Daniela Muiño, Cuadro de Mando Integral Con Énfasis en Los RH Aplicado

POSGRADO EN ADMINISTRACIN - TRABAJO FINAL
Edicin 2010
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON

NFASIS EN LOS RECURSOS
HUMANOS APLICADO A LA EMPRESA
UTE
CMI de RRHH
Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO
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NDICE
1) INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 4
i) Fundamentacin ....................................................................................................................... 4
ii) Antecedentes ............................................................................................................................ 4
iii) Objetivos del trabajo ................................................................................................................. 4
2) METODOLOGA ............................................................................................................................. 5
3) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ................................................................................................... 6
CAPITULO II ............................................................................................................................................... 7
1) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMTICA ACTUAL ............................................................. 7
2) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA.................................................................................. 8
3) IMPORTANCIA DE LA MEDICIN EN RRHH ................................................................................... 9
CAPTULO III ............................................................................................................................................11
1) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL..........................................................................11
2) APORTES DE LA TEORA ...............................................................................................................14
3) CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA .............................................................14
4) METODOLOGA Y CONSTRUCCIN .............................................................................................19
5) FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DEL CMI ..........................................................................23
CAPTULO IV ............................................................................................................................................25
1) INVESTIGACIN DE LA SITUACIN ACTUAL EN UTE ...................................................................25
i) Anlisis a nivel de empresa .....................................................................................................25
ii) Anlisis de indicadores existentes con nfasis en RRHH ........................................................27
2) ANLISIS DE OPINIONES RELEVADAS ..........................................................................................29
i) Opiniones internas ..................................................................................................................29
ii) Opiniones externas .................................................................................................................33
3) CONCLUSIONES FINALES Y RECOMENDACIONES ........................................................................34
i) Conclusiones: ..........................................................................................................................34
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ii) Recomendaciones: ..................................................................................................................37
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................39
BIBLIOGRAFA ..........................................................................................................................................40
ANEXOS ...................................................................................................................................................41
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CAPTULO I
1) INTRODUCCIN
i) Fundamentacin
El motivo del presente trabajo es demostrar la importancia que adquiere el Cuadro de Mando Integral
(CMI) como herramienta prctica para la comunicacin y la toma de decisiones de las empresas en el
contexto actual, a partir de la experiencia de una empresa pblica de nuestro medio.
El nfasis en los Recursos Humanos (RRHH) viene dado por ser este activo intangible, el recurso que
marca la diferencia entre las organizaciones de hoy.
ii) Antecedentes
El caso particular de este anlisis se centra en la Empresa Pblica UTE, dado que la misma ha venido
aplicando el CMI como herramienta estratgica, con distinto grado de avance en sus diversas reas.
Durante este ao, UTE comenz a desarrollar el CMI para el rea de servicios de apoyo llamada RyNC
(Recursos y Negocios Conexos), de la cual la Gestin Humana forma parte. Ciertos objetivos
estratgicos de la Empresa se vinculan con la Gestin Humana, para los cuales fueron definidos
indicadores de RRHH que forman parte del Tablero de Control de la Empresa.
Todos estos conceptos y afirmaciones sern analizados en el desarrollo del presente trabajo.
iii) Objetivos del trabajo
El objetivo del presente trabajo consiste en investigar el desarrollo y aplicacin del Cuadro de Mando
Integral en la gestin de la estrategia de la Empresa Pblica UTE, con nfasis en la gestin humana.
El trabajo busca aportar elementos que contribuyan a la gestin actual de los Recursos Humanos, de
modo que posibiliten el logro de la estrategia empresarial en este punto.
Respecto del CMI analizaremos su construccin y aplicacin.
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2) METODOLOGA
FASE I)
Investigacin bibliogrfica
Consisti en la investigacin de documentos y libros relacionados en bibliotecas y en Internet

buscando aportes a nivel conceptual para abordar el tema.
Seleccin de material de consulta
Sin perjuicio de la bibliografa de consulta fueron tomados como base los siguientes textos:
Robert Kaplan y David Norton - El Cuadro de Mando Integral - Gestin 2000. Barcelona 1997 y
ediciones y obras posteriores.
Brian E. Becker, Mark A.Huselid, y Dave Ulrich El Cuadro de Mando de RRHH, vinculando las
personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestin 2000.
Como material complementario para el trabajo se consultaron diversos artculos en Internet de

distintos autores cuyo detalle figura en la parte de Anexos como Bibliografa.
Se particip en dos Talleres a saber: Medicin de la Gestin Humana -Empresa PRICE WATERHOUSE
COOPERS en julio de 2011 y El CMI Una herramienta para la gestin de la estrategia -Empresa
Deloitte Servicio de Consultora para UTE en agosto 2011.
Redaccin preliminar del documento de trabajo
Realizada la investigacin bibliogrfica y seleccionados los textos se fij un perodo de lectura para
luego en sucesivas reuniones de trabajo comenzar a puntear los temas que se trataran en cada
captulo.
Se present el bosquejo a la Tutora Prof. Cra. Sara Gerpe y al Centro de Posgrados. Superada esta
primer instancia y con el visto bueno inicial, se defini un cronograma de trabajo tentativo e
instancias de reuniones semanales.
FASE II)
Trabajo de campo, metodologa aplicada
1) Se seleccion la empresa UTE, dado que la misma est desarrollando un proceso de implantacin
de un Cuadro de Mando Integral en reas de apoyo.
2) Se disearon dos formularios de relevamiento de informacin, dirigido a personas calificadas en la

temtica y que ejercen docencia en este tema. Uno, dirigido a jerarquas de la empresa UTE
vinculadas con la gestin humana, (relevamiento interno); y el otro dirigido a personas
pertenecientes a empresas de consultora y organismos internacionales de gran trayectoria,
(relevamiento externo).
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3) Se desarrollaron las preguntas, dirigida a cada colectivo de modo de recabar informacin que
contribuyera a los objetivos del presente trabajo.
4) Se enviaron los formularios de relevamiento va e-mail, y luego, ante consultas realizadas por los
encuestados, se evacuaron las mismas tanto por e-mail, como personalmente. Los mismos se
adjuntan en Anexos 3 y 4.
FASE III)
Se analizaron los formularios relevados, se procesaron y luego se confeccion un resumen de las

opiniones internas y externas obtenidas.
FASE IV)
A partir de lo descrito anteriormente, se hicieron ajustes al documento y se realiz la redaccin final

del mismo, obteniendo conclusiones finales y recomendaciones.
3) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
Este primer Captulo contiene una Introduccin al Trabajo donde se expone la fundamentacin,
antecedentes y objetivos del mismo; se describe la metodologa usada y la estructura del documento.
En el Captulo II, se expone la importancia del CMI y su problemtica actual, los recursos humanos
como herramienta estratgica de gestin y la importancia de su medicin.
En el Captulo III se describe el CMI, los aportes de la teora, el CMI como herramienta, la metodologa
de su construccin en siete pasos, y los factores de riesgo para el xito en la aplicacin del mismo.
El Captulo IV se centra en el Trabajo de Campo. En la primera parte de este captulo, se investiga la

situacin actual en UTE hacindose un anlisis a nivel empresa, y ms en profundidad, un anlisis de
los indicadores existentes con nfasis en los RRHH. En la segunda parte, luego de realizado el
relevamiento de opiniones internas y externas, se desarrolla un resumen de las opiniones relevadas.
Finalmente, en la tercera parte de este captulo, se expone las conclusiones finales y

recomendaciones que surgen de la presente investigacin realizada.
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CAPITULO II
1) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMTICA ACTUAL
La realidad econmica de hoy, se caracteriza por la velocidad, ciclos econmicos cortos, escenarios
cambiantes, donde se hacen imprescindibles la innovacin, la calidad, la satisfaccin de los clientes y
el desarrollo y motivacin de los empleados para asegurar la sobrevivencia. Surge as la importancia
de los activos intangibles como el prestigio de una marca, la innovacin, el conocimiento y sobre
todo, el capital humano como factor a considerar. A pesar que los profesionales y directivos de RRHH
reconocen ese potencial, la mayora desconoce cmo desarrollarlo y aplicarlo. La contabilidad
tradicional no registra su valor. Es necesario idear una nueva forma de generar, conservar y medir el
valor agregado de las organizaciones generado justamente por este tipo de activos no fsicos.
Asimismo, el rendimiento sostenido y superior de un negocio requiere que la empresa perfeccione

continuamente su margen competitivo. El cambio tecnolgico, la rpida innovacin y la desregulacin
han ido eliminando las barreras tradicionales de entrada. Entonces el rendimiento duradero y
superior ahora requiere flexibilidad, innovacin y rapidez. La ventaja competitiva radica, actualmente,
en los recursos internos y en las capacidades de los individuos, incluyendo la capacidad de una
empresa para desarrollar y sostener una mano de obra competente y motivada.1
Como factor principal, los RRHH cobran una posicin lder ya que poseen gran influencia en otros
intangibles, como la clientela, la investigacin, el desarrollo y la publicidad.
Los directivos de RRHH tienen una visin muy desarrollada del valor estratgico de su departamento
(Departamento de RRHH), pero no ocurre lo mismo con los directores generales y la alta direccin.
Para los autores Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, hay muchas Empresas en las que los
directivos (directivo como persona con personal a cargo), afirman creer que la gente es su principal
activo o activo estratgico, pero les cuesta entender cmo la funcin de RRHH logra que dicha
visin se haga realidad. La causa de estos problemas es que la influencia de los RRHH en el
funcionamiento y rendimiento de una empresa es difcilmente medible. Si se consideran los
elementos y los resultados que se controlan regularmente en una organizacin, se tendrn
indicadores tradicionales como rendimiento de trabajadores, porcentaje de empleados que han
obtenido prima por productividad, satisfaccin laboral, etc.
Al considerar las competencias fundamentales de los RRHH para la implementacin de una estrategia
competitiva, surgen aspectos tales como mano de obra preparada y motivada, o un sistema de
formacin que ayude a los empleados a desarrollar sus competencias esenciales. Esto demuestra que
existe una desconexin entre lo que se mide y lo que es importante hoy.
1
Taller CMI Deloitte, UTE agosto 2011
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Para darse cuenta de ese potencial competitivo que son los recursos humanos, los directivos deben
entender la estrategia de la empresa, y despus comprender las implicancias de esa estrategia para
los RRHH. Se debe pasar de una perspectiva tradicional a una innovadora. 2
2) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA
En el libro El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, sostienen
que en la dcada de los 90 se puso mayor nfasis en la estrategia e importancia de los sistemas de
RRHH, y en la arquitectura estratgica de los mismos.3
Los investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto de combinar esos sistemas con
el mayor esfuerzo estratgico de la empresa, y a evaluar la calidad. En la actualidad, son muchos los
modelos de RRHH utilizados y se puede decir que todos representan una evolucin de los mismos
como activo estratgico. Existen tambin distintas perspectivas: la perspectiva de gestin de
personal, la perspectiva de compensacin, la perspectiva de alineacin, la perspectiva de alto
rendimiento.
Estos autores consideran que los directivos del Departamento de RRHH deben desarrollar un Cuadro
de Mando4 que demuestre el impacto en la actividad empresarial de los RRHH, y de esa manera
asegurar su contribucin estratgica. Para ello deben adoptar una perspectiva diferente, una
perspectiva que se centre en cmo los RRHH juegan un papel primordial en la implementacin de la
estrategia.
Con una arquitectura de RRHH estratgicamente desarrollada, los directivos de la Empresa podrn
entender cmo el personal puede crear valor, y cmo medir ese proceso.
Los beneficios de RRHH como un activo no son siempre visibles, puesto que solo salen a la luz cuando
el papel de RRHH est combinado adecuadamente con otro bien intangible: el sistema de
implementacin de la estrategia de una organizacin.
2
Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando de RRHH, GESTIN 2000. Barcelona.
3
La arquitectura estratgica de los recursos humanos describe a los profesionales que van desde la funcin de RRHH hasta
el sistema de prcticas y polticas relacionadas con los mismos, pasando por las competencias, la motivacin y las conductas
asociadas de los trabajadores de la empresa.
4
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que traducido de manera
literal, significa tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
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Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivo de

la estrategia de RRHH es maximizar su contribucin para conseguir el mismo objetivo y crear as valor
para los accionistas 5
El papel estratgico que RRHH puede jugar en la empresa, lo demuestra por ejemplo Mark Huselid,
Susan Jackson y Randall Schuler.6 Ellos sostienen que la direccin de los recursos humanos, para ser
eficiente requiere dos dimensiones esenciales: la direccin tcnica de los mismos, que incluye las
tareas bsicas como seleccin de personal, compensacin e incentivos; y la direccin estratgica que
implica llevar a cabo dichos servicios de una forma que apoye a la implementacin de la estrategia
empresarial.
Se puede decir entonces que para que RRHH pueda crear valor, la empresa necesita estructurar cada
elemento de su sistema de una forma que enfatice, apoye y refuerce continuamente el rendimiento
de los trabajadores.
Es necesario pensar sistemticamente enfatizando las interrelaciones de los componentes del sistema
de RRHH y el vnculo entre los mismos y un sistema de implementacin mucho ms amplio, logrando
de esa manera que el sistema sea mucho ms que la mera suma de las partes.
3) IMPORTANCIA DE LA MEDICIN EN RRHH
Se destaca la importancia de medir el rendimiento empresarial desde la perspectiva de la

implementacin de estrategias, en vez de guiarse simplemente por los resultados financieros. La
visin del Cuadro de Mando Integral (CMI) de R.Kaplan y D.Norton fue pionera en el concepto de ir
ms all de la medicin financiera.7
Para utilizar la herramienta CMI la empresa debe identificar adems de los elementos financieros de
su cadena de valor, los procesos internos, los clientes y los elementos de aprendizaje y crecimiento;
luego deber desarrollar vas tangibles para evaluarlos.
La premisa fundamental del enfoque de CMI es que los directivos prestan demasiada atencin a las
dimensiones financieras de rendimiento dejando de lado las causas que llevan a la consecucin de
esos resultados.
El CMI impulsa a los directivos a implicarse en el proceso de implementacin de la estrategia en vez

de limitarse a los resultados financieros.
5
Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando de RRHH, GESTIN 2000. Barcelona.
6
Huselid, Jackson y Schuler; Technical and Strategic Human Resources Management Effectiveness as Determinant of Firm
Performance.
7
CMI - Cuadro de Mando Integral-, concepto definido en el Captulo siguiente.
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Especificando los indicadores en este proceso, al valorarlos y comunicar regularmente a los

trabajadores el rendimiento de la empresa, los directivos se aseguran que el conjunto de la
organizacin participe en la implementacin de la estrategia.
Por tanto el CMI logra que la estrategia sea importante no slo pala la alta gerencia de una empresa,
sino que lo sea para todo el personal de la misma.
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CAPTULO III
1) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced Scorecard)
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica.
Consiste en analizar la organizacin en torno a un conjunto de perspectivas: finanzas, cliente,

procesos internos y por ltimo, formacin y crecimiento. Significa que las cuatro perspectivas son
referidas a diferentes visiones a partir de un campo de actuacin, pero la integracin de las mismas
mantiene el equilibrio. Esta herramienta en permanente adaptacin a la realidad del mundo y por
tanto de las Empresas de hoy da admite nuevas perspectivas de anlisis como lo es la perspectiva
medioambiental.
En este caso el punto de partida es el trmino balanced, (equilibrado o balanceado) como explican
los autores Kaplan y Norton:
El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuaciones externas e
internas
Puede definirse al CMI como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la visin y la
estrategia, y que refleja los aspectos ms importantes de la organizacin. Por consiguiente, permitir
un monitoreo integral por el hecho de que utiliza tanto indicadores financieros como no financieros,
justamente estos ltimos hacen que se reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco
reconocidos y difcilmente evaluables.
Perspectivas del enfoque propuesto por los autores:
1. Financieras:
Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de

acciones que ya se han realizado.
2. Clientes:
Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad de negocio y las
medidas de actuacin para ello. Entre los indicadores se incluye la satisfaccin del cliente, la retencin
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de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.
3. Procesos internos:
Se identifican los procesos crticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de
valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos seleccionados y tambin satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Con el enfoque del Cuadro de Mando Integral es posible mejorar los procesos existentes que
representan el ciclo corto de la creacin de valor e identificar procesos nuevos.
4. Formacin y crecimiento:
Identifica la estructura que la organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Su fuente de informacin son las personas. Las medidas basadas en los empleados incluyen la
satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados. Aqu las organizaciones se
cuestionan puntos tales como: Nuestra gente, sistemas de informacin y organizacin est
preparada para impulsar la mejora? Dnde deberamos poner foco?
Esta ltima perspectiva, llamada tambin de aprendizaje constituye la base que permitir alcanzar los
objetivos de las dems perspectivas del CMI. Las empresas deben invertir en la capacitacin,
potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas de
trabajo de una forma ms eficiente.
En cuanto a la estructura original del CMI, Kaplan y Norton manifiestan que no necesariamente tiene
que estar la perspectiva financiera en primer lugar en el CMI de una organizacin. Con esto se refiere
a que el orden de las cuatro perspectivas bsicas (financiera-cliente procesos internos- desarrollo
aprendizaje) puede ser distinto e inclusive pueden incorporarse nuevas perspectivas, esto depender
de la situacin de la organizacin para la que se define el CMI; actualmente es comn ver en los CMI
de las organizaciones una nueva como la perspectiva de responsabilidad social. Si alcanzar el xito
financiero no fuera el objetivo primordial de la organizacin, se puede modificar la estructura y
colocar a los clientes en la parte ms alta de la jerarqua. Esto sucede en muchas entidades no
lucrativas y administraciones pblicas.
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En el cuadro siguiente se ilustran las cuatro perspectivas descriptas anteriormente:
Fuente: Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cmo utilizar el cuadro de mando integral... Barcelona:
Gestin. 2000, 2001, p. 87.
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2) APORTES DE LA TEORA
Los autores Becker, Huselid y Ulrich sostienen que los cuadros de mando efectivos tienen dos
propsitos importantes: guan la toma de decisiones en el conjunto de la organizacin y sirven como
base para evaluar el rendimiento. El enfoque de medicin de estos autores, trata esos propsitos de
distintas formas:
primero, planteando una visin clara, consistente y compartida de cmo puede

implementar una empresa su estrategia en cada uno de los niveles organizativos;
segundo, este enfoque obliga a los directivos a centrarse en unos cuantos indicadores
vitales que son los que marcan la diferencia. La perspectiva de estos autores permite a
los profesionales que expresen esos indicadores vitales de manera que los directivos
entiendan y valoren. Los indicadores tradicionales de control seguirn siendo poco
crebles hasta que demuestren cmo pueden influir en los factores claves de rendimiento
empresarial.
Otro aporte del CMI es que permite evaluar los programas e iniciativas de RRHH con el mismo rigor
que las decisiones tomadas en cualquier otro departamento de la organizacin. Los profesionales del
Dpto. de RRHH pueden demostrar a travs de un proceso de anlisis costo-beneficio, los beneficios de
la inversin realizada en torno a estas decisiones.
La metodologa del CMI, permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin de manera
ms clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, permite tambin traducir dichas
estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.
3) CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA
En la actualidad, aproximadamente un 70% del valor de las organizaciones esta dado por sus activos
intangibles, cuando el auge de las empresas .COM este valor alcanz al 80%. Entre ellos se destacan
activos como el liderazgo, la cultura organizacional, el capital humano, el trabajo en equipo, la
satisfaccin de los clientes, etc.; las organizaciones deben aprender a gestionarlos. Las organizaciones
hoy da se diferencian no por sus activos fsicos ya que el acceso a los mismos es similar para todas,
sino que se diferencian por sus activos intangibles.
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En el cuadro que sigue se muestran tres categoras de Activos Intangibles agrupadas en: Capital
Humano, Capital de Informacin y Capital Organizacional:
Fuente: Presentacin CMI_UTE-Deloitte agosto 2011
Para los activos intangibles la creacin de valor es indirecta, por lo que se requiere de Mapas
Estratgicos; el valor de los mismos es contextual y potencial. El valor de estos activos se genera
cuando estn integrados.
En la construccin de los Mapas Estratgicos, se vinculan las distintas perspectivas, sus objetivos e
indicadores, mediante una cadena de relaciones de causa-efecto.8
Se describen a continuacin caractersticas de dichas relaciones:
Establecen de forma explcita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las
distintas perspectivas.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a travs de las

perspectivas.
Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-
efecto que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
El nfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinmico.
El armado del Mapa Estratgico contribuir a evitar el diseo de iniciativas contrapuestas, por
ejemplo que se imponga un programa agresivo de aumento de la produccin, contra un programa de
recorte de gastos en recursos humanos. Si slo se contara con un Tablero de Control, ste podra
8
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reflejar la evolucin de cada programa, pero no ayudara a mejorar la estrategia de toda la

organizacin.
La construccin del mapa estratgico implica establecer la relacin causa-efecto entre las diversas
reas y perspectivas. Luego de tener armado el mapa estratgico, se procede a seleccionar
indicadores y metas por perspectivas. Es deseable contar con un conjunto significativo de slidos
indicadores que permitan conocer la efectividad de la organizacin. Por lo tanto, existe la necesidad
de establecer un sistema de gestin con el fin de garantizar el control de metas determinadas y el
despliegue de polticas corporativas.
A continuacin se muestra un esquema donde, para cada perspectiva, se definen objetivos y a partir
de ah, indicadores de efecto e inductores asociados:9
ESQUEMA SIMPLIFICADO MAPA ESTRATEGICO CUADRO

DE MANDO E INDICADORES
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES DE INDUCTORES

EFECTO
FINANCIERA - Aumento de - VTA1/VTA0 -N de nuevos

clientes
Ventas -Consumo
- promedio antiguos
CLIENTES -Aumentar Presencia

- Nuevos Clientes
PROCESOS -Optimizar tiempo

de entrega
-Mejor control de
stock
APRENDIZAJE -Trabajo en equipo
-Cultura de atencin
al cliente
El CMI no sustituye otras herramientas de control. El tablero de control lo constituye un grupo de

indicadores que son los que mejor monitorean el cumplimiento de los objetivos estratgicos, si los
objetivos cambian entonces uno o varios indicadores del tablero cambiarn tambin.
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Tipos de Indicadores
Indicador de efecto:
Medidas que muestran los resultados de la actuacin de la organizacin.
Ejemplos: Rentabilidad sobre la inversin, crecimiento de ventas en la zona objetivo.
Indicador de causa o inductor de actuacin:
Es un factor interno o externo que impacta significativamente en el logro de los
resultados deseados.
Determina cmo los resultados esperados deben ser alcanzados.
Seleccin de indicadores
Al seleccionar un conjunto de indicadores es importante equilibrar y vincularlos con las siguientes

dimensiones:
Ambiente interno y ambiente externo.
Inductores de actuacin e indicadores de efecto.
Corto y largo plazo.
Financiero y no financiero.
Performance pasada y futura (proyectada).
La seleccin de un indicador debe estar justificada por una o ms de las siguientes razones:
para medir un elemento clave,
para monitorear el progreso respecto a los objetivos y metas organizacionales,
para explicar el significado/interpretacin de los resultados de otros indicadores (al
mismo nivel de la organizacin o a un nivel superior),
para contrarrestar el potencial efecto de comportamientos no deseados que puedan ser
causados por otros indicadores.
En qu es til el CMI como herramienta?
Integra al menos cuatro perspectivas (no slo la financiera)

Permite la alineacin de objetivos e iniciativas: Mapa Estratgico (objetivos
interrelacionados causa/efecto).
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Muestra Qu lograr y muestra Cmo lo logro: Indicadores de efecto // Indicadores o

Inductores de actuacin.
Explicita y mide la propuesta de valor para todos los colectivos involucrados: Accionistas,
clientes, empleados, etc.
Segmentacin de indicadores: se debe tener cuidado con los indicadores promedio.
Las empresas utilizan el CMI para llevar adelante los procesos de gestin:
aclarar y traducir la visin y la estrategia,
comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos,
planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas,
aumentar el feedback y la formacin estratgica.
En el siguiente cuadro se muestra un modelo de Plan Estratgico, donde definidos la Misin, Visin y
Valores de una empresa, y su Estrategia, se establecen las cuatro perspectivas (Financieras, Clientes,
Procesos y Capital humano) y se arma el Mapa Estratgico con sus objetivos para cada perspectiva y
sus inter-relaciones. Se establecen los Planes de accin, se disea el CMI y se desarrolla un Plan de
Implementacin y su Seguimiento:
El plan estratgico y su implementacin
Mapa Estratgico Iniciativas Cuadro de Mando

(Objetivos Estratgicos) (Planes de accin) Integral
Misin
Por qu Resultados PROCESOS
DEL NEGOCIO
Objetivos Indicador / Meta
existimos Mejorar el relacionamiento

con el cliente brindando
atencin de acuerdo al
Nivel de respuesta por
canal de atencin
Disminuir los
# Iniciativa Proceso asociado
Financieros
Costos modelo definido
Ffidelizar a Operativos Satisfaccin de los
los clientes
actuales clientes AAA, AAB y ABB
RH1 Desarrollar Competencias Gestin de Recursos
Lograr el
y los de las zonas XXX
Gerenciales Humanos liderazgo en

los sectores
seleccionados
RH2 Desarrollar el Trabajo en Equipo del Gestin de Recursos

Equipo Gerencial Humanos ndice de Satisfaccin de
Mejorar los
Asegurar una atencin Clientes AAA
procesos de especial a los segmentos
RH3 Redefinir el Sistema de Gestin de Recursos relacionamiento
seleccionados
con el cliente
Remuneracin/ Reconocimiento Humanos

ndice de Satisfaccin de
Clientes AAB
RH4 Fortalecer los mandos medios en las Gestin de Recursos Asegurar
Plantas Humanos atencin

especial en
segmentos Reduccin del costo de los
seleccionados
procesos definidos ( XX y
RH11 Definir Talentos Crticos Gestin de Recursos Mejorar la eficiencia en los YY)
Humanos Mejorar la procesos del negocio
eficiencia en los
Mercados
procesos
Reduccin del ciclo de
Logstica
Visin Estrategia Clientes Iniciativa 1.2 Desarrollar Competencias Gerenciales
Qu Cmo vamos a Descripcin

Desarrollar los conocimientos, actitudes y habilidades que habilitarn un desempeo superior en el
queremos alcanzar lo que Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de
desarrollo.
ser queremos ser Acciones a realizar

Definir las Competencias Gerenciales de CONAPROLE de acuerdo a los objetivos estratgicos
Seguimiento del plan

definidos.
Procesos, Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin:
Iniciativa
Agilidad estratgica
1.2 almercado
Orientacin Desarrollar Competencias Gerenciales
Tecnologa y
Promueve valores compartidos
Descripcin
Foco en los resultados
Desarrollar los conocimientos,
Describir actitudes identificadas
las competencias gerenciales y habilidadescomoque habilitarn
relevantes para un desempeo
la gestin superior
del Equipo en el
Gerencial.
Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias
la brecha del Equipo Gerencial.
Estructura
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar y elaborar planes individuales de
Accin Ao 2005 Ao 2006 Acciones / Hitos Crticos Apoyo Requerido Punto de la Norma
Fecha Riesgos / Barreras Otras reas
Responsable Ejecucin Fecha Fin Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul / Recursos Iniciativas vinculadas ISO 9001:2000 o
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado. Cdigo Inicio Potenciales Involucradas
desarrollo.
Nombre Control de Avance Control de Resultados Adicionales HACCP
(No Completar)
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Habilitacin para exportar a UE
Plantas 9, 16 y 8
tema (Skills Scope):
Acciones a realizar
E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Diagnstico de necesidades y Falta de recursos Industrial, TI,

recursos en Plantas 8 y 16 humanos Abastecimientos
Para cada dimensin la herramienta identifica y describe competencias clave:
definidos. Informe a GG de todas las no
conformidades que requieran
Trabajo en Equipo: Cooperacin, Empata, Autoridad, etc. inversin superior a lo fijado para
Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin: Planta 9 o rea Industrial
Implementando la Visin: Enfoque tctico, Comunicacin, Delegacin, etc. Informe a GG de todas las no E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Agilidad estratgica conformidades que requieran

inversin superior a lo fijado para
Planta 16 o rea Industrial
Orientacin al mercado Informe a GG de todas las no E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05
Iniciativa 1.2valores
Promueve Desarrollar
compartidos Competencias Gerenciales conformidades que requieran
Foco en los resultados Reuniones mensuales de E.Erro, L.Cceres 01-sep-05 30-may-06
Descripcin
intercambio con equipo de auditores
Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestin del Equipo Gerencial.
del MGAP
E. Erro, L. Cceres, 01-sep-05 30-may-06
Jefes de Planta,
Desarrollar los conocimientos, actitudes y habilidades que habilitarn un desempeo superior en el

Falta de recursos para
Coordinadores de 2 o 3 personas a
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial.
Informes, reportes, reuniones Disminucin de las una correcta elaboracin
Habilitacin expedida por el full en Planta
quincenales con el equipo HACCP - equipos HACCP-ISO, no conformidades de la base documental.
Equipo Gerencial y que favorecern el logro de los objetivos estratgicos establecidos. Evaluar las
C.Mattos MGAP (diciembre 2005 para para la Industrial, TI
ISO de cada una de las Plantas detectadas por el No inversiones en
Planta 9, Marzo 2006 para elaboracin, (O&M),
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado.
involucradas para el trabajo de MGAP por infraestructura. Recursos
Planta 16 y Jumio 2006 para revisin y Abastecimiento
competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de
implantacin del sistema que permita levantamiento de las humanos no formados.
Planta 8) aprobacin de la
la exportacin a UE mismas No involucramiento de los
Accin Ao 2005 Ao 2006 Acciones / Hitos Crticos base documental
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Apoyo Requeridomandos medios Punto de la Norma
desarrollo.
Fecha Riesgos / Barreras Otras reas
Responsable Ejecucin Fecha Fin Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul / Recursos Iniciativas vinculadas ISO 9001:2000 o
Inicio Potenciales Involucradas
Cdigo
Nombre Control de Avance Control de Resultados Adicionales HACCP
(No Completar)
Valores
Atacar las causas de los costos Disminuir dlares 1.500.000
Habilitacin
tangibles para
de No exportar a UE
Calidad de los costos de No calidad
GC7
Acciones a realizar
Plantas 9, 16 de
(Disminucin y 8No conformes y detectados en el Ej: 2004-
reclamos) E. Erro, L. Cceres 01-oct-05 31-oct-05 2005

Diagnstico de necesidades y Falta de recursos Industrial, TI,
recursos en Plantas 8 y 16 humanos Abastecimientos
Trabajo en Equipo: Cooperacin, Empata, Autoridad, etc.
definidos.
Implementando la Visin: Enfoque tctico, Comunicacin, Delegacin, etc.
Capital
Informe a GG de todas las no
Algunos ejemplos de competencias que podrn ser tomadas como base para realizar esta definicin:
Qu es
Agilidad estratgica Informe a GG de todas las no

Orientacin al mercado
Promueve valores compartidos
Informe a GG de todas las no
importante Humano y
Foco en los resultados Planta 8 o rea Industrial
E.Erro, L.Cceres 01-sep-05 30-may-06
Reuniones mensuales de
Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestin del Equipo Gerencial. intercambio con equipo de auditores
del MGAP
para
E. Erro, L. Cceres, 01-sep-05 30-may-06
Realizar una evaluacin de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial.
Jefes de Planta, Falta de recursos para
Coordinadores de 2 o 3 personas a
Informes, reportes, reuniones Disminucin de las una correcta elaboracin
Cultura
Habilitacin expedida por el full en Planta
quincenales con el equipo HACCP - equipos HACCP-ISO, no conformidades de la base documental.
Incluir en la evaluacin: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado.
C.Mattos MGAP (diciembre 2005 para para la Industrial, TI
ISO de cada una de las Plantas detectadas por el No inversiones en
Planta 9, Marzo 2006 para elaboracin, (O&M),
involucradas para el trabajo de MGAP por infraestructura. Recursos
Planta 16 y Jumio 2006 para revisin y Abastecimiento
implantacin del sistema que permita levantamiento de las humanos no formados.
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prcticas en este Planta 8) aprobacin de la
nosotros
la exportacin a UE mismas No involucramiento de los
base documental
mandos medios
Atacar las causas de los costos Disminuir dlares 1.500.000
tangibles de No Calidad de los costos de No calidad
GC7
detectados en el Ej: 2004-
(Disminucin de No conformes y
reclamos) 2005
Trabajo en Equipo: Cooperacin, Empata, Autoridad, etc.

Implementando la Visin: Enfoque tctico, Comunicacin, Delegacin, etc.
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4) METODOLOGA Y CONSTRUCCIN
SIETE PASOS EN LA CONSTRUCCIN DEL CMI
Desde los inicios del CMI su aplicacin se ha ido ampliando y diversificando, de tal forma que
destacados profesionales como Miyagi, Olivera, Shigyo,10 entre otras personalidades, lo han
implementado. As, por ejemplo, algunos de estos autores proponen tres fases: diseo,
implementacin e integracin.
La fase del diseo empieza con el proceso inicial, donde se replantea la misin, los objetivos, y se
articula la estrategia; se seleccionan indicadores de desempeo y se identifican las iniciativas de los
proyectos.
En la fase de implementacin, el cuadro de mando le es comunicado a todo el personal de manera de

que ste se interiorice en el proceso.
En la ltima fase de integracin, la organizacin debe analizar, identificar, plantear soluciones,

destinar recursos e informar de los logros.
Hay diversas posiciones en cuanto a la metodologa, no existe un consenso respecto a los pasos a
seguir. Pero pese a ello, tomando como base los diversos autores ya referidos, se pueden proponer
los siguientes pasos para su implementacin:
Definir el destino estratgico
Analizar los procesos y actividades propias de la Unidad de Informacin
Identificar los temas o reas claves que conducen a la estrategia (ruta estratgica)
Construir el mapa estratgico
Seleccionar indicadores y metas por perspectivas
Determinar las acciones estratgicas
Desarrollar el plan para la implementacin
10
MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009, Mxico, ISSN: 0187-358X. pp. 105-
126
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Definir el destino estratgico:
Lo principal del modelo del CMI est en la misin, la visin y las estrategias establecidas. Esto implica
que la organizacin o departamento en cuestin debe identificar estos tres conceptos en forma
consensuada.
Analizar los procesos y actividades propias de la empresa:
Esto permitir conocer cmo se desenvuelve la empresa en su entorno tanto externo como interno.
Se necesita conocer la situacin actual para asumir acciones futuras; sino sabemos de dnde
partimos, no podemos definir a dnde queremos llegar. Para ello se recomienda utilizar herramientas
tales como la matriz FODA, la cadena de valor, etc.
Identificar las reas claves que conducen a la estrategia:
Esto es lo que se llama ruta estratgica.
Se definen las cuatro perspectivas, considerando aspectos claves:
Para cumplir la misin definida, cmo deben ver a la empresa los clientes y personas relacionadas
con la actividad?
Para satisfacer a los clientes, qu procesos internos deben ser excelentes?
Para tener xito en los procesos internos, de qu forma se apoya la capacidad de aprender y crecer?
Para tener xito en la capacidad de aprendizaje, con qu recursos se debe disponer?
El valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el
resultado de lo que Michael Porter denomina cadena de valor de una empresa. Todas las empresas
poseen una cadena de valor, incuso las que no la han articulado, y el cuadro de mando del
rendimiento empresarial debe tener en cuenta todos los eslabones de dicha cadena.
Para definir el proceso de creacin de valor en la organizacin, se recomienda que la alta direccin y
los mandos intermedios que implementarn la estrategia, sean los que desarrollen lo que Kaplan y
Norton denominan un Mapa Estratgico para representar la cadena de valor de la empresa.11
11
Michael E. Porter. Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York, The Free Press, 1985).
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Construir el mapa estratgico:
Establecer la relacin causa-efecto entre las diversas reas y perspectivas. El Cuadro 2 muestra el
ejemplo de cmo se pueden relacionar las diferentes perspectivas indicadas por flechas, y el tema
clave es incrementar la satisfaccin del usuario.
Construccin del mapa estratgico
Fuente: MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009, Mxico, ISSN: 0187-358X. pp.
105-126
Un mapa estratgico del proceso de creacin de valor contiene hiptesis o predicciones, sobre qu
procesos de la organizacin orientan al rendimiento empresarial.
Si la empresa puede presentar grficamente las relaciones entre los inductores de rendimiento al
mismo tiempo que realiza un mapa de la cadena de valor, poseer mucha ms seguridad y confianza
en la implementacin del plan.
Seleccionar indicadores y metas por perspectivas:
Seleccionar indicadores y metas por perspectivas. Implica contar con un conjunto significativo de
slidos indicadores que permitan conocer la efectividad de la organizacin. Por consiguiente, existe la
necesidad de establecer un sistema de indicadores de gestin con el fin de garantizar el control de
metas determinadas y el despliegue de polticas corporativas. Se recomienda utilizar un valor de
partida a partir de la cual se iniciar el seguimiento de los indicadores.
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Matthews,12 en su interesante trabajo, nos advierte que debe haber seriedad en la recoleccin de
datos, pues stos contribuirn a mostrar resultados en los indicadores sobre lo qu hacen y cmo
funcionan sus recursos humanos y financieros en la biblioteca. Y aunque menciona que obtener datos
perfectos es poco realista, recomienda que stos sean suficientemente buenos como para ser
satisfactorios.
Determinar las acciones estratgicas:
Significa centrar las estrategias que mejor se ajusten a las circunstancias, pues el CMI se convierte en
una herramienta de simulacin para realizar el modelizacin de las estrategias. Es viable definir las
hiptesis sobre las que se basarn las estrategias e ir constatando en el mapa estratgico la relacin
de causa-efecto entre los objetivos estratgicos planteados y la relacin entre los indicadores. El CMI
ayuda a traducir la estrategia en accin, ya que proporciona los pilares bsicos para alcanzar la
estrategia tomada.
Desarrollar el plan para la implementacin:
El plan para la implementacin representa el diseo de polticas, fijar el modelo de desarrollo

estratgico, los criterios de actuacin, y los procedimientos para el funcionamiento y la puesta en
marcha del CMI. A partir de entonces, se empieza el seguimiento, se recoge la informacin necesaria
para los medidores, se observan y estudian las diferencias, y se analizan las causas de las posibles
desviaciones para producir la retroalimentacin. Generalmente, el primer ao de la implementacin
es un periodo de prueba y ajustes, pues en algunos casos se deben retirar algunos indicadores o
introducir otros ms apropiados.
En resumen podemos decir que desarrollar un cuadro de mando efectivo requiere un claro
entendimiento de la estrategia eficaz y de los objetivos operacionales de la empresa, as como de una
verdadera reafirmacin de las competencias y las conductas que deben mostrar los trabajadores para
conseguir dichos objetivos.
Los cuadros de mando, de la empresa en general o de la funcin de RRHH, crearn valor slo si estn
estrechamente vinculados con la estrategia competitiva y los objetivos operacionales ms amplios de
la empresa.
12
Matthews, Joseph R. (2008), Scorecard for results a guide for developing a library balanced scorecard.
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5) FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DEL CMI
Es posible identificar factores de riesgo para el xito en el uso de esta herramienta que se detallan a
continuacin.13
Falta de compromiso de la Direccin
La ms alta Direccin no se involucra en el inicio del proceso, y delega la responsabilidad en gerentes

o mandos medios. Esto es visto por el resto de la organizacin como falta de compromiso, y genera
una falta de autoridad en el Lder del proyecto. La Direccin de la Organizacin debe ser la primera en
apoyar el programa con acciones concretas, como es participar de las primeras reuniones de
lanzamiento y por medio de la divulgacin a toda la Compaa.
Falta de continuidad
El Cuadro de Mando Integral debera ser un programa de largo plazo. Est claro desde la concepcin,
al momento de definir estrategias, por lo tanto, un riesgo muy grave es que no exista continuidad en
el programa o en las variables que se van a controlar. Esto no significa que sea una herramienta
esttica, es recomendable que se hagan ciertos ajustes en forma peridica, pero se debe tratar de
mantener ciertos lineamientos bsicos para poder hacer comparaciones con significado de un
momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la rotacin de los directivos en la
Empresa, si el responsable del programa cambia, es muy importante que el programa en s se
mantenga.
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
Es muy comn que se confundan ambas ideas, y el programa se convierta en un proyecto de

reordenamiento o agrupamiento de variables financieras y no financieras. Muchas veces, las
Organizaciones que ya poseen un Data Warehouse u otro tipo de sistema informtico, agrupan
ciertos indicadores, en la mayora de los casos financieros, excepcionalmente complementados con
ciertos indicadores operativos de produccin o de gestin. Es un error, an cuando el Tablero de
Control agrupe los indicadores o medidas en temas relacionados con las perspectivas de Finanzas,
Clientes, Procesos y Recursos Humanos, si estas no responden a un alineamiento estratgico, y no
estn relacionados de manera de tener en cuenta la causa efecto de las mismas, no podr ser
tomado por un Cuadro de Mando Integral.
13
SUELDO, Alejandro. Artculos web, control de gestin.
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Sistema de comunicacin deficiente
Si no tenemos un mecanismo que permita que la informacin fluya en ambos sentidos, tanto para
brindar la informacin que alimentar al Cuadro de Mando Integral, como para distribuir los
resultados a todas las reas, las personas no vern los beneficios del Sistema, y por lo tanto es muy
probable que tomen al CMI como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de una
herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organizacin.
Definiciones dbiles
Si al momento de definir las medidas o indicadores, no se unifica el lenguaje y se hace una

especificacin dura, esto es que no exista lugar a dobles interpretaciones, entonces al momento del
control cada persona har su propia interpretacin y esto generar controversias, y el programa
empezar a perder confiabilidad.
Problemas en la escalabilidad
Otro aspecto a tener en cuenta, es que cuando tenemos organizaciones o empresas de cierta
envergadura, primero deben hacer un acercamiento mediante la implementacin del CMI en ciertas
unidades de negocio, escogidas por su importancia, y luego extenderlo a toda la organizacin.
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Edicin 2010
CAPTULO IV
1) INVESTIGACIN DE LA SITUACIN ACTUAL EN UTE
i) Anlisis a nivel de empresa
A continuacin se describen esquemticamente los Lineamientos Estratgicos de UTE 2010 2011 y

el Mapa Estratgico de la misma.
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
LINEAMIENTO I
SUSTENTAR ECONMICAMENTE LA EMPRESA A TRAVS DE:
- ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
LINEAMIENTO II
- AUMENTAR LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO,
-DEFINIR LA PARTICIPACION DE UTE EN EL MERCADO
REGIONAL
LINEAMIENTO III
GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO Y SUMINISTRO DE ENERGA
ELCTRICA
LINEAMIENTO IV
PROMOVER LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
LINEAMIENTO V
DESARROLLAR UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
LINEAMIENTO VI
GESTIN CON LA COMUNIDAD
Presentacin de la Planificacin Estratgica 2010 2011 UTE
En la imagen siguiente puede verse el Mapa Estratgico de UTE, con la perspectiva financiera en el
primer nivel pues el Lineamiento Estratgico I consiste en asegurar la sustentabilidad econmica
de la empresa; tambin se incorpora una perspectiva adicional a las cuatro perspectivas del
modelo de CMI propuesto por los autores Kaplan y Norton, llamada Gestin con la Comunidad.
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PLANIFICACIN ESTRATEGICA 2010 - 2011
ASEGURAR LA
SUSTENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
Estabilizacin
Estructura Anlisis de
Financiera del Costo de LINEAMIENTO
Objetivo del Riesgo I
Abastecer la
Financiamiento Financiero
Demanda
Confiabilid
Continuid Interconexin Central UTE LINEAMIENTO
Clientes Eficiencia con Brasil de Base
Regasificacin
MERCADO II
Suministro
Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Matriz LINEAMIENTO

de de de de de de III
Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Riesgos LINEAMIENTO
TRA COM DIS ABA FIN UTE IV
Aprendizaje Reestructura LINEAMIENTO

UTE Tecnologa y
y Desarrollo y Nuevo Modelo V
Internacionalizacin
de Gestin RRHH Mercado
UTE Canasta de LINEAMIENTO

Equidad de Electrificacin Medio VI
y Rural
Servicios
Ambiente
Gnero Energticos
Comunidad
Durante el ao 2011, el rea de la Empresa dedicada a los servicios de apoyo Recursos y Negocios
Conexos (RyNC), conjuntamente con un servicio de consultora contratado, estn impulsando la
mejora de sus procesos de gestin estratgica. A nivel de sus Divisiones (Unidades subordinadas al
rea), se cuenta con las definiciones de Visin, Misin y Valores.
Esto ha contribuido al fortalecimiento del CMI de UTE, aportando indicadores en reas
estratgicas para la empresa los que son monitoreados desde la Gerencia de rea RyNC.
A su vez RyNC cuenta con indicadores de gestin que le permiten monitorear su propio
desempeo; para ello utiliza diferentes herramientas las cuales tienen diferente grado de avance
en sus distintas Divisiones (CMI, Sistemas de Gestin de Calidad, y Reportes de Gestin).
Especficamente RyNC busca:
Uniformizar el marco conceptual de gestin estratgica.

Clarificar la estrategia de contribucin a los objetivos corporativos vigentes.
Fortalecer la alineacin interna, detectando sinergias y oportunidades de mejora.
Sentar las bases para la implementacin de una herramienta de monitoreo estratgico.
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ii) Anlisis de indicadores existentes con nfasis en RRHH
Es posible destacar el papel preponderante de la Gestin Humana en la Perspectiva Aprendizaje y

Desarrollo, en el Lineamiento Estratgico V, a travs del desarrollo de un Modelo de Gestin de los
RRHH.
La Gerencia de RRHH en su Planificacin Estratgica 2011 cuenta con una primera lnea de trabajo
denominada Definiciones Estratgicas donde entre otros puntos se presenta el mantenimiento del
Tablero de Control existente el cual se muestra en la figura siguiente:
Tablero de control existente
1- DEFINICIONES ESTRATGICAS
TABLERO DE CONTROL EXISTENTE
INDICADORES INFORMADOS DONDE LOS ENCONTRAMOS
INDICADOR DE AUSENTISMO WEB DE HUM

Ausentismo CMI UTE
INDICADORES DE SEGURIDAD WEB DE HUM

Indicadores de Seguridad CMI UTE
RENOVACIN DE LA PLANTILLA CMI UTE

Indicador de Renovacin de la Plantilla
TIEMPO DURACIN DE LLAMADOS CMI UTE

Tiempo de duracin de los llamados
INDICADORES DE FORMACIN WEB DE HUM

Indicadores de Formacin
A continuacin se presenta un breve detalle de la informacin que las distintas unidades de la Divisin
RRHH presentan para el tablero de control de recursos humanos de la Empresa:14
14
Sitio web de RRHH Intranet UTE
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Edicin 2010
El ausentismo en UTE es un indicador que mide el total de

ausencias de la dotacin de empleados del perodo
considerado, respecto al total de jornadas laborales del
mismo. Se consideran 23 das laborables al mes y se informa
cuatrimestralmente; se consideran ausencias todos los
conceptos de no presencia utilizados en las justificaciones del
parte mensual de incidencias a excepcin del derecho a Ausentismo en UTE datos histricos
vacaciones y ausencias coyunturales como ser los das de
licencia generados por trabajos para elecciones nacionales o departamentales.
Indicadores de Seguridad
Los indicadores de Seguridad ocupacional se
informan respetando normas y estndares
internacionales a los cuales UTE se adhiere, en
cuanto a seguridad y prevencin de accidentes.
Adems de la frecuencia, gravedad y prdida se
informa la cantidad de accidentes en forma
cuatrimestral.
Renovacin de la Plantilla
Mide el porcentaje de avance mensual del total de ingresos previstos para el ao respecto del cierre
de plantilla del ejercicio anterior.
Tiempo de duracin de los llamados

Mide la cantidad de das promedio que se tarda en cubrir una vacante.
Conjuntamente con este indicador se informa el porcentaje de llamados alarmados respecto del total
de llamados activos. Este indicador permite conocer la situacin de la gestin interna de la Unidad
encargada de llevar adelante el proceso de la Seleccin y Promocin del personal de la Empresa.
Mediante una aplicacin informtica especfica se controla el cumplimiento de los plazos fijados por
el Directorio de la Empresa para el Proceso de Seleccin; excedido el plazo el programa dispara una
alarma. Este indicador permite conocer entonces que porcentaje del total de los llamados que se
estn gestionando en el perodo, esta excedido en los plazos fijados por Directorio como un estndar.
Indicadores de Formacin
Histricamente la Empresa informa datos de cursos realizados por sus funcionarios. Esto lo permite la
herramienta informtica existente, la cual es de uso sencillo y permite obtener distintos reportes y
aplicaciones.
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Cuatrimestralmente se informa: cantidad de cursos realizados, cantidad de participantes distintos que

asistieron a cursos en el perodo. Para cada rea Estratgica de la empresa se le informa, la cantidad
de funcionarios que concurrieron a cursos en el perodo. Anualmente se determina la cantidad de
horas promedio de capacitacin por funcionario.
Actualmente la demanda de las distintas reas de la Empresa ha provocado que se analicen
indicadores existentes o que se complementen con otros en pro de objetivos especficos de las
mismas.
A nivel Empresa se trabaja con el CMI en distinto grado de avance en sus diferentes reas. Para el
CMI corporativo la Divisin RRHH aporta cuatro indicadores los cuales fueron descriptos
anteriormente y se muestran en la figura Tablero de control existente.
El rea RyNC buscando contribuir a los objetivos corporativos y uniformizar el grado de avance del
CMI en sus distintas reparticiones, ha manifestado su inters y compromiso en trabajar con
profundidad en este ao 2011 y siguientes en pro de este enfoque integral.
2) ANLISIS DE OPINIONES RELEVADAS
A continuacin se analizan las opiniones calificadas de personas vinculadas a la temtica de esta

investigacin, que fueron relevadas tanto a nivel interno en la Empresa UTE, como en entidades
privadas y organismos internacionales.
i) Opiniones internas
Para el relevamiento interno, se dise un formulario web Cuestionario expuesto en el Anexo 1- en

el cual se plantearon seis interrogantes. Este relevamiento fue dirigido a un miembro de Directorio de
UTE, y a los tres niveles jerrquicos de la Empresa directamente vinculados a la temtica de esta
investigacin, a saber, Gerente General de UTE, la Gerente de rea RyNC y la Gerente de Divisin
Recursos Humanos.
La pregunta 1 pretende relevar si la herramienta CMI es una herramienta prctica y aplicable a la

Empresa UTE de hoy.
En todos los casos la respuesta fue afirmativa y se menciona la existencia en la Empresa de un CMI
institucional el cual es considerado como una herramienta de comunicacin estratgica muy potente.
La misma se ha venido utilizando durante los ltimos aos con un importante impacto positivo en la
toma de decisiones dentro de la Empresa, as como para comunicar la estrategia, fundamentalmente
a nivel de la alta gerencia. A su vez, se considera como una herramienta muy valiosa, dado que
permite obtener un panorama rpido de los principales indicadores de la gestin de la Empresa.
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La pregunta 2 indaga sobre las dificultades que podra presentar su implantacin y qu se requiere
para su aplicacin. De las respuestas se extrae lo siguiente:
No se visualizan dificultades para la implantacin de esta herramienta a nivel corporativo desde la

alta gerencia. Se recalca la importancia de realizar una adecuada seleccin de indicadores.
A nivel del rea que est comenzando a trabajar en la implantacin de esta herramienta, es necesario
cumplir con requisitos previos como:
tiempo para el anlisis estratgico
informacin precisa y oportuna para alimentar el CMI
Las dificultades para su implantacin y posterior aplicacin, estn vinculadas a varios factores:
el liderazgo de parte del cuerpo gerencial para llevar adelante el proceso
la necesidad de estar alineados con la estrategia de la empresa y de esta forma determinar

cmo se aporta a la misma
vinculado con el punto anterior es fundamental contar con canales de comunicacin y

decisin que viabilicen la toma de decisiones
desde el punto de vista operativo, podra destacarse la importancia de contar con objetivos
claros e informacin pertinente, oportuna y a tiempo que permitan medir la gestin
El uso posterior de la informacin que proporciona esta herramienta debe en todos los casos hacer
que el costo de su diseo y elaboracin estn plenamente justificados.
Con la pregunta 3 se pretende identificar aquellas reas de la Empresa donde esta herramienta
realiza su mayor aporte para la gestin; y se consulta explcitamente si la Gestin Humana es una de
las mismas.
Las respuestas son coincidentes en que el aporte de la herramienta CMI para la gestin se da en todas
las reas. Se destaca el funcionamiento en cascada del mismo, como herramienta de comunicacin de
la estrategia. Es importante contar con CMI a nivel de empresa en su conjunto, a nivel de reas y
Divisiones de UTE, todos ellos construidos a partir de un hilo conductor que refleje claramente la
Visin, Misin y los Valores de la Empresa UTE.
Se identifica que actualmente hay diferentes grados de avance en la implantacin del CMI segn sea
el rea de la empresa que se considere. Algunas cuentan con indicadores ya definidos, herramientas
de seguimiento y procesos de retroalimentacin en pleno funcionamiento; otras en cambio, estn
trabajando para la implantacin del CMI y la definicin de indicadores que desde su mbito
contribuyan al monitoreo de los objetivos estratgicos de la Empresa.
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La Empresa trabaja con el modelo tradicional del CMI de Kaplan y Norton con sus cuatro perspectivas
(financiera, procesos, cliente y aprendizaje). El rea de apoyo RyNC en donde la Gestin Humana est
contenida, est trabajando para su implantacin con ciertas modificaciones pues la perspectiva
financiera en la cima no parece ser aplicable para reas de apoyo.
El CMI como ya fue expresado aporta en todas las reas de la Empresa, pero en el caso particular de
la Gestin Humana, es de gran importancia contar con una herramienta de este tipo, ya que se
gestiona el principal intangible de la compaa: sus recursos humanos. Contar con el personal y las
competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que se proponga
la organizacin.
La pregunta 4 enfoca en el relevamiento de opiniones de la Gestin Humana procurando conocer

cmo la misma incide en las reas relevantes de UTE. De las respuestas obtenidas surgen las
siguientes opiniones:
Las personas que trabajan en UTE son lo ms valioso que tenemos. Las caractersticas de la Empresa,
su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayora de los
indicadores. Actualmente, se est transitando un momento especial: el plan ms ambicioso de
inversiones (pblicas y privadas) en el sector elctrico, junto con la necesidad de repensar la forma de
reorganizar la Empresa, incorporando tecnologa y tratando de mitigar los duros efectos de una
poltica muy restrictiva de renovacin de plantilla que impact muy fuerte en UTE.
La incidencia est claramente identificada al ser el rea RRHH proveedora del personal adecuado en
calidad y en cantidad, formado y motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de
acuerdo a sus competencias e intereses de forma que pueda aportar a la misma con todo su
potencial.
La incidencia de la Gestin Humana es transversal en todas las reas de la Empresa. Se expone en

detalle que:
Una correcta seleccin y posterior adecuacin de la Plantilla en su evolucin (carrera

funcional) incide directamente en la productividad de los funcionarios.
La remuneracin equitativa y sin errores da seguridad y mantiene las necesidades bsicas

cubiertas.
El desarrollo de las competencias requeridas para el puesto desempeado y/o para puestos
de mayor nivel permite el desarrollo de los funcionarios, su motivacin y mejor aplicacin al
trabajo.
La gestin de la seguridad y salud ocupacional propenden al mantenimiento de la integridad

fsica y la salud de los funcionarios de la Empresa.
Implica la gestin integral de los recursos humanos, tema que actualmente est en la agenda de los
temas estratgicos de UTE ya que tanto las reas operativas de la Empresa (reas CORE del
CMI de RRHH
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negocio),15 como las relativas a servicios corporativos, dependen para su correcto desempeo, de
poseer el personal necesario (cantidad de funcionarios, edad, capacidades fsicas e intelectuales,
etc.).
La pregunta 5 apunta a la identificacin por parte de los entrevistados de indicadores de gestin

humana que es apropiado monitorear en las reas relevantes de la Empresa.
A nivel de Empresa se destacan por los entrevistados dos grandes desafos en cuanto a recursos
humanos:
El ingreso de personal joven y capacitado en cantidad suficiente;
y generar un cambio en el modelo de gestin de los recursos humanos.
Cada desafo de los anteriormente mencionados tiene asociado un indicador de monitoreo:
Renovacin de la plantilla, en el primer caso. Este indicador es informado por la Divisin RRHH y fue
definido en el Captulo IV, 1), ii) del presente trabajo.
Avance del Proyecto de Nuevo Modelo de Gestin de los RRHH y Reestructura; este indicador es
informado por el Equipo del Proyecto y mide el grado de avance en las distintas etapas de trabajo que
fueron definidas para este proyecto.
A nivel de reas hay aspectos cuyo monitoreo hoy resulta de particular inters como ser:
La renovacin de la plantilla: que se mide a travs de la cantidad de personal necesario en relacin al

que actualmente tienen dichas reas. Este aspecto tiene una preponderancia mayor debido a la
escasez del recurso humano y en particular al alto promedio de edad de la plantilla actual de la
Empresa, situado en los 48 aos.
Las competencias del personal: que busca medir las brechas respecto a la situacin de partida para
capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las necesidades de la empresa.
ndices de accidentabilidad por reas, para tomar medidas preventivas al respecto.
Indicadores de salud ocupacional, que permitan tomar medidas preventivas y mejorar la calidad de
vida de los funcionarios.
Indicadores que permitan medir cmo se gestionan los recursos humanos de la empresa: por
ejemplo tiempo que insumen los llamados para cobertura de puestos, grado de cumplimiento de los
planes de formacin, entre otros.
Finalmente con la pregunta 6, conociendo a priori que, el CMI se encuentra implantado en la

Empresa con distinto grado de avance segn sea el rea; que el nuevo desafo es implantarlo en el
rea de apoyo RyNC; y confirmando en esta etapa del trabajo de investigacin, la vigencia y
practicidad de esta herramienta, buscamos conocer a travs de las respuestas de los entrevistados si
15
Columna vertebral de la Empresa
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lo que hoy se monitorea es tomado como insumo para la adopcin de medidas de prevencin y/o
correctivas, y/o de algn otro tipo.
La respuesta es coincidente en todos los casos estableciendo que mensualmente en el Comit de

Direccin,16 los terceros jueves de cada mes se realiza el seguimiento de los Planes Estratgicos e
Indicadores del CMI. Se expone la evolucin de los indicadores que componen el CMI relativos a las
distintas reas y a partir de los resultados all expuestos, se analizan las medidas necesarias para
corregir las desviaciones respecto a lo esperado, o sea a las metas establecidas para cada indicador
definido, y se toman diversas medidas para mejorar la gestin de las reas en particular y de la
Empresa en general.
ii) Opiniones externas
Para el relevamiento externo, se dise un formulario web Cuestionario expuesto en Anexo 2- en

el cual se plantearon dos interrogantes. La primera de ellas apunta a relevar indicadores de gestin
humana, que a juicio del entrevistado, contribuyen de manera ms eficiente al monitoreo de los
objetivos estratgicos en las empresas pblicas actualmente, explicitando los motivos que consideran
hacen necesaria su medicin.
De las respuestas obtenidas, surge como importante monitorear los siguientes aspectos:
el desempeo, permite medir cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la
empresa;
el ausentismo, haciendo un anlisis por reas, grupos etarios, y causales del mismo.
Otros aspectos que mencionaron como relevantes en este punto fueron:
identificacin de cargos claves por rea, entendiendo por cargo clave aquel que aporta
mayor valor a la organizacin;
cargos claves con candidatos en plan de sucesin; implica medir cunto se demora en cubrir
una vacante de un cargo clave, pues es importante asegurar la continuidad de ocupantes en
esos cargos;
cantidad de colaboradores prximos al retiro, medido en un mediano plazo (por ejemplo 5

aos); este indicador es importante para que el conocimiento no se pierda, es necesario
asegurar que el mismo sea transferido antes del retiro de la persona, y tambin, su medicin
permite planificar las necesidades de los RRHH en la empresa;
16
Comit de Direccin; lo integran el Gerente General y los Gerentes de rea, alternativamente por el tema que se trate
puede participar Gerentes de Divisin, Sector o especialistas tcnico-profesionales.
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rotacin del personal (por generacin); es un problema crtico de las empresas en la

actualidad, retener al personal, principalmente a la generacin Y, trmino que se utiliza
para definir el grupo demogrfico que incluye a las personas nacidas entre y 1994. Este
problema ha comenzado tambin a afectar a las empresas pblicas.
Atraccin de personal; el problema no est en la cantidad de personas que es posible

convocar para cubrir un cargo, sino en la calidad de los candidatos presentados en cada
convocatoria.
Horas invertidas en capacitacin por empleado; este indicador de capacitacin permite

medir el grado de desarrollo de las personas en la empresa y la transmisin del conocimiento
fundamentalmente en la capacitacin interna.
Con la segunda interrogante y apelando a la experiencia de los encuestados, se relevaron aquellos

aspectos de la gestin humana que ofrecen ms dificultades para su medicin.
De las respuestas surgieron aspectos como:
La medicin de las competencias adquiridas por el personal o el incremento de las mismas.
Mejora del liderazgo, grado de compromiso del lder con los objetivos estratgicos.
Clima organizacional, definido como las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral y que contribuyen al logro de los
objetivos estratgicos. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin y por ende, en el clima y son de difcil medicin.
3) CONCLUSIONES FINALES Y RECOMENDACIONES
i) Conclusiones:
Analizadas las opiniones relevadas tanto a nivel interno como externo fue posible extraer un conjunto
de conclusiones que se agruparon en tres enfoques, a saber:
Respecto de las personas
El principal intangible de la compaa est constituido por sus recursos humanos, contar con el
personal y las competencias adecuadas es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que
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Edicin 2010
se proponga la organizacin; este recurso permite diferenciar a las mismas, por tanto es importante
contar con un Sistema de Gestin Humana integrado en forma transversal en la organizacin.
La incidencia de este recurso est claramente identificada y la importancia de la Gestin Humana por
tanto tambin es el rea proveedora del personal adecuado en calidad y en cantidad, formado y
motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de acuerdo a sus competencias e
intereses de forma que aporte a la misma con todo su potencial.
Las personas que trabajan en UTE son lo ms valioso que tenemos. Las caractersticas de la
Empresa, su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayora
de los indicadores
Respecto de la herramienta CMI
Las respuestas relevadas confirman la vigencia y practicidad de esta herramienta. En la prctica fue
comprobado que la herramienta aporta a la empresa en todas sus reas y que debe tener un enfoque
integral, las perspectivas utilizadas en su definicin pueden variar segn sea la funcin del rea en
que se est aplicando.
Por tanto la implantacin de la herramienta CMI se ajustar y se formular de forma particular, no

necesariamente debe ajustarse a la propuesta original del modelo tradicional de los autores Kaplan y
Norton y sus cuatro perspectivas (financiera, procesos, cliente y aprendizaje).
Surge del relevamiento que el rea de apoyo RyNC en donde la Gestin Humana est contenida, est
trabajando para la implantacin del CMI con ciertas modificaciones pues la perspectiva financiera en
la cima no parece ser aplicable para reas de apoyo.
Se identifica que en la empresa el CMI puede tener diferente grado de avance hasta que logre ser
integral al nivel corporativo. Esto permite que algunas reas cuenten con indicadores ya definidos,
sistemas de seguimiento y proceso de retroalimentacin diseado en tanto que, otras reas trabajan
para su implantacin y esto no atenta contra la utilidad de la herramienta.
En la prctica permite que convivan etapas diferentes de construccin de un CMI en la Empresa. En

tanto quienes inician el proceso de su creacin estn en el diseo, trabajando en definiciones de
misin, objetivos, estrategia, analizando posibles indicadores de desempeo o identificando
iniciativas de los proyectos; otras reas estn en la implementacin difundiendo el CMI a todos los
involucrados. En la madurez de su construccin, ya en la integracin, la prctica demuestra que
encontramos a las reas estratgicas de la Empresa, que en UTE son las reas encargadas de la
Generacin, la Distribucin y la Trasmisin de la energa.
La implantacin de la herramienta CMI requiere de tiempo y tiene un costo asociado importante por
lo cual el uso posterior de la informacin que proporciona la herramienta debe en todos los casos
hacer que el costo de su diseo y elaboracin estn plenamente justificados. Deber existir en la
empresa un adecuado sistema de seguimiento y un proceso de retroalimentacin definido.
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Edicin 2010
Se reconoce su valiosa importancia tambin, por el hecho de que permite obtener un panorama
rpido de los principales indicadores de la gestin de la Empresa.
Respecto de la importancia de contar con indicadores
Del relevamiento surge que las empresas de nuestro pas, no poseen una cultura de medicin de la
Gestin Humana, por tanto todo indicador es difcil de obtener salvo aquellos indicadores
tradicionales ya conocidos por todos quienes gestionan recursos humanos como ser ausentismo,
productividad, entre otros, que en general son medidos por todas las empresas.
Aparte de stos, resaltan como indicadores importantes:
los de desempeo, que permiten medir cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la
empresa; los que permiten conocer las competencias del personal, que miden las brechas respecto a
la situacin de partida para capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las
necesidades de la empresa; y los de accidentabilidad por reas, para tomar medidas preventivas al
respecto.
Los desafos que enfrente la empresa definirn su estrategia y por tanto los indicadores que se defina
para el monitoreo de los objetivos estratgicos deben estar alineados a la misma.
Para la Empresa UTE, los entrevistados destacan dos grandes desafos en cuanto a recursos humanos:
el ingreso de personal joven, y capacitado en cantidad suficiente; y
generar un cambio en el modelo de gestin de los recursos humanos.
Estos aspectos tienen una preponderancia mayor debido a la escasez del recurso humano y en
particular al alto promedio de edad de la plantilla actual de la empresa, situado en los 48 aos. La
capacitacin del personal busca adecuar las competencias del recurso humano a las necesidades de la
empresa.
El ingreso de personal es monitoreado a travs del indicador de renovacin de la plantilla, el nivel de

capacitacin es medido en horas de capacitacin al ao o en nmero de cursos al ao. No se aplica la
medicin de la competencia para el cargo porque la Gestin Humana por competencias es un tema
incipiente en UTE para el cual existe un Proyecto a nivel Empresa y en torno al cual se est
comenzado a trabajar.
Del anlisis puede concluirse que la Empresa trabaja fuertemente en diferenciar los resultados que
permite obtener un Tablero de Control con indicadores con seguimiento y periodicidad de clculo, de
los resultados que la aplicacin de la herramienta CMI permite lograr para la obtencin de los
objetivos estratgicos.
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ii) Recomendaciones:
La recomendacin principal es que la empresa contine avanzando en el proceso de implantacin de

la herramienta CMI para que sea integral a nivel corporativo. Esto se logra integrando ms reas de la
empresa al proceso, adaptando las perspectivas del modelo original de los autores Kaplan y Norton
de acuerdo a las funciones de las reas que lo implanten, e incorporndole perspectivas que se hagan
necesarias y que hoy no se consideran.
Analizados los factores de riesgo ms comunes en la aplicacin de la herramienta CMI, se destaca

que:
en cuanto al liderazgo existente en el proceso de aplicacin del CMI en UTE, hay lineamientos
claros de la alta gerencia para su aplicacin;
el proceso se inici en las reas core de la Empresa (reas estratgicas) lo cual permite su
impulso en las reas de procesos de apoyo, pues el vnculo entre ellas hace que sea necesario
que adopten esta herramienta a su gestin, evitndose que existan problemas de
escalabilidad;
debe insistirse en la formacin del personal para evitar errneas interpretaciones durante
todo el proceso; y
se requiere comunicacin fluida pues un sistema de comunicacin deficiente en una Empresa

del porte de UTE, resultara un factor de riesgo importante para la obtencin de los
resultados esperados.
En relacin a la medicin existen aspectos que hoy no se logran medir y cuya medicin es
recomendada por los expertos entrevistados. A lo largo de la investigacin se expuso reiteradamente
que los indicadores son parte de las herramientas estratgicas de las empresas y que deben estar
alineados con la estrategia de la misma.
Teniendo presente las afirmaciones anteriores, es oportuno sealar que mucha informacin relativa a
la medicin de la gestin humana, actualmente es informada. El ausentismo, indicador tradicional se
informa histricamente; la propuesta sera hacer su apertura por reas y por conceptos de
ausentismo con mayor peso relativo.
Otro indicador que tambin se informa de manera regular y para el que se propone mayor detalle es
el de accidentabilidad. Para el mismo se hace necesario su apertura por reas.
En cuanto a la renovacin de la plantilla -indicador que tambin se monitorea se propone analizar su

evolucin de acuerdo a la meta definida. De la investigacin surge que existen desviaciones ante un
significativo enlentecimiento de su avance, situacin que a su vez atraviesan otras empresas pblicas
y empresa privadas del medio. A nivel general la propuesta es un anlisis exhaustivo de los perfiles
requeridos para los distintos puestos de trabajo.
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Ante lo competitivo del mercado para ciertos perfiles y ante la imposibilidad de manejar la variable
salarial, se hace necesario resaltar otras caractersticas de la empresa como sus valores y principios, lo
cual puede hacer tentador para nuevas generaciones integrarse a la plantilla de una de las empresas
pblicas ms importantes del pas, proveedora de un servicio esencial, nica en su rama de actividad
en Uruguay, en un mbito de trabajo que continuamente est en proceso de actualizacin, por ser
pionero en tecnologas.
Surge del relevamiento de opiniones, la necesidad de contar con un indicador para la medicin del
desempeo. En este aspecto a nivel empresa existe un Sistema de Calificacin del Personal que data
de los aos 90, que fue aplicado en forma parcial, pero sin estar vinculado directamente al anlisis de
cmo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la Empresa. Estos indicadores en el
mbito privado se manejan con frecuencia y con resultados variados. A nivel del Estado, el BCU
Banco Central del Uruguay- recientemente ha comenzado con la implantacin de este sistema.
Respecto a la medicin del desempeo, a nivel de UTE podra ser factible de aplicarse en la medida
que se vincule al logro de determinados objetivos estratgicos establecidos para las diferentes reas,
que surge del monitoreo de los indicadores.
Como se desarroll en los distintos apartados de este trabajo, el CMI es una herramienta prctica,
que se ajusta a las necesidades de las empresas lo cual la mantiene vigente. A nivel de la Empresa UTE
aporta a todas las reas de la Empresa y es importante continuar con su implantacin para lograr un
CMI integral a nivel corporativo.
En el caso particular de la Gestin Humana, es bien importante contar con un CMI, pues all se
gestiona el principal intangible de la Empresa: el recurso humano. Es fundamental la participacin de
todo el personal de la Divisin RRHH, en el dominio del CMI como herramienta, logrando as un
verdadero trabajo en equipo, con resultados exitosos.
En la actualidad para toda empresa, poseer el personal necesario y suficiente, y a su vez con las
competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo o meta que se
proponga.
Contar con indicadores que monitoreen estos puntos es fundamental pero no suficiente; para que el
monitoreo sea til es importante hacer un seguimiento de los mismos y que exista retroalimentacin
en el proceso.
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AGRADECIMIENTOS
Se agradece muy especialmente la colaboracin recibida de la Tutora Cra. Sara Gerpe, al cuerpo
docente del Centro de Posgrados que nos facilitaron el conocimiento en la Edicin 2010 en el
Posgrado de Especializacin en Administracin, y a todos quienes nos facilitaron material para esta
investigacin y colaboraron con la realizacin de este trabajo.
Tambin se agradece la colaboracin recibida de todos los entrevistados.
Por UTE:
De Directorio de UTE, Sr. Gerardo Rey
Gerente General de UTE, Ing. Hctor Gonzalez Bruno
Gerente de rea RyNC, Ing. Silvia Emaldi
Gerente de Divisin RRHH, Cra. Liliana Rodrguez;
Por empresas y organismos internacionales consultados:
Cra. Rossana Grosso, PricewaterhouseCoopers
Cr. Pablo Schinca, PricewaterhouseCoopers
Cr. Juan Carlos Belza, Comisin de Integracin Energtica Regional (CIER).
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BIBLIOGRAFA
TEXTOS
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cuadro de mando integral. Gestin 2000. Barcelona 1997,
ediciones y obras posteriores.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. El Cuadro de Mando de RRHH, Vinculando las
personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestin 2000. Barcelona.
MINTZBERG, H. Diseo de Organizaciones Eficientes. Ed. El Ateneo.
MATERIAL DE CONSULTA
RESOLUCIONES DE DIRECTORIO UTE / Reflexiones Estratgicas R 09.-1128 setiembre-2009/ R 09.-

1637 diciembre 2009
TALLERES
Medicin de la Gestin Humana -Empresa PRICE WATERHOUSE COOPERS (julio 2011)
El CMI Una herramienta para la gestin de la estrategia -Empresa Deloitte Servicio de Consultora
para UTE (agosto 2011).
ARTCULOS WEB
MUOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIN BIBLIOTECOLGICA, Vol. 23, Nm. 48, mayo/agosto, 2009,
Mxico, ISSN: 0187-358X. pp. 105-126
SUELDO, Alejandro. Artculos de Control de Gestin CITIBANK
Sitio WEB de RRHH INTRANET DE UTE
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ANEXOS
ANEXO 1) PERSONIGRAMA PARCIAL DE UTE
ANEXO 2) RESOLUCIONES DE DIRECTORIO DE UTE
ANEXO 3) CUESTIONARIO DE RELEVAMIENTO INTERNO
ANEXO 4) CUESTIONARIO DE RELEVAMIENTO EXTERNO
CMI de RRHH
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RESOLUCIONES DE DIRECTORIO DE UTE
REFLEXIONES ESTRATGICAS de UTE
Se exponen definiciones y enunciados extrados del material de consulta denominado

Resoluciones de Directorio de UTE / Reflexiones Estratgicas R 09.-1128 setiembre-2009/ R
09.-1637 diciembre 2009.
En tal sentido, definimos que la finalidad de UTE consiste en:
Trabajar para que el servicio elctrico, en un marco de sustentabilidad econmico social y

ambiental, pueda llegar a todos los hogares y actividades del pas, en forma confiable, con un
nivel de calidad que satisfaga a nuestra sociedad y al menor precio posible.
Cumplir la finalidad o la misin de UTE pasa por construir una Comunidad UTE,
UTE debe contribuir a la generacin de valor pblico, entre otras acciones, a travs de:
Garantizar el suministro elctrico de manera sustentable.

Diversificar la matriz energtica (fuentes, proveedores y tecnologas).
Promover la eficiencia energtica en todos los sectores de actividad.
Velar por un acceso adecuado a la energa para todos los sectores.
Contribuir en su mbito de actuacin a:
- Cumplir con las polticas de Estado.
- Abrir nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras.
- Fomentar procesos que construyen comunidad, ciudadana, democracia y
capital social.
- Promover procesos que permitan evaluar el buen uso de los recursos pblicos,
incluyendo la rendicin de cuentas correspondiente.
Estrategia de UTE:
Constituirse en la opcin preferible para la satisfaccin de la demanda energtica,

manteniendo y profundizando el objetivo de ser una empresa pblica eficiente en el marco de
una gestin socialmente responsable; generando las alianzas estratgicas nacionales e
internacionales requeridas en el marco de la creciente integracin energtica regional y
asumiendo un rol proactivo en la promocin de las soluciones energticas ms convenientes
para nuestra sociedad.
Principios:
Eficiencia: Cumplir los objetivos establecidos maximizando la creacin de valor pblico

con la mejor combinacin de recursos posible.
Calidad: Lograr un servicio que cumpla los requerimientos de los ciudadanos-clientes,
teniendo como base los estndares establecidos.
Equidad: Trato justo de las personas, reconociendo y respetando la diversidad, tanto
dentro de nuestra organizacin como en nuestra comunidad.
Responsabilidad pblica: Actuar con transparencia, respetando las normas para
alcanzar el logro de los objetivos, asumiendo compromisos con la sociedad y rindiendo
cuentas ante la misma.
Respeto por el medio ambiente: Promover el desarrollo sustentable actuando
responsablemente con el medio ambiente.
UTE se proyecta como una empresa del Estado Uruguayo:
reconocida por la excelencia de su servicio y la generacin de valor, aportando al

bienestar y desarrollo de la sociedad respetando el medio ambiente;
dinmica, abierta a la integracin energtica y al desarrollo de negocios sinrgicos;
que contribuye al crecimiento de la produccin nacional, estableciendo objetivos
congruentes con las polticas de Estado;
con un equipo humano reconocido por la sociedad por su competencia, compromiso y
vocacin de servicio.
Lneas prospectivas:
Gestin energtica
Gestin econmica financiera
Gestin con la comunidad
Gestin ambiental
Gestin de la calidad, innovacin y actividades de consultora
Gestin de los RRHH:
Potenciar la gestin de los recursos humanos apostando a que el personal encuentre

un lugar de realizacin individual y colectiva, donde sean respetados en sus derechos y
exigidos en sus responsabilidades.
Desarrollar un modelo de gestin de recursos humanos que promueva el desarrollo de
las competencias (seleccin, capacitacin y entrenamiento, carrera funcional, etc.), lo
cual redundar en un mejor desempeo de sus obligaciones como Servidores Pblicos.
Desarrollar un sistema de remuneraciones e incentivos justo, equitativo y que
promueva una gestin eficiente.
Trabajar en un nuevo modelo de relaciones laborales.
Alcanzar una estructura organizativa dinmica y flexible alineada al modelo de
negocio.
Profundizar la renovacin de la plantilla.
Internalizar los principios y criterios orientadores que deben regir el accionar de la
empresa.
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TRABAJO FINAL POSGRADO DE ADMINISTRACION

UDELAR - EDICION 2010
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, NFASIS EN RECURSOS HUMANOS
EMPRESA PBLICA UTE - Formulario Relevamiento Interno:
1.- Considera al Cuadro de Mando Integral como una herramienta prctica y aplicable para UTE hoy?
2.- Qu dificultades podra tener su implantacin y qu se requiere para su aplicacin? Exponga brevemente.
3.- En qu reas de la empresa el CMI como herramienta aporta a la gestin?

Considera a la Gestin Humana como una de ellas?
4.- De qu forma la Gestin Humana incide en las reas relevantes de UTE?
5.- Qu aspectos de la gestin humana le parece conveniente monitorear en dichas reas?
6.- A partir de resultados obtenidos con la aplicacin de esta herramienta, las distintas reas de UTE que hoy
la utilizan,adoptan medidas de algn tipo?
CMI de RRHH
Cra. Daniela MUIO -Cra. Vernica PIGNATARO
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TRABAJO FINAL POSGRADO DE ADMINISTRACION

UDELAR - EDICION 2010
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, NFASIS EN RECURSOS HUMANOS
EMPRESA PBLICA UTE - Formulario Relevamiento Externo:
1.- A su entender, cules indicadores de gestin humana contribuyen de manera ms eficiente a los objetivos
estratgicos de las empresas de hoy? Explicite motivos.
2.- Dada su experiencia en este mbito, qu aspectos de la gestin humana ofrecen ms dificultades para su
medicin?
CMI de RRHH
Cra. Daniela MUIO -Cra. Vernica PIGNATARO

Daniela Muiño, Cuadro de Mando Integral Con Énfasis en Los RH Aplicado

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POSGRADO EN ADMINISTRACIN - TRABAJO FINAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

ii) Antecedentes ............................................................................................................................ 4

iii) Objetivos del trabajo ................................................................................................................. 4

3) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ................................................................................................... 6

1) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMTICA ACTUAL ............................................................. 7

2) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA.................................................................................. 8

3) IMPORTANCIA DE LA MEDICIN EN RRHH ................................................................................... 9

CAPTULO III ............................................................................................................................................11

1) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL..........................................................................11

2) APORTES DE LA TEORA ...............................................................................................................14

3) CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA .............................................................14

4) METODOLOGA Y CONSTRUCCIN .............................................................................................19

5) FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DEL CMI ..........................................................................23

1) INVESTIGACIN DE LA SITUACIN ACTUAL EN UTE ...................................................................25

i) Anlisis a nivel de empresa .....................................................................................................25

ii) Anlisis de indicadores existentes con nfasis en RRHH ........................................................27

2) ANLISIS DE OPINIONES RELEVADAS ..........................................................................................29

i) Opiniones internas ..................................................................................................................29

ii) Opiniones externas .................................................................................................................33

3) CONCLUSIONES FINALES Y RECOMENDACIONES ........................................................................34

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

ii) Recomendaciones: ..................................................................................................................37

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

iii) Objetivos del trabajo

Respecto del CMI analizaremos su construccin y aplicacin.

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

Consisti en la investigacin de documentos y libros relacionados en bibliotecas y en Internet

Seleccin de material de consulta

Como material complementario para el trabajo se consultaron diversos artculos en Internet de

Redaccin preliminar del documento de trabajo

Trabajo de campo, metodologa aplicada

2) Se disearon dos formularios de relevamiento de informacin, dirigido a personas calificadas en la

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

Se analizaron los formularios relevados, se procesaron y luego se confeccion un resumen de las

A partir de lo descrito anteriormente, se hicieron ajustes al documento y se realiz la redaccin final

3) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El Captulo IV se centra en el Trabajo de Campo. En la primera parte de este captulo, se investiga la

Finalmente, en la tercera parte de este captulo, se expone las conclusiones finales y

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

1) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMTICA ACTUAL

Asimismo, el rendimiento sostenido y superior de un negocio requiere que la empresa perfeccione

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

2) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivo de

3) IMPORTANCIA DE LA MEDICIN EN RRHH

Se destaca la importancia de medir el rendimiento empresarial desde la perspectiva de la

El CMI impulsa a los directivos a implicarse en el proceso de implementacin de la estrategia en vez

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

Especificando los indicadores en este proceso, al valorarlos y comunicar regularmente a los

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

1) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Consiste en analizar la organizacin en torno a un conjunto de perspectivas: finanzas, cliente,

Perspectivas del enfoque propuesto por los autores:

Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

En el cuadro siguiente se ilustran las cuatro perspectivas descriptas anteriormente:

Gestin. 2000, 2001, p. 87.

Cra. Daniela MUIO - Cra. Vernica PIGNATARO

primero, planteando una visin clara, consistente y compartida de cmo puede