LIBRO N2 TD Jointing Betencourt PDF

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
HERMENUTICA DE LA DIMENSIN PSICOSOCIAL LABORAL EN LA

GESTIN DEL CAMBIO UNIVERSITARIO DESDE LA PERCEPCIN
DE LOS (AS) TRABAJADORES (AS) DE LA UNIDAD DE
DESARROLLO Y BIENESTAR ESTUDIANTIL
DE LA UPEL-IPB
Autora: Joiting Betancourt

Tutora: Mara Eugenia Rivera
Barquisimeto, Noviembre de 2012
i
UNIVERSIDAD YACAMB

DE LA UPEL-IPB
Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al grado de
Doctora en Gerencia

Barquisimeto, Noviembre de 2012
ii
iii
iv
DEDICATORIA
A Dios y a la Divina Pastora, guas de mis decisiones

A Chely y a Chepy aunque ausentes, siempre estn conmigo
A mi madre Irma, por darme la oportunidad de la vida
A mi ta Oly, mentora y modelo de honestidad y rectitud
A mis hijas Daniela y Andrea, ejemplos de perseverancia e inspiracin de
mis motivaciones y de los logros personales que hasta hoy he
alcanzado.
A mi esposo Juan Carlos, apoyo en la vida familiar y profesional
A la Dra. Mara Eugenia Rivera quien ms all del apoyo laboral brindado,
acept con satisfaccin compartir sus valiosos conocimientos y vasta
experiencia en investigacin a mi lado.
A los Dra. Mara Lourdes Piero, Leonor Dillon, Mauricio Villabona y Teresa
Hernndez de quienes he aprehendido conocimientos y modelado
actitudes investigativas para el desarrollo de esta tesis doctoral.
A Yail, amiga, compaera y ejemplo de constancia en esta inolvidable
experiencia de estudios doctorales.
A Frank, Lizeth y Naiyelis, amigos incondicionales, siempre dispuestos a
compartir conmigo lo mejor de sus conocimientos, los cuales han
desarrollado en m competencias profesionales.
A mis compaeros de trabajo de la UPEL, por permitirme a travs de la
experiencia laboral cotidiana y de sus argumentos discursivos,
interpretar la percepcin de la dimensin psicosocial en la gestin del
cambio universitario.
Valoro y agradezco el afecto, amistad y

contribuciones tangibles e intangibles de todos
v
NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS viii
LISTA DE GRAFICOS xi
LISTA DE MATRIZ xiii
RESUMEN xiv
PREAMBULO 1
GESTACIN
I EL MATRIMONIO CON LA IDEA A INVESTIGAR 12

Fecundacin del Objetivo de Estudio 12
Intencionalidad de la Idea Fecundada 42
Valor y Pertinencia del Fenmeno Concebido 42
II EMBRIOGNESIS DEL DESARROLLO TERICO 45

Segmentacin de Investigaciones Previas 45
Nidacin del Referencial Terico 53
Posicin Socio Histrica Laboral del Objeto de Estudio 53
Dimensin Psicosocial Laboral en la Organizacin
Universitaria 59
La Turbulencia Universitaria: Contexto para la Edificacin
del Conocimiento entre la Teora Cientfica y la Experiencia
Cotidiana 66
Perspectivas Tericas para la Elucidacin Epistemolgica
de la gestin del Cambio Universitario 80
La universidad como sistema Humano Complejo 80
Epistemologa de la Gestin del Cambio Organizacional 84
III MORFOGNESIS ONTOLGICA Y EPISTEMOLGICA QUE

ACOMPAA AL MTODO 90
La aprehensin del ser y el hacer metodolgico 90
El Sujeto Cognoscente 90
La Aprehensin del Ser Ontolgico 92
El Hacer Metodolgico: El Mtodo Fenomenolgico
Hermenutico 100
Dimensin Procedimental 106
Diseo de la Investigacin 106
Etapa Previa: Clarificacin de los Presupuestos 107
Etapa Descriptiva 108
vi
pp.
Etapa Estructural 110
Etapa de Anlisis de la Informacin 111
El escenario y el Encuentro con los Versionantes 111
El Acercamiento al Ser en Experiencia 115
Descripcin de las Tcnicas Cualitativas para la
Recoleccin de Informacin 116
El Acercamiento al Ser en Leguaje 117
IV DIFERENCIACIN MORFOGENTICA DE LOS HALLAZGOS

DE LA INVESTIGACIN 125
Triangulacin del ser en lenguaje. 136
Hallazgos que emergieron del ser en lenguaje: la evidencia
oral. 136
V EL NACIMIENTO DEL SER TERICO 187

Dimensin Ontolgica: El Nacimiento del Ser 187
Dimensin Epistemolgica del Nacimiento del Ser 188
Dimensin Metodolgica del Nacimiento del Ser 189
Dimensin Axiolgica del Nacimiento del Ser 190
Dimensin Teleolgica del Nacimiento del Ser 190
El Nacimiento de la Teora Emergente 191
Dimensin psicosocial laboral (DIPSIL) 192
Condiciones de trabajo (CONTRA) 192
Factor de riesgo psicosocial laboral (FARSIL). 197
Efecto negativo del trabajo (ENEGTRA). 197
Desempeo Laboral 201
Gestin del Cambio Universitario 206
Gestin Universitaria. 213
VI ALUMBRAMIENTO REFLEXIVO DEL SER INVESTIGADO

222
REFERENCIAS
229
ANEXOS 241
A MATRIZ FODA 242
B TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA A LOS
247
VERSIONANTES
CURRICULUM VITAE 328
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Niveles de Evaluacin de las Universidades

venezolanas. 78
2 Versionantes del Grupo Focal 109
3 Actores Sociales que Acompaaran la Investigacin 114
4 Tcnicas para la Recoleccin de la Informacin. 116
5 El Encuentro con los Versionantes: Acercamiento al

ser en Lenguaje Proceso de Saturacin de Categoras
y Subcategoras 122
6 Diferenciacin Morfogentica de las Categoras en los

vercionante del Nivel Gerencial 127
7 Diferenciacin Morfogentica de las Categorias en los

Vercionantes del Nivel Operativo. 130
8 Categoras y Subcategorias de la Unidad Temtica:

Dimensin Psicosocial Laboral (DIPSIL) 133
9 Categoras y Subcategorias de la Unidad Temtica

Gestin del Cambio Universitario (GESCAU) 134
10 Dimensiones de la Subcategora Dimensin Humana del

cambio y Dimensin Organizacional del Cambio. 135
11 Condiciones de Trabajo. Recursos para el Trabajo 138
12 Condiciones de Trabajo. Organizacin del Trabajo 139
13 Condiciones de Trabajo. Orden y Limpieza 140
14 Condiciones de Trabajo. Beneficios Laborales 140
15 Factor de Riesgo Psicosocial. La Interaccion 141
viii
pp.
16 Factor de Riesgo Psicosocial. La Interdependencia 142
17 Factor de Riesgo Psicosocial. El Equilibrio Inestable 143
18 Factor de Riesgo Psicosocial. La incertidumbre 144
19 Factor de Riesgo Psicosocial. Remuneracin Laboral

Inadecuada 145
20 Efecto negativo del trabajo. Estrs laboral 146
21 Efecto Negativo del Trabajo. Mobbing Laboral 147
22 Efecto Negativo del Trabajo. Riesgo a la Salud Fsica 149
23 Desempeo laboral. Competencias para el trabajo 150
24 Desempeo Laboral. Satisfacin Laboral 152
25 Doble Presencia. Interaccin Trabajo Familia 153
26 Gestin Universitaria. Gobernabilidad Universitaria. 156
27 Gestin Universitaria. Visin Humanista de la Gestin

Universitaria. 158
28 Gestin Universitaria. Gestin Centrada en Indicadores 159

de Resultados
29 Gestin Universitaria. Control Interno de la Gestin

Universitaria. 161
30 Gestin Universitaria. Visin Prospectiva de Cambio 163
31 Proceso de Gestin de Cambio. Fuerza Promotora de

Cambio. 164
32 Proceso de Gestin de Cambio. Freno para el Cambio 166
33 Proceso de Gestin de Cambio. Resistencia al Cambio 168
34 Proceso de Gestin de Cambio. Desaprendizaje para el

Cambio 170
ix
pp.
35 Proceso de Gestin de Cambio. Determinantes

Personales para el Cambio 172
36 Proceso de Gestin de Cambio. Participacin del (la)

Trabajador (a) en el Cambio 173
37 Proceso de Gestin de Cambio. Cambio como

Oportunidad de Desarrollo 174
38 Proceso de Gestin de Cambio. Cambio en los procesos

Administrativos 175
39 Proceso de Gestin de Cambio. Trabajo en Equipo 176
40 Proceso de Gestin de Cambio. Imagen Institucional de

Bienestar Estudiantil UPEL 177
41 Proceso de Gestin de Cambio. Alianza para el Cambio 178
42 Proceso de Gestin de Cambio. Praxis Axiolgica para

el Cambio. 180
43 Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a). Estructura de

Relacin Formal Universitaria 182
44 Imagen Hologrfica del (la) trabajador (a). Estructura de

Relacin Laboral. 184
45 Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a). Autoconcepto

Laboral del (la) Trabajador (a). 185
x
LISTA DE GRFICOS
pp.
1 Factores Personales y Organizacionales Vinculados a la

Gestin de Cambio Universitario. 8
2 Fuerzas del Cambio Organizacional 13
3 Organigrama de la UPEL-IPB 22
4 Dimensin Psicosocial Laboral: Categoras de Anlisis

en las Organizaciones. 64
5 Evolucin Sociopoltica de la Universidad

Latinoamericana 69
6 Perspectiva Ontolgica y Epistemolgica que

Acompaa el Mtodo. 100
7 Perspectivas Terico Filosficas del Mtodo

Fenomenolgico Hermenutico. 106
8 Estructura Organizativa de la Direccin de Desarrollo y

Bienestar Estudiantil UPEL SR y Unidad de Desarrollo
y Bienestar Estudiantil UPEL-IPB. 112
9 Dimensiones y Categoras de la Investigacin 136
10 Constructo Orientador: Condiciones de Trabajo

(CONTRA) y Subcategoras. 193
11 Categora Orientadora: Factor de Riesgo Psicosocial y

Subcategoras. 195
12 Categora Orientadora: Efecto Negativo del Trabajo y

Subcategoras. 197
13 Categora Orientadora: Desempeo Laboral y

Subcategoras 202
xi
GRFICO pp.
14 Categora Orientadora: Doble Presencial y

Subcategoria. 205
15 Categora Orientadora: Gestin Universitaria y

Subcategoras. 207
15 Categora Orientadora: Proceso de Gestin de Cambio,

subcategoras y Dimensiones. 212
16 Categora Orientadora: Imagen Hologrfica del

Trabajador Universitario. 218
17 Categoras Orientadoras de la Teorizacin de la

Hermenutica de la Dimensin Psicosocial Laboral en
la Gestin del Cambio Universitario desde La
Percepcin de los (as) trabajadores (as) de UDBE
UPEL-IPB. 221
xii
LISTA DE MATRIZ
MATRIZ pp.
A Proceso de Categorizacin Abierta y Axial 121
xiii
UNIVERSIDAD YACAMB
Lnea de investigacin: El pensamiento gerencial emergente y las
organizaciones venezolanas.
DE LA UPEL-IPB

Mes y Ao: Noviembre 2012
RESUMEN
Esta tesis doctoral se circunscribe dentro de la perspectiva cualitativa,

con fundamentacin terica en el construccionismo social. En ella se gener
una proximidad terica que contribuy al desarrollo epistemolgico de la
gestin del cambio universitario en su dimensin psicosocial laboral.
Adems plante un diseo artesanal, naturalista cuya gnesis ontolgica se
configur sobre la esencia de lo vivido por el sujeto, las experiencias
individuales y colectivas conscientes e intencionadas del ser mas no de su
mundo exterior, sino del yo del sujeto en interaccin social con el contexto
laboral, esto orient a la bsqueda de elementos que conformaron la
hermenutica de la dimensin psicosocial laboral en la gestin del cambio
universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) de la UDBE
UPEL-IPB. La epistemologa del mtodo se fundament en los principios de
la fenomenologa Husseriana, armonizada con la epistemologa
hermenutica de Heidegger y Gadamer, como mtodo fenomenolgico
hermenutico. Adems, la intersubjetividad entre investigadora y actores
sociales del nivel gerencial y operativo que laboran en la dependencia
descrita, permiti el acceso a la conciencia en lenguaje y significados a lo
largo del proceso investigativo que se asent en el interaccionismo simblico.
Las tcnicas de recoleccin de informacin en el desarrollo investigativo
estuvieron relacionadas con la observacin participante, diario de notas,
grupo focal y la entrevista en profundidad. El anlisis e interpretacin de los
argumentos discursivos se realiz mediante la sistematizacin en matrices
para los textos orales, descripcin de unidades temticas, categoras,
subcategorias, dimensiones de subcategorias y cdigos que consolidaron el
proceso teleolgico en esta investigacin, hacia la contrastacin y
teorizacin de la nueva epistemologa relacionada con el objeto de estudio.
Descriptores: Dimensin psicosocial laboral, gestin del cambio universitario
xiv
PREMBULO
GALANTEO DEL PENSAMIENTO EMPRENDEDOR
El Primer Encuentro con la Idea Anhelada
El galanteo es una etapa que el ser humano

puede experimentar en cuanto al amor. El
conocerse y aprender uno del otro lleva a
enamorarse, a sentir cosas que no habamos
sentido antes. Es as, como cotejar la idea
anhelada, propicia el acercamiento de la
investigadora con el objeto de estudio, el cual al
consolidarse en unin interpretativa admite el
nacimiento de una nueva relacin terica del
fenmeno estudiado
Betancourt ,2012
Desde comienzos del siglo XX el mundo ha experimentado profundos

cambios en la organizacin laboral y en la economa. Estos cambios fueron
producto de las nuevas formas de trabajo industrial, marcadas
significativamente por el taylorismo en 1911 y el fordismo de 1920 a 1970. De
la misma manera, la expansin de la industrializacin coincide con el
desarrollo del estado de bienestar. Este Estado benefactor cumpla el papel
de garante de las relaciones que para la poca se establecan entre l, los
trabajadores y los patronos.
En esta misma poca se plantea la homologacin del empleo para
todos, con la finalidad de dar igualdad de oportunidades a partir del
otorgamiento de diferentes beneficios sociales; sin embargo, en el transcurrir
del tiempo la dinmica mundial: poltica, econmica y social, la misma
divisin tcnica del trabajo, transform el campo laboral a una economa de
libre mercado, en el que la desregularizacin de los ritmos de trabajo, la
flexibilizacin del trabajo, la complejidad del sistema laboral, la incertidumbre
y los cambios constantes en la dinmica de las organizaciones han trado
1
como consecuencia la necesidad de desarrollar verdaderas voluntades de
cooperacin mundial para implantar la reglamentacin en materia de
seguridad y salud laboral, la cual ha colocado al trabajador (a) en una
situacin verdaderamente favorable para la proteccin de su salud biolgica,
psicolgica, familiar y social.
Aunado al contexto laboral descrito, se agrega el surgimiento del libre
mercado globalizado y las polticas econmicas que l erige, lo que demanda
de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) Copenhague (1995) y
Ginebra (1998) la defensa de los derechos bsicos de los (as) trabajadores
(as) y principios fundamentales para el trabajo y su seguimiento. De esta
manera, la OIT aporta una respuesta a los desafos planteados por la
mundializacin de la economa que, siendo un proceso fundamental del
progreso social, debe ir acompaada de reglas de funcionamiento social y
laboral, especialmente, aquellas que promuevan la seguridad y la salud en
los centros laborales.
No obstante, el estudio del proceso de trabajo, la salud y la gestin de
los riesgos laborales, no es una preocupacin reciente. Significa entonces,
que desde el siglo pasado, debido a los cambios que sobre las condiciones
de vida y salud de los (as) trabajadores (as) gener la Revolucin Industrial a
nivel mundial hubo inters sobre el tpico de las enfermedades relacionadas
o exacerbadas por el trabajo y la exposicin a riesgos laborales. Es as
como desde esa poca, se comenz a evaluar el impacto de la Revolucin
Industrial sobre la salud de la poblacin trabajadora.
En consecuencia, a partir de los cambios en el campo laboral industrial
y de los ritmos de trabajo, se plantea el debate epistemolgico y
metodolgico entre dos maneras de abordar los riesgos laborales y
problemas de la salud en los centros de trabajo: una enfocaba a los
problemas de la salud, vinculados con la manera como los (as) trabajadores
(as) se insertaban en el proceso productivo, y la otra centraba su accin en
dos vertientes: la primera, privilegiaba la atencin mdica curativa y la
2
segunda, consideraba al ambiente de trabajo en funcin de riesgos laborales
especficos, especialmente los de tipo fsico y qumicos.
Posteriormente, en la dcada de los sesenta surgen las luchas sociales
y el cuestionamiento de la organizacin capitalista del trabajo, se hace
nfasis en que la salud tiene una estrecha relacin con el proceso de trabajo,
en tanto que es un espacio concreto de interaccin hombre-condiciones de
trabajo. En este sentido, se entiende a la salud laboral con una perspectiva
de salud colectiva, la cual puede estar condicionada por los procesos
laborales y las interacciones humanas que se generan en las diferentes
organizaciones.
Desde esta perspectiva de seguridad y salud laboral, la prevencin de
riesgos laborales ha sido objeto de lucha en cuanto a la defensa de la salud
fsica y psicolgica de los (as) trabajadores (as) en el mbito de las
relaciones sociales de produccin de bienes y servicios en organizaciones
tanto pblicas como privadas, a nivel mundial.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, en la XVI Reunin
Regional Americana, en el ao 2006 la OIT expone, que los pases de
Amrica Latina y el Caribe enfrentan una situacin de cambios marcados en
el contexto laboral, determinado por el aumento del desempleo, el
incremento de la pobreza, evidente deterioro social y laboral, configurndose
un cuadro regional que plantea desafos vinculados a temas como el impacto
de la globalizacin en la regin, los problemas de discriminacin y gnero y
el impacto de los cambios acelerados, los cuales exponen a los (as)
trabajadores (as) a diferentes tipos de riesgos laborales. A esto, la OIT lo ha
calificado como el dficit de trabajo decente, entendindose como dficit la
falta de empleo con seguridad social, desmejora del ingreso, de la
proteccin al trabajador (a), del dilogo y la participacin de los trabajadores
(as) en las organizaciones.
Este dficit se traduce, en una oferta insuficiente de empleos para
hombres y mujeres, una proteccin social inadecuada, la negacin de los
3
derechos en el trabajo y la exposicin a diferentes riesgos laborales,
generados por una variedad de condiciones laborales tangibles e intangibles
inadecuadas. Al respecto Laurell (1994) seala que, en el mbito laboral se
han propuesto mltiples iniciativas para adecuar los planteamientos y
necesidades en materia de seguridad y salud laboral hacia pensamientos y
actitudes coherentes con los cambios globales impuestos por el libre
mercado que eviten la exacerbacin de los riesgos en los centros de trabajo.
La Universidad, no escapa del contexto globalizado, puesto que la
actividad intelectual que cumple es fundamental en las sociedades
modernas. Es as, como su funcin consiste en crear conocimientos,
desarrollarlos y difundirlos. De igual manera, estimula y disciplina la
formacin de hombres-profesionales, distinguidos por su cultura y su
capacidad en el mundo laboral social. Entonces, la funcin social de la
Universidad es mltiple, preparando profesionales cuyos conocimientos
sean tiles a las generaciones presentes y futuras.
Adems, de su funcin intelectual, es menester que las universidades
sean consideradas como organizaciones laborales, constantemente influidas
a nivel mundial por cambios polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales,
tanto en su espacio acadmico, como en el laboral. En este sentido
considero que en el mbito Nacional, las universidades venezolanas, son
dignas de ser valoradas desde la perspectiva acadmica, empero, no se
puede obviar la exploracin e interpretacin de la misma, tambin como
organizacin laboral o centro de trabajo, donde un sin nmero de
trabajadores (as) da a da dedican sus esfuerzos y conocimientos para
llevar adelante el alcance de sus objetivos.
En el escenario, de las universidades venezolanas se ubica a la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) como Universidad
pblica y especficamente a la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador Instituto Pedaggico Barquisimeto (UPEL-IPB), objeto de este
estudio. En ella me acerqu, como investigadora, al fascinante mundo de la
4
subjetividad de sus trabajadores (as), interactuando e interrelacionando
nuestros pensamientos y percepciones, a travs del dilogo natural y
espontneo, construyendo la interpretacin de la dimensin psicosocial de la
vida laboral ante una situacin de cambio de la gestin universitaria.
Bajo esta visin educativa laboral, Breilh (1994) seala que este
contexto y su triloga de actores: trabajadores (as), alumnos (as) y docentes
estn constantemente sujetos a cambios mediados por el entorno poltico,
econmico y social del pas y no escapan de la realidad en que se
dimensiona la seguridad y salud ocupacional en los centros de trabajo,
entonces, no contextualizar las condiciones de trabajo y el ambiente laboral,
adems de otros aspectos organizacionales en el sector educativo, es
contradictorio.
Para este autor es pertinente concebir los centros educativos dentro de
la realidad laboral, puesto que, ello permite explorar las relaciones e
interacciones que se generan entre los (as) trabajadores (as), la dinmica y
su experiencia laboral. Asimismo, afirma que en las organizaciones
educativas se pueden identificar fuentes de riesgos: fsicos, qumicos,
biolgicos, ergonmicos y de tipo psicosocial, que pueden influir en el
bienestar y salud de los (as) trabajadores (as).
En este orden de ideas, las condiciones de trabajo, el ambiente laboral
y los riesgos son inherentes a la actividad que se desempee. Adems, en
la ejecucin de la tarea, probablemente surjan procesos peligrosos tangibles
e intangibles que afecten la individualidad del trabajador (a). Cabe entonces
considerar como parte de las condiciones de trabajo el tipo de organizacin,
el estilo gerencial, la cultura organizacional, el clima laboral, la organizacin
del trabajo, su divisin tcnica y el apoyo social-familiar, entre otros, que son
dimensiones de la cotidianidad laboral, cuya interaccin determinan las
percepciones subjetivas e intersubjetivas, que a travs del lenguaje y los
significados de los (as) trabajadores (as) se pueda explorar.
5
En relacin con lo descrito, reflexiono y me pregunto cmo no
involucrarme en el transitar de esta investigacin, cuando da a da coexisto
como parte de la gestin universitaria y de los procesos operativos:
demandas, insumos, procesos, productos, efecto e impacto de dicha gestin,
de la cultura y del clima laboral en cada una de las unidades operativas,
especficamente en la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil (UDBE)
de la UPEL-IPB, en la seccin salud, la cual coordino, por lo que asum que
esta investigacin se desarrollase en esta Unidad como mbito geogrfico.
La universidad objeto de este estudio es una institucin pblica, cuya
gestin est bajo los lineamientos del Estado venezolano, a travs de las
leyes que rigen la educacin universitaria en el pas. Adems, est sujeta al
cumplimiento de las leyes contraloras de la gestin, tanto de planificacin
como de la administracin pblica. En consecuencia, la UPEL-IPB rinde
cuentas al Ejecutivo Nacional: Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Universitaria (MPPEU), a travs de la Oficina de Planificacin de Educacin
Superior (OPSU). Esto trae como resultado que la dinmica laboral sea
dependiente del organismo gubernamental, quien es el que determina las
demandas y los cambios en los procesos de gestin institucional en dicho
sector educativo.
Asumo entonces, que la gestin del cambio universitario y su
interpretacin psicosocial intersubjetiva pudiera develar aspectos
organizativos relacionados con las condiciones de trabajo, organizacin del
mismo, caractersticas de la tarea y factores personales, necesarios para la
ejecucin de la tarea, entre otros (Fernndez; 2008). Estos aspectos
interactan constantemente en la UDBE UPEL-IPB. La gestin del cambio en
esta Unidad se hace tangible frente a la necesidad de generar resultados
preestablecidos por el MPPEU-OPSU y la UPEL.
Lo antes descrito, promovi como investigadora la valoracin de la
gestin del cambio desde la perspectiva fenomenolgica e interpretativa,
especialmente en la Unidad antes mencionada, con un enfoque ms
6
humano e idiogrfico. En este fenmeno social objeto de estudio subyacen
planeamientos de seguridad, de salud laboral y de gestin del cambio en las
organizaciones universitarias. Ello, se puede explorar desde la conciencia,
pensamiento y percepciones que tienen los (as) trabajadores (as) y a travs
de su discurso y de los significados que ellos (as) le asignen a la gestin del
Al respecto Caro (1989 p. 80) sostiene que los tiempos actuales exigen
responsabilidad organizacional. No se trata de crear ilusiones vagas en el
proceso transformacional de las organizaciones por medio de un concepto
romntico de humanismo, sino de repensar el cambio organizacional y la
gestin del mismo desde otra visin que no sea la del utilitarismo econmico
o productivo. En este sentido, es eminentemente necesario considerar dentro
de las organizaciones la gestin del cambio desde otra perspectiva
ontolgica y epistemolgica. En relacin con lo planteado Aguilar (2003)
manifiesta que:
Una organizacin puede gestionar su evolucin con una serie de

cambios imperceptibles que se deciden de manera concertada con
la participacin en el diagnstico de la situacin laboral junto con
los mandos, los servicios funcionales y los trabajadores (as), las
prcticas se evalan peridicamente por lo que se plantean
proyectos para mejorar reas: la organizacin laboral, la
planificacin, las tcnicas, las herramientas y los procesos. Las
principales resistencias provienen del miedo de los sujetos a
perder los derechos adquiridos, pero tambin de la inquietud que
generan los cambios en el modo de pensar y actuar. Un cambio
obliga siempre a modificar la propia cultura, a vencer la inercia
normal y consecuentemente, pone evidencia el cmo se venan
haciendo las cosas dentro de la organizacin. (p. 24)
En relacin con lo descrito, el grfico 1 muestra el entorno

gubernamental (lnea discontinua de color rojo), ente promotor del cambio
representado por el MPPEU-OPSU, el entorno universitario objeto de este,
representado por UDBE UPEL-IPB (lnea discontinua en azul) los factores
7
personales (percepcin subjetiva) y de la organizacin, vinculados al cambio
universitario.
MPPEU-OPSU
*Cambio en las estructuras

formales de la organizacin:
UPEL Percepcin Psicosocial de la
gestin del cambio
*Organizacin laboral
organizacional.
*Planificacin, tcnicas
herramientas nuevas *Procesos
operativos y administrativos
novedosos.
*Autoconcepto del trabajador (a) en

*Estructuras de relacin social-cultura la organizacin.
laboral diferente. *Prdida del derecho adquirido.
*Ruptura de la inercia actual laboral *Inquietud generada por el cambio
*Apoyo social laboral en el modo de pensar y actuar.
UDBE UPEL IPB *Descubrimiento de cmo se estn
haciendo las cosas
Grfico 1. Factores personales y organizacionales vinculados a la

gestin de cambio universitario. Tomada de Aguilar (2003). Adaptado por
Betancourt 2012
El grfico 1 representa el sistema universitario a nivel central y local,

influido por la mxima autoridad, que es el MPPEU-OPSU. Las lneas
discontinuas, representan la nocin de la Universidad como sistema social
abierto. Ella es un subsistema del sistema universitario nacional, ente rector,
gubernamental de las polticas universitarias en el pas. En este sentido toda
demanda, exigencia o cambio en la gestin, solicitada desde el nivel central,
influye en el subsistema universitario local, es decir, en la UDBE.
Los aportes tericos anteriores apoyaron la aproximacin al objeto de
estudio, puesto que, desde las versiones discursivas de los actores sociales
8
de la UDBE UPEL-IPB, se develaron las categoras emergentes que
enriquecern el proceso de interpretacin psicosocial de la gestin del
cambio universitario. A partir de los discursos de los actores intervinientes, de
las observaciones directas de escenarios laborales expuestos a cambios y de
entrevistas e interacciones intersubjetivas en grupos, se aprehendieron
percepciones, emociones, vivencias, significados, interpretaciones
individuales y colectivas que, a lo largo de esta investigacin, permitieron la
construccin de una red conceptual que genere nueva teora para la
comprensin de la Hermenutica de la dimensin Psicosocial laboral en la
Gestin del Cambio Universitario desde la Percepcin de los
(as)Trabajadores(as) de UDBE UPEL-IPB
Hecha las consideraciones anteriores, se desarrollaron que en esta
investigacin las dimensiones ontolgica, epistemolgica, axiolgica,
metodolgica, praxiolgica y teleolgica se estructuren sobre la base de
analogas con las Etapas del Ciclo Vital Familiar (CVF), que segn De la
Revilla (1994), inicia con el Galanteo de la pareja, contina con el noviazgo,
el matrimonio y el nacimiento de los hijos, entre otras. Sobre este concepto
de Ciclo Vital Familiar se establece la analoga entre el preludio de la relacin
amorosa y el Galanteo de la Idea Emprendedora, correspondiente al
prembulo de esta investigacin, titulado El primer encuentro con la idea
anhelada.
Unida en matrimonio, la pareja esper la llegada de un nuevo ser,
hecho este comparable a la unin del investigador con su objeto de estudio,
cuyo fruto es la teorizacin del fenmeno investigado. Las etapas de la del
desarrollo humano: fecundacin, embriognesis (segmentacin, nidacin,
diferenciacin, y morfognesis), parto y alumbramiento, que anteceden al
nacimiento del nuevo ser representaron el proceso investigativo a seguir.
As, las etapas del desarrollo humano constituyeron los momentos de
esta tesis doctoral, denominados Gestacin. Esta palabra derivada del latn
gestatio-onis, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (2012),
9
significa o denota accin, efecto de gestar o gestarse, desarrollo y formacin
de algo o de una idea. Adems, las analogas que orientaron cada uno de
los momentos de desarrollo de la investigacin, pone a la vista de los
lectores una perspectiva centrada en el desarrollo humano multidimensional,
Biopsicosocial, valorada a travs de la cosmovisin de dos disciplinas: la
gerencia y la medicina ocupacional.
La Gestacin I corresponde al matrimonio con la idea a investigar, la
cual describe a la fecundacin del objeto de estudio, es decir, la gnesis del
nuevo ser. En este momento tambin se describen la intencionalidad de la
idea fecundada, la declaracin del fenmeno concebido y el valor y
pertinencia de la investigacin fecunda.
La Gestacin II, por su parte, describe la embriognesis (embrin +
gnesis) del desarrollo terico: segmentacin en investigaciones previas y
nidacin en la epistemologa terica. Estas analogas se relacionan con el
complejo proceso generativo que traslada a las investigaciones previas que
contribuyeron al desarrollo de sta investigacin, adems de la revisin
terica de El deber ser que gener procesos reflexivos para la
argumentacin epistemolgica y la construccin del estado del arte. Dicha
construccin correspondi al estado del arte.
La Gestacin III corresponde al perodo de morfognesis ontolgica y
epistemolgica que acompaa al mtodo. A partir de este perodo, al cual he
subtitulado la aprehensin del ser y el hacer metodolgico, se devel la
perspectiva o naturaleza del fenmeno en estudio, la escuela del
conocimiento desde la que se interpretar el Ser, el mtodo fenomenolgico
hermenutico y la metodologa el encuentro con el ser experiencia y el ser
lenguaje a travs de los cuales se atesor la informacin cualitativa aportada
en los discursos de los versionantes involucrados, la sistematizacin y el arte
interpretativo de la informacin.
Es decir, en este perodo se describe cmo fue el procedimiento de
recoleccin y las tcnicas para la aprehensin de los elementos lingsticos
10
en el trabajo de campo. Esto condujo al inicio de un complejo y sistemtico
proceso de categorizacin, codificacin, comprensin y anlisis de
enunciados, los cuales fueron el hilo conductor de la entretejida trama
conceptual de donde emergi la teorizacin, desde la percepcin de la
dimensin psicosocial laboral que subyace en el pensamiento de los (as)
trabajadores (as) de la seccin salud de la UPEL-IPB, relacionada con la
gestin del cambio universitario.
Gestacin V corresponde a la diferenciacin morfogentica de los hallazgos
de la Investigacin.
La Gestacin IV describe el nacimiento del ser terico, el cual
corresponde a los hallazgos de la investigacin. En esta gestacin, se
presentan cada una de las categoras orientadoras, subcategorias e
indicadores de las subcategoras que emergieron del procedimiento y anlisis
categorial, adems de presentar los cuadros con las evidencias narrativas
que soportan el proceso de categorizacin. Es de hacer notar, que el color de
los cuadros y de los textos est en correspondencia con la colorimetra para
identificar las categoras, propuesta en esta investigacin.
Getacin V corresponde al alumbramiento reflexivo del ser
investigado, analoga sta que denota el proceso de teorizacin, el cual se
logr a travs de la contrastacin de los hallazgos categoriales con los
fundamentos tericos. Adems de triangular cada categora con tericos, se
triangul a su vez con algunos de los versionantes que fortalecieron el
proceso de categorizacin.
En la Gestacin VI se presentan el cuerpo de conclusin relacionadas
con de esta investigacin: Hermenutica de la dimensin psicosocial laboral
en la gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as)
trabajadores (as) de la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil UPEL-
IPB.
11
GESTACIN I
EL MATRIMONIO CON LA IDEA A INVESTIGAR
Fecundacin del Objeto de Estudio
La vida humana comienza en el momento exacto de la

unin del vulo y el espermatozoide con la fecundacin.
Cada gameto, lleva consigo la capacidad intrnseca de
la vida. El ser que nacer est dotado de una mezcla
singular de informacin gentica y de experiencia
intrauterina que no se volver a repetir en ningn otro
ser. Por esta razn, cada ser humano al igual que los
fenmenos sociales, somos nicos e irremplazables,
somos actores en el ininterrumpido escenario de la vida
y creadores del conocimiento social.
Betancourt 2012
El contexto laboral en las organizaciones ha evolucionado desde la

Revolucin Industrial hasta las ltimas dcadas, dejando atrs la
organizacin tradicional del trabajo para adentrarse en una dinmica con
ritmos de trabajo cambiantes, flexibles, expuestos a la incertidumbre y a la
complejidad de entornos externos e internos, particulares para cada
organizacin. Todo esto, condicionado por las exigencias globalizadas de
mercado, competitivas en cuanto a la produccin de bienes-servicios y
enmarcadas en las premisas de gestin: eficacia, eficiencia, productividad y
efectividad.
Al respecto Caro (ob. cit.), Prez (2003) y Martnez (2005) admiten que
existen fuerzas externas e internas que inducen al cambio organizacional.
Ellas determinan la velocidad del cambio, la manera impredecible,
discontinua y compleja. Dichas fuerzas inciden de manera directa e indirecta
en la organizacin y promueven cambios en diferentes aspectos
organizativos en la estructura organizativa; en los procedimientos y procesos
12
de gestin, relacionados con la eficiencia para el logro de los objetivos
estratgicos y sociales; en condiciones de trabajo y experiencias laborales
por parte del talento humano. Bajo esta ptica corresponde a los gerentes
valorar la gestin del cambio, considerando primordialmente a los (as)
trabajadores (as), como capital fundamental que opera dichos cambios.
Por otra parte Robbins (1999) asevera que en el mbito organizacional,
el cambiar es inminente. En pocas palabras, no hay opcin, se trata de
cambiar o morir. El autor identifica seis fuerzas externas impulsoras de
transformacin organizacional: la tecnologa, la naturaleza de la fuerza de
trabajo, las crisis econmicas, las tendencias sociales, la poltica mundial y
local. En este sentido, gestionar el cambio organizacional es una oportunidad
para formalizar nuevos procesos, cambiar la estructura organizativa,
promover la cultura organizacional y sobre todo valorar la incidencia que ha
tenido dicha innovacin en las personas que laboran en las organizaciones.
La representacin de las fuerzas externas promotoras de cambio en las
organizaciones y la modificacin de las fuerzas internas institucionales se
muestran en el grfico 2 Ellas, generan procesos individuales y colectivos en
los trabajadores (as) que ejecutan las acciones. Sobre este anlisis del
campo de las fuerzas planteado por Robbins (ob. cit.) se muestra la
incidencia, en la gestin el cambio, la estructura organizativa, las
condiciones de trabajo y la percepcin psicosocial del cambio por parte de
los (as) trabajadores (as).
Grfico 2. Fuerzas del cambio organizacional. Tomada de Robbins (2004).

Adaptado por Betancourt 2012
13
En virtud de lo ineludible del cambio organizacional, me plantee
investigar cmo se gestion este tpico en el sector educativo universitario,
el cual est sujeto a transformaciones constantes por interacciones con las
fuerzas del entorno (lnea punteada en rojo) los actores y elementos
organizacionales involucrados, establecindose vnculos, interrelaciones y
mecanismos homeostticos, probablemente determinados por la
realimentacin del proceso que se ejecuta.
Un enfoque sistmico de la gestin del cambio organizacional es
beneficioso, cuando el mismo requiere que las personas de una organizacin
aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Adems, la
autorregulacin del proceso, debe propender al mnimo de entropa
negativa, tanto para la organizacin objeto de transformacin como para los
(as) trabajadores (as).
Respecto a la entropa negativa Gonzlez y Prez (2011) sealan que
desde el punto de vista de la psicosociologa, ciencia que se ocupa del
estudio de la conducta interpersonal o interaccin humana, se identifican y
analizan factores psicosociales laborales. Asimismo, mencionan que entre
los aspectos relacionados con la dimensin psicosocial del trabajo, la
dimensin individual-subjetiva del trabajador (a) es modulada por
mecanismos sensoperceptivos, los cuales dependen de las caractersticas de
las personas y sus relaciones interpersonales ante la exigencia de cambio en
la tarea ejecutada o de los ritmos de trabajo.
Sin lugar a dudas, la gestin del cambio organizacional es un tpico
pertinente, oportuno y con coherencia ontolgica, epistemolgica y
metodolgica el cual fue abordado en un centro de trabajo universitario. Ello
implica, la existencia de dimensiones tanto organizacionales como humanas,
las cuales en palabras de Gonzlez y Prez (ob. cit.) son dimensiones
psicosociales que estn relacionadas con el ambiente o entorno objetivo
como dimensin colectiva, el cual involucra:
14
El ambiente fsico: Iluminacin, ruido, vibraciones, temperatura,
humedad y ambientes contaminados. Lo relativo a la
organizacin: clima de comunicacin adecuado, estilo de mando.
Lo relativos la tarea: falta de autonoma, trabajo repetitivo y
montono, tareas sin significado y la dimensin subjetiva-
individual: modificada por la percepcin del trabajador y de sus
capacidades para hacerle frente al cambio o exigencias laborales
(p. 194)
El Comit Mixto de la Organizacin Mundial de la Salud y la

Organizacin Internacional del Trabajo OMS/OIT (1984), plantean que debido
a la dinmica laboral en las organizaciones, cada vez ms cambiante,
compleja y expuestas a entornos llenos de incertidumbre e impredecibilidad,
la tendencia de los riesgos laborales va en ascenso, especialmente los de
tipo psicosocial, los cuales engloban las interacciones vinculadas al ambiente
laboral, las caractersticas de las condiciones de trabajo, las relaciones entre
los (as) trabajadores (as), la naturaleza de la organizacin, las caractersticas
del trabajador (a), su cultura, sus necesidades y su situacin personal fuera
del trabajo.
Esta tendencia psicosocial en la configuracin de los riesgos laborales
es referida por Gutirrez (2001) cuando plantea que no es sencillo establecer
relaciones etiolgicas tan claras y directas cuando los factores laborales son
de este tipo puesto que, en la generacin de problemas de carcter
psicosocial, concurren variables subjetivas de gran preponderancia, como
son las caractersticas del trabajador (a) en interaccin con las variables
organizacionales.
Por otra parte, los efectos personales relacionados con el riesgo
psicosocial laboral pueden manifestarse diferidos en el tiempo, no as los
riesgos laborales de tipo fsico, qumico, biolgico y ergonmico, de los que
pudiera ser factible establecer causalidad, sin embargo conviene que todos
ellos estn incluidos en el plan de prevencin y proteccin de la seguridad y
salud laboral en los centros de trabajo.
15
En funcin de lo expuesto Chiavenato (2003) seala que tomar
precauciones en cuanto a las condiciones en las que se realiza la tarea y
medio ambiente de trabajo, no es ms que planificar un conjunto de
actividades orientadas a desarrollar condiciones de trabajo adecuadas,
ampliar las potencialidades e informar y formar a los trabajadores para que,
en la organizacin los (as) trabajadores (as) puedan desarrollar sus
funciones eficientemente y con bienestar.
En este contexto laboral, Mansilla (2009) propone una taxonoma para
el abordaje de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo, que involucra
categoras de anlisis relacionadas con: a) el ambiente de trabajo y diseo
del puesto de trabajo y b) la organizacin y la gestin del trabajo: pausas y
descansos, horarios, turnos rotativos, funciones / tareas, ritmos de trabajo,
autonoma, carga mental, formacin y competencias para la ejecucin de la
tarea, responsabilidad, desempeo de rol, comunicacin en el trabajo, estilo
de mando, participacin en la toma de decisiones, relaciones interpersonales
en el trabajo, estabilidad laboral y desarrollo de la carrera profesional. Los
mencionados aspectos los consider importantes para el desarrollo de esta
investigacin desde en la gestin del cambio universitario en la UDBE
UPEL- IPB.
En consecuencias, las transformaciones universitarias puede
condicionar el desempeo y rendimiento laboral de los (as) trabajadores (as).
A su vez, puede tener una percepcin individual y colectiva. Es decir,
cualquier cambio de la dinmica universitaria es susceptible de ser percibido
e interpretado en su dimensin psicosocial laboral como un agente
estresante, que puede generar alteracin de la salud del trabajador (a) e
insatisfaccin laboral.
En relacin con la salud de los (as) trabajadores (as) Breilh (ob. cit.)
seala, que la misma est sujeta a un conjunto de determinantes que se
sistematizan bajo el anlisis de la reproduccin social, en la que vida y la
salud del (la) trabajador (a) estn influidas por las realidades y
16
circunstancias en que se desenvuelve constantemente. Es decir, en el
contexto laboral, en el mbito de consumo, familiar y social. Sobre la base de
estos planteamientos concibo la hermenutica de la dimensin psicosocial
en la gestin del cambio universitario como una co- construccin terica que
permiti a travs de la actividad laboral, especialmente en el sector
universitario, como es el caso de la UDBE UPEL-IPB, la comprensin de los
factores psicosociales laborales.
En tal sentido, el desconocimiento universitario de la dimensin
psicosocial laboral, constituye en s misma una condicin de vulnerabilidad
para los actores sociales que hacen vida activa dentro del recinto
universitario, puesto que, la institucin al pasar desapercibido estos
factores, no se anticipar a promover medidas preventivas ante el riesgo
desconocido.
Ante la realidad descrita el planteamiento de Kohen (1999) cobra
vigencia cuando afirma que en la educacin, tambin tiene sus expresiones
el proceso globalizado a travs de la intensificacin del ritmo de trabajo,
flexibilizacin de las jornadas, salarios y condiciones laborales inadecuadas y
cambios organizacionales constantes, que no permiten que se desarrolle el
ciclo de produccin y reproduccin social de manera equilibrada para el (la)
trabajador (a).
Es importante resaltar con respecto al contexto de la educacin
universitaria, que estas instituciones estn participando en un amplio debate
sobre la necesidad de cambio orientadas a la incorporacin de procesos para
el control interno de la gestin, con la finalidad de mejorar la prestacin de
sus servicios. De esta manera, cada da se hace ms necesaria la bsqueda
de nuevos mecanismos gerenciales que mejoren la gestin en la educacin
superior, puesto que, las universidades son parte de un sistema social
complejo, expuestas a constantes cambios para cumplir con las exigencias
de la sociedad.
17
En este contexto de educacin universitaria, Labarca, Ferre y Villegas
(2006) opinan que las coyunturas polticas, econmicas y sociales, en los
diferentes mandatos gubernamentales en Venezuela han generado la
necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educacin
superior con la finalidad de mejorar la gestin y superar las limitaciones y
debilidades de dichas casas de estudio.
Es as como, durante los ltimos cincuenta o sesenta aos ha sido una
constante en la universidad venezolana, la preocupacin sobre el tema de la
transformacin universitaria para el logro de un modelo organizacional
eficiente. Asimismo las crticas, el anlisis y las propuestas en torno al
modelo institucional la estructura organizativa gerencial y especialmente los
procesos administrativos y acadmicos han sido las variables motores de
cambio universitario, todo esto, para satisfacer la demanda gubernamental
orientada a la satisfaccin de las demandas sociales.
En consecuencia, lo antes descrito me motiv a explorar la gestin del
cambio universitario en su dimensin psicosocial laboral y su percepcin por
parte de los (as) trabajadores (as), ello fue parte de esta investigacin, en
tanto que permiti develar lo concerniente a los elementos organizacionales
y la gestin del proceso de cambio en la UDBE UPEL-IPB desde la
percepcin e interpretacin psicosocial laboral de los (as) trabajadores (as).
As como, las interacciones personales y el clima laboral generado en esta
Unidad administrativa.
Si bien es cierto que la temtica de la gestin del cambio universitario
no es nada nueva, puesto que, durante las dcadas de los ochenta y noventa
hizo su aparicin, es ahora cuando est en fuerte expansin y desarrollo. Sin
embargo, la transformacin universitaria y la interpretacin de la dimensin
psicosocial laboral por parte de los actores, fue la novedad de esta tesis
doctoral, por lo tanto, para abordar la gestin del cambio universitario desde
la hermenutica de la dimensin psicosocial laboral, fue necesario el
desarrollo de un sustento ontolgico y epistemolgico sobre el cambio
18
organizacional y la gestin del mismo, centrado en el rea de la seguridad y
salud laboral, especficamente en la dimensin psicosocial del trabajo,
explorada desde la subjetividad de los (as) trabajadores (as) de cmo se ha
dado el proceso de la gestin de cambio en la Universidad y
especficamente en la UDBE UPEL-IPB.
En Venezuela, desde la creacin de la Ley Orgnica de Proteccin
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT en el ao 1986-
2005, el enfoque de la salud laboral y el abordaje de los riesgos han sido
conservadores y ha centrado su atencin en la siniestralidad por accidentes
en el trabajo y en el uso de equipos de proteccin personal. En este sentido,
la legislacin venezolana orienta principalmente sus acciones hacia la
minimizacin de los riesgos laborales fsicos, qumicos, biolgicos,
ergonmicos y psicosociales en la fuente emisora, pero no hay, en mi
opinin, planteamientos claros que promuevan la exploracin subjetiva desde
la percepcin de los trabajadores (as) en cuanto a la gestin de los cambios
que se suscitan en centros universitarios, los cuales probablemente
conduzcan a consecuencias intangibles que puedan trasgredir de manera
individual y colectiva el desempeo laboral e institucional.
Es as como en esta investigacin plante la dimensin psicosocial
laboral y la gestin del cambio universitario como descriptores principales,
entendiendo desde mi perspectiva a la gestin universitaria como la totalidad
institucional, compuesta por recursos, procesos y resultados que la definen
como organizacin sistmica-compleja, multidimensional y con variables
interrelacionadas como gobernabilidad, gestin institucional y gestin del
talento humano, todo ello, como unidad y totalidad.
En otras palabras, la gestin del cambio en la educacin universitaria
debe trascender el anlisis fragmentado de unidades aisladas que hasta
ahora se plantean: docencia, extensin, investigacin y administrativa. Es
oportuno resaltar que los procesos universitarios se materializarn en un
todo bajo un enfoque sistmico, lo que puede permitir una visin integral
19
del objeto de estudio desde la interpretacin de la percepcin de los
trabajadores (as) y la interpretacin de la investigadora.
En este orden de ideas, la dimensin psicosocial laboral es analizada
por Cuenca (2002) como un riesgo en el lugar de trabajo. El autor seala que
es una categora de anlisis compleja, que alude al entorno organizativo del
trabajo, condiciones ambientales, el sitio y las condiciones bajo las cuales se
desempea la labor cotidiana, los recursos materiales, la cantidad de trabajo
asignado, el esfuerzo mental que exige la tarea, las responsabilidades y las
actividades que se desempean, la toma de decisiones y el control sobre la
tarea ejecutada, el tipo de cambio que ocurra en el ritmo laboral, el nivel de
informacin que la organizacin ha dado sobre el trabajo, la formacin y
capacitacin que facilita hacer la tarea asignada.
Es de hacer notar que en el mbito gerencial se le ha dado importancia
a la competitividad organizacional y al desarrollo tecnolgico en las
organizaciones, pero con frecuencia, suele obviarse que el trabajo est
desarrollado por personas con capacidades, motivaciones y expectativas
particulares. En consecuencia, las capacidades del (la) trabajador (a), sus
necesidades, su cultura, su situacin personal dentro y fuera del trabajo, las
percepciones y experiencias en interaccin con los sistemas de trabajo,
pueden incidir en la salud, el rendimiento y la satisfaccin laboral.
Como consecuencia de lo antes descrito fue pertinente darle cabida a la
contextualizacin organizacional de la investigacin y a las voces de los
actores sociales, quienes a travs de sus argumentos discursivos narraron
la realidad desde donde se realizaron las interpretaciones que configuraron la
construccin del objeto de estudio. Es as como en el contexto laboral
universitario en la UPEL-IPB y desde los saberes cotidianos, naturales y
espontneos de los (as) trabajadores (as) se construy el objeto de estudio
en esta investigacin. Este planteamiento vivencial tiene asidero
epistemolgico en lo que Sandn (2003) describe como la forma de
acercarse al conocimiento de la realidad, asignarle el status que las
20
interpretaciones de los significados tienen y la comprensin que, como
investigadores alcancemos de ellos.
En este sentido, la UPEL es el contexto idiogrfico objeto de estudio.
Esta institucin forma parte del sistema de educacin universitaria en
Venezuela, la cual fue creada en 1983 con el epnimo del Libertador Simn
Bolvar, en el bicentenario de su nacimiento, es segn el artculo 1 de su
Reglamento General de la UPEL (2000) fundamentalmente una comunidad
de intereses espirituales, que rene a profesores y estudiantes en la tarea de
buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre.
La organizacin antes mencionada es una institucin pblica con
cobertura nacional, responsable de la formacin de docentes en todas las
especialidades, que atienden los distintos niveles y modalidades del sistema
educativo nacional. La formacin que imparte abarca el pregrado y
postgrado, a nivel de especializacin, maestra y doctorado, as como la
actualizacin y perfeccionamiento de los docentes en servicio y la atencin
de las necesidades educativas de las comunidades a travs de la extensin
universitaria.
La estructura organizativa y funcionamiento de la UPEL est
establecida en el Ttulo II, artculo 12 del Reglamento General de la
Universidad Pblica del ao 2000. La Universidad pblica, desde el punto de
vista organizativo y administrativo, est constituida por el Consejo Superior,
el Consejo Universitario, el Consejo Rectoral, el Rector, los Vicerrectores, el
Secretario, las Comisiones Coordinadoras, el Consejo de Apelaciones, los
Consejos Directivos, los Consejos Acadmicos, el Director, los
Subdirectores, los Departamentos, los Programas y las Unidades de
Asesoramiento y apoyo. Esta estructura muestra el orden jerrquico para la
toma de decisiones en funcin del cumplimiento de la misin, visin y
lineamientos estratgicos de la Universidad.
La estructura formal institucional de la UPEL est representa en el
grfico 3. La lnea punteada en rojo muestra la Direccin de Desarrollo y
21
Bienestar Estudiantil Sede Rectoral (DDBE SR) a la cual est adscrita la
UDBE UPEL-IBP rea en la que laboran los versionantes que aportaron con
sus discursos el significado a la dimensin psicosocial laboral en la gestin
del cambio universitario, objeto de sta investigacin.
Grfico 3. Organigrama de la UPEL-IPB.
Por otra parte esta casa de estudio, consta de ocho institutos ubicados
en todo el territorio nacional. En el Instituto Pedaggico de Barquisimeto
Lus Beltrn Prieto Figueroa (IPB) fue el seleccionado para este estudio y
en l, una de las unidades estratgicas que lo conforma, la UDBE,
estructurada por una Jefatura y tres secciones: salud, socioeconmico y
asesoramiento. Adems, la UPEL-IPB desarrolla la misin, la visin y
valores y objetivos estratgicos a travs del Plan de Desarrollo 2007-2011
UPEL- IPB (PD UPEL- IPB), gua fundamental de la gestin universitaria. En
22
este sentido, los lineamientos estratgicos se desarrollan en las diferentes
dependencias a travs de Planes Operativos Anuales (POA), cuyos
responsables de la planificacin y ejecucin son los directivos y trabajadores
(as) de los diferentes niveles de la organizacin.
El cambio y las exigencias gubernamentales se expresaron a travs de
testimonios y relatos narrados por los (as) trabajadores (as) adscritos a la
UDBE UPEL-IPB. A travs de los dilogos intersubjetivos de las experiencias
laborales cotidianas se comienza el fecundo camino de la orientacin
ontolgica, axiolgica, epistemolgica, metodolgica, praxiolgica y
teleolgica de este estudio, por lo que las evidencias discursivas que se
narrarn fueron percibidas de cada uno de los actores sociales que
representan los diferentes niveles de mando y operativos desde la DDBE SR
y UDBE IPB, en la medida que se ejecutaban los cambios. Dichos discursos
fueron recopilados en mi diario de notas, los cuales son los argumentos en la
construccin del objeto de estudio.
Las expresiones lingsticas que se describen develan el pensamiento,
las percepciones, sentimientos y reacciones que subyacen en la conciencia
de cada uno de los (as) trabajadores (as) y que me permitieron, como
investigadora, aproximarme a la percepcin psicosocial de la gestin del
cambio universitario en la UPEL-IPB en el transcurso de esta investigacin.
Adems, los testimonios subjetivos recogidos a travs de las relaciones
laborales, expresan exigencias jerrquicas que se han suscitado ante la
demanda de cambio en la gestin universitaria por parte del Ministerio del
Poder Popular para la Educacin Universitaria (MPPEU), que coincidi
cuando a finales del 2009 se realiza el cambio de la gerencia estratgica a
nivel de la DDBE SR con el cambio de gerencia estratgica a nivel local
desde el mes de febrero del ao 2010, al asignarse una nueva jefe de la
UDBE, que cumple funciones en la UDBE UPEL-IPB actualmente.
Comienzan as a generarse sutiles fuerzas internas propias del cambio
de mando y exigencias gubernamentales. En este sentido, los escenarios de
23
cambio se ponen en evidencian cuando el MPPEU, a travs de la Oficina de
Planificacin del Sector Universitario (OPSU) solicita la rendicin de cuenta
de la gestin desarrollada en la UPEL y en especial de la DDBE y UDBE de
cada instituto. Es de hacer notar, que la UPEL desarrolla su gestin a travs
de lineamientos o ejes estratgicos inscrititos en el PD UPEL-IPB 2007-2011.
Dicha exigencia gubernamental demanda cambios universitarios puertas
adentro y es as como la evidencia de los inicios de la gestin del cambio,
queda expresada en el siguiente testimonio electrnico, enviado desde la
Sede Rectoral (SR) por la Directora de Desarrollo y Bienestar Estudiantil al
jefe (JF) de UDBE UPEL-IPB.
_Buenas noches mis queridos jefes. En la coordinadora de lunes y

martes, se tratarn varios aspectos como se indica en la
convocatoria, tales como: POA 2011 de cada UDBE, aplicacin de
las providencias estudiantiles, las cuales hay que chequear y
analizar con las instancias respectivas: Jefes de Seccin,
Administracin, Ejecucin. Proyectos de inversin, Indicadores de
Gestin, Proyecto Reglamento de asignaciones econmicas,
SAINBE. Para ello, les remito los cuadros de Rendicin de
Cuentas que se enviaron al MPPEU tal como fue solicitado,
producto de lo que enviaron cada uno de los Institutos (queda bajo
la responsabilidad de cada instituto el envo de los soportes
correspondientes que a esta fecha no han sido remitidos, dems
no est recordrselos a administracin) Cualquier duda, por favor
comunicarse con nosotros. Les agradezco tomar todas las
previsiones que el caso amerita, para iniciar la reunin tal como
est prevista. (SR. S.R. DDBE. Caracas. 08/12/2010)
De lo expresado por el actor social SR se infiere que el ritmo (horario)

de trabajo es impredecible y est sujeto a las demandas gubernamentales
(fuerza externa promotora de cambio). Por ser la UPEL una institucin
pblica, las exigencias gubernamentales estn relacionadas con la
rendicin de cuenta de la gestin universitaria e involucra a toda la
organizacin. Asimismo, la gestin del cambio demanda procedimientos
diferentes en la manera de hacer las tareas o actividades en dichas
dependencias.
24
En este contexto percibo, como trabajadora, que la DDBE y las UDBE
ha sido una de las dependencias ms supervisadas y auditadas desde el ao
2010, puesto que es a partir de este ao fiscal cuando se solicita de una
manera ms detalla el cierre anual de la gestin, as como la planificacin del
Plan Operativo (POA). Esto, con la finalidad de evaluar los controles internos
de los procesos operativos, indicadores de gestin y finalmente evaluar la
gestin universitaria en la UPEL.
En relacin con el cambio en la gerencia universitaria, Monagas (2005)
seala, que:
Es un concepto que envuelve mltiples variables. Variables que

expresan necesidades de tipo poltico, organizacional, cultural,
econmico, social, administrativo, inclusive, de orden personal si
acaso en su intencin media algn compromiso que responde a
intereses inmediatistas o coyunturales. Tal es su incidencia que se
ha llegado a asentir que lo nico estable es el cambio por cuanto
ocurre como natural expresin de la dinmica social, econmica y
poltica. Por consiguiente, el cambio es inherente al tiempo, al
desarrollo de los acontecimientos. Es la esencia de todo proceso
que comprometa al hombre desde cualquier condicin, lugar y
espacio (p. 152).
Las organizaciones bajo la necesidad de cambio de gestin e

innovacin, se exponen a constante incertidumbre como expresin natural
de las instituciones en el contexto social, econmico y poltico. En este
sentido, este planteamiento sobre el cambio lo hace inherente al tiempo, a
las necesidades sociales y al desarrollo de las sociedades, el talante
inconstante, dinmico y acompaado de incertidumbre e impredecibilidad
caractersticas estas propias de los acontecimientos dentro de la
organizacin.
Es manifiesto entonces que, la fuerza externa de cambio en el contexto
de la UPEL son las exigencias gubernamentales, hecho que a su vez plantea
la necesidad de compartir y delegar responsabilidades, tal y como queda
plasmado en el relato electrnico de JF abajo descrito. Es all, cuando
25
haciendo uso del recurso tecnolgico, muy limitado por dems en el sitio de
trabajo, se difunde la informacin al nivel de coordinacin de secciones, con
la finalidad de darle cumplimiento a la exigencia de la Sede Rectoral. El
siguiente discurso reproduce lo expuesto:
_Reciban un cordial saludo, agradezco una vez ms sus buenos
oficios a fin de presentar la informacin requerida por la jefatura
central y que debo presentar en la coordinadora convocado
con carcter de urgencia para el da lunes 14 y martes 15 de
Diciembre. Agradezco que cada coordinadora de seccin, trabaje
en la consolidacin de esta informacin para tenerla el da
sbado. Agradecida por su extraordinario apoyo. (MER. JF UDBE
UPEL-IPB 08/12/2010)
El relato presentado evidencia la delegacin de responsabilidades

administrativas asignadas a las dependencias UDBE y coordinaciones, cuya
funcin es la prestacin del servicio denominado Providencias Estudiantiles.
Esto ha generado cambios en la forma como se venan haciendo las cosas
en la UPEL en general y en particular en las UDBE. Dichas exigencias
laborales han incidido en el estilo de gerencia y en la organizacin de la
misma, han acelerado el ritmo de trabajo y puesto al descubierto la
necesidad de automatizacin de procesos que, en su mayora, eran
manuales. Todo esto con la finalidad de dar respuesta rpida a las
solicitudes gubernamentales. En consecuencia, la gestin del cambio se ha
venido desarrollando desde el JF de la DDBE, UDBE y de las coordinaciones
salud, socio econmico y asesoramiento.
Otro requerimiento relacionado con la gestin universitaria queda
plasmado en el siguiente discurso.
_Se requiere con urgencia, los indicadores de gestin para

cargar en la Unidad de Planificacin de la institucin antes del
15 de diciembre 2010les agradezco a salud, socioeconmico
y asesoramiento enviar esa informacin, puesto que el MPPEU
nos exige la prontitud de la informacin, recuerden que de esto
depende la asignacin del presupuesto universitario 2011. (MER.
JF UDBE UPEL- IPB 09/12/2010)
26
Desde este contexto evaluativo de la gestin universitaria la gerencia
media a travs de la jefa de UDBE UPEL-IPB, es quien realiza la supervisin
y el seguimiento a los lineamientos exigidos por el Poder Ejecutivo, la DDBE
Sede Rectoral, con el objeto de cumplir y responder las demandas de la alta
gerencia. Adems, el testimonio antes mencionado muestra que la jefa de la
UDBE tiene como una de sus tareas darle seguimiento al Plan Operativo
Anual (POA), para lo cual se apoya, desde el punto de vista organizativo, en
las tres coordinaciones adscritas a esta Unidad, que conforman el Consejo
Tcnico Asesor, todo esto con el objeto de coordinar, ejecutar e implementar
mecanismos de control interno y de seguimiento a cada uno de los
productos e indicadores de gestin planificados en la UDBE UPEL-IPB, los
cuales son las entradas o insumos para el proceso de gestin y rendicin de
cuenta universitaria como organizacin pblica nacional.
Sobre este particular, Guevara (2000) afirma que un sistema de
indicadores diseado coherentemente puede evaluar el grado de economa,
eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos pblicos, as como la
calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto que
stos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir
as, en una escala de valores determinada, el desempeo o performance de
los gerentes pblicos, respecto al cumplimiento de las metas programadas y
el logro de los objetivos previstos por la legislacin presupuestaria
correspondiente.
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno en los
entes pertenecientes a la administracin pblica nacional estn en vigencia
desde febrero de 1996. Ellas exigen con carcter de obligatoriedad su
cumplimiento y vigilancia y sealan en forma directa las responsabilidades de
los administradores, directivos o autoridades competentes. El Artculo 9 de la
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica (LOCGR; 2011)
define quines estn sujetos a control, vigilancia y fiscalizacin de ese
mximo organismo y, a este respecto, en su ordinal 6 y 8 o, seala que los
27
institutos autnomos nacionales, estadales, distritales, municipales entre
ellos las universidades nacionales, son personas jurdicas de derecho pblico
bajo el control de esta Ley.
Igualmente, el Artculo 91 de la citada Ley Orgnica, tipifica los hechos
que generan responsabilidad administrativa, civil o penal de acuerdo a las
circunstancias especficas del caso. En el ordinal 10 este artculo expresa,
que es generadora de responsabilidad administrativa "La falta de
planificacin, as como el incumplimiento injustificado de las metas sealadas
en los correspondientes programas o proyectos (pp. 35, 36).
Lo antes descrito denota que la gestin del cambio universitario est
determinada por fuerzas que subordinan a la universidad al cumplimiento de
una amplia normativa legal tales como: Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (CRBV; 1999), Ley de Universidades (LU; 1970),
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional del Control Fiscal (LOCGR; 2011) , Ley Orgnica de Planificacin
Pblica y Popular (LOPPP; 2010), Ley Orgnica de la Administracin
Financiera y Pblica (LOAFP; 2012), Ley Orgnica del trabajo (LOT; 2012),
Ley Orgnica de Prevencin Condiciones y Medio ambiente de Trabajo y su
Reglamento (LOPCYMAT; 2005-2007), Leyes Especiales, Reglamentos,
Lineamientos y Normas internas propias de la institucin entre otras. Ellas
rigen las polticas educativas universitarias y condicionan la dinmica del
cambio en las organizaciones de educacin superior en Venezuela.
Dentro de este marco legal, por lo dems, amplio y complejo, la UPEL a
nivel nacional reporta, a travs de la Sede Rectoral a los entes
gubernamentales el cumplimiento de su gestin, encauzada desde el
enfoque de planificacin estratgica postulado en el documento denominado
PD UPEL-IPB 2007-2011, los POA, diseados para la gestin de cada una
de las unidades operativas de sus ocho institutos universitarios. El
cumplimiento, implantacin y seguimiento de las directrices recibidas desde
la DDBE SR delegadas a cada una de las UDBE y desde all a cada una de
28
las coordinaciones, queda demostrado cuando en una reunin del Consejo
Tcnico, el JF de la Unidad informa a los coordinadores de seccin la
solicitud escrita realizada desde la DDBE la cual expresa:
_Por instrucciones del ciudadano Rector, cumplo con solicitarles

los indicadores de gestin definidos en el Plan de Desarrollo,
antes del 22 de julio del ao en curso, esta informacin permitir
culminar la evaluacin del plan, el cual tiene como perodo de
vigencia 2007-2011, contribuyendo as a valorar cualitativa y
cuantitativamente la gestin de Desarrollo y Bienestar Estudiantil.
Dada la importancia que este proceso tiene para la Universidad,
esta instruccin tiene carcter de obligatoriedad, ya que ello
contribuir de manera significativa a la toma de decisiones por
parte del Consejo Universitario (SR. S.R. DDBE, Caracas. 06/07/2011)
A travs del discurso descrito queda expresada la delegacin de

mando por parte del JF de la UDBE con la finalidad de darle seguimiento a
la ejecucin y cumplimiento de los lineamientos estratgicos institucionales y
el plan operativo de la UDBE en cada una de las secciones adscritas a esta
unidad.
En relacin con la autoridad y delegacin del mando Vzquez (2006)
afirma que estos atributos de la administracin en las organizaciones son
derechos inherentes a una determinada posicin que una persona pueda
ocupar dentro de la estructura organizativa de la organizacin. Es decir, que
segn el autor la autoridad delegada no est asociada a la persona, sino al
puesto que ocupa y le obliga a cumplir las funciones propias de la posicin
que tiene para darle cumplimiento a los lineamientos institucionales en los
diferentes niveles de autoridad lineal, personal o funcional.
Dentro de este contexto universitario, la gestin del cambio en esta
investigacin ha sido dirigida a los aspectos organizativos, prioritariamente a
los relacionados con la planificacin universitaria. Esto resulta palpable
cuando el actor social que ejecuta el cargo de JF de la UDBE manifiesta:
29
_Le estoy enviando los archivos correspondientes al taller recibido
por la unidad de planificacin en Caracas, me parece muy
importante que programen para darle esta informacin al personal
que est bajo su cargo Adems, la Unidad de planificacin de la
UPEL-IPB nos invita a una reunin para la elaboracin Plan
Operativo Anual Institucional, estos son Instructivos para formar
las mesas de trabajo y los formatos a utilizar. Es conveniente que
asistan a dicha reunin con el material suministrado, con el fin de
optimizar el proceso relacionado al Anteproyecto del Plan
Operativo Anual Institucional 2012 para lo cual es oportuno
reunirse con los dems trabajadores (as) (MER. JF UDBE UPEL- IPB
04/06/2011)
Al mismo tiempo la Unidad de Planificacin y Desarrollo (UPD), tambin

exige el rendimiento trimestral de la gestin de la jefatura UDBE y de cada
una de las coordinaciones, el cual solicita a travs de un texto escrito
enviado y recibido el da cuatro de diciembre del ao 2011.
_Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitar la informacin del

seguimiento del cuarto trimestre de las variables anexas al Plan
operativo 2011, correspondiente a su unidad ejecutora local. A
efecto de su consolidacin, la informacin solicitada debe ser
entregada por la jefatura y cada una de las coordinaciones, antes
del da 9 de diciembre del corriente (I.S.UPD UPEL-IPB. 04/12/2011)
Los relatos expuestos provienen de los diferentes niveles de autoridad,

DDBE Sede Rectoral, UDBE y UPD UPEL-IPB. Estas exigencias
organizativas han subestimado en mi opinin, la consideracin de todos los
recursos involucrados en el cambio de gestin universitaria y en especial el
del talento humano, en el que se ha generado desajustes laborales por
cambios en la inercia del trabajo. Esto amerit mayor grado de exigencia en
las tareas, tiempo de dedicacin extra y ejecucin rpida de las mismas por
parte de los (as) trabajadores (as) en las diferentes instancias
administrativas en la UPEL-IPB, especialmente en la UDBE. Dichas
exigencias han ocasionando inconformidad y malestar en los diferentes
trabajadores (as).
30
Una de las objeciones que se develan en el discurro de los actores
sociales es el estrecho margen de tiempo para dar respuestas a las
solicitudes, la premura con que se solicitan la ejecucin de la (s) tarea (s) y la
escasa informacin que tiene para realizarla. Esto ha sido percibido por los
(as) trabajadores (as) como altas exigencias, cambios en la caractersticas
de las tareas y del ritmo del trabajo, lo que queda evidenciado cuando una
trabajadora que se desempea como odontloga (OD) manifiesta,
disgustada, al solicitarle las estadsticas que muestran los alumnos atendidos
y las patologas tratadas en el servicio odontolgico, lo siguiente:
_Por favor, dile a Caracas que no te pida de un da para otro, que

pida con tiempo, aqu esto nunca se ha hecho as. Adems,
cmo atendemos a los estudiantes y pasamos esa informacin?
No tenemos computadores y antes no nos involucrbamos en
esto No lo har en mi casa. (GM. OD UPEL-IPB 11/10/2011)
El argumento descrito devela una expresin personal de rechazo ante

el cambio del ritmo laboral (tiempo en el que hay que ejecutar la tarea). Al
respecto Aguilar (ob. cit.) seala que la sociedad est siendo severamente
impactada por vertiginosos cambios, provenientes de diferentes contextos,
por lo que las organizaciones deben estar prestas a evolucionar hacia las
formas que mejor se adecuen a dicho cambio. Esta es la razn, segn la
autora, por la cual el anlisis del cambio se ha convertido en el centro de
atencin dominante en la investigacin y teora organizacional. Asimismo,
Chiavenato (2003) plantea que el cambio organizacional significa la
absorcin de una nueva idea o nuevo comportamiento en la organizacin.
Es de hacer notar que la seccin salud de la UPEL-IPB tiene la
responsabilidad de cumplir una serie de acciones especficas, sub acciones y
productos tales como: consulta de medicina general, de odontologa, de
ginecologa, servicio de farmacia, servicio de enfermera, actividades para la
promocin de salud y prevencin de enfermedades y es parte de la
comisin de salud institucional. Estas acciones conforman el Plan Operativo
31
Anual (POA) de esta seccin, la cual tiene adscrito el mayor nmero de
trabajadores (as).
En este sentido, a todos los (as) trabajadores (as) les concierne
conocer, participar y rendir cuenta en la planificacin anual de las
actividades, darle seguimiento, participar en la planificacin de los recursos y
ejecutarlas. Esto anteriormente lo asuma una sola persona que se
desempea como coordinadora de la UDBE UPE-IPB lo cual, en mi opinin,
no promovi el involucramiento, informacin y formacin del resto del
personal. Sobre este particular un trabajador que se desempea como
mdico general (MG) en la institucin muestra el desconocimiento de
aspectos relacionados con la planificacin como herramienta fundamental en
la gestin institucional, cuando al entregrsele la informacin de la
planificacin anual y la programacin de metas fsicas que debe cumplir
expresa:
_ En funcin de qu se hizo esa planificacin y el clculo de las

metas? Qu son esos cuadros y esos nmeros que nos
entregan? No entiendo qu es eso del PAO! Por qu tenemos
que anotar todo lo que les hacemos a los estudiantes? Ahora, no
podemos anotar y contar en la morbilidad las personas que vemos
que son personal administrativo, docente y obrero No entiendo
que est pasando y porque esto es as ahora. (CB. MG. UDBE UPEL-
IPB 20/01/2011)
Las instituciones pblicas venezolanas se adhieren a metodologas de

planificacin en diferentes modalidades. Los planes de desarrollo y
operativos contienen las directrices a seguir: lineamientos u objetivos
estratgicos, acciones especficas, sub acciones, unidades de medidas y las
metas a alcanzar, as como el clculo presupuestario para ejecutarlas. En
consecuencia, para minimizar la posible resistencia al cambio en la gestin
de la UDBE, seccin salud, la informacin, capacitacin, involucramiento de
los trabajadores (as) en cuanto a la misin, visin, objetivos gerenciales y
herramientas para la planificacin de la gestin institucional, probablemente
32
cambie la actitud de los trabajadores (as) con respecto a las actuales
exigencias gubernamentales e institucionales.
En relacin con la manera de gestionar el cambio en las
organizaciones puede concluirse que, esto es inherente a la modificacin y
transformacin de la estructura operativa organizativa o modificacin de
proceso. La gestin del cambio de manera oportuna y adecuada tomando en
consideracin el talento humano es lo que hace permanecer en el tiempo la
organizacin dentro de su contexto y le permite alcanzar las metas
organizacionales. Concluyo entonces, que muchas organizaciones cambian
no slo para innovar sino tambin para alcanzar metas, esto amerita ir
acompaado de informacin sobre la necesidad del cambio, formacin y
valoracin del talento humano.
En este orden de ideas, la UPEL-IPB cuenta con trabajadores (as)
administrativos, docentes y obreros. En este contexto universitario yo formo
parte del conglomerado de trabajadores (as) administrativos. Me desempeo
como Jefe de Salud Integral desde el ao 2008. Es decir, que en el marco de
esta investigacin soy copartcipe de los hechos y de las consecuencias
intersubjetivas, generadas por los cambios universitarios implantados desde
el febrero del 2010. A partir de all, la jefatura de la UDBE UPEL-IPB fue
cambiada. Esto coincide con las exigencias administrativas y operativas
hechas por la DDBE SR con la finalidad de dar respuesta a las solicitudes de
rendicin de cuentas de la gestin universitaria de la UPEL y todos los
institutos a nivel nacional.
Desde el contexto organizacional descrito, me ha correspondido
involucrarme directamente con los aspectos relacionados con la planificacin
estratgica de la institucin, as como adecuar las condiciones y el ambiente
de trabajo con la finalidad de mejorar los procesos operativos para dar
respuesta a las exigencias y demandas del Ejecutivo Nacional: Ministerio del
Poder Popular para la Educacin Universitaria (MPPEU) Oficina de
33
Planificacin del Sector Universitario (OPSU), la DDBE SR y a la jefatura de
la UDBE de la UPEL-IPB.
La escogencia del tpico a explorar queda plenamente justificado en
tanto que, formo parte del fenmeno social laboral de donde han emergido
los hechos y poseo el capital cultural que subyace a mi formacin mdica
como Especialista en Salud e Higiene Ocupacional, Mencin: Educacin
para la Salud de los Trabajadores, que me ha permitido desempearme en
el campo de la seguridad y de la salud laboral en otras organizaciones
pblicas y privadas. Esta competencia cognitiva, me asiste en cuanto a la
viabilidad de la presente investigacin, me relaciona con propiedad al objeto
de estudio propuesto en el rea de los riesgos laborales y en especial en la
dimensin psicosocial laboral relacionada con la gestin del cambio
universitario.
Por otra parte, la formacin acadmica me sensibiliza a observar en el
mbito laboral cualquier alteracin de salud biolgica o psicolgica que
pudiera estar relacionada con la exposicin a riesgos laborales fsicos,
biolgicos, qumicos, ergonmicos o psicosocial; as como aquellos factores
relacionados con las condiciones de trabajo, ambiente de trabajo e higiene
laboral, las cuales en un momento determinado pudieran afectar la salud
Biopsicosocial del (la) trabajador (a)
Asimismo, la experiencia que me acompaa en el campo laboral,
referida a la salud ocupacional orientar la bsqueda de pensamientos y
percepciones que guardan en el lecho de su conciencia los (as) trabajadores
(as) de la seccin salud, en cuanto a cmo han percibido el cambio de la
gestin universitaria. Esto con el objeto de generar una aproximacin terica
de la gestin del cambio universitario a travs de la interpretacin
psicosocial.
En este orden de ideas, la gestin del cambio universitario ha estado
acompaado de exigencias institucionales que han generado la necesidad de
modificar, el por qu, el cmo y cundo hacer las tareas y/o actividades en la
34
UDBE en especial en la seccin salud, servicio mdico odontolgico,
desencadenando una serie de reacciones y comportamientos en los (as)
trabajadores (as) expresados a travs de discursos que han sido recogidos
en la cotidianidad laboral como trabajadora-investigadora, en consecuencia,
recapitulo relatos verbales variados, desde mi percepcin, llenos de
inconformidad y de rechazos ante las solicitudes de ejecucin de tareas,
procedimientos operativos y los tiempos establecidos para el cumplimiento
de los mismos. Las actitudes de los (as) funcionarios (as) y las relaciones
intersubjetivas cotidianas me han permitido ser copartcipe en la co-
construccin del objeto de estudio.
Las transformaciones exigidas por el MPPEU a travs de la OPSU son
cada vez ms frecuentes, con la finalidad de darle seguimiento y auditar la
gestin universitaria a todos los niveles: Sede Rectoral de la UPEL, DDBE y
de la UDBE UPEL-IPB. Todos conformamos la cadena de mando con
responsabilidad para ejecutar los cambios propuestos por los entes
gubernamentales, alta gerencia y gerencia operativa y trabajadores (as) en la
UPEL a travs del cumplimiento del Plan de Desarrollo y Planes Operativos.
Esto significa que para el logro de los productos del Plan Operativo se
han implantado mecanismos relacionados con planificacin, organizacin,
direccin y seguimiento de los productos o metas fsicas programadas en la
UPEL-IPB, situacin que ha generado en los (as) trabajadores (as)
inconformidad y disgusto, perturbando, en mi opinin, el clima laboral y las
relaciones intersubjetivas, juicio este que se confirma a travs de la
enunciacin de un actor social, reproducida a continuacin, cuando al ser
convocado a una reunin de trabajo para hablar sobre la importancia de la
planificacin en equipo y el cumplimiento del POA, en su carcter de
mdico especialista (ME) exclam:
_ Para qu tantas reuniones?... La verdad que nadie nos haba

hablado de esto, nuestra coordinadora anterior no nos exiga que
hiciramos las cosas as y por lo tanto esto es nuevo para
35
nosotros. Nadie nos haba explicado que el trabajador tiene
responsabilidad en la rendicin de cuenta de la Universidad. (GA.
ME UDBE UPEL-PB 11/10/2011)
Como se observa, los actores del nivel operativo no han sido

informados ni formados en aspectos inherentes a la gestin universitaria,
hecho contradictorio, cuando son ellos los que da a da ejecutan las
actividades planificadas en el POA. Al respecto Chiavenato (ob. cit.) seala
que la razn principal de una organizacin es comprender que el recurso
humano es lo ms preciado y difcilmente reemplazable. El autor, parte de la
simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las
personas. Asimismo, afirma que las organizaciones estn conformadas por
personas y depende de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir su misin.
Tambin para las personas, las organizaciones constituyen el medio para
alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo, con el menor
esfuerzo y conflicto.
Dentro de este mismo contexto de cambio, el personal del servicio de
odontologa manifiesta actitudes de angustia y reclamos verbales por la
solicitud de las estadsticas diarias y trimestrales que reflejan los alumnos
atendidos, los motivos de consulta y el servicio prestado. En este
procedimiento hubo la necesidad de implantar un mecanismo de control
interno que respaldase la atencin del alumno, solicitada al servicio mdico
odontolgico. Dicho cambio, gener disgusto y rechazo en el personal en
general y especialmente en una OD que, disgustada y en tono de voz fuerte
me manifiesta:
_Nos sentimos presionados (as), acosados (as) ante tanta

exigencia. Quin invent lo de las firmas de los alumnos? Cul
es la desconfianza? Es una persecucin el cumplimiento de las
metas. As no se gerencia Qu fastidio con eso de las metas
los cinco primeros das del trimestre! Te aprecio como amiga, pero
en la parte laboral, te detesto Por qu no lo haces t, que para
eso te pagan? (CA. OD. UDBE UPEL-IPB 20/10/2011)
36
Los testimonios antes expuestos permiten citar a Almirall (2000), quien
afirma que el trabajo tiene efectos positivos y negativos, siendo los negativos
la fatiga (disminucin del rendimiento psquico y fsico debido al desempeo
mantenido de una actividad laboral), monotona (percepcin del trabajo como
aburrido, no hay motivacin, se responde en forma automtica con bajo
desempeo laboral), estrs (valoracin emocional negativa o conflicto entre
las exigencias de la tarea y los mecanismos y capacidades del que la
ejecuta) hasto psquico o Burn out (sndrome de desgaste profesional).
Estos efectos negativos son categoras de anlisis complejas, determinadas
por las exigencias laborales, condiciones de trabajo y el ambiente laboral
inadecuado.
En el contexto universitario descrito, las exigencias institucionales, han
tenido que adecuarse a las limitaciones relacionadas con las condiciones de
trabajo, entendindose por stas, segn el art. 11 de la LOPCYMAT (ob. cit.):
Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza

la ejecucin de las tareas, los aspectos organizativos y funcionales
de la empresas, los mtodos, sistemas o procedimientos
empleados en la ejecucin de las tareas y los servicios sociales
que se le presten a los (as) trabajadores (as). Adems, la falta de
proteccin y seguridad a la salud y a la vida contra todos los
riesgos laborales y procesos peligrosos que puedan afectar la
salud fsica, mental y social.
La UPEL-IPB no ha cumpli con el mandato legal del Instituto Nacional

de Prevencin Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL), organismo
autnomo, adscrito al Ministerio del Trabajo, de incluir en su estructura de
cargos el recurso tcnico en seguridad laboral y un (a) mdico (a) laboral,
estos servicios, en mi opinin, se ven distantes de la valoracin, seguimiento
y toma de acciones correctivas ante cualquier situacin relacionada con las
condiciones en las cuales los (as) trabajadores (as) desempean sus
funciones. Ello es expresado por una odontloga adscrita al servicio de
odontologa cuando se le solicita la entrega oportuna de los reportes
37
estadsticos que avalen el servicio prestado a los estudiantes y el alcance de
la meta programada para el periodo solicitado. En su respuesta verbal y
gestos observados por m, se evidenci una actitud de rechazo y de angustia
puestos al descubierto cuando expresa:
_No tenemos los recursos para hacer el trabajo solicitado Es

injusto pedir que hagamos la atencin mdica odontolgica a los
alumnos y tambin hagamos ese trabajo administrativo. No
manejamos el programa de Excel, para hacer la base de datos
exigida por Caracas. Algunos de nosotros no manejamos el
computador para realizar el trabajo y las estadsticas solicitadas y
tampoco tenemos computadoras. (GM.OD UDBE UPEL-IPB 26/10/2011)
En relacin con tal hecho, Almirall (ob. cit.) agrega que las condiciones
de trabajo, involucran la totalidad de los factores internos y externos al
trabajo, el tipo de tarea que se ejecuta, el proceso laboral que dicha actividad
genera y los recursos con que se cuenten para la ejecucin, esto afecta al
trabajador (a) el desempeo y el clima laboral.
Para fundamentar tericamente los testimonios antes descritos, Aguilar
(2003) le asigna importancia al modelo de Lewin (1969) sobre el cambio y su
gestin en las organizaciones. El autor seala que gestionar el cambio es un
proceso sistematizado que debe ser planificado para reducir los frenos, los
cuales se producen por la incertidumbre de cualquier cambio y viceversa. Es
decir, un cambio puede producir resistencia y las resistencias pueden ser
interdependientes. Adems, el autor afirma, que la resistencia es mayor
cuanto ms profundo penetra en la persona y modifica el autoconcepto que
esta tiene de la organizacin y de cmo cree que se realizan las actividades
o tareas en la organizacin, sin que esto sea lo correcto.
Por otra parte, tambin seala que en la etapa de la resistencia al
cambio hay que considerar tres posibles causas: a) porque no sabemos
hacer las nuevas tareas, b) porque no podemos hacerlas o c) porque no
queremos hacerlas. Cada causa tiene un tratamiento efectivo para vencerla,
de acuerdo con el autor, para quien el ms adecuado es la formacin e
38
informacin que permita el entrenamiento de las nuevas tareas,
establecimiento de nuevas pautas laborales sociales y posicin real dentro
de la organizacin de la persona que se resiste a la nueva situacin.
En Venezuela la LOPCYMAT (ob. cit.) describe en su Artculo 60, la
relacin persona, sistema de trabajo e instrumento (s) de trabajo. De ah que,
el empleador (a) es responsable de la adecuacin de los mtodos de trabajo
as como las mquinas, herramientas y tiles necesarios para el proceso de
trabajo segn las caractersticas psicolgicas, cognitivas, culturales y
antropomtricas de los trabajadores y trabajadoras. Igualmente, dentro del
mismo artculo se describe la necesidad de realizar los estudios pertinentes
para implantar los cambios requeridos en los puestos de trabajo existentes al
momento de introducir nuevas maquinarias, tecnologas o mtodos de
organizacin; a fin de lograr que la adaptacin del puesto de trabajo al
individuo permita el desarrollo de una relacin armoniosa entre el trabajador
(a) y su entorno laboral.
En la UPEL-IPB lo establecido en la LOPCYMAT y la realidad guardan
sus distancias, en consecuencia, la desinformacin sobre el cambio que se
viene gestando en la organizacin, sobre los objetivos institucionales, lo
relacionado con el POA e indicadores de gestin, como mecanismo de
evaluacin de la gestin y la escasez de recursos tecnolgicos, son
elementos que afianzan la resistencia humana. Este planteamiento se ve
reflejado en el discurso expresado por una MG adscrita a la seccin salud
que, en un encuentro propiciado desde la jefatura de la UDBE y la
coordinacin de la seccin salud con la finalidad de iniciar un plan de
formacin del personal adscrito a la seccin salud denominado: Reflexiones
sobre la Gestin Pblica: Universidad y Cambio Organizacional, reconoce:
_A nosotros nunca nos haban hablado de la necesidad de hacer
las cosas de esta manera, de rendicin de cuenta como
organizacin pblica, ni de las leyes que sustentan dicha
rendicin. La coordinadora anterior no trabajaba as, no nos habl
de esto (RI MG UDBE UPEL-IPB 11/10/2011)
39
Los discursos descritos develan que la seguridad laboral, salud laboral,
riesgos laborales y la gestin del cambio en el centro de trabajo, incide en el
producto exigido, tambin modifica el estado de nimo, los sentimientos y
acciones que surgen del trabajador (a) en el trascurso de la actividad laboral,
por tal razn, la gestin del cambio organizacional debe ir acompaada de
las consideraciones respectivas de la gestin humana en los centros de
trabajo, de la informacin continua y de la formacin en todo lo relacionado
con dicho cambio. De esta manera se podr, en palabras de Kotter (1997): a)
crear sensacin de acomodacin al cambio, b) generar cambio rpido con la
menos resistencia y conflicto y c) consolidar los cambios propuestos.
Sobre este particular, Allmiral (ob. cit.) seala que la comprensin de
los efectos negativos del trabajo se debe realizar sobre la base de lo
denominado carga psquica laboral, la cual es el reflejo subjetivo de la
realidad objetiva, conformada por la resultante de las condiciones en que se
desarrolla la tarea, las potencialidades, la historia personal y laboral, las
capacidades y determinantes individuales de quien la desempea. Este
argumento terico se evidencia a travs de la subjetividad lingstica de una
enfermera (ENF), cuando al solicitarle la programacin de actividades para la
promocin de salud y prevencin de enfermedades, adems de los reportes
trimestrales de los alumnos atendidos en el servicio, manifiesta con disgusto
y tristeza:
_Sentimos, que no se nos toma en cuenta. Nuestro trabajo no se

valora, no sabemos a quin hacerle caso, no tenemos
computadores para hacer las estadsticas ese programa de
computacin no lo manejamos. Adems, eso no me corresponde a
m hacerlo...No tenemos tiempo de hacer las estadsticas,
tenemos que atender la consulta. No creo que d tiempo de
hacerlo para esa fecha (JCH ENF. UDBE UPEL-IPB 23/11/2011)
Como resultado de los relatos expresados por los actores de la UPEL-

IPB Seccin Salud, reflexiono sobre la construccin del objeto de estudio y el
enfoque ontolgico y epistemolgico de esta investigacin, puesto que
40
concibo la gestin del cambio en las organizaciones universitarias,
especficamente en la Universidad antes mencionada, como un fenmeno
complejo per s, debido a las mltiples interacciones de fuerzas extremas e
internas que lo promueven y condicionan y, la subsecuente toma de decisin
en los diferentes niveles de la estructura organizativa. Aunado esto, los
efectos actitudinales y psicolgicos en los (as) trabajadores (as) frente al
cambio, puede ejemplificarse en el discurso descrito en el prrafo anterior, el
cual puede explicarse a travs del concepto de imagen del trabajo o carga
psquica, en el que se integran vivencias subjetivas determinadas por la
compleja relacin entre las exigencias de la tarea, las condiciones de trabajo
y las premisas subjetivas de rendimiento.
Por otra parte, la implantacin del cambio en las organizaciones en
forma no planeada, la variacin del carcter y contenido de la tarea, las
exigencias fsicas y mentales inherentes a l pueden producir en el
trabajador (a) efectos negativos, bien sea, a nivel de la salud fsica,
psicolgica y en el desempeo intralaborales, en consecuencia, el cambio no
planeado, no informado oportunamente y gestionado de manera poco
asertiva, sin la capacitacin y adiestramiento del personal, genera un
ambiente laboral tenso, de resistencia al mismo y con poca cooperacin por
parte del los (as) trabajadores (as). Esto queda evidenciado en expresiones
y comportamientos de resistencia y de negacin al solicitarle al trabajador (a)
la ejecucin de una tarea determinada.
El escenario, descrito en la gestacin I como fecundacin del objeto de
estudio, relativo a la construccin del fenmeno a investigar, crea las
condiciones para el planteamiento de estas interrogantes: Cmo perciben
los (as) gerentes y los (as) trabajadores (as) del nivel operativo administrativo
de la UDBE UPEL-IPB la gestin del cambio universitario en su dimensin
psicosocial laboral? Cules son los significados que los actores sociales de
la UDBE UPEL-IPB le confieren a la gestin de cambio universitario? Es
41
posible a partir del sujeto cognoscente la construccin terica relacionada
con la gestin del cambio universitario en su dimensin psicosocial laboral?
Intencionalidad de la Idea Fecundada
Hecha las reflexiones anteriores dentro de un contexto natural,

espontneo, cargado de intersubjetividad e idiogrfico de esta experiencia
laboral expuesta a cambios UDBE UPEL- IPB y como investigadora de esta
dinmica de cambio, emergieron en m expectaciones relacionadas con este
fenmeno objeto de estudio, de all mi intencin investigativa relacionada con
la hermenutica de la dimensin psicosocial en la gestin del cambio
universitario desde la percepcin de los trabajadores (as) como un fenmeno
propio de ser explorado a travs de las siguientes acciones:
- Interpretar la percepcin de la gestin del cambio en el sector
universitario que subyace en la conciencia de los actores sociales con cargo
gerencial y operativo administrativo en la UDBE UPEL-IPB.
- Comprender las percepciones subjetivas e intersubjetivas de los
actores sociales relacionadas con la gestin del cambio universitario y su
interpretacin desde la perspectiva psicosocial.
- Generar una aproximacin terica que contribuya al desarrollo
epistemolgico de la gestin de cambio universitario en su dimensin
psicosocial laboral.
Valor y Pertinencia del Fenmeno Concebido
Los fenmenos sociales a travs de la experiencia humana y el dilogo

invitan a erigir o construir una nueva realidad. En este sentido, est
investigacin se configur como una forma de acercamiento del sujeto
cognoscente a travs de la interpretacin de significados y la comprensin
del objeto de estudio. Bajo esta perspectiva interpretativa la procreacin de
42
conocimiento se fundament en el desarrollo de la reflexividad en las
experiencias laborales como fundamento de toda comprensin en la gnesis
del proceso social estudiado. En este sentido coincido con lo planteado por
Vargas (2006.) en relacin a la fenomenologa como una manera de
interpretar el mundo, de percibirlo y comprender la realidad.
Sobre la base de esta postura filosfica, plantee sta investigacin en
el rea organizacional laboral la cual se fundament en la perspectiva
cualitativa, solo con la intencin de indagar el fenmeno social relacionado
con la gestin del cambio universitario y de conocer la esencia subjetiva de
los hechos, los cuales descubr en las estructuras lingsticas y significados
que me aproximaron como investigadora a la dimensin psicosocial laboral
de los (as) trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB.
Esta bsqueda de significados gui la investigacin hacia la
comprensin del fenmeno universitario, cuya teorizacin emergi del
proceso metodolgico e interpretativo de las experiencias individuales y
colectivas de la realidad institucional, las cuales incentivaron la indagacin
de los estudios organizacionales, particularmente en lo que respecta a la
gestin del cambio universitario. Asumiendo de manera particular lo
planteado, considero relevante este estudio por cuanto relaciona la Gerencia,
especficamente en la nocin de gestin del cambio organizacional y de la
Salud Laboral a travs del enfoque de riesgo psicosocial.
Adems, esta investigacin requiri de un enfoque centrado en el
hombre y de la ubicacin paradigmtica construccionista. As como de la
metodolgica fenomenolgica hermenutica. Esta epistemologa instituy los
cimientos ontolgicos, axiolgicos, epistemolgicos, metodolgicos y
teleolgicos en esta investigacin.
El propsito de esta investigacin es descubrir el estado del arte
relacionado con la percepcin subjetiva e intersubjetiva sobre la gestin del
cambio universitario en cuanto a la percepcin psicosocial laboral de la
misma, por lo que el planteamiento central de esta investigacin se
43
fundament en que la realidad se construye socialmente y que el cmulo de
experiencias y conocimientos pertenecen a contextos sociales especficos.
As pues, la realidad laboral objeto de este estudio es considerada como
fenmeno social generador de conocimiento esencialmente vlido en verdad
intersubjetiva, donde las experiencias de la cotidianidad laboral,
pensamientos, percepciones y sentimientos se recogieron directamente de
los actores sociales involucrados en la UDBE UPEL-IPB
Por otra parte, cabe agregar, que en aras de conservar la coherencia
ontolgica y epistemolgica, interpret, argument y contrast las complejas
relaciones conceptuales, tericas y cognitivas, individuales y colectivas de los
involucrados en la investigacin con relacin al fenmeno en estudio.
Asimismo interrelacion los enunciados de la realidad observada, sobre la
perspectiva epistemolgica del construccionismo social, la cual contribuy a
desarrollar la teorizacin, fin ltimo de este estudio.
En funcin de lo planteado la investigacin se inscribi dentro de la
lnea de investigacin El Pensamiento Gerencial Emergente y las
Organizaciones Venezolanas por cuanto, proporcion un espacio de
reflexin profunda y gener conocimientos avanzados sobre la perspectiva
paradigmtica interpretativista dentro del pensamiento gerencial emergente
en el contexto de las organizaciones venezolanas de cara al siglo XXI.
Adems, gener informacin sobre la gestin en una organizacin del sector
pblico como son las universidades. Por ltimo, a travs de esta
investigacin se plante el acercamiento terico de la interrelacin que
pudiera tener el cambio universitario y su gestin, desde la percepcin de los
(as) trabajadores (as) en la dimensin psicosocial laboral, tpico este de
utilidad significativa en el campo de conocimiento de la salud ocupacional y
de la gerencia.
44
GESTACIN II
EMBRIOGNESIS DEL DESARROLLO TERICO
Segmentacin de Investigaciones Previas
Conceptualizar y abordar el contexto laboral es un inters que ha

involucrado una sucesin de acontecimientos y planteamientos complejos a
lo largo del tiempo, adems son varios los paradigmas tericos:
antropolgico-psicosocial, sociolgico y jurdico que han tratado de explicarlo
como fenmeno social y que, en la actualidad en la que se desarrolla este
proyecto doctoral an continan vigentes para la construccin del
conocimiento, en cuanto a las dimensiones a travs de las cuales puede ser
abordado el trabajo y los (as) trabajadores (a).
En este sentido, la actividad laboral, las experiencias y relaciones
sociales que esta implica, no slo se han propuesto a lo largo del tiempo
como planteamientos objeto de estudio, sino que tambin, se han
desarrollado como discursos llenos de valores y normas. Es as como las
modalidades y las condiciones de trabajo han exhibido una metamorfosis
incesante en lo que respecta a su divisin, organizacin, escenarios y sus
protagonistas, en la forma de articularse con la vida social y cultural, con la
poltica, la moral, la religin y la vida cotidiana de las personas y de los
45
pueblos. Todo esto ha motivado a realizar investigaciones que plantean al
investigador (a) una oportunidad de generar conocimiento desde una actitud
emptica, integral y polismica, que permita la comprensin e interpretacin
integral del mismo en las organizaciones, en especial en las universidades.
Por lo antes descrito, exploro el mbito investigativo que contribuye con
mi objeto de estudio propuesto Hermenutica Psicosocial de la Gestin del
Cambio Universitario desde la Percepcin de los (as) Trabajadores (as) de la
Seccin Salud de la UPEL-IPB. Es de hacer notar, que en la bsqueda de
investigaciones doctorales previas, se evidenci que el desarrollo terico de
la gestin universitaria, ha sido prolfero desde su funcin acadmica, de
extensin y de investigacin, no as en la dimensin psicosocial de la gestin
del cambio universitario, situacin que imprime relevancia a este proyecto
doctoral.
En el mbito internacional Osorio y Ravelo (2010) desarrollaron una
investigacin, sobre la percepcin del impacto del cambio organizacional en
trabajadores de una institucin universitaria en Bogot, enmarcada en el
paradigma cualitativo. El mtodo fue hermenutico y la tcnica de
recoleccin de informacin fue la entrevista semiestructurada, realizada a
dos trabajadores de la institucin. Los resultados de esta investigacin,
contribuyeron al anlisis de categoras inicialmente establecidas por los
investigadores: liderazgo, comunicacin y actitudes ante el cambio.
Asimismo, emergieron otras categoras relacionadas con los antecedentes
del proceso de cambio, las caractersticas de la institucin en su condicin
previa al cambio y las caractersticas de la institucin actual.
La referida investigacin concluye que, aunque el cambio implic una
transformacin total de todas las dimensiones de la institucin, la percepcin
del mismo fue bastante positiva, resaltando el papel del lder del cambio, el
cual brind permanente acompaamiento de emociones naturales de miedo
e incertidumbre, as como la apertura al proceso de comunicacin. Los
46
actores involucrados en la investigacin consideraron el cambio como una
oportunidad de desarrollo personal y organizacional.
Este referente terico aport a mi investigacin elementos relacionados
con la percepcin del cambio en el sector universitario, ampla mi perspectiva
ontolgica de la investigacin, en cuanto al ser social y la epistemologa
terica relacionada con el cambio organizacional y la gestin universitaria
tambin. Asimismo, resultaron de provecho los fundamentos ontolgicos y
epistemolgicos que definieron el mtodo hermenutico. Esta investigacin
concluy que el cambio en la organizacin interviene en todos los niveles y
puede ser percibido de manera positiva por los trabajadores y como
oportunidad de desarrollo personal y organizacional, todo esto, si se
acompaa de un liderazgo que comunique dichos cambios.
En la indagacin referencial tambin se evidencia el estudio de Aguilar
(2011), quien desarroll una investigacin doctoral que tuvo como objetivo
la aproximacin fenomenolgica a las percepciones y tensiones que viven los
trabajadores en el contexto laboral en una empresa del sector industrial en
Medelln, donde participaron cuarenta y un trabajadores que pertenecan a
diferentes niveles organizacionales. El investigador realiz cuarenta y un
entrevistas semiestructuradas y ejecut la tcnica de grupo focal. La
informacin fue procesada y codificada a travs del software Atlas Ti v. 4.0,
de donde emergieron siete categoras de anlisis: inequidad, sobrecarga
laboral, despersonalizacin, comunicacin, apoyo de la antigua gerencia,
nueva gerencia centrada en resultados y aspectos positivos.
El anlisis de los resultados se orient a la reflexin sobre las vivencias
particulares y generalizadas de los empleados en relacin con la corrosin
del carcter, las consecuencias personales del trabajo en el nuevo
capitalismo, desde la perspectiva de Sennett. El anlisis muestra un estilo
gerencial centrado en el logro de los resultados, no en las personas y la
prevalencia de metas individuales sobre las colectivas, entre otros aspectos.
Adems, plantea que las presiones ejercidas por la organizacin sobre las
47
personas, se convierten en un factor que fortalece y genera vnculos
interpersonales cercanos entre los compaeros de trabajo.
Esta investigacin vincula elementos relacionados con las percepciones
de los individuos y las tensiones que se viven en el trabajo, los cuales se
corresponden, en mi opinin, tanto con la dimensin psicosocial laboral,
descriptor objeto de mi estudio, como con la orientacin paradigmtica del
enfoque cualitativo y los aportes metodolgicos. Es as como este estudio
contribuy a darle relevancia ontolgica y epistemolgica a la metodologa
cualitativa y al mtodo fenomenolgico que, segn la autora, permite
comprender y comunicar abiertamente lo que los participantes le atribuyeron
a diferentes temas alrededor del trabajo. Este estudio no se limit a unas
categoras predefinidas, sino que permiti la valoracin de nuevas
categoras en el contexto mismo de la conversacin, permitindole a los
actores sociales exponer sus convergencias y divergencias en el contexto
laboral.
Siguiendo en el contexto internacional, lvarez (2005) desarroll un
estudio cualitativo que tuvo como finalidad determinar la receptividad y
percepcin de la alta gerencia universitaria sobre la implantacin de un
modelo de Universidad virtual. El estudio se realiz en una institucin
universitaria privada de Puerto Rico. Los objetivos de desarrollo, estuvieron
orientados a identificar el grado de compromiso de los lderes universitarios
en cuanto a la adopcin e implantacin del modelo de educacin a distancia
que mejor se adaptara a la institucin. La tcnica de recoleccin de datos fue
la entrevista samiestructurada que incluy seis categoras bsicas: el anlisis
de necesidades, la investigacin y el desarrollo, la formacin y el desarrollo
de las estrategias, los recursos disponibles, la implantacin y diseminacin y
la evaluacin de la propuesta.
La informacin recabada se analiz a travs del anlisis de contenido,
que incluy una comparacin terica con el modelo A-GDM (Modelo de
Desarrollo A-Generativo) de Lueddeke. La autora concluye que la
48
contrastacin de los resultados con el modelo terico mostr la coherencia
entre los lderes en cuanto a casi todas las categoras antes descritas, con
excepcin, de las categoras plan de diseminacin e implantacin y la
evaluacin, donde no hubo consenso entre los lderes.
El aporte fundamental del estudio descrito est relacionado con el
contexto universitario, comn a esta investigacin, en el cual surgi una
propuesta de cambio planificado en la organizacin, donde los lderes
estaban involucrados en la toma de decisin para la implantacin del mismo.
La participacin del liderazgo es esencial frente al cambio organizacional
porque minimiza la incertidumbre y expectativas ante el cambio por parte de
los (as) trabajadores (as) a travs de la informacin y el acompaamiento.
Por otra parte es importante referenciar dentro del mbito nacional a
Aristimuo, Guaita y Rodrguez (2009), quienes realizaron un estudio
comparativo de las dimensiones de la evaluacin institucional en instituciones
de educacin superior venezolanas en cuanto a la adopcin de programas de
evaluacin, aseguramiento de calidad, evaluacin de gestin y acreditacin.
El objetivo consisti en comparar los procesos de evaluacin institucional, de
cinco Universidades Pblicas Venezolanas: Universidad Central de
Venezuela, Universidad de Los Andes, Universidad de Carabobo,
Universidad Nacional Experimental del Tchira y Universidad Nacional
Experimental de Guayana.
La investigacin fue de tipo documental, por lo que fue necesario
consultar documentos oficiales de las cinco universidades estudiadas y la
revisin de autores y tericos especialistas en el tema objeto de estudio.
Para profundizar el estudio realizaron consultas acerca de las experiencias
en los procesos de evaluacin a algunos directivos de las unidades
responsables de estos procesos, determinaron las dimensiones y los factores
considerados en la evaluacin institucional de estas universidades, de
acuerdo a la percepcin de quienes dirigen estos procesos y la revisin de la
49
filosofa de gestin, tomando como referencia los factores establecidos en el
modelo Colombiano CNA (1998),
Los criterios considerados fueron: Pertinencia social, eficiencia
institucional, eficacia, impacto, calidad, equidad, coherencia interna,
consistencia pedaggica, compromiso institucional, clima organizacional y
sentido de pertenencia institucional. Los resultados arrojaron categoras de
anlisis tales como Proyecto Institucional, Estudiantes y Profesores,
Procesos Acadmicos, Bienestar Institucional, Organizacin Administracin y
Gestin, Egresados e Impacto sobre el Medio, Recursos Fsicos y
Financieros. Los autores concluyen que estas categoras emergentes
contribuyen a la comprensin en la mejora de la productividad y calidad de
las instituciones universitarias y su impacto en la planificacin y gestin
institucional, que permiten lograr procesos de mejora y excelencia
universitaria.
La informacin recabada en el estudio descrito tuvo utilidad para mi
investigacin, puesto que en ella se contextualiza la gestin universitaria en
todas sus dimensiones institucionales y resalta la importancia que tiene los
procesos de evaluacin ejecutados en forma continua y no de manera
puntual por contingencias, necesidades o cambio de autoridades, es decir,
como procesos parciales. El seguimiento continuo y la evaluacin del
proceso de gestin institucional son efectivos para incentivar cambios
universitarios con una visin global.
De igual forma, dentro del contexto local Alonso (2010) realiz la
investigacin titulada: La nueva responsabilidad social universitaria: una
mirada fenomenolgica de la gestin del servicio comunitario en el Estado
Lara. La autora propuso como intencionalidades del estudio conocer,
comprender e interpretar sentidos y significados expresados por los actores
sociales en cuanto a la gestin del servicio comunitario del estudiante
universitario en el estado Lara. Este estudio se ubic en la perspectiva
paradigmtica cualitativa. Utiliz el mtodo fenomenolgico-hermenutico y
50
las tcnicas e instrumentos propios del interpretativismo, como la
observacin participante fenomenolgica y la entrevista en profundidad. Los
actores sociales seleccionados fueron informantes claves de la comunidad
estudiantil de una Universidad pblica y una Universidad privada de la
localidad (coordinadores, docentes, estudiantes y comunidad) todos
vinculados con el servicio comunitario.
Se concluy que los versionantes consideran de gran importancia la
vinculacin universidad-comunidad y la sensibilidad despertada; valorando la
construccin del conocimiento dada en esa interaccin, as como el apoyo a
la comunidad para solucionar sus problemas. Los hallazgos permitieron una
aproximacin terica relacionada con la gestin del servicio comunitario en el
escenario universitario larense, y dej un cmulo de reflexiones orientadoras
a futuras investigaciones relacionados con el tema investigado. La
investigacin result til por cuanto robusteci mi perspectiva cualitativa-
interpretativista, la ontolgica, la epistemolgica del construccionismo social y
el mtodo fenomenolgico hermenutico, compatible con los planos del
conocimiento que desarroll en esta investigacin.
Dentro de esta perspectiva tambin vale la pena referenciar a Mujica y
Prez (2009), quienes desarrollaron una investigacin sobre clima
organizacional como indicador de gestin universitaria. El diseo
metodolgico fue descriptivo exploratorio, con una fundamentacin terica-
epistemolgica sustentada y apoyada en la Gestltica, bajo una concepcin
sistmica del contexto universitario en la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado, Barquisimeto, estado Lara. En el estudio participaron
doscientos setenta y un docentes que laboraban en seis decanatos y veinte
profesionales expertos en el rea de la gerencia universitaria, seleccionados
por su experiencia en el mbito gerencial y acadmico.
Las tcnicas empleadas para la recoleccin de la informacin fueron el
cuestionario y el mtodo Delphi. El procedimiento comprendi dos 2 partes,
la primera de cuatro fases, relacionada con el diseo y validacin del
51
instrumento y la segunda, relativa a la metodologa empleada en el diseo
del indicador que incluy cinco etapas: aplicacin del mtodo Delphi,
procedimiento para construir el indicador, aplicacin del proceso de
construccin del indicador, diseo del perfil y divulgacin del indicador, el
cual se estructur en cuatro componentes: imagen gerencial, relaciones
sociales, toma de decisiones, tarea y ocho subcomponentes que explican el
clima organizacional.
Las autoras concluyen que la medicin de la gestin universitaria
requiere del desarrollo de indicadores que respondan a las necesidades
institucionales concretas que sirvan de soporte para la toma de decisiones.
En este orden de ideas, los indicadores buscan estimar el costo social
relativo, el impacto o beneficio social, respecto a la actividad acadmica y
gerencial que desarrollan los miembros en la organizacin. Desde esta
perspectiva el indicador de gestin es concebido como un medio de control
de los principales procesos o servicios que son generados por la institucin,
as como el comportamiento de los grupos.
Por ltimo, Martnez (2006) propuso en su tesis doctoral la creacin de
un sustrato terico metdico basado en las herramientas de gestin:
ABC/ABM o SIGECA sistema de gestin y costes basado en las actividades,
Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando Integral como sistemas de
seguimiento, control y evaluacin de la gestin institucional, para dar
respuesta que le permitieran a la universidad venezolana, ser un centro de
construccin social, enfrentar sus desafos y retos, un espacio cultural, un
lugar en el que se aprende, una fuente de saber, un centro dinmico, laboral,
disciplinario, abierto a todos y con cooperacin multi e interdisciplinario. En
esta investigacin se propone la transformacin de la gestin universitaria
desde una cosmovisin hologrfica. El modelo propuesto consisti en el
diseo de un Sistema de Informacin Gerencial Universitario Integrado
(SIGUI) a los sistemas de planificacin y presupuestos presentes para las
universidades venezolanas.
52
El investigador llev a cabo un anlisis emprico, mediante el mtodo de
caso, con una aplicacin prctica del modelo propuesto en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), en virtud de poseer implantados
adecuados y modernos sistemas gerenciales de informacin. Como medio
para validar la propuesta y extraer conclusiones que permitan extrapolar el
modelo diseado a todas las universidades pblicas venezolanas.
El abordar las herramientas de gestin en la investigacin descrita
como un sistema de informacin interno para las universidades aport a mi
estudio una visin administrativa-tecnolgica del objeto de estudio.
Asimismo, vincul hologrficamente las herramientas para identificar los
nodos crticos de la gestin a fin de minimizarlos, por tanto la propuesta
hecha tiene una visin de integralidad del proceso de gestin innovadora
para el momento del estudio, holstica que permiti explicar las relaciones
entre el todo y las partes del sistema universitario. Adems, ofreci un
sustrato terico metodolgico transformacional para las universidades, la
gestin y la sistematizacin tanto de las actividades, costes, control,
evaluacin y seguimiento permitiendo crear rutas de aprendizaje
administrativo para la eficacia y la eficiencia en pro de la excelencia
universitaria, que puedan contribuir a fines gerenciales de toma de
decisiones, evaluacin del desempeo, bsqueda de la calidad, eficiencia y
excelencia universitaria.
Nidacin del Referencial Terico
Posicin Socio Histrica Laboral del Objeto de Estudio
La conceptualizacin del trabajo ha tenido diferentes consideraciones

ontolgicas, axiolgicas, epistemolgicas, praxiolgicas y teleolgicas, segn
su desarrollo histrico-social. La cosmovisin de l impone en cada tiempo,
significados e implicaciones que han estado envueltas en circunstancias
53
histricas, filosficas, polticas, econmicas, culturales y psicosociales del
momento. Este significado del trabajo, tan cambiante a lo largo del tiempo, se
evidencia cronolgicamente en occidente.
Los griegos y romanos entendan el trabajo como una tortura,
sufrimiento, desgracia. Posteriormente en el cristianismo medieval, connot
una pena divina, un modo de expirar los pecados y un llamado de los seres
humanos a transformar, crear y humanizar la creacin. Finalmente, el trabajo
despus de la revolucin industrial se orient hacia la ideologa de clase y
tecnificacin, humanizado, pero con un franco deterioro de las condiciones.
Es as como en el mundo occidental capitalista a partir del siglo XIX se
impuso el sentido del trabajo y todo aquello relacionado con el trabajador,
como creador de riqueza, mientras que en otras sociedades tena un sentido
vinculado con la religin y sus rituales.
Desde la perspectiva marxista Detlev y Martin (2007) afirman que el
trabajo tambin tuvo su representacin histrico-social. Este filsofo expona
que, a diferencia de los animales, el trabajo humano existe dos veces, una
idealmente, como proyecto en la mente del que trabaja y otra como actividad
concreta. Adems, la actividad concreta no poda reducirse a las operaciones
fsicas, puesto que l siempre inclua subjetividad en diferentes formas. Es
decir, el trabajo es una actividad objetiva-subjetiva; este carcter dual del
trabajo es la base de la disputa acerca de sus lmites en la sociedad
capitalista, y en particular como concepto en las ciencias sociales.
En Amrica Latina la perspectiva sociolgica del trabajo data de los
aos sesenta y con firmeza en los ochenta. A pesar de su juventud, su
historia ha originado diferentes planteamientos, describindose un enfoque
en el que las polmicas constantes de negacin en cuanto a la importancia
sociolgica y las dimensiones del sujeto como trabajador (a), no han hecho
mella en su importancia histrica-social. La modernidad y post modernidad
no han permeado los estudios que se mantienen an fieles a la idea de
totalidad del hombre en su contexto laboral-social, esto en razn de que el
54
trabajo es histricamente parte del proceso productivo, segn el enfoque
post revolucin industrial taylorista, pero, tambin se articula con el mercado
globalizado, con las luchas laborales, las redes sociales, con la vida del
trabajador (a) y su cultura.
La sociologa del trabajo tuvo otrora en Amrica Latina puntos de
partida amplios que no slo son sociolgicos, sino tambin econmicos y
polticos, enraizados con las relaciones culturales e intelectuales
latinoamericanas que anteriormente slo se preocupaban por el desarrollo
del mundo industrializado, pero ahora giran la mirada en la bsqueda de
identidades de la vida cotidiana de los trabajadores (as) y orientan la
construccin epistemolgica hacia la comprensin e interpretacin de la
accin humana en la dinmica laboral dentro de las organizaciones.
Para argumentar lo antes descrito De La Garza (2003) comenta, sobre
el papel social del trabajo desde la perspectiva sociolgica y afirma que ste
se ha institucionalizado en el mundo acadmico, dentro de las ciencias
sociales, teniendo que revisar recursivamente los problemas metodolgicos
clsicos, que en forma actualizada podran permitir a la luz de la teora
vislumbrar el camino metodolgico en cuanto a:
Cmo se construyen conocimiento relacionado con el trabajo,
cmo se valida, cmo se transforma, el papel del dato cuantitativo
o cualitativo, las estrategias de investigacin, las polmicas entre
universalismo y particularismo, entre estructuralismo o
voluntarismo, entre modernidad y postmodernidad, entre
estructura o subjetividad, entre accin racional y accin social,
entre objetivismo e interpretativismo hermenutica. Entre
convergencia y divergencia de modelos productivos. (p. 17)
En consecuencia, el desarrollo socio histrico evolutivo del trabajo y el

hombre inmerso en l, ha cambiado su perspectiva en lo que a ciencias
sociales respecta. Es as como el concepto del trabajo, el cual fue central en
las ciencias sociales hasta inicios de los aos setenta, ha cuestionado sus
propias limitaciones para darle respuestas a varios fenmeno sociales, tales
como la interpretacin del trabajo entre el modo de vida de los trabajadores
55
(as), la importancia de las subjetividades, identidades y pensamientos y las
acciones colectivas laborales.
Los planteamientos antes descritos, relacionados con el trabajo y las
relaciones laborales de sus actores sociales, en mi opinin, involucran
mltiples dimensionas objetivas y subjetivas de una gran complejidad, debido
a los enormes cambios que marcan la distincin entre la modernidad y
postmodernidad. Dichos planteamiento se producen por el desarrollo
tecnolgico en todos los contextos del ser humano: la expansin vertiginosa
del uso de los ordenadores, la aparicin de las imgenes digitales, la difusin
de los estudios mdicos en gentica y la transformacin de los modos de
vida de los (as) trabajadores (as) en un mundo globalizado, marco en el que
comienza a vislumbrarse un nuevo estatuto del conocimiento y la forma de
abordar el contexto laboral desde diferentes enfoques en las en las ciencias
sociales.
En este orden de ideas, el devenir socio histrico del trabajo y sus
actores sociales constituyen un binomio inseparable, en mi concepto, puesto
que, el trabajo lo desarrollan los hombres y para los hombres tambin se ha
marcado una distincin notoria en cuanto a los planos del conocimiento se
refiere, la concepcin ontolgica, epistemolgica y metodolgica. Es as
como De la Garza (ob. cit.) describe dos perspectivas filosficas claramente
diferenciadas para su comprensin: La concepcin objetivista y la concepcin
Hermenutica de Grint.
Respecto a la primera, expresa que:
El trabajo es considerado como la actividad que transforma
conscientemente a la naturaleza y al hombre mismo,
independientemente de cmo sea valorado por la sociedad; sera
el medio de creacin de la riqueza material o inmaterial y de cmo
circularla. Pudiera plantearse el trabajo como toda actividad que
tiene componentes objetivos (por ejemplo como creador de
riqueza), pero que sta riqueza puede sufrir diversas valoraciones
sociales. Po otro lado, la propia actividad de trabajar, en tanto
desgaste de energa humana se puede medir utilizando
determinados instrumentos propios o de la ciencia. (p. 15)
56
En relacin con la segunda, concibe al trabajo como:
La transformacin de la naturaleza por el hombre para satisfacer

necesidades humanas. La visin hermenutica, el trabajo es
culturalmente construido de acuerdo con relaciones de poder
(Berger, 1958), bajo esta perspectiva el trabajo no tiene carcter
objetivo, sino, que sus discursos, significados subjetivos e
intersubjetivos desde los actores sociales cambian el sentido del
mismo. (p. 15)
Con respecto a otros enfoques para la comprensin del trabajo como

elemento que incide en la calidad de vida, el bienestar y el malestar de los
trabajadores, Blanch (2003) seala que trabajar desde la modernidad
industrial ha ameritado asirse de perspectivas ontolgica y epistemolgica
coherentes para su anlisis. En este sentido describe, tres perspectivas para
la investigacin cientfico-social, donde se consideran aspectos econmicos,
sociopolticos y psicosociales de la experiencia laboral.
Entre los marcos tericos que hacen comprensible el trabajo y sus
elementos constitutivos seala al construccionismo, a travs del cual, nuestra
civilizacin ha llegado a observar, percibir, consensuar y construir la
representacin social del trabajo y el funcionalismo, el cual aporta ciertas
claves para la lectura de los datos empricos sobre los efectos latentes de la
experiencia laboral y el ecologismo, que descubre las condiciones fsicas,
tcnicas y, sobre todo, sociales, contractuales, salariales y organizacionales
del entorno de trabajo como fuente principal de los efectos
multidimensionales que, a su vez, influyen en la calidad de vida laboral, en la
eficacia y eficiencia de las organizaciones y en las mismas relaciones
laborales.
Las perspectivas descritas, en mi concepto, tienen relevancia,
coherencia y pertinencia, segn sea el objeto de estudio del investigador (a).
En el caso de esta investigacin Hermenutica de la dimensin sicosocial
en la gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as)
trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB, la comprensin ontolgica y
57
epistemolgica se fundamenta en la perspectiva terica interpretativa y en los
fundamentos epistemolgicos del construccionismo social por ser el tpico a
investigar un fenmeno social susceptible de explorar, descubrir, valorar,
comprender, interpretar y teorizar desde los significados que le dieron los
trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB en la dimensin psicosocial a la
Adems, para adentrarse en esta investigacin se hace necesaria la
revisin epistemolgica de los descriptores que la componen: dimensin
psicosocial laboral y la gestin del cambio universitario de los cuales
realizar, como investigadora, procesos metacognitivos que contribuyan a la
reflexin y argumentacin sistmica para la posterior contrastacin con la
realidad explorada.
Cabe resaltar que desde la esencia de esta investigacin, el referencial
terico no constituye la racionalidad del fenmeno puesto que, por la
naturaleza sistmica, interpretativista, construccionista, fenomenolgica y
hermenutica de la misma, ella admite que la realidad no est descubierta,
ni desvinculada en sus partes constitutivas, sino por el contrario, es
construida desde sus actores sociales, desde el sujeto cognoscente,
configurndose en un diseo recursivo en la medida que ella se desarrolla.
Sobre este particular Soler (2006) sostiene que el diseo recursivo:
Es el desarrollo de contenidos y materiales que puede ser

revisado continuamente por los actores del proceso [] todo
puede ser reformulado [] esta interaccin o recursividad funciona
en las ciencias sociales y en la enseanza, all los fenmenos
analizados o estudiados, se prestan a ser reconsiderados de
manera reiterativa hasta un completo dominio de lo estudiado
(p. 107)
La realidad compleja, recursiva y autopoitica son caractersticas del

contexto universitario y de su gestin. Es una visin compleja-sistmica de la
universidad como centro de trabajo y los seres humanos que en ella laboran,
quienes se relacionan en la trama de su existencia con mltiples
58
interacciones. Esto invita a reflexionar sobre el entramado epistemolgico
de la realidad objeto de estudio, siendo crtica y reflexiva, abierta al dilogo,
con una visin holstica, con capacidad de auto investigarme y conocedora
de la metodologa de aprehensin del ser en experiencia de los actores
sociales y del ser en leguaje, a travs de los significados que develan las
percepciones desde el interaccionismo simblico para que emerja una nueva
teorizacin de la realidad.
Dimensin Psicosocial Laboral en la Organizacin Universitaria
Los seres humanos organizan e interpretan el mundo segn las

impresiones sensoriales que perciben de l con el fin de darle un sentido
individual al entorno; para ello varios factores se conjugan y, a veces, pueden
distorsionar o no, dicha percepcin. Estos factores yacen en el receptor, en el
objeto percibido y en el contexto social donde se desenvuelve el sujeto.
La percepcin del contexto por parte del individuo est mediada por
factores sensoperceptivos inherentes al ser biolgico y a los atributos del
objeto o situacin vivida. En este sentido, el desarrollo epistemolgico que
sustenta el objeto de estudio estar guiado por los constructos relacionados
con la dimensin psicosocial laboral de los (as) trabajadores (as)
especficamente de la UDBE UPEL-IPB y la percepcin que ellos tienen de la
En relacin con la dimensin psicosocial laboral, como investigadora,
planteo la revisin terica de las perspectivas y conceptos, que contribuyen a
la comprensin de dicha dimensin. Es oportuna entonces, la revisin de la
perspectiva del enfoque psicosocial (EPS) introducido en el rea de
conocimiento de la gerencia y de la seguridad y la salud laboral en cuanto al
desarrollo terico de los factores de riesgo laboral en particular los de tipo
psicosocial pudieran estar relacionados con la gestin del cambio
59
universitario en la UPEL. Estos fundamentos tericos me acercarn a la
comprensin de las intencionalidades de esta investigacin.
Por su parte, Snchez (2002) expone que el EPS se considera como
una visin ms sistmica de la psicologa social aplicada, pese a su objecin
terica, social y metodolgica para el estudio de las ciencias sociales.
Adems, seala que la eleccin de la perspectiva psicosocial, depender del
objeto estudiado, del campo de conocimiento donde se aplique, de los
niveles de anlisis y el objetivo de estudio. Asimismo el autor afirma que:
La perspectiva psicosocial de Deutsch (1973-1975) se centra en
la interaccin entre procesos psicolgicos y sociales, de inters
por la persona y por la sociedad, por el individuo y su grupo, por la
influencia tanto del grupo en el individuo como de ste en el grupo
y por las condiciones que promueven la discrepancia y la
convivencia de las realidades psicolgicas y sociales. (p. 9)
En los trminos antes planteados el EPS es una perspectiva coherente

para el abordaje de los fenmenos sociales en el campo laboral, puesto que,
en palabras de Musito (2004), es una visin social del sujeto ante lo
individual, que modifica los parmetros convencionales biolgicos del hombre
para trascender sobre la premisa de complejidad multidimensional en el
entorno vital de las personas y de los grupos humanos vinculados a la
economa, cultura, poltica, al derecho, a la educacin, al mercado laboral, al
clima laboral, a las redes y ncleos organizados que interactan en la
sociedad, a los valores y las normas que rigen la vida cotidiana de las
personas, grupos, comunidades u organizaciones.
Desde esta perspectiva psicosocial en las organizaciones, los (as)
trabajadores (as) pudiesen estar expuestos a diferentes riesgos laborales,
entre ellos los de tipo psicosocial. En este sentido, la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT, 1986) reconoce la existencia de las
interacciones entre las condiciones de trabajo, el contenido de la tarea, la
organizacin de la misma, la gestin del trabajo y las condiciones
ambientales, por un lado y las funciones o necesidades de los (as)
60
trabajadores (as) por el otro. Estas interacciones podran ejercer una
influencia nociva en la salud de los (as) trabajadores (as) a travs de sus
percepciones y experiencias.
Lo antes sealado por la OIT (ob. Cit.) se evidencia a travs de la voz
del actor social OD, cuando exclama que ante las solicitudes de rendicin de
cuentas, de cambios organizativos y de la manera de hacer las tareas: _ nos
sentimos presionados, acosados, fastidiados; as no se gerencia esta
expresin cargada de subjetividad denota como el cambio institucional
repercute en el estado emocional de algunos (as) trabajadores (as).
En correspondencia con lo sealado por la OIT, Redorta (2006) afirma
que el riesgo psicosocial (RP) en una organizacin, puede estar relacionado
con situaciones emocionales persistentes en el tiempo y productoras de
problemas para la persona y para las propias organizaciones. El concepto es
una aproximacin a fuente de conflicto y lo vincula con la necesidad de
mejorar las condiciones laborales para evitar el desarrollo de situaciones
enmascaradas que lesionen la salud de los (as) trabajadores (as) y de la
organizacin, tales como estrs laboral, burnout, el acoso moral, conflictos de
rol, falta de reconocimiento y desmejora en el desempeo laboral.
Peir (2009), por su parte, sostiene que el tema de RP en el trabajo
debe explorarse desde un enfoque multinivel, incluyendo el sistema de
trabajo en su conjunto, las polticas y prcticas de recursos humano y la
estructura organizacional. Adems, el tpico est vinculado a la
conceptualizacin del estrs, trmino que segn el autor se modela de la
fsica, como estmulo de presin sobre un material que produce una
alteracin temporal o permanente sobre el mismo y de la biologa y de la
fisiologa, como respuesta psicosomtica a determinados estmulos
(estresores o fuentes de estrs).
Las consideraciones etimolgicas descritas por Peir (ob. cit.),
concepta el estrs como la transaccin de la persona con su entorno, es
decir, la experiencia subjetiva y la forma de percibir su situacin
61
vivencialtodo esto, engloba la caracterizacin del estrs, considerando la
percepcin por parte del trabajador(a) de la situacin estresantes, los
estresores, los efectos del estrs y las conductas y recursos para su
afrontamiento (p.p. 7, 11)
De lo antes descrito infiero que el abordaje de la dimensin psicosocial
laboral en las organizaciones est relacionado con el nivel individual, grupal y
organizacional del trabajador (a). Esto se afianza, en el testimonio del actor
ENF al manifestar que se sienten ignorados, que su trabajo no es valorado,
que no saben a quin hacerle caso y que carecen de recursos para realizar
el trabajo. En este sentido, un anlisis acucioso de los factores de RP
requiere de metodologas que permitan su valoracin y prevencin, pues
promover en la universidad gestiones tendientes a desarrollar acciones
positivas que minimicen el factor de riesgo psicosocial en la fuente, de tal
manera que no alteren la salud psico-fsica y el bienestar de los (as)
trabajadores (as). Adems promueve el replanteamiento de modelos de
gestin que mejoren la comprensin de los fenmenos del cambio en la
universidad con la finalidad de abrir paso a una visin anticipatoria y
preventiva ante el riesgo.
Sumado al constructo de RP, Llaneza (2009) plantea que:
El incremento de la demanda laboral, la evaluacin del trabajo

desempeado, la modernizacin de las instalaciones, la
introduccin de nuevas tecnologas, las transformaciones sociales,
econmicas, polticas y legales son aspectos relacionados con la
gestin y la organizacin del trabajo, la eficacia del desempeo en
el trabajo, el clima y la satisfaccin laboral reconocidos tambin
como posibles mecanismos de RP generador de estrs (p.p.
403,404).
Ante los argumentos esbozados en relacin con los cambios en el

mbito laboral, tambin Boada y Fiscapal (2012) realizan planteamientos
sobre la dimensin psicolgica y social del trabajo. Afirman que en las
organizaciones, los elementos propios del proceso de gestin, pueden
interactuar entre ellos generando la potenciacin de sus efectos, lo que da
62
lugar al denominado riesgo psicosocial emergente (RPSE) el cual no exista
antes como nocin de riesgo. l se relaciona con los nuevos procesos
tecnolgicos, lugares de trabajo inadecuados, cambios organizativos y
sociales. El autor resalta que los factores psicosociales siempre han estado
presentes en los centros de trabajo, pero ahora es cuando se han venido
consideran riesgo debido a nuevos descubrimientos cientficos e
investigaciones sociales.
Desde el punto el punto de vista metodolgico Fernndez (2008)
seala, que las metodologas usadas para abordar el constructo de RP no
pueden obviar la intervencin en tres niveles:
1. Nivel individual, cuyo objetivo es el desarrollo de conductas
que eliminen la fuente de estrs, manejo eficaz del tiempo,
desconectarse del trabajo fuera de la jornada laboral, practicar
tcnicas de relajacin, tomar pequeos descansos durante la
jornada, marcarse objetivos reales y factibles de conseguir.
2. Nivel grupal, fomentar relaciones, fortalecer los vnculos
sociales entre el grupo de trabajo, facilitar la formacin e
informacin en los trabajadores.
3. Nivel organizacional, cambios en el estilo de direccin, cambios
en la forma en que est organizado el trabajo y acciones sobre
el propio individuo (p.172).
En relacin con lo descrito sobre niveles de injerencia del RP, considero

que los tres niveles se pueden ver afectados cuando el cambio en la
organizacin ignora las percepciones, pensamientos y acciones humanas
que se generan por l. Este planteamiento de intervencin del RP, tambin
es reseado por Boada y Fiscapal (ob. cit.) encuadrando al RP dentro de
unas dimensiones o categoras de anlisis ms amplias que tipifican a:
La autoridad, como sinnimo de exterioridad al problema, es un
saber y hacer cientfico en la resolucin del problema, responde a
la jerarqua en la organizacin; La interaccin, a travs de tres
sistemas, empleador-trabajador-organizacin definidos por el
contexto donde cada uno define los elementos de intervencin; El
proceso, entendido como un sistema de interaccin que implica
reconocer el carcter histrico e idiosincrtico de cada proceso
organizacional; El cambio de la realidad organizacional, laboral y
63
social, que no es esttica y cambia continuamente, se modifica,
varia o se desplaza en direccin de un objetivo o de un proceso
que puede ser brusco o progresivo; La complementariedad,
dimensin que plantea que el cambio o cualquier intervencin
organizacional son complejos y, no dicotmicos ni absolutos, cada
situacin permite analizar las amenazas, las debilidades, las
oportunidades, las fortalezas; La interdependencia es la
interaccin organizacional y social que supone la existencia de un
campo complejo de realidades, y relaciones donde todos los
factores coexisten y se encuentran interrelacionados; El equilibrio
inestable, representa la ruptura de la inercia y de la homeostasis,
supone la alteracin del orden establecido, sin duda, la tendencia
de las organizaciones lleva a la bsqueda de un equilibrio. El
equilibrio es necesariamente provisional, porque la supervivencia
de la organizacin se caracteriza por un empuje permanente hacia
objetivos y demandas cada vez mayores; La incertidumbre, los
cambios no planificados o planificados pero sin informacin ni
formacin de los trabajadores por los empleadores, siempre
llevan implcitos factores de orden psicosocial (pg. 175,176)
Grfico 4. Dimensin psicosocial laboral: categoras de anlisis en las

organizaciones. Tomado de Musito (2004). Boada y Fiscapal (2012).
Fernndez (2008).
64
Las categoras de anlisis descritas y representadas en el grfico 4 se
pueden representar a travs de las percepciones de los (as) trabajadores
(as) de la UDBE UPEL-IPB traducidas en fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas plasmada en la matriz FODA que se construy en
un conversatorio en el que se emple la tcnica de grupo focal (GF) para
disertar sobre la gestin universitaria especficamente en la UPEL-IPB. Esto
con la finalidad que la informacin recabada contribuyera a esta investigacin
para el momento de su desarrollo epistemolgico y metodolgico (Ver
anexo).
La nocin de RP se evala en esta investigacin dentro del campo de
conocimiento de la gerencia a travs del proceso de gestin organizacional y
de la seguridad y salud ocupacional. En este ltimo, Breilh (ob. cit.) plantea,
que existe la necesidad de un cambio de paradigma sobre el significado y el
valor que tanto el (la) empleador (a) como el (la) trabajador (a) le dan al
proceso de trabajo y a sus implicaciones sobre la salud fsica y psicolgica.
De esta forma, se entiende que el trabajo es ms que un oficio que provee
medios para vivir, es ms que producir un beneficio social o individual, ms
que servir o transformar productos lucrativos o prestar servicios; por lo que
su connotacin trasciende esas fronteras, puesto que, es el hombre el actor
principal en el desarrollo del mismo.
En Venezuela las organizaciones universitarias, no estn exentas de lo
relacionado con los riesgos laborales, condiciones y ambiente de trabajo
inadecuados para el trabajador (a), esto queda amparado legalmente por la
Declaracin de la OIT Relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en
el Trabajo y su Seguimiento, como norma de origen internacional, ratificada
en la CRBV (ob. cit.) en el Artculo 87 que seala: Todo patrono o patrona
garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar medidas y
crear instituciones que permitan el control y la promocin de estas
condiciones (p.32). En los Artculos 6,10 y 11 del Reglamento de la
65
LOPCYMAT (ob. cit.), se describe la aceptacin y ratificacin del mandato de
la OIT y el significado de medio ambiente de trabajo y condiciones de trabajo
respectivamente.
Es as como a travs de la consideracin de la dimensin psicosocial de
los (as) trabajadores (as) y la gestin del cambio universitario, en esta
investigacin se interpreta la dimensin psicosocial laboral con la teleologa
de promover y mantener el ms alto grado de bienestar fsico, mental y social
de los (as) trabajadores (as) en todas las ocupaciones, as como prevenir
daos que puedan alterar la salud del individuo por condiciones y ambientes
laborales inadecuadas. Por lo que es menester del Estado y del empleador,
facilitar los medios e instrumentos de trabajo que permitan la adaptacin del
trabajador (a) al puesto de trabajo respetando sus dimensiones: biolgicas,
fisiolgicas, psicolgicas y tcnicas.
La Turbulencia Universitaria: Contexto para la Edificacin del

Conocimiento entre la Teora Cientfica y la Experiencia Cotidiana
La Universidad es una institucin que se ha conocido a lo largo de su

historia como comunidad de profesores y acadmicos, trmino que se
aproxima a su raz etimolgica del latn universitas magistrorum et
scholarium. En Latinoamrica, las instituciones universitarias han transitados
por escenarios acompasados por un clima sociopoltico y econmico, el que
han sobrellevado a expensas de procesos de expansin-estancamiento-
reversin, segn la necesidad de desarrollo de los pases que conforman
este mbito geogrfico.
Es as como la dinmica universitaria latinoamericana, experiment
perodos (1970-1990) de recesin econmicos y de retroceso de logros que
en materia de desarrollo social haba alcanzado en los aos precedentes.
Esto socialmente condujo a una disminucin uniforme de la demanda de la
educacin superior en 1980 en los pases latinoamericanos, por lo que se
66
convirti en punto de agenda de los gobiernos en transicin, exigindoles a
los pases, el incremento de la oferta educativa universitaria en funcin del
desarrollo demogrfico.
En Venezuela la universidad como institucin no tiene una gnesis
fundada en la historia y realidades del pas, puesto que, desde 1721 cuando
se crea La Real Pontificia Universidad de Venezuela, sus orgenes se dieron
por adopciones de modelos universitarios de pases europeos y
norteamericanos. La universidad venezolana autnoma, popular y
democrtica se establece en la Ley de Universidades de 1958. Ella, fue
producto de un largo proceso de desarrollo (1958-1970) que cambi y
transform la dinmica universitaria. Sin embargo al igual que en los otros
pases de Latinoamrica, la universidad pblica venezolana no escap al
fenmeno de endeudamiento y de restricciones econmicas, no obstante, se
incorpor al desarrollo de la oferta educativa solicitada por los entes
gubernamentales, realizndola en un porcentaje equiparable a la de pases
en desarrollo.
A pesar de cumplir con la apertura de sus puertas a la poblacin
venezolana, antagnicamente se mantuvieron las polticas de reajuste
presupuestario, aun cuando se le exiga la expansin. En el perodo 1970-
1980 la dinmica universitaria en Amrica Latina, se denomin de
expansin y reforma segn Esquivel (1995; p. 17). En sta etapa se
suscitaron crisis universitarias bien diferenciadas, como consecuencia de no
poder dar respuesta a la expansin, al desarrollo tcnico, tecnolgico e
investigativo de la poca, aunado al surgimiento de la mundializacin de la
divisin tcnica del trabajo.
Otra crisis estuvo calcada por los mecanismos de poder estatal de
planificacin, que transformaron la estructura de gobierno universitario, del
modelo administrado por las autoridades acadmicas (directores, consejeros,
decanos y catedrticos) a otro en el que el Estado es el administrador, esto
adquiri relevancia en la medida que concentraba parte de las decisiones
67
fundamentales para la vida universitaria y, tambin porque desde el punto de
vista poltico era necesario tener interlocutores con poder delegado, que
interactuaran con la comunidad acadmica. Esta poca universitaria dio
origen a una nueva cultura poltica y organizacional dentro de las
universidades.
En esta secuencia de eventos, se present la crisis derivada de las
presiones y resistencias al cambio que enfrentaron las universidades
pblicas por parte de los sujetos o grupos beneficiados del Status quo
institucional. Los estudiantes, acadmicos, administradores y autoridades
actuaron conservadoramente en cuanto a los modos de gestionar la
organizacin; especialmente si la propuesta de cambio llevaba implcita
limitaciones de facultades, costumbres o espacios de actuacin de los
sujetos que conforman la comunidad universitaria.
Los problemas de las universidades venezolanas segn Lipandri y col.
(1993) se pueden agrupar en tres grandes reas: gestin, organizacin y
acadmica. La gestin y organizacin: comprenden partidismo, gremialismo,
crecimiento sin planificacin, administracin de los recursos, estructura
organizativa, presupuesto y la acadmica: la desarticulacin interinstitucional,
la calidad, el rendimiento estudiantil as como deficiencias en el rea
curricular.
En este mismo orden de ideas, Carolino (2002) afirma que abordar la
dinmica universitaria venezolana implica un anlisis multidimensional que
considere aspectos tcnicos, polticos, econmicos, sociales, financieros,
organizativos, gerenciales, culturales y curriculares entre otros. Este
panorama universitario exhibe cmo las instituciones de educacin superior
en Venezuela y sus actores sociales, invitan a un abordaje investigativo con
visin sistmica, considerndola como un todo complejo, un subsistema
que es parte del sistema social, poltico, econmico y cultural del pas.
En consecuencia, la dinmica universitaria descrita a travs de las crisis
de la educacin superior, tuvo bien diferenciado el proceso que las engendr
68
(grfico 5). Sin embargo, considero que ese panorama multidimensional no
dista de la actual situacin venezolana en la que se ve inmersa la UPEL
para el momento de esta investigacin, con la nica y significativa diferencia
en mi opinin, que al igual que el resto de las instituciones universitarias del
pas, desde finales del siglo pasado hasta el siglo actual se debaten bajo una
reforma paradigmtica sociopoltica ideolgica entre el capitalismo y el
socialismo del siglo XXI.
Grfico 5. Evolucin sociopoltica de la Universidad Latinoamericana.

Tomado de Esquivel (1995). Lipandri (1993).Carolino (2002).
En el marco de la reforma paradigmtica en la cual se encuentra

inmersa la sociedad venezolana y por ende la Universidad Albornoz (2006)
seala que:
La universidad venezolana se desarrolla en un clima poltico-social
entre elitismo, entendido en un sentido peyorativo, como dedicada
69
a la seleccin de talento, a la meritocracia, supuestamente aislada
de los problemas de la sociedad y cultivando la lite dirigente de
una sociedad; y el populismo, como la Universidad abierta, sin
seleccin de los estudiantes, ya que todo principio de seleccin
est negado por s misma, una institucin cuyo currculo est
orientado segn las necesidades de la sociedad e incluso de la
comunidad, que sigue estrictamente un proyecto poltico ideolgico
y que obvia todas las caractersticas enunciadas de la universidad
elitista. (p. 10)
Sin intencin de diatribas polticas y sobre lo expuesto por el autor

antes mencionado, opino que la universidad venezolana, en especial la
UPEL creada como Universidad Experimental Libertador en 1983 mediante el
Decreto Presidencial N 2176, no puede negar la dinmica sociopoltica que
condiciona sus procesos de gestin institucional, administrativos y de
gobernabilidad puesto que, su estructura, diseo y direccin corresponde al
modelo elaborado por las autoridades del Ministerio de Educacin, de
acuerdo al reglamento aprobado por ese organismo ministerial en la reforma
de la Ley de Universidad del ao 1970 (ob. cit.).
La UPEL, est imbuida para el momento de esta investigacin en una
balanza que valora y evala su gestin desde la ptica poltica ideolgica del
socialismo del siglo XXI que, pareciera centrar la atencin en las
instituciones de la sociedad y, entre ellas las de educacin superior,
mediante la propuesta de reformulacin del Estado Docente. La verdadera
razn pudiera distar, a mi juicio, de la voluntad de una autntica reforma
universitaria en pro de su comunidad interna y de la sociedad, en tanto que,
sus posibilidades de crecimiento relativas a la oferta acadmica se exigen
aun con un enfoque de masas.
No obstante, su desarrollo institucional est siendo juzgado bajo una
perspectiva institucional, de gobernabilidad y administrativa con ajuste
presupuestario, por cuanto, su manera de administrar los recursos
financieros, su mecanismos de rendicin de cuenta al ejecutivo (MPPEU-
OPSU), el modo de gerenciar lo acadmico y la pertinencia social de su
70
producto est en entredicho. Al respecto Lipandri et. al. (ob. cit.) seala que
no existe una correspondencia segn los organismos gubernamentales, del
producto o servicio que vuelcan a la sociedad, reflejando una ineficiencia e
ineficacia en la gestin universitaria. (p. 16).
Esta opinin en cuanto a la rendicin de cuenta de las universidades
venezolanas, queda evidenciada cuando el presidente de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chvez Fras, a travs de la Agencia
Venezolana de Noticias (AVN) en el mes de enero ao 2011 en Consejo de
Ministro, acepta el veto de la Ley Universitaria propuesta en el 2007 y deja
vigente la Ley de Universidades de 1970 (ob. cit.), sin embargo aadi que
Las universidades no deben estar al margen de la ley, por lo que deben
rendir cuentas de los recursos que recibe del Ejecutivo Nacional y adems
promover la participacin de toda la comunidad universitaria en la eleccin de
sus autoridades
Es relevante en esta investigacin resaltar la diatriba legal que desde el
ao 2007-2011 viven las universidades venezolanas, cuyo fin ltimo ha sido
crear un marco legal con un gran contenido ideolgico, cimentado en el
socialismo del siglo XXI. En esta trama sociopoltica de la educacin
superior, subyace la sincronizacin del cambio universitario en la UPEL
interpretada desde la perspectiva ontolgica de los actores sociales que
participaron en el GF, como una amenaza por cuanto ellos perciben un
ambiente de incertidumbre con respecto a la poltica del sistema de
Universidades, adems de insatisfaccin del Estado con la rendicin de
cuenta de las Universidades pblicas.
De lo antes descrito se infiere que la universidad es un universo
simblico, con una cultura y dinmica sociopoltica que condiciona y le
otorgar sentido a su realidad. La Comisin Nacional de Evaluacin y
Acreditacin Universitaria de Buenos Aires (CONEAU) en el ao 1997
plante, que La gestin universitaria involucra: la gestin institucional, la
71
gobernabilidad y la gestin administrativa; ellas delinean la accin de la
organizacin y estructuran la cotidianidad universitaria.
En el contexto de cambio en la UPEL-UPEL-IPB los actores sociales del
GF valoran los aspectos relacionados con la gestin en su dimensin
gobernabilidad y administrativa (presupuesto) como debilidades significativas
puesto que coincidieron en que gran parte de la comunidad universitaria
especialmente los trabajadores (as) de la Unidad de Desarrollo y Bienestar
Estudiantil (UDBE) desconocen la visin, la misin y los valores de la
Universidad adems de la escasa vinculacin entre la planificacin
institucional y las reales necesidades universitarias.
Lo descrito puede ser contrastado con el planteamiento de Brunner
(1990) en relacin a la gestin Universitaria, l la plantea bajo dos
perspectivas o dimensiones; dimensin administrativa y gobernabilidad. La
gestin administrativa, identifica segn el autor conceptualizaciones de
procesos convencionales, uno referido a la captacin, ordenamiento y
utilizacin de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines
organizacionales. Es decir, la referida al manejo de recursos (financieros,
materiales y humanos) en el marco de una estructura que distribuye
atribuciones responsabilidades y que define el esquema de divisin del
trabajo. Esta perspectiva segn Brunner (ob. cit.) sintetiza las funciones
administrativas clsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control para la formulacin e implementacin de decisiones polticas que
operacionalizan y concretan los objetivos organizacionales.
La dimensin vinculada al gobierno, es entendida como el despliegue
de la capacidad para: a) la definicin de la misin y del diseo institucional, b)
la fijacin de la orientacin estratgica, c) la determinacin de los objetivos
operacionales y de las ofertas acadmicas, d) el dictado de las polticas que
regulan su funcionamiento, la naturaleza y atributos de los destinatarios de
sus servicios, e) la definicin de estndares de calidad para sus actividades,
f) el establecimiento de los criterios para la captacin de recursos y su
72
asignacin entre la diversas funciones, g) el seguimiento y la evaluacin de la
ejecucin de las acciones que se derivan de las definiciones y mandatos
anteriores.
Asimismo la gobernancia o gobernabilidad segn Brunner (ob. cit.) se
expande cuando la capacidad de hacer efectivas las decisiones y de
preservar la unidad institucional, sus contenidos simblicos y su proyeccin
en el tiempo involucra la responsabilidad de la estructura universitaria,
formalmente establecida y al conjunto de actores sociales: directivos,
trabajadores (as) y estudiantes, dado que, dirige la atencin a los procesos
decisorios, de implementacin, acatamiento y cumplimiento de normas sobre
los que las estructuras de gobierno tienen incidencia y las respuestas y
consecuencias de las polticas institucionales y los niveles de legitimidad y
consenso alcanzados por dichos actores universitarios.
En consecuencia, en la gestin universitaria no se puede eludir la
cosmovisin multidimensional de su dinmica, ni obviar en la hermenutica
del discurso de la perspectiva ideolgica que fundamenta las normativas
legales vigentes que rigen la gestin en educacin superior desde 1999
hasta el momento, en que se plantea esta investigacin, pues esto sera
contradictorio y descontextualizado.
En este orden de ideas, la gestin de la UPEL se desarrolla bajo el
modelo gerencial de planificacin estratgica el cual responde a un marco
legal amplio, bien definido desde el que orienta sus funciones como
institucin universitaria pblica. Es decir que la gestin universitaria, desde el
ao 2001 es supervisada bajo un Sistema de Evaluacin y Acreditacin
(SEA) de las universidades venezolanas, creado por la Comisin Tcnica del
SEA mediante la Resolucin N 383 del C.N.U. Numeral 15 el 26 de enero de
2001 en el cual se seala que:
De acuerdo a la propuesta presentada por el Director de la Oficina
de Planificacin del Sector Universitario, Dr. Luis Fuenmayor Toro,
sobre el diseo, validacin e instrumentacin junto con las
universidades nacionales de un Sistema Nacional de Evaluacin y
73
Acreditacin de las Universidades, que abarque todo el sector de
universidades: pre y Postgrado, se acord que la OPSU disee,
valide e instrumente un Sistema de Evaluacin y Acreditacin de
las Universidades, que abarque al sector de universidades en sus
dos niveles acadmicos: pre y postgrado, que sea obligatorio en lo
que respecta a la evaluacin y voluntario en lo que atae a la
acreditacin, que asegure la calidad acadmica de todo el
subsector y promueva y certifique la excelencia acadmica en las
instituciones que lo conforman y que adems permita evaluar las
instituciones y programas en su pertinencia, eficiencia y
eficacia(p.10)
Adems, el documento Proyecto Alma Mter, redactado por la comisin

tcnica del SEA propuso seis aspectos fundamentales, cuya configuracin
teleolgica conlleva a evaluar el rendimiento universitario, tanto pblico como
privado, enmarcado en educacin de calidad (UNESCO 1998, CRBV ob. cit;
artculo 103), cobertura total de los dos niveles de la educacin superior,
pregrado y postgrado, en el marco de la corresponsabilidad (CRBV ob. cit;
artculos 4, 39 y 141), la educacin superior institucionalizada y permanente
(Ley de Universidades ob. cit.) la obligatoriedad administrativa y moral, la
competitividad acadmica y la evaluacin de la pertinencia, eficiencia y
eficacia; todo ello, como ejes y propsitos fundamentales para la evaluacin
del sistema universitario.
Este contexto de evaluacin universitaria, es oportuno para retomar en
esta investigacin los objetivos especficos del SEA:
- Diagnosticar los niveles de calidad de la universidad venezolana.
- Crear un mecanismo evaluativo que permita a las universidades
informar de manera confiable, vlida y oportuna acerca de sus
niveles de calidad.
- Incrementar la pertinencia social de las universidades y sus
programas.
- Asegurar un nivel de calidad bsica en todas las universidades.
- Identificar y reconocer los programas universitarios de
excelencia.
- Exigir a las universidades la rendicin de cuentas acerca del
cumplimiento de sus compromisos educacionales con la sociedad
y el estado.
74
- Asegurar en las universidades venezolanas los procesos de
autoevaluacin y autorregulacin (p. 19)
De los objetivos antes enumerados, el nmero seis, exigir a las

universidades la rendicin de cuentas acerca del cumplimiento de sus
compromisos educacionales con la sociedad y el de asegurar en las
universidades venezolanas los procesos de autoevaluacin y
autorregulacin, en mi concepto, est la gnesis del cambio que se ha
venido produciendo en la UPEL desde noviembre del ao 2009 so pena que,
desde el 2001 se propuso la implementacin de un sistemas de evaluacin
que garantizase el desempeo, la calidad y el control administrativo
universitario venezolano, esto no ha sido una tarea sencilla de ejecutar por
cuanto el CNU y la OPSU no han logrado obtener a lo largo del tiempo un
cumplimiento y seguimiento continuo de la evaluacin universitaria.
No obstante, considero que las nuevas tendencias para la gestin de
los recursos financieros, la necesidad de modelos de gerencia emergentes,
el cambio constante en las organizaciones y la crisis presupuestaria que ha
acompaado por tiempo a las universidades venezolanas, ha reactivado en
los entes gubernamentales la necesidad de autoevaluacin, autorregulacin
y rendicin de cuentas como procesos evaluativos que permiten el
aseguramiento e incremento de la calidad universitaria.
La gestin de la UPEL se fundamenta en la planificacin estratgica
sobre la cual se dise el PD UPEL-IPB 2007-2011 an vigente para el
momento de esta investigacin. En este instrumento, se establecen los
proyectos, objetivos, metas, acciones y recursos dirigidos a darle concrecin
a los lineamientos plasmados desde el Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (2007-2013) segn las orientaciones y sealamientos de
la mxima autoridad jerrquica de la Administracin Pblica Nacional.
Es as como la UPEL cumple con lo establecido en la LOPPP (ob. cit.)
la cual propone en su artculo 3 a:
75
La planificacin pblica, popular y participativa como herramienta
fundamental para construccin de la nueva sociedad, se inspira en
la doctrina de nuestro Libertador Simn Bolvar, y se rige por los
principios y valores socialistas de: democracia participativa y
protagnica, inters colectivo, honestidad, legalidad, rendicin de
cuentas, control social, transparencia, integralidad, perfectibilidad,
eficacia, eficiencia y efectividad; equidad, justicia, igualdad
social (p. 2)
La UPEL como institucin pblica debe expresar los valores y

principios de su misin, visin y objetivos estratgicos para la prestacin del
servicio a la sociedad venezolana en la planificacin; ella, est estructurada
en planes operativos que integran los objetivos, metas, proyectos y acciones
anuales formulados, con la finalidad de concretar los resultados y metas
previstas en su correspondiente plan estratgico antes mencionado,
actuando de conformidad con el artculo 78 de la LOPPP (ob. cit.) y dems
normativa aplicable. Este aspecto de la gestin universitaria es comentado
por los participantes del GF como una debilidad en la UPEL-IPB, expresando
que consideran que:
Hay poca efectividad en la ejecucin de los planes, debido al

desconocimiento de los trabajadores en cuanto a lo relacionado
con rendicin de cuenta en la universidad, las leyes e informacin
relacionada con planificacin, presupuesto pblico y sistema de
indicadores en la evaluacin de la gestin de la UDBE
De all que, desconocer que el POA, el cual sirve de argumentacin y

justificacin para la obtencin de los recursos presupuestarios, es una
debilidad en la gestin de la UPEL, pues son los trabajadores (as) del nivel
operativo los responsables de ejecutarlo y de darle el seguimiento. El
desconocerlo, crea vacos en la informacin recabada peridicamente y
obstaculiza el logro de los productos programados en l, desviando su justa
interpretacin por parte de la universidad y del Ejecutivo Nacional.
El cumplimiento del PD UPEL-IPB 2007-2011 es el objeto de la
evaluacin del nivel estatal; a nivel institucional se evala el POA. l estn
76
sujeto a mecanismos de auditora o control interno esto queda expresamente
descrito, en el artculo 5 de la LOAF (ob. cit.) puesto que, las universidades
oficiales estn bajo el control del rgano rector que es la Superintendencia
Nacional de Auditora Interna que abarca un conjunto de normas, rganos y
procedimientos de control, integrados a los procesos de la administracin
financiera, as como de auditora interna. En este sentido el artculo 5
expone que:
El sistema de control interno actuar coordinadamente con el

sistema de control externo a cargo de la Contralora General de la
Repblica, tiene por objeto promover la eficiencia en la captacin y
uso de los recursos pblicos, el acatamiento de las normas legales
en las operaciones del Estado, la confiabilidad de la informacin
que se genere y divulgue sobre los mismos; as como mejorar la
capacidad administrativa para evaluar el manejo de los recursos
del Estado y garantizar razonablemente el cumplimiento de la
obligacin de los funcionarios o funcionarias de rendir cuenta de
su gestin (p. 4)
En este orden de ideas el control interno en la UPEL se vincula con la

necesidad de mejorar la gestin institucional realizndose evaluaciones como
se muestra en el cuadro 1: a) a nivel estatal, por parte del CNU/OPSU, b) a
nivel de la misma universidad como sistema de autorregulacin, basado en
los procesos de planificacin e indicadores de gestin, c) a nivel
interuniversitario, como autoevaluacin para conocer fortalezas y debilidades
acadmicas y d) en el proceso de acreditacin, que es un acto voluntario por
parte de cada universidad. Ellos interactan en diferentes grados de
responsabilidad e involucramiento de los actores universitarios, de ah su
carcter de sistema.
77
Cuadro 1
Niveles de evaluacin de las Universidades venezolanas.
CNU-PSU. Proyecto Alma Mter (2001)
Lo descrito en el cuadro 1 confirma la oficialidad de los niveles de

evaluacin de educacin superior en Venezuela. Ellos representan la fuerza
externa de cambio en la UPEL, de lo cual coincido con (Rodrguez y col; ob.
cit.) cuando seala que el surge de manera no planificada, radical y abrupta.
Sin embargo el argumento racional del nivel estatal y universitario para el
cambio es que tiene la finalidad de revisar y mejorar la gestin institucional
en cuanto a la autorregulacin y autoevaluacin. Esto ha sido tangible en la
DDBE UPEL y UDBE UPEL-IPB desde el mes de febrero del 2010. Sin
embargo los (as) trabajadores (as) no estaban informados del mismo ni
preparados para ejecutarlo.
78
La gestin universitaria es avalada por Martnez (ob. cit.) cuando
afirma, que la gerencia de educacin superior en todos sus niveles, requiere
datos sobre el consumo de los recursos en las diferentes actividades
ejecutadas en la universidad, adems del control de los costes de los
productos universitarios, por lo que se justifica un sistema de planificacin,
medicin y control a travs del POA de los rganos y entes del poder pblico
adems de un sistema de indicadores que sirvan para el seguimiento, control
y toma de decisiones durante el proceso de gestin universitaria, el cual debe
ser vigilado sistemticamente en cumplimiento con el artculo 36 de la
LOCGR (ob. cit.), que seala el control de la gestin est dirigido a verificar
el cumplimiento o desempeo de las actividades, tareas y acciones
ejecutadas y corresponde a ejercerlo a los gerentes, jefes o autoridades
administrativas de cada departamento, seccin u organizacin (p. 69)
Para dar respuestas a las exigencias gubernamentales e institucionales
en cuanto a la elaboracin y ejecucin anual del POA de la DDBE Y UDBE
UPEL-IPB se generaron cambios en la dinmica laboral y en los
procedimientos operativos y la manera como habitualmente se venan
haciendo las cosas en la universidad. Dicho cambio, desde mi punto de vista,
provoc comportamientos de rechazo, angustia e incertidumbre en los (as)
trabajadores (as) y un clima laboral tenso con fuentes de conflictos en las
dependencias antes mencionadas.
Lo antes expuesto, genera la necesidad reflexiva de desarrollar y valorar
la fundamentacin de los constructos, gestin del cambio organizacional
desde escenarios tericos amplios y diversos, en funcin a la perspectiva
paradigmtica sobre la cual se ha construido su epistemologa; esta exhibe
una variedad de planteamientos tericos, modelos e interpretaciones
descriptivos y explicativos que han sido desarrollados en momentos socio
histricos especficos y articulados a intereses diferentes de las ciencias de
la administracin y teoras del comportamiento organizacional a lo largo de la
historia.
79
Perspectivas Tericas para la Elucidacin Epistemolgica de la Gestin
del Cambio Universitario
La universidad como sistema humano complejo. La universidad

venezolana como sistema social abierto es el continente de un contenido con
significados polismicos y diferentes dimensiones interpretativas en su
abordaje investigativo. Ella es multifuncional dentro de una sociedad, no slo
por su fin ltimo acadmico, sino tambin, como organizacin laboral que le
da oportunidad de trabajo a un sin nmero de venezolanos (as).
En este orden de ideas, la universidad, desde mi punto de vista,
tambin permite la valoracin e interpretacin desde la epistemologa
fenomenolgica de la gestin institucional como entidad sistmica holstica e
integradora que tiene implcitos cambios que en ocasiones no son
planificados, son impredecibles y con consecuencias humanas y
organizacionales dignas de investigar cada da ms.
Alonso et al (2008) hace referencia a la perspectiva holstica e
integradora, en la que las relaciones y los conjuntos de elementos que
emergen a partir de ellas, son interdependientes del todo. La Teora
General de Sistemas (TGS) se fundamente segn el autor en:
- La nocin de integracin con otras ciencias o conocimientos
como principios unificados trasversales que contribuyen a la
comprensin del fenmeno en estudio.
- La relacin entre el todo (sistema) y las partes (elementos del
sistema) que determinan el grado de interdependencia del
sistema.
- La nocin de proceso de frontera a travs de las entradas y las
salidas del sistema con su entorno.
- El sistema contenido dentro de un sistema de mayor con el que
interacta.
- El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las partes
integradoras del sistema y de su entorno.
- Las propiedades o atributos que el sistema tiene y que pierde
cuando se separa de l y las que las partes son diferentes al
sistema que lo contiene, esto es complementariedad (p. 2).
80
En funcin de lo descrito en la TGS la universidad se considera para
su abordaje investigativo e interpretativo como un sistema holstico y abierto
porque interacta con el entorno intrauniversitario y extrauniversitario
importando elementos condicionantes de cambios o transformaciones en el
recinto universitario y exportando productos acadmicos de extensin,
investigacin y de gestin administrativa a la sociedad.
En este orden de ideas la educacin universitaria no responde a una
nica fuerza de cambio como es la demanda acadmica sino, que en su
entramado proceso organizacional las entradas, insumos, procesos,
productos, efectos e impactos trascienden ms all de lo imaginado en el
mundo objetivamente acadmico. En este sentido, coincido con Cathalifaud
(2000) cuando expone en su artculo que las universidades como sistemas
sociales: Estructura y Semntica, constituyen una imagen de complejidad
inigualable, al punto que parecen carecer de una racionalidad organizacional,
puesto que:
Las familias presionan por ampliaciones de los cupos de ingreso
para aumentar chances de sus hijos; los encargados de
administrar los presupuestos nacionales hacen ver el alto costo del
sistema y proponen racionalizaciones; los estudiantes reclaman
sus derechos para contar con adecuadas becas de estudio y los
profesores exigen mejores condiciones para el desarrollo de sus
trabajos intelectuales y de investigacin; los empresarios enfatizan
la necesidad de generar una adecuada fuerza de trabajo y la
comunidad universitaria exige mayor autonoma frente a esas
presiones; los postulantes que se rebajen las exigencias para su
ingreso y los egresados que se les garanticen fuentes de trabajo.
En la arena universitaria nada parece sincronizarse (s/p)
Lo descrito por Cathalifaud (ob. cit.) denota, una encrucijada de

intereses expresados por cada uno de los actores sociales que intervienen
en la vehemente dinmica universitaria exhibiendo, en mi opinin, a la
educacin superior como un sistema complejo, abstracto, reflexivo y
autopoitico, generador de constantes interrogantes sobre, si es un derecho
o es un privilegio; sobre la excelencia cientfica y dedicacin a la
81
investigacin o formacin de profesionales; sobre la libertad para ensear y
aprender o ajuste a las necesidades del sistema econmico; sobre tener
mayor autonoma con compromiso social e Incluso dirigirlas o planificarlas
aun cuando esto introduzca nuevos cambios en su gestin, que
probablemente produzca gran oposicin entre aquellos que apoyan las
alternativas diferentes o lo que no quieren salir de la inercia organizacional.
La visin ontolgica sistmica compleja y autopoitica de la universidad
se construye sobre una relacin de totalidad, como una manera de pensarla
e interpretarla. Al respecto, Bunje (2000) seala que la visin sistmica, es
un enfoque que se caracteriza por concebir el todo del objeto como una
totalidad compleja, o como un componente dentro de un contexto complejo.
Esto, evita abordar los problemas con visiones unilaterales o sectoriales e
interpretaciones simplistas.
Por su parte Morn (2006) y Balza (2008), manifiestan que el
pensamiento complejo es una manera creativa de poner al servicio de la
praxis cotidiana la transversalidad del conocimiento y la complejizacin de los
discursos tericos en el campo de las ciencias sociales. Esto contribuye a
una inusual capacidad de comprender e interpretar los fenmenos sociales
en movimiento, enlazando los procesos pasados y aperturas hacia el futuro,
desde una meta perspectiva antagnica del pensamiento personal y social,
de lo literario y lo cientfico, lo aleatorio con lo racional y lo reflexivo para
cuestionan nuevamente en un proceso interpretativo sin fin.
En este orden de ideas, la universidad como sistema autopoitico es un
contexto para la transversalidad del conocimiento puesto que, la autopoisis
es una caracterstica de los sistemas vivos, pero puede ser aplicado a
sistemas sociales. Galassi y Correa (2001) retoman los fundamentos
tericos de Maturana y Varela para indicar los diversos niveles de aplicacin
del trmino. Una autopoisis de primer orden o autopoisis molecular en la
cual se fundamentan las autopoisis de organismos de niveles superiores,
82
autopoisis de organismos multicelulares de segundo orden y autopoisis de
sistemas sociales o de tercer orden.
En consecuencia Galassi y Correa (ob. cit.) precisan que los sistemas
autopoitico de segundo y tercer orden, son autopoitico slo en la medida
en que su fenomenologa dependa de ciertos componentes autopoitico a su
base (primer orden). En este sentido la organizacin universitaria tiene una
estructura organizativa, pero el mero hecho que en ella participan seres
humanos tiene como elemento emergente la interaccin social que a travs
del lenguaje establece la interaccin humana, ya esto la hace merecedora
del tercer nivel de aplicabilidad del trmino autopoitico como sistemas social
donde el hombre es el centro de toda interpretacin.
Desde otro punto de vista, Jarvis (2006) seala que en la sociedad
global, presenciamos cambios espectaculares, en los que estn involucradas
las organizaciones universitarias por lo que ellas tienen que responder con
mayor rapidez de lo permitido por los procedimientos burocrticos. Esta
situacin de cambio plantea la disyuntiva, segn el autor, entre el saber o el
poder del hombre dentro de las organizaciones y aade que En muchas
organizaciones el poder sigue residiendo en la gerencia, pero quienes estn
respondiendo rpidamente a las cambiantes presiones sociales aceptan que,
el saber es poder, independientemente de la posicin que ocupe en la
organizacin el poseedor del conocimiento (p. 83)
Este planteamiento invita a reflexionar sobre la dinmica universitaria,
ms all de la tradicional interpretacin humanista acadmico-social. Todo
ello con el nico objeto que significa pensar en la persona trabajador (a) en
su valoracin, autorrealizacin y autonoma tanto en lo individual como en lo
colectivo. La comprensin humanista es muy diversa, sin embargo, su
aplicabilidad depender de las circunstancias investigativas, de la historia del
objeto de estudio y las determinantes de la conducta humana involucradas
en el fenmeno social investigado.
83
Por otra parte, el pensamiento humanista me ofrece una perspectiva
filosfica pertinente a la investigacin y aproximarme en comprensin e
interpretacin ontolgica del ser en la gestin del cambio universitario como
objeto de estudio. Adems, me permite mayor flexibilidad en la descripcin
del hombre dentro del fenmeno social y construir socialmente teorizaciones
menos elaboradas, desde el punto de vista del rigor y perfeccionamiento
formal del objetivismo de la realidad y de la razn, en detrimento del
necesario e invalorable acercamiento a la conciencia del ser humano
individual y colectivo dentro del contexto universitario.
Entonces, la incorporacin de la perspectiva humanista, de sistemas
complejos autopoiticos en la interpretacin psicosocial de la gestin del
cambio universitario queda, en mi opinin, plenamente justificada, al poner
de relieve el valor de la interaccin humana, la intersubjetividad a travs del
lenguaje de los actores sociales y de los significados que ellos le atribuyen a
la gestin del cambio para la construccin de la nueva teora.
Epistemologa de la gestin del cambio organizacional. Las
perspectivas y modelos de cambio en las organizaciones plantean una
diferenciacin clsica entre los cambios como proceso y los cambios
planificados. Tener una cosmovisin del cambio amplia es aceptar la vasta
epistemologa que sobre l hay escrita. Por lo tanto caer en reduccionismo
terico, tratar de plantear una sola visin cuando el fenmeno objeto de
estudio tiene mltiples aristas que lo condicionan e involucra tanto el factor
humano como el factor organizacional es temerario y simplista desde el
punto de vista interpretativo.
En este sentido, las diferentes teoras, perspectivas, modelos que sobre
el cambio en las organizaciones se presenta contribuir a la interpretacin
posterior de la dimensin psicosocial de la gestin del cambio universitario
desde la percepcin de los trabajadores (as). Entonces para hablar de
cambio organizacional, es necesario abordar algunas concepciones que
permitan comprenderlo desde una visin sistmica y polismica.
84
El cambio organizacional puede generar alteracin en el status quo o
equilibrio cuasi estacionario de un organismo, situacin o proceso que
afecte a la estructura, a la tecnologa y a los recursos humanos de la
organizacin global.
Tayson y Jackson (1997) esbozan una clasificacin que divide dos
grandes lneas de investigacin el cambio en las organizaciones:
1. Teoras de los procesos de cambio: basadas en el modelo
sugerido por Van de Ven y Poole (1995) donde se centran en el
cambio como un continuo, no planificado y fruto de la inercia
generada por la propia evolucin organizacional. Segn este
modelo se distinguen cuatro cambios organizativos: Teoras del
Ciclo Vital, Teoras Teleolgicas, Teoras Dialcticas y Teoras de
Evolucin.
2. Teoras del cambio planificado: centradas en el modelo de
Lewin de la Teora de Campo, donde el cambio es fruto de una
confrontacin de fuerzas, con una previa planificacin con el
objeto de llegar a un determinado fin. Los cambios en este caso
son episdicos e intencionales. Presentan, como ya hemos
comentado, una perspectiva ms global y de integracin de todas
las partes de la organizacin, donde los cambios tienden a ser de
mayor profundidad (p. 80)
La clasificacin antes mencionada pudiera ser un horizonte para la

investigacin del cambio en las organizaciones universitarias. Sin embargo el
planteamiento de Tayson y Jackson (ob. cit.) y Serlin (2010) ratifica, que no
existe teora que abarque la total comprensin del tema. Por lo tanto
considero, que la interpretacin de la veracidad de cualquier conocimiento
terico sobre gestin del cambio universitario y la percepcin de los (as)
Trabajadores (as) a lo largo de esta investigacin, slo se puede dar en
referencia a la construccin social del objeto de estudio.
La dependencia contextual y terica del estado del arte de la gestin del
cambio universitario y su interpretacin por los (as) trabajadores (as) merece
una reflexin heurstica relacionada con los valores, experiencias y
significados que expresan los (as) trabajadores (as) en el contexto del
fenmeno investigativo. Esto apoya la nocin, que no existe un camino con
85
objetivos y teora pre-fijada, por lo que el conocimiento se desplegar en
tanto la teora se vea influenciada por los aportes de los actores sociales que
co-construimos esta experiencia laboral de la gestin del cambio universitario
en la UPEL.
En relacin al cambio organizacional, Aguilar (ob. cit.) y Galpin (1999)
tambin plantea que l no debe ser precipitado pero, tampoco debe
pretender prescindir de los puntos de partida que lo originan. En este sentido
bosqueja un recorrido cronolgico de las perspectivas de cambio a lo largo
del tiempo:
- La perspectiva de cambio de Lewin y Eisen, lo definen como un
proceso sistmico, planificado, con motores y frenos (Brain Storning) con
identificacin de frenos en los que se pueda actuar, formular estrategias y
acciones para vencerlos.
- Festinger propone una perspectiva apoyada en la formacin de
alianzas para el cambio, donde el lder del cambio debe involucrarse y
remover obstculos que pueden presentarse por disonancia cognitiva,
tensin o desarmona interna del sistema de ideas, creencias y emociones
que tiene una persona al tener dos pensamientos que entran en conflicto.
- Shein plantea tres fases durante el proceso de cambio:
descongelacin o desaprendizaje e imagen hologrfica del trabajador en la
organizacin: de estructuras formales, estructuras de relacin social y
autoconcepto de lo que es la persona en la organizacin), el cambio y la
recongelacin del nuevo aprendizaje posterior al cambio.
- Kotter describe: a) crear la necesidad de cambio, b) cambio rpido, c)
proceso de desaprendizaje, d) el agente de cambio debe tener una visin
donde ir, e) comunicar la visin de cambio por todos los medios, e) conseguir
aliados, f) establecer indicadores de gestin para evaluar el cambio, g) tener
xito a corto plazo y promocionarlos, h) conseguir coalicin, i) remover las
resistencias y j) consolidar el cambio.
86
- Galpin hace una distincin entre cambio bsico y cambio estratgico,
este ltimo con visin ms sistmica y global al tener la razn del cambio
clara, los implicados han sido identificados, posee una estrategia
comunicacional, incluye el proceso de formacin, la implantacin del cambio
organizativo y un plan de seguimiento del cambio.
En este orden de ideas, la adaptacin al cambio implica en mi opinin
promover una imagen global de la necesidad de cambio, su objetivo,
informar y formar a todos los involucrados; adems de considerar aspecto
particulares como resistencias y frenos, disonancias cognitivas, el agente de
cambio, evaluar y realimentar con informacin a los ejecutores del cambio
sobre experiencias concretas del mismo proceso en forma oportuna.
Para delinear la integracin de la gestin del cambio institucional,
considero conveniente resaltar lo sealado por Cummings y Worley (2007),
quienes hacen referencia al desarrollo organizacional a travs del cambio
como un aspecto indisoluble e ineludible, una realidad innegable de nuestros
das en la vida organizacional, donde las personas se dan cuenta que el
ritmo del cambio supera su capacidad fsica y mental para adaptase a l, en
consecuencia todo lo descrito sobre el cambio organizacional alude
directamente a los elementos que deben preverse en su gestin y, a pesar
de los innumerables estudios para el anlisis del cambio en el siglo XX y XXI
las organizaciones an siguen inmersas en un desarrollo global, econmico,
poltico y tecnolgico que generan necesidad de cambio que se da a nivel
organizacional frecuentemente pero que, difiere del que planean sus
trabajadores.
Rodrguez y col. (2004) y Marshak (2007) coinciden en que el proceso
de cambio, se ha enfocado en el funcionalismo positivista, por lo que se ha
centrado ms en la lgica racional del cambio, en el control del mismo y en
el cambio controlado o planificado. Los autores sealan que desde este
enfoque los agentes de cambio han subestimado las implicaciones subjetivas
e intersubjetivas de los (as) trabajadores (as) que son los ejecutores del
87
mismo y describen seis dimensiones del cambio: razones (dimensin ms
abierta y visible), poltica, inspiraciones, emociones, mentalidad y
psicodinmica (p. 21). Asimismo, el autor seala dentro de la dimensin de
la razn los lmites de la racionalidad y concluye que:
- EL enfoque racional presenta un argumento de la verdad del
cambio. Aqu el agente de cambio defiende la necesidad del
mismo, obviando la valoracin emocional (temor, malestar, dudas,
insatisfacciones, entre otros). Es decir, que ms all de las buenas
razones para cambiar, es necesario informar la poltica del cambio
y escuchar los intereses de los diferentes actores involucrados en
el mismo.
- Las iniciativas de cambio significativamente dinmicas con
estrategias racionales, sin promover comportamientos
emprendedores en los que participan en l, deja de lado procesos
ocultos o dinmicas encubiertas que pueden confundir los
esfuerzos ms diligentes para alcanzar las metas.
- Los agentes de cambio en su mayora, insisten en ejecutarlo
como si fuera un proceso puramente racional, analtico, de
ejecucin centralizada (p. 18)
Segn Marshak (ob. cit.) lo descrito anteriormente, a menudo genera

sentimientos encubiertos por modelos mentales no expresados y una
dinmica inconsciente por parte de las personas o grupos, impidiendo alertar
a los agentes de cambio en cuanto al conflicto o potencial resistencia
durante el proceso de cambio. Esto queda manifestado cuando el actor
social ME expresa:
_ Para qu tantas reuniones?...La verdad que nadie nos haba
hablado de esto, anteriormente no nos exigan que hiciramos las
cosas as y por lo tanto esto es nuevo para nosotros. Nadie nos
haba explicado que el trabajador tiene responsabilidad en la
rendicin de cuenta de la Universidad (GA. ME.UDBE UPEL-IPB
11/10/2011)
El argumento discursivo del actor social ME pudiera interpretarse en mi

opinin, como una resistencia a los cambios en curso en la UDBE UPEL-IPB,
interpretando en el mismo argumento un nivel de incertidumbre en el
trabajador por desconocimiento de la razn del cambio y la carencia de
88
competencias para ejecutarlo, esto desarrolla resistencia e impide que el
proceso de cambio institucional fluya.
Alemn y Bhrt (2010) enfatizan en que el cambio es un fenmeno
social, que ocurre en diversos contextos, con diferentes magnitudes y, con
variados tipos y manifestaciones. Los autores tambin acotan que l, es
inherente a la sociedad y al hombre desde el inicio de su existencia y,
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus
repercusiones tan rpido como para no sufrir trastornos por ello.
En este orden de ideas se puede concluir en relacin a todo lo descrito
sobre la gestin del cambio, que es trascendental considerar las variables
humanas y organizacionales involucradas en su dinmica, puesto que, l se
presenta continuamente en un entorno con equilibrio inestable, lleno de
incertidumbre y con altas exigencia para la rpida adaptabilidad (reactivo).
Sin embargo el cambio puede ser proactivos, cuando se anticipa a su
necesidad y as evita traumas como los cambios reactivos o
institucionalizados que es un cambio de naturaleza diferente, con previsin
global en la organizacin con visin a donde ir con el cambio y sistemas de
informacin para difundirlo en todos los niveles de la organizacin.
89
GESTACIN III
MORFOGNESIS ONTOLGICA Y EPISTEMOLGICA QUE ACOMPAA

AL MTODO
La morfognesis, es el origen de la forma, es el

proceso en el que el nuevo ser se diferencia entre
lenguaje y significado para desarrollar a partir de all,
el procedimiento metodolgico y la teorizacin que
emerger en sta investigacin.
Betancourt, 2012
La Aprehensin del Ser y el Hacer Metodolgico
El Sujeto Cognoscente
Conocer e investigar son actividades propias de la especie humana,

exclusivas de los hombres por su capacidad intelectual. La pertinencia de la
investigacin propuesta me exige, como investigadora, su realizacin de un
modo coherente en relacin a la perspectiva paradigmtica y a los planos del
conocimiento: ontolgico, epistemolgico y metodolgico, que expresen las
mltiples competencias personales y los recursos para la aprehensin del
objeto de estudio, puesto que, el propsito inmediato es conocer la realidad o
fenmeno a estudiar.
Al respecto Martnez y Ros (2005) sealan que:
Conocer ha sido uno de los grandes temas de la filosofa de todos
los tiempos, dilucidar en qu consiste el acto de conocer, Cul
viene a ser la esencia del conocimiento?, cul es la relacin
cognoscitiva que coexiste entre el hombre y las cosas que lo
rodean? Adems, la incesante bsqueda que representa la
inacabable duda de si es posible realmente conocer? y qu tan
legtimo es el conocimiento? lleva a plantearse como investigador
si realmente accedemos a la realidad objeto de estudio? (s/p)
90
Esta disyuntiva filosfica sobre el conocimiento contina en la ltima
dcada del siglo XX, aun cuando las estructuras acadmicas, cientficas e
intelectuales del mundo entran en una mutacin y hasta la actualidad en la
que se plantea esta investigacin no han dejado de cuestionarse sobre la
produccin del mismo y su fiabilidad. Es de hacer notar que, adems de las
implicaciones ontolgicas, epistemolgicas y metodolgicas propias del
proceso investigativo, la contextualizacin del conocimiento tambin se ve
impactada por la poltica, la economa, las relaciones sociales y los modos de
vida en los que l se produce y se distribuye. En este sentido la evolucin
del conocimiento cientfico en el mundo, ha incidido en la experiencia misma
de quienes generan conocimiento a travs del proceso de investigacin.
Yuni y Urbano (2005) igualmente alegan que la evolucin socio-cultural
de la humanidad ha planteado distintas maneras de conocer y de resolver
las interrogantes que se existen en el mundo fsico y social, modificndose a
travs de la historia y de las culturas. Por lo tanto, el conocimiento mtico,
religioso, artstico y racional han aparecido en algn momento de la historia
del hombre coexistiendo, a veces en franca confrontacin,
complementndose y conformando metodolgicamente un universo de
significados compartidos en un momento histrico determinado.
En este orden de ideas Martnez y Ros (ob. cit.), describen el
conocimiento desde la accin del investigador y afirman que conocer, implica
tres acciones: contemplacin, dado que conocer conlleva la accin de ver
aquello que antes no era para nosotros visible o por lo menos no era
percibido por nuestros sentidos; asimilacin, en cuanto a que al aprehender
el objeto cognoscible, resulta algo que nos alimenta por el solo hecho de
hacerse parte nuestra y una creacin, porque el hecho de conocer es en s
mismo un acto de engendrar y a partir de hacerlo nuestro, podemos
potenciar la capacidad del pensamiento y la inferencia cognitiva derivada de
premisas y de la gnoseologa relacionada con el objeto de estudio.
91
En relacin a las perspectivas tericas para conocer un objeto de
estudio Gutirrez (2007) expone que la cultura occidental ha promulgado el
conocimiento bajo el proyecto filosfico y social que la modernidad ha
instituido. ste ha guiado al sujeto cognoscente hacia la elaboracin y
construccin de teoras verificables, presupuestos tericos preestablecidos,
vlidos y generalizables a partir de hiptesis sobre el mundo que nos rodea
entonces, el conocimiento racional se caracteriza por ser: inductivo,
fragmentado, metdico, sistemtico, verificable, falible y busca las
regularidades para desarrollarse como universal. Esto, puede plantear
limitaciones para el abordaje del conocimiento en las ciencias sociales que
es tan fecundo, mostrndose infructuoso en ocasiones, pues lo que se
concluye acerca de ellas, resulta errneo respecto a la comprensin e
interpretacin de la realidad investigada.
Los planteamientos descritos sobre el conocimiento y cmo conocer,
orientan esta investigacin hacia la perspectiva terica del interpretativismo
y la metodologa cualitativa, puesto que, esta praxis investigativa ofrece la
viabilidad para conocer la realidad del cambio universitario desde la
percepcin de los actores sociales involucrados en este estudio, en tanto
que, ellos aporten a travs de sus relatos frtiles en significados la expresin
de su conciencia la cual es poco perceptible a travs de la perspectiva
terica objetivista.
La Aprehensin del Ser Ontolgico
La perspectiva cualitativa establece relaciones ontolgicas y

epistemolgicas que fundamentan el mtodo y la metodologa del proceso
investigativo, identificando las conexiones e interrelaciones entre los
argumentos discursivos, el sentido que emerge de ellos y la interpretacin
que representar la evidencia del fenmeno estudiado.
92
Por lo antes descrito infiero que la realidad cualitativa no comparte
pensamientos preestablecidos, dirigidos, rgidos y fragmentados en su
accionar ontolgico, epistemolgico y metodolgico. En este sentido,
abordar la realidad social, involucra reflexiones filosficas del pensamiento
sociolgico a lo largo del tiempo. Propuestas como la de Emile Durkhein,
Max Weber y Karl Marx y Parsons han desarrollado teoras que apoyan al
proceso metodolgico en las ciencias sociales. Ellos en de sus
planteamientos expresan alcances y limitaciones para la aproximacin de la
forma de aprehender y comprender la historia, la conciencia y la experiencia
del hombre en su contexto y en el devenir social.
La propuesta de Max Weber (1864-1920) sobre la accin social, le da
sentido a la perspectiva cualitativa en virtud, del sentido subjetivo del actor
individual (o individuos) que orienta su desarrollo en base a la comprensin
del comportamiento de los otros. Adems esta perspectiva que contribuye a
la investigacin en las ciencias sociales destaca, que el conocimiento de la
accin social puede ser interpretado y puede ser cientfico, si se cuenta con
una metodologa que contemple la lgica cognoscitiva del investigador,
representada por la actitud que adopte el sujeto para conocer la realidad
social; dicha realidad es de una magnitud infinita. Por ello, la mente humana
va a delimitar una parte determinada de esa infinitud, la que considere
relevante para investigar.
Asumo entonces, como investigadora, que la perspectiva weberiana
estar en concordancia con la valoracin cualitativa del fenmeno social
objeto de estudio. Ella, ofrece el soporte terico para interpretar la accin del
trabajador o trabajadores de la DDBE SR y UDBE UPEL-IPB frente al
cambio universitario que se ha suscitado desde el ao 2010 hasta el
momento en que se desarrolla esta investigacin. Por consiguiente, centrare
la valoracin subjetiva en la accin individual y colectiva para la comprensin
de los actos de quienes adjudican a travs del leguaje el significado al hecho
social. Bajo la perspectiva cualitativa el hombre est inserto en entramadas
93
redes de significados que l mismo ha tejido y l en su contexto es esa
urdimbre susceptible de anlisis cualitativo.
La perspectiva cualitativa, es una propuesta motivadora para la
investigacin; llevarla a la praxis dirige la mirada del investigador hacia los
fenmenos sociales para un anlisis heurstico que se recompone
continuamente ante el despliegue de las distintas experiencias subjetivas en
el que se expande el mundo social y plena de experiencia investigativa a
quienes pretendemos producir conocimiento.
Toulmin (1990) promueve cuatro tendencias que justifican los estudios
cualitativos: a) La vuelta a lo oral, desde las tendencias que formulan teoras
para la realizacin de estudios empricos en filosofa, lingstica y ciencias
sociales. b) La vuelta a lo particular, cuyas teoras contribuyen a la
realizacin de estudios empricos con el propsito no solo de concentrase en
preguntas abstractas y universales, sino de tratar nuevamente problemas
especficos, concretos que no surgen generalmente sino que se producen en
tipos especficos de situaciones. c) La vuelta a lo local, que encuentra su
expresin en el estudio de los sistemas de conocimiento, las prcticas y las
experiencias de nuevo en el contexto de las tradiciones y manera de vivir las
que estn incrustadas la cultura del hombre, en lugar de suponer o intentar
comprobar su validez universal. d) La vuelta a lo oportuno, manifestada en la
necesidad de poner los problemas que deben estudiarse y las soluciones que
se desarrollan en su contexto temporal-histrico para describirlos en este
contexto y explicarlos a partir de l.
Adems, la investigacin cualitativa segn Ruz (2012) tiene la
particularidad de ser multimetdica y su objeto es reconstruir significados.
Estos aportes tericos en mi opinin, muestran la pertinencia y legitimidad
de la epistemologa cualitativa en la configuracin investigativa de los
fenmenos sociales, dndole carcter de legitimidad al conocimiento lleno de
subjetividades, intersubjetividades, juicios, emociones e historia, permitiendo
de manera recursiva recomponer las estructuras cognitivas del sujeto
94
cognoscente dado que las experiencias entre el sujeto que conoce y el objeto
a conocer en un contexto social estn expuestas a permanente
metamorfosis.
En este orden de ideas Rusque (2003) y Flic, (2004) coinciden en que
la investigacin cualitativa, acepta una nueva sensibilidad ante los estilos de
vida y los patrones de interpretacin en la sociedad moderna. Asimismo, esta
perspectiva me permite como investigador (a) centrar la atencin en los
sujetos y su historicidad, considerando que son ellos son quienes edifican la
vida social. En este sentido, plantearse el abordaje cualitativo de un
fenmeno social, es lo que Sampieri et. al. (2006) describe a travs de la
metfora del laberinto cuando explica que:
Un planteamiento cualitativo, es como un laberinto, sabemos

dnde comenzamos, pero no donde habremos de terminar.
Entramos con conviccin, pero sin un mapa preciso. Una vez
concebida la idea del estudio, el investigador pasa a formar parte
del contexto investigado, con planteamientos abiertos, no
direccionados, expansivos que se van enfocando paulatinamente
en conceptos relevantes fundamentados en la intuicin y la
experiencia de los actores sociales en la medida que va
evolucionando el estudio, comprendiendo el fenmeno en todas
sus dimensiones internas, externas, pasadas y presentes (p. 525).
En consecuencia conocer como investigadora el objeto de estudio, me

exige posicionarme en una perspectiva ontolgica del ser; la cual valorar
desde la cosmovisin del ser social, inmerso en una realidad mltiple,
generador y constructor de conocimiento dentro de un contexto de vida
sistmico, complejo y multidimensional donde los hechos, la historia, la
experiencia y la cotidianidad de cada uno de los actores sociales que
participan en este estudio tienen valor legitimo e idiogrfico.
La gnesis ontolgica del objeto de estudio descrita es condicin sine
qua non, cuando la naturaleza del objeto de estudio alcanza su comprensin
e interpretacin bajo la perspectiva terica filosfica del construccionismo
social, en el que Ibez (1994), Valles (1999) y Sandn (ob. cit.) rechazan la
95
idea, que exista una verdad objetiva esperando ser descubierta. Los autores
aaden, que la verdad y el significado en el construccionismo social emergen
a partir de las interacciones de los sujetos con la realidad y afirman que el
significado no se descubre sino que se construye.
Bajo la fundamentacin terica del construccionismo social, conocer la
realidad se asume cuando diferentes personas pueden construir diversos
significados en relacin a un mismo fenmeno. Entonces, el conocimiento es
inherente a las prcticas humanas, se construye a partir de la interaccin
entre los seres humanos y el mundo vivido, se desarrolla y es comunicado en
contextos esencialmente sociales e idiogrficos. Es decir, que en esta
investigacin se asume que la dicotoma subjetivo-objetivo no est presente
y que el sujeto y objeto, aunque pueden ser distinguidos estn siempre
unidos. Este planteamiento introduce lo que Sandn (ob. cit.) denomina "la
intencionalidad de la relacin accin activa de intersubjetividad, por lo que el
significado y la verdad intersubjetiva no pueden describirse simplemente
como objetiva o subjetiva sino que son mutuamente constitutivas (p. 49)
En consecuencia, la ontologa y epistemologa de la investigacin que
ocupa mi inters, enunciada Hermenutica de la Dimensin Psicosocial en
la Gestin del Cambio Universitario desde la Percepcin de los (as)
Trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB queda elocuentemente
argumentada en tanto que para su comprensin y anlisis me apropiare de la
epistemologa fenomenolgica que armonizada con la epistemologa
hermenutica, sustentan el mtodo en este proceso investigativo. Adems, la
fenomenologa permite terica y metodolgicamente acceder al contexto
objeto de este estudio, mostrando en s mismo la esencia de la conciencia e
intencin del ser investigado, ms no su mundo exterior, sino el yo, sujeto o
conciencia en interaccin social.
Esta configuracin esencial de lo vivido por el sujeto y de las
experiencias individuales y colectivas conscientes e intencionadas,
especialmente en el contexto laboral orienta la bsqueda de los elementos
96
que conforman la dimensin psicosocial de los que laboramos en la UDBE
UPEL-IPB ante la gestin del cambio universitario.
Es as como en este estudio, la fenomenologa orienta lo que Morse
(2003) denomina el enfoque y el mtodo, es decir cmo conocer? los
elementos constituyentes y vinculantes del objeto de estudio propuesto. En
este sentido, la fenomenologa orienta la epistemologa metodolgica y forja
el compromiso para la comprensin de la estructura esencial del fenmeno
investigado en cuanto al mundo vivido a travs de la experiencia consciente
laboral de los actores sociales en la UDBE UPEL-IPB y los significados que
ellos le dan a la experiencia en la cotidianidad laboral.
Del mismo modo, Morse (ob. cit.) menciona las acepciones
fenomenolgicas como filosofa, enfoque y mtodo. Ellas son atribuibles a la
construccin del conocimiento investigativo sobre la base de los
planteamientos desarrollados por Husserl (1859-1938) en relacin a la
fenomenologa eidtica epistemolgica, la cual hace nfasis en la intuicin
reflectiva para escribir y clarificar la experiencia tal como se vive y se
constituye en conciencia de saber de algo. La fenomenologa hermenutica o
interpretativa de Heidegger es esencialmente ontolgica, puesto que, denota
la esencia del ser socio histrico y sociocultural del objeto de estudio,
evidenciado a travs del lenguaje. Es decir, a travs de los significados y la
interpretacin de los hechos mismos en el contexto social (Heidegger,
Ricoeur, y Gadamer).
En apoyo a lo antes planteado, Fernndez (2003) seala que los
fenmenos sociales denotan accin social. Estas acciones no son
caprichosas ni indeterminadas, nacen en la accin histrica previa y
predeterminada por las mltiples posibilidades de ser de los individuos en
los diferentes contextos. Desde ellos, se construyen argumentos insertos en
un marco de intereses histricamente determinados, relacionados con las
relaciones sociales, lo que puede significar en algn momento desigualdad,
asimetra o injusticia para ciertos individuos; situacin sta que, segn el
97
autor, que se supera con la construccin del conocimiento desde el lenguaje
de sus actores sociales.
Desde lo planteado por el autor, infiero que el lenguaje tiene una
funcin social poderosa en tanto que permite representar las cosas, articular
el mundo, as como reproducir las relaciones sociales, manifestar actitudes
de los sujetos, articular y expresar la propia subjetividad.
En este orden de ideas Navia y Rodrguez (2008), rememoran y le dan
vigencia al pensamiento de los filsofos Heidegger, Ricoeur y Gadamer al
reconocer la importancia de hermenutica fenomenolgica para la
comprensin interpretativa de los fenmenos sociales, por cuanto
comprender e interpretar son la misma cosa. Entonces la historia, la
experiencia de vida en accin intersubjetiva es una realidad social
determinada, es el caso de la gestin del cambio universitario, donde pueden
ser aprehendidas a travs de la interpretacin de los significados la
percepcin que tienen los trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB sobre
este proceso organizacional y los cambios suscitados.
La narracin de los hechos por parte de los actores sociales, tiene un
fuerte componente interpretativo, en tanto que el hombre cuando existe en
sociedad su ser se expresa a travs de mltiples dimensiones temporales:
humana, lenguaje, existencia, experiencia e historia, propias de comprender
e interpretar.
Desde el escenario ontolgico y epistemolgico descrito, reflexiono
sobre los planos del conocimiento y coincido con Ugas (2011) en que son
dimensiones eco-cognitivas, que constituyen bloques de cocimiento espacio-
temporal diversos, formados por acontecimientos que se transforman a
travs de la reflexin. As valoro, que la problemtica investigativa
Hermenutica de la Dimensin Psicosocial en la Gestin del Cambio
Universitario desde la Percepcin de los (as) Trabajadores (as) de la UDBE
de la UPEL-IPB es una oportunidad intelectual, para la reflexin y
98
comprensin del fenmeno laboral a partir de las configuraciones discursivas
de los actores sociales invitados a participar.
En este sentido, el plano de conocimiento metodolgico se desarrollar
en este proyecto doctoral a travs del mtodo fenomenolgico hermenutico,
el cual tiene su fundamentacin histrico-terico en los planteamientos de
Husserl, Schutz, Heidegger, Ricouer, y Gadamer. Este mtodo es descrito
por Martnez (ob. cit.) desde la subjetividad de sujeto-objeto planteando que:
Siempre existe en nosotros un ambiente de vida presupuesto, un

medio vital cotidiano el cual explica como ese mundo de vida
funge constantemente de trasfondo, como sus dimensiones
valorativas, pre lgicas son fundacionales para las verdades
lgicas tericas, y refiere todo conocimiento terico a este
trasfondo vital natural lleno de significados prestos a ser
interpretados (p. 138 )
Significa entonces, que el abordaje ontolgico y epistemolgico del

mtodo fenomenolgico hermenutico gua el camino hacia la percepcin de
la gestin del cambio universitario desde la conciencia-percepcin del
trabajador (a) de la UDBE UPEL-IPB (grfico 6) esto es factible en cuanto
que, en los ltimos tiempos el desarrollo social del entorno laboral ha pasado
a formar parte de la cotidianidad del individuo, en el cual subyace un
equilibrio somtico, psquico y social proporcionndole una sensacin de
bienestar al trabajador (a), sin embargo este equilibrio puede verse afectado
por el contexto en el que hombre est inmerso y que influye sobre l, aun a
pesar de la capacidad de accin.
99
Grfico 6. Perspectiva ontolgica y epistemolgica que acompaa el
mtodo. Betancourt 2012.
El Hacer Metodolgico: El Mtodo Fenomenolgico Hermenutico
El debate metodolgico de los ltimos aos en cuanto a los mtodos

cualitativos se ha centrado de alguna manera en la pluralidad de autores que
los describen y en la identificacin de los procesos metodolgicos en cada
mtodo para abordar la realidad social. En este sentido, el mtodo
fenomenolgico hermenutico tiene su fundamento terico filosfico en el
interpretativismo que emergi como reaccin al intento de desarrollar una
ciencia natural de los fenmenos sociales marcando diferencia entre la
corrientes nomottica e idiogrfica de la ciencia.
El interpretativismo segn Sandin (ob. cit.) "desarrolla interpretaciones
de la vida social desde una perspectiva cultural e histrica" (p. 56). Adems,
la autora cita a Crotty (1998) para reafirmar las tres perspectivas
fundamentales que han dado lugar al origen del interpretativismo: la
100
hermenutica, la fenomenologa y el interaccionismo simblico, esto no
limita desde la perspectiva metodolgica que ellas compartan una serie de
elementos comunes a cerca de la naturaleza de la realidad a la cual quieren
aproximarse, por el contrario, como investigadora considero que son de
utilidad para la comprensin de esta investigacin, puesto que, la
complementariedad de sus aportes tericos facilitaran el anlisis, la sntesis,
interpretacin de la experiencia entre el sujeto cognoscente y el fenmeno a
conocer para la posterior teorizacin.
En relacin al mtodo fenomenolgico hermenutico, las Normas para
la elaboracin y presentacin de los trabajos especiales de grado, trabajos
de grado y tesis doctorales de la Universidad Yacamb (UNY; 2007) seala
que la investigacin realizada bajo este mtodo "es un trabajo orientado al
conocimiento y comprensin de realidades posibles de ser captadas
nicamente desde el marco referencial interno de los sujetos bajo estudio
que las viven y las experimentan" (p. 11).
Asimismo el manual de normas UNY (ob. cit.), describe la investigacin
hermenutica:
Como un trabajo interpretativo, realizado con el propsito de

observar un fenmeno y buscarle significado; pretende captar el
significado de las cosas al realizar una interpretacin rigurosa del
proceso comunicativo integral de los sujetos estudiados dentro de
los aspectos particulares del contexto al cual pertenecen (p. 11).
Las conceptualizaciones metodolgicas descritas, conjugan los

elementos fundamentales del mtodo fenomenolgico hermenutico; el
marco referencial interno del sujeto en su contexto de vida y la interpretacin
del significado contenido en el lenguaje de ese sujeto como expresin de su
conciencia, todo esto moldeado por su cultura y su historia.
Martnez (1989) Hurtado (2001) y Rusque (ob. cit.) describen la nocin
del mtodo fenomenolgico, cuya gnesis est en la fenomenologa de
Husserl (1859-1938) como orientado hacia la comprensin del conocimiento
101
desde el marco de referencia del sujeto que vive, experimenta y percibe la
realidad, no las causas del fenmeno, sino la estructura esencial de la
conciencia, desde aqu el investigador hace todas las interpretaciones
posibles sobre el objeto de estudio sin formular juicios de cualquier clase que
conciernan a la realidad objetiva, valorando al sujeto como centro del
proceso fenomenolgico y donde el elemento a destacar es la conciencia
pura como expresin de la realidad.
Asimismo Ros (2007) retoma el pensamiento de Husserl (1859-1938)
a travs de la afirmacin "cuando alguien comprende un nombre o una
proposicin, cuando alguien sabe lo que quiere decir una expresin, este
alguien accede al reino de los significados y las significaciones son la materia
de la expresin humana" (p. 51). En apoyo a esto, Campero (2005) expresa
que a travs del mtodo fenomenolgico se puede conocer el significado de
la experiencia humana, puesto que, la realidad humana, est colmada de
sucesos en el contexto social y es ontolgicamente subjetiva. En este
sentido, comprender la dimensin psicosocial de la gestin del cambio
universitario como fenmeno social laboral, se abordar desde la percepcin
individual y colectiva de los (as) trabajadores (as) que laboran en la UDBE
UPEL-IPB.
Moya (1994) plantea que la percepcin es:
El acto de recibir, interpretar y comprender a travs de la psiquis

las seales sensoriales que provienen de los cinco sentidos
orgnicos. Es por esto que la percepcin del mundo exterior, si
bien recurre al organismo y a cuestiones fsicas, est directamente
vinculado con el sistema psicolgico de cada individuo que hace
que el resultado sea completamente diferente en otra persona. Es,
adems, la instancia a partir de la cual el individuo hace de ese
estmulo, seal o sensacin algo consciente y transformable (p.
93)
En este orden de ideas Moya (ob. cit.) aporta una diferenciacin entre el
trmino percepcin de personas desde una dimensin social y la percepcin
de objetos que como investigadora es oportuna su consideracin al momento
102
de interactuar con los actores sociales que acompaaran esta investigacin.
La percepcin de personas, comparte muchas caractersticas de la
percepcin de objetos, tales como la organizacin, la selectividad, carcter
subjetivo, bsqueda de elementos invariantes, e interpretacin del estmulo.
Sin embargo, posee rasgos que la distinguen de la percepcin de
objetos: a) Las personas perciben su entorno como agente causal, siendo
capaces de controlar la informacin que presentan de s mismas y del
contexto de acuerdo a sus objetivos e intereses. b) el sujeto de la percepcin
hace una serie de inferencias acerca de los sentimientos o actitudes de lo
percibido, en base a sus propias experiencias. c) La percepcin implica una
interaccin muy dinmica donde la presencia, expectativas y conducta del
perceptor puede modificar la conducta de la persona percibida, en un
proceso circular. d) La percepcin en las personas es usualmente compleja
en vista que existen muchos atributos no observables y, la exactitud de la
percepcin es ms difcil de aprehender.
Por todo lo antes planteado en relacin al mtodo fenomenolgico y su
marco de referencia, que es el sujeto que vive, experimenta y percibe la
realidad y las consideraciones particulares de la percepcin humana
comunes en mi concepto, tanto para el que percibe (sujeto objeto de estudio)
como para el que investiga (sujeto cognoscente), es necesario la
complementariedad del mtodo fenomenolgico con la hermenutica que
orienta mi actitud como investigadora a la interpretacin de los significados
que los actores sociales le dan a la gestin del cambio universitario.
En atencin a todo lo planteado, dirigir la mirada como investigadora a
la hermenutica, planteada por Navia y Rodrguez (ob. cit.) como una
perspectiva filosofa universal de condicin esencialmente lingstica del
sujeto en relacin con el mundo que manifiesta, que toda comprensin surge
del leguaje, pero tambin que el ser si-mismo se despliega en este lenguaje.
103
Asimismo que "el ser que puede ser comprendido es lenguajees en
nuestro lenguaje, y nicamente en l, que se despliega el sentido del ser
mismo, su esencia y su inteligibilidad" (p. 47).
A partir del planteamiento de los autores concluyo, que a travs del
lenguaje, emerge el ser del sujeto que auto presenta la relacin de su
historicidad y la experiencia vivida, este leguaje ser aprehendido por m a
travs de la interaccin reciproca con los actores sociales que participaran en
esta investigacin por lo tanto la interpretacin de los significados es
contextual y tiene su gnesis en el fenmeno social que se desea abordar.
Ugas (2005) acota que las implicaciones subjetivas del intrprete y del
comportamiento del objeto, aunado a las formas como este se expresa en el
contexto social, presenta dificultades epistemolgicas y metodolgicas para
el acto de comprensin a travs del lenguaje, es as como el autor plantea a
la hermenutica filosfica como la que se ocupa de "la ontologa del ser que
se revela en el lenguaje" (p. 53). El planteamiento ontolgico del lenguaje es
tambin avalado por Morse (ob. cit.) al exponer que la tradicin
fenomenolgico-hermenutica o el enfoque interpretativo es ontolgico
puesto que, la dimensin fundamental de la conciencia humana es histrica y
sociocultural y ella se expresa por medio del lenguaje (el texto).
Adems, Morse (ob. cit.) ofrece un aporte terico importante para la
comprensin interpretativa de esta investigacin como es la diferenciacin
entre los enfoques tericos de la fenomenologa: a) la tradicin de Husserl o
fenomenologa eidtica que es epistemolgica y enfatiza el proceso subjetivo
trascendental, donde la experiencia vivida y constituida en conciencia, es
valorada desde la intuicin reflectiva o el significado de ego conocedor
carente de presuposiciones propias sobre el ser del mundo, buscando la
certeza o evidencia no relativista del mundo tal y como es y b) la
fenomenologa hermenutica que es esencial u ontolgica en el lenguaje y la
interpretacin desde las perspectivas filosfica de Heidegger, Gadamer y
Ricoeur. Ella no busca la evidencia en s misma, sino que revela el horizonte
104
descubriendo las presunciones del mundo, en este sentido Heidegger
plantea que las presuposiciones no se deben eliminar o suspender, sino por
el contrario ellas son las que constituyen la inteligibilidad o el significado.
Desde la valoracin ontolgica del lenguaje y desde la interpretacin de
Heidegger y Gadamer se configurar la expresividad humana, lingstica del
ser en esta investigacin, a travs de los significados individuales-colectivos
que emergern de la interaccin dialgica con los actores sociales y la
investigadora. Dichos significados conformarn sistemas conceptuales los
cuales valorar, analizar e interpretar para acercarme a la realidad del
fenmeno desde la conciencia de los versionantes que participaran en esta
investigacin, con el fin ltimo de entretejer los nuevos constructos de donde
nacer la teorizacin como resultado de un proceso intelectual e
investigativo de nivel metacognitivo, entendidos estos, como una serie de
operaciones, actividades y funciones cognoscitivas llevadas a cabo como
investigador (a), mediante un conjunto interiorizado de mecanismos
intelectuales y reflexivos que metodolgicamente permiten recabar,
sistematizar, comprender e interpretar las narraciones de las experiencias
laborales, poniendo de relieve el protagonismo dialgico que adquieren las
voces de los versionantes en este estudio.
Los fundamentos tericos del mtodo fenomenolgico-hermenutico se
muestra en el grfico 7 unidas por la lnea punteada de color azul, el hombre
y su contexto local como centro de todo fenmeno social y la lnea punteada
en color rojo que representa el contexto social en l que vive y tiene
experiencias cotidianas tanto individuales con colectivas.
105
Grfico 7. Perspectivas terico filosficas del mtodo fenomenolgico
hermenutico. Tomados de Morse (2003) y Ugas (2005).
Dimensin Procedimental
Diseo de la Investigacin
Con la finalidad de conocer la interpretacin psicosocial de la gestin

del cambio universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) de
la DDBE SR y UDBE UPEL-IPB apoyar esta investigacin en el mtodo
106
fenomenolgico-hermenutico, puesto que, ser a travs de las voces de los
actores (versionantes) que se devele la realidad estudiada y construida
desde ellos, utilizando la hermenusis como el arte de explicar, traducir, o
interpretar los significados contenidos en sus discursos en un proceso de
intersubjetividad que acompaar esta etapa procedimental.
En este sentido, el procedimiento que seguir en esta investigacin
ser el propuesto por Martnez (2004) para el mtodo fenomenolgico, el
cual se rige por cuatro etapas: Etapa previa: clarificacin de los
presupuestos, Etapa descriptiva, Etapa estructural y Etapa del anlisis de la
informacin. En la etapa estructural se incorporarn los pasos del mtodo
hermenutico, segn lo planteado por el mismo autor. A continuacin se
detalla cada una de las etapas.
Etapa Previa: Clarificacin de los Presupuestos
Esta etapa es fundamental para realizar una profunda introspeccin

como investigadora, puesto que los valores, actitudes, creencias, conjeturas,
hiptesis e intereses que tenemos los individuos nos colman de
presupuestos que pueden enmascarar el curso de la interpretacin. Ellos son
elementos humanos cuya incidencia puede trasgredir la aprehensin y
valoracin de los aportes discursivos de los versionantes. En este sentido los
presupuestos deben estar claramente identificados y reducidos al mnimo
antes de comenzar con el desarrollo del estudio, comprometindome de
manera consciente, responsable y tica al respeto del versionante en su
accin subjetiva e intersubjetiva y a su libertad y confidencialidad annima de
la informacin suministrada en esta investigacin.
107
Etapa Descriptiva
En esta etapa se realiza la descripcin del fenmeno objeto de estudio

de la manera ms inteligible posible y libre de prejuicios de tal manera, que
la descripcin del fenmeno en estudio sea lo ms completa y valiosa en
significados que reflejen la realidad vivida por los actores sociales, su
situacin laboral y el entorno.
La idea de abordar la hermenutica psicosocial de la gestin del cambio
universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) adscritos a las
dependencias a nivel central y local de Desarrollo y Bienestar Estudiantil de
la UPEL, se gesta de la observacin participante del contexto laboral
cotidiano de donde surgen los hechos. Lo observado expresa la necesidad
de investigarla.
En las etapas previas de la investigacin apoy la recoleccin
preliminar de informacin cualitativa para la construccin del objeto de
estudio a travs de la observacin participante, el diario de notas donde
recog informacin personal de manera continua en la medida que realizaba
las interacciones durante la jornada laboral. All plasm sentimientos,
emociones, reflexiones, interpretaciones discursivas de la dinmica laboral
de los (as) trabajadores (as), notas de textos escritos (memos institucionales)
y electrnicos (e mail), desde donde constru el objeto de estudio.
Otra tcnica empleada en etapas preliminares a esta investigacin fue
la de grupo focal (cuadro 2), su propsito se centr en valorar la percepcin
de la gestin universitaria en la UPEL como tema central de discusin, en la
dinmica grupal los participantes identificacin fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la gestin universitaria. El grupo estuvo
integrado por once trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB: cuatro
enfermeras (ENF), dos higienistas dentales (HD), dos mdicos generales
(MG) y tres odontlogos (OD) todos ellos, diferentes a los versionantes que
participarn en el trabajo de campo final. La informacin del GF se
108
sistematiz en una matriz FODA; la utilidad prctica de sta informacin
preliminar, sirvi como argumentos subjetivos en el desarrollo del referencial
terico y posiblemente servir para la triangular o contrastacin entre
versionantes al momento de analizar e interpretar la informacin en el trabajo
de campo final.
Cuadro 2
Versionantes del Grupo Focal
Cdigo
Dependencia
Puesto Cargo Nmero de Versionante de
de adscripcin Tcnica
de trabajo trabajadores
del cargo Registro
ENFV1
UDBE UPEL ENFV2
Nivel Operativo ENF 4 GF V1-4 ENFV3
IPB
ENFV4
UDBE UPEL HDV1

Nivel Operativo HD 2 GF V1,2
IPB HDV2
MGV1
UDBE UPEL MGV2
Nivel Operativo MG 2 GF V1,2
IPB
ODV1
UDBE UPEL ODV2
Nivel Operativo OD 3 GF V1-3
IPB ODV3
Fuente: Betancourt (2012)
Para el trabajo de campo final nuevamente se emplear la observacin

participante y la entrevista en profundidad, con esta tcnica se recogern y
con apoyo del grabador las narraciones o testimonios de la experiencias
laborales relacionadas con la gestin del cambio universitario desde la
percepcin de cada uno de los ocho versionantes que sern invitados a
participar en esta fase de recoleccin de informacin cualitativa. Una vez
realizada la entrevista en profundidad a cada uno de los versionantes,
plasmare de manera escrita la informacin sistematizada para su anlisis e
interpretacin en unas matrices elaboradas para tal fin.
109
Etapa Estructural
En esta etapa preparar la realizacin y la sistematizacin de la

informacin recoger a travs de la entrevista en profundidad. Luego,
proceder a desgravar cada una de las entrevistas realizadas a los
versionantes del trabajo final, revisarlas exhaustivamente en relacin con el
estilo y redaccin de las mismas, para luego trascribirlas a las matrices
diseadas para su sistematizacin, enumerando tanto pginas como lneas
del texto. Luego proceder a la lectura general de cada uno de ellas a fin de
tener una idea general de su contenido. Seguidamente delimitar las
unidades temticas y categorizar el contenido o idea central de cada unidad
temtica, expresndolas mediante un trmino o expresin corta (cdigo), de
manera clara y precisa.
El prximo paso es integrar las ideas centrales en una estructura
descriptiva, que surgir bsicamente de los datos de los protocolos y sern
reflejo fiel de las vivencias de los sujetos investigados. Las estructuras
particulares las integrar en una general para establecer la caracterizacin
del grupo de estudio.
En funcin de lo planteado, es necesario determinar el nmero de
versionantes que participarn en la investigacin. Estos sern seleccionados
si intencin de representatividad, puesto que, los versionantes en esta
investigacin sern ocho y su seleccin al igual que las tcnicas de
recoleccin de informacin han estado guiadas en funcin de establecer
coherencia metodolgica con los propsitos descritos en la Gestacin I de la
investigacin.
Por ltimo, desarrollar la etapa hermenutica o de interpretacin,
tomando en cuenta que no existe un solo camino para ello y que es vlido
que la realidad pueda ser interpretada de mltiples formas.
110
Etapa de Anlisis de la Informacin
Para efectos de la fenomenologa los resultados se resumen en los

significados que le asignan los actores sociales al fenmeno en estudio. Para
ello, hay que hacer un anlisis de la informacin presentada, este proceso
cognitivo comienza prcticamente desde el mismo momento que el
investigador recoge la informacin. Partir de una minuciosa descripcin del
fenmeno o de las acciones de los actores sociales involucrados tomando en
cuenta la vinculacin con el contexto de estudio, a fin de tener la mayor
comprensin del significado en cuanto a profundidad y dimensiones.
Esta etapa me permitir triangular, comparar o contrastar los aportes
finales obtenidos en la investigacin con la epistemologa cientfica existente
o entre versionantes, a fin de enriquecer el cmulo de conocimientos
emergentes y realizar una aproximacin terica, es decir, integrar lgica y
coherentemente, a travs de mi intuicin y creatividad interpretativa y grfica
de los resultados de la investigacin desarrollada.
El Escenario y el Encuentro con los Versionantes
El contexto donde se realizar la Investigacin es una descripcin del

espacio geogrfico de la organizacin donde se ha evidenciado el fenmeno
objeto de estudio. Asimismo, del contexto tambin forma parte la estructura
organizativa y operativa, lugares especficos, adems de los actores sociales
que la conforman, todos ellos son susceptibles de descripcin en una
investigacin, como lo expresa Sampieri y col. (2006).
Para contribuir a la comprensin de la metodologa en esta
investigacin, delimitar el escenario UPEL la cual es una institucin pblica
de cobertura nacional, responsable de la formacin de profesores en todas
las especialidades que atienden los distintos niveles y modalidades del
sistema educativo nacional. La formacin que imparte sta institucin, abarca
111
el pregrado y postgrado, a nivel de especializacin, maestra y doctorado, as
como la actualizacin y perfeccionamiento de los docentes en servicio y la
atencin de las necesidades educativas de las comunidades a travs de la
extensin universitaria.
Esta casa de estudio, consta de ocho institutos ubicados en todo el
territorio nacional. De este contexto de educacin superior, se seleccion una
rea estratgica para la gestin universitaria, en vista que ella administra el
presupuesto asignado por el MPPEU para las providencias estudiantiles a
travs del proyecto institucional denominado Sistema de Apoyo al Desarrollo
Estudiantil En este sentido, el rea objeto de estudio est conformada por la
UDBE UPEL-IPB nivel local como se muestra en el grfico 8.
Grfico 8. Estructura Organizativa de la Direccin de Desarrollo y

Bienestar Estudiantil UPEL SR y Unidad de Desarrollo y Bienestar
Estudiantil UPEL-IPB.
112
Los (as) protagonistas seleccionados para este escenario investigativo
son trabajadores (as) que forman parte de la UPEL SR y de la UPEL-IPB; la
unidad operativa seleccionada es la UDBE UPEL-IPB en el nivel local. Los
actores sociales o versionantes claves se seleccionaron en cada nivel,
considerando el puesto de trabajo que desempean segn la estructura
organizativa presentada en el Grfico 5. Adems de cumplir con los
siguientes criterios de seleccin:
1. Participacin voluntaria bajo el consentimiento informado del
anonimato de su identidad.
2. Ser personal activo en la unidad ejecutora seleccionada para el
estudio.
3. Poseer ms de cinco aos laborando en la UPEL.
4. Poseer un mnimo de tres aos laborando en la DDBE SR y UDBE
UPEL-IPB.
5. Formar parte del nivel gerencial y operativo de la DDBE SR y UDBE
UPEL-IPB.
6. El nmero de versionantes se seleccion en funcin de la
voluntariedad del actor social y por haber experimentado o vivido la
experiencia laboral institucional.
En este orden de ideas los versionantes que participaran en los
dilogos intersubjetivos del trabajo de campo final son: un (1) versionante
que ejecuta las funciones de gerencia estratgica (GEV1) a nivel central
como Directora de Desarrollo y Bienestar Estudiantil DDBE SR, Un (1)
versionante que ejecuta las funciones de gerencia estratgica (GEV2) a nivel
local como jefe (a) de la JUDBE, Un (1) versinate que funge como gerente
operativo (GOV3), coordinador (a) de una de las secciones adscritas a la
UDBE UPEL-IPB. De igual forma participaran, versionantes que se
desempean en el nivel operativo, tales como, un (1) versionante que cumple
funciones de asistente administrativo (AAV4), un (1) versionante que cumple
funciones de mdico (a) general (MGV5), un (1) versionante que cumple
113
funciones de odontlogo (a) (ODV6), un (1) versionante que se desempea
como higienista dental (HDV7), un (1) versionante que cumple funciones en
el rea de archivos, registros asistenciales y de farmacia (AARAV8);
El versionante V1 est adscrito a la DDBE SR y los V2, V3, V4, V5, V6,
V7, V8 a la UDBE UPEL-IPB. Los actores sociales antes mencionados
cumplen con los criterios establecidos de seleccin. Con ellos acordar el
(los) encuentro (s) dialgicos necesarios para recoger la informacin en el
trabajo de campo final y as a travs del lenguaje y los significados
contenidos en l, iniciar el fructfero camino de la construccin del camino
hacia la red conceptual de donde emerger la teora relacionada con la
hermenutica psicosocial en la gestin del cambio universitario desde la
percepcin de los (as) trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB.
La informacin sobre los versionantes antes descrita se presenta de
manera detallada en el siguiente cuadro.
Cuadro 3
Actores sociales que acompaaran la investigacin
Dependencia Cdigo
Puesto Nmero de
de adscripcin Cargo Tcnica Versionante de
de trabajo trabajadores
del cargo Registro
Gerencia
DDBE SR DDBE 1 EP V1 GE1
Estratgica
Gerencia
UDBE UPEL-IPB JUDBE 1 EP V2 GE2
Estratgica
Gerencia
UDBE UPEL-IPB CSSE 1 EP V3 GO3
Operativa
UDBE UPEL-IPB Nivel Operativo AA 1 EP V4 NO4
UDBE UPEL-IPB Nivel Operativo MG 1 EP V5 NO5
UDBE UPEL IPB Nivel Operativo OD 1 EP V6 NO6
UDBE UPEL-IPB Nivel Operativo HD 1 EP V7 NO7
Nivel Operativo
UDBE UPEL-IPB AARA 1 EP V8 NO8
Fuente: Betancourt (2012)
114
El Acercamiento al Ser en Experiencia
Como ya he manifestado en prrafos precedentes, esta investigacin

ser distinguida metodolgicamente por ser un estudio de tipo
fenomenolgico hermenutico, para ello, adems de su fundamentacin
ontolgica y epistemolgica, tambin necesita de ciertas condiciones que
debe poseer el investigador para llevarla a cabo. En este sentido, el rol que
desempee como investigadora es transcendental para el logro de las
intencionalidades que propongo en este estudio doctoral. Entonces, las
competencias personales, capital cultural sobre el fenmeno en estudio, no
ser suficiente, sino poseo competencias comunicativas asertivas las cuales
son fundamentales para la accin intersubjetiva para establecer el hilo
conductor del proceso investigativo.
Al respecto Flic (ob. cit.) seala que las competencias comunicativas
son el instrumento principal para la recoleccin de datos y de cognicin. El
investigador cualitativo no puede adoptar un rol neutral en el campo y en sus
contactos con las personas a las que va a entrevistar o a observar (p. 69).
Es decir, que asumo la decisin de investigador (a) con empata, respeto y
expectacin pues, de ello depende esencialmente el xito del acceso a la
informacin. En este sentido el autor antes citado, tambin plantea que la
comprensin cada vez mayor de la importancia del proceso interactivo en el
campo, encuentra su expresin en la forma como el investigador se
comunique con los participantes de la investigacin, el tiempo y la forma de
interaccin.
Es as como las tcnicas para la aprensin de los datos cualitativos,
que seleccione en etapas previas al trabajo y las de campo final fueron, las
herramientas que permitieron acercarme cada vez ms al objeto de estudio,
a travs de ellas devel las incertidumbres esbozadas en las interrogantes y
las intencionalidades que como investigadora me propuse indagar.
115
Descripcin de las Tcnicas Cualitativas para la Recoleccin de
Informacin
Las tcnicas seleccionadas para recoger la informacin cualitativa estn

en consonancia con las intencionalidades y propsitos de desarrollo de esta
investigacin que se describen en el cuadro 4. En l se aprecia cada una de
ellas: observacin participante, el diario, la entrevista en profundidad y el
grupo focal y sus fundamentos tericos. La eleccin de las mismas, tiene
coherencia ontolgica, epistemolgica y metodolgica con la investigacin
desarrollada. Adems, la informacin recopilada tambin est avalada por la
participacin que como sujeto-objeto he tenido en el fenmeno objeto de esta
investigacin, puesto que he sido coparticipe de los procesos de cambio
junto los actores sociales que participaron en el estudio. Para complementar
la recoleccin de informacin utilic instrumentos tales como: grabadora de
voz, lpiz y papel para notas en el diario el cual refleja la experiencia vivida
que se vierte en un escrito, plasma vivencias interiores del investigador,
Prez (1998, p. 45).
Cuadro 4
Tcnicas para la recoleccin de la informacin.
Tcnica de
Caracterstica
recoleccin Cronologa
Descripcin de la tcnica cualitativa de
de la de accin
la tcnica
informacin
El observador participa en la vida del grupo u
organizacin que estudia, entrando en la Etapa
conversacin con sus miembros y preliminar y
Observacin
estableciendo un estrecho contacto con ellos, Cualitativa
participante de manera que su presencia no perturbe o subjetiva trabajo de
interfiera el curso natural de los
acontecimientos. Prez (1998, p. 25) campo final
Informes personales que se utilizan para

recoger informacin sobre una base de cierta
continuidad. Suele contener notas
confidenciales sobre observaciones, Etapa
Diario Cualitativa
sentimientos, reflexiones, interpretaciones,
hiptesis o explicaciones. El diario refleja la subjetiva preliminar
experiencia vivida que se vierte en un escrito.
Plasma vivencias interiores del investigador.
Prez (ob. cit.)
116
Cuadro 4 (cont.)
Tcnica de investigacin cualitativa diseada
originalmente para comprender los factores
psicosociales y conductuales en la industria
privada y luego retomada por las Cs. Sociales
para explorar infinidad de conceptos y Ejecutada
Grupo Focal significados. Grupo de discusin informal de seis Cualitativa en Etapa
a doce personas de un rea especfica guiado por intersubjetiva
un moderado con un tema estructurado segn el preliminar
tema a investigar. Los resultados pueden indicar
un rango de conocimientos y actitudes, pero no
indican el grado en que prevalece en la
poblacin general. Balczar et al ( 2005; p. 129)
Tcnica mediante la cual el investigador sugiere
al entrevistado un (o) tema (s) sobre lo que este Ejecutar en
Entrevista a es estimulado para que exprese todos sus
Cualitativa trabajo de
sentimientos y pensamientos de una forma libre,
profundidad intersubjetiva
conversacional y poco formal, sin tener en cuenta
campo final
lo correcto del material recogido. Prez (ob. cit.)
Datos tomados de Prez (1998) y Balczar (2005)
El Acercamiento al Ser en Leguaje
Sistematizar la informacin de la experiencia vivida en el sitio donde

sucede el fenmeno objeto de estudio y a travs de sus protagonistas, es el
atesoramiento de la experiencia ms significativa, esto ha sido producto del
esfuerzo investigativo pleno de reglas axiolgicas que respetaron y valoraron
los principios, cultura, creencias, opiniones y argumentos emitidos por los
actores sociales involucrados en esta investigacin. Al respecto Echeverra
(2005) expone, que un valor no es cierta propiedad del objeto o una
proyeccin estimada del sujeto sobre el objeto, el valor es el resultado de la
accin de valorar, es decir el resultado de completar funciones con
argumentos, de aplicar funciones axiolgicas sobre un objeto axiolgico.
La axiologa ha estado de manifiesto en todo el devenir de la ciencia,
tanto en la perspectiva positivista como interpretativista y es aqu que como
investigadora y en uso del lenguaje expresado por los versionantes
manifieste el respeto a la informacin obtenida a travs de los testimonio
contenidos en los discursos que se obtendrn como producto de la
interaccin sujeto cognoscente y versionante; ellos promovieron el
florecimiento de nuevos significados que abonaron la epsteme relacionada
117
con la hermenutica psicosocial de la gestin del cambio universitario, desde
la percepcin de los (as) trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB.
Bajo esta perspectiva axiolgica, expreso la relevancia que tiene la
empata sujetosujeto al despojarme de todo juicio de valor y colocar al
trabajador (a) en el rol protagnico que le correspondi a travs de la
narracin de su percepcin a cera de la gestin del cambio universitario en la
UPEL y especialmente en la dependencia de Desarrollo y Bienestar
Estudiantil. Esta accin invaluable, tiene su sustento terico en la
hermenutica Heideggeriana cuando plantea "lo que se interpreta tiene
significado [] el objetivo de la hermenutica es descubrir el significado que
no se manifiesta de inmediato a nuestra intuicin, analizndolo y
descubrindolo Morse (ob. cit.; p. 171). En apoyo a lo planteado, Taylor y
Bogdan (1990) alegan que la realidad dialgica e interpretativa, es inherente
a la interaccin humana la cual permite reinterpretar la realidad. Es decir, que
desconocer que los discursos y sus significados tienen valor cientfico, sera
ignorar la comprensin, intuicin y valoracin que proporcionan ellos como
expresin de la conciencia humana los cuales en interaccin intersubjetiva
con el sujeto cognoscente, configuran significados capaces de descubrir la
nueva epistemologa sobre el objeto de estudio.
Por su parte Beltrn (2000) seala para obtener informacin hay que:
reconocer que los pasos fundamentales de la investigacin han
de darse sin otra regla metodolgica que la ya reiterada de
escuchar al objeto de conocimiento, y dirigirse a l con la teora, el
mtodo y las tcnicas de produccin y anlisis de datos que
parezcan adecuadas, con una exigente y constante vigilancia
epistemolgica (p. 176).
Por lo antes planteado, la accin intersubjetiva del sujeto cognoscente y

el versionante permiti a travs de la narracin de las experiencias de los
(as) trabajadores (as) en relacin a su percepcin de la gestin del cambio
universitario adentrarse en el mundo de los significados para construir
118
socialmente una teora emergente sobre la dimensin psicosocial laboral de
la gestin del cambio en la UPEL.
El planteamiento sobre la construccin social admite el sustento
epistemolgico del interaccionismo simblico del cual Lolas (1997) subraya
la aplicabilidad en los procesos narrativos, expresando que l se sustenta en
el intercambio de significados en las relaciones sociales que a veces
imponen perspectivas y nfasis complementarios a los que preceden de la
experiencia personal, en el descubrimos relaciones llenas de valores y
creencias que permiten interpretar una realidad social a travs de
conversaciones, opiniones e informaciones.
Adems Sandn (ob. cit.), Ibez y col. (2004) y Tjar (2006)
reivindican las premisas de Blmer cuando exponen el carcter simblico de
la accin social. Los autores manifiestan que en el contexto social las
personas actuamos con respecto a los dems y a las cosas a travs de los
significados, ellos son productos sociales, creaciones construidas por
individuos en interaccin (carcter simblico de la interaccin social) los
cuales asignan significado a todo lo que le rodea a travs de un proceso de
interpretacin. Adems exaltan la potencialidad del hombre de comunicarse a
travs del lenguaje e interpretar el mundo que le rodea, sin embargo aclaran
que la accin no est socialmente ni psicolgicamente determinada, puesto
que el smbolo es significado, producto de un proceso hermenutico-
dialctico, mediatizada por la experiencia humana est por la interpretacin
que las personas realizan en interaccin con el mundo social.
El interaccionismo simblico fue la va a travs de acercamiento al ser
en lenguaje, de l (actor social) tom los discursos y los significados
inmersos en ellos con la finalidad de transcribirlos y ordenarlos en forma de
texto y de sistematizarlos a travs de un proceso de categorizacin,
codificacin, interpretacin, y contrastacin de evidencias. Todo esto, para el
logro de la teorizacin, fin ltimo de este estudio.
119
En relacin al anlisis de datos cualitativos Strauss y Corbin (2002)
plantean:
El anlisis por medio del examen microscpico de los datos
recabados en los discursos de los versionantes una vez transcritos
por la investigadora; este es un anlisis detallado, lnea por lnea,
que se le puede aplicar a una palabra, oracin o prrafo, necesario
al comienzo de un estudio para generar categoras iniciales con
sus propiedades y dimensiones, y para seguir, las relaciones entre
ellas; combinacin entre lo que los autores llaman codificacin
abierta y axial. (p. 63)
El anlisis e interpretacin cualitativo requiri como investigadora la

innovacin en el procesamiento de la evidencia, puesto que, no existe un
modelo nico para sistematizar la informacin. Es decir, los principios de la
investigacin cualitativa resaltan que el investigador es libre para crear su
modelo de anlisis e interpretacin (Gonzlez y Hernndez, 2011, p. 21).
Sin embargo, los aportes tericos en relacin al proceso de categorizacin
son condicin sine qua non para comenzar el anlisis e interpretacin de la
evidencia.
Martnez (ob. cit.) seala que el proceso que lleva a la teorizacin se
inicia con la categorizacin, el anlisis y la interpretacin de los contenidos.
Ellas no son actividades mentales separables, nuestra mente salta
velozmente de uno a otro proceso tratando de hallarle un sentido a las cosas
que examina: Coffey y Atkinson (2003) hacen nfasis en que la codificacin
de datos forma parte de la investigacin cualitativa. A travs de ella es
posible asignarle etiquetas o membretes a los datos, basados en nuestros
conceptos de tal manera que podamos condensar los datos en unidades de
analizables, creando de esta manera categoras de anlisis. Adems los
autores aclaran que aunque en la codificacin se desencadenan procesos
cognitivos de anlisis este no es sustituto del anlisis global de la
investigacin.
El contexto de categorizacin, la informacin se sistematiza, ella
constituye la clasificacin de la evidencia, para la posterior teorizacin. En
120
este sentido, consider oportuno, pertinente y coherente revisar los
fundamentos tericos en relacin a la descripcin, categorizacin,
contrastacin y teorizacin descritos por Strauss y Corbin (ob. cit.), Martnez
(ob. cit.) y Gonzlez y Hernndez (ob. cit.) y tom de ellos los elementos que
orientaron el procedimiento para develar las unidades temticas, categoras,
sub categoras susceptibles de anlisis como sujeto cognoscente.
Para facilitar la visualizacin de los textos (las entrevistas), categoras y
sub categoras use un formato denominado MATRIZ A en su encabezado
se identific el cdigo del registro, tipo de tcnica usada, el cdigo de la
tcnica y el cdigo que identifica annimamente al versionante, esto en el
caso que hubiese sido necesario ms de un encuentro con el actor social que
fue invitado a participar en la investigacin. Adems el formato tendr en su
columna de la izquierda una numeracin continua que permitir al
investigador revisar lnea por lnea el contenido del discurso. Este formato
corresponde a la categorizacin abierta (Categoras orientadoras) y axial
(subcategorias e indicadores) ellas se iniciaron a partir de las transcripciones
de las entrevistas realizadas a los versionantes seleccionados, esto permiti,
identificar conceptos, ideas, fenmenos, expresados por los versionantes..
Matriz A.
Proceso de categorizacin abierta y axial.
TRANSCRIPCIN DEL TEXTO
CATEGORA SUBCATEGORIA
TRANSCRIPCIN DE LA
ORIENTADORA CODIFICACIN
ENTREVISTA
1
2
3
4
5
Una vez develadas las unidades temticas, categoras (abiertas),

emergentes y las sub categoras (axiales), si hubiere el caso, proced a
realizar un anlisis ampliado de las mismas con la finalidad de identificar
cuales se repetan en los discursos de cada uno de los versionante (proceso
de saturacin de la informacin). La informacin del proceso de saturacin se
121
present en el cuadro 5, esto con la finalidad de decantar el proceso de
categorizacin que permiti el mayor grado de concrecin de la informacin y
de interpretacin del fenmeno en estudio.
Cuadro 5
El encuentro con los versionantes: acercamiento al ser en lenguaje
proceso de saturacin de categoras y subcategoras
Unidad Categorias
Subcategorias GEV1 GEV2 GOV3
Temtica Orientadoras
Una vez realizado el procedimiento de categorizacin, interpretacin y

contrastacin de las evidencias recogidas a travs de la observacin
participante y la entrevista en profundidad en esta investigacin, proced a
realizar el proceso de teorizacin. Este proceso es el fundamento teleolgico
en esta investigacin, pues a ella llegu a travs del anlisis y sntesis
integral del todo coherente y lgico del conocimiento ontolgico,
epistemolgico, metodolgico e interpretativo de esta investigacin,
contrastndolo con los aportes de los autores reseados en el marco
referencial terico.
La construccin social de la teorizacin, surgi desde el inicio de esta
investigacin con la interaccin de manera genuina, natural y artesanal de la
investigadora con los actores sociales y el contexto. Sin embargo desde el
punto de vista metodolgico ella se materializa una vez realizada la
hermenutica global del proceso investigativo a travs de la interpretacin de
122
la evidencia contrastada con la epistemologa terica existente con relacin
al objeto de estudio.
La teorizacin a pesar de ser un proceso terico concreto su creacin a
travs de esta investigacin de diseo artesanal exige su presentacin con
un nivel de abstraccin que permita mirar los hechos, organizarlos y
representarlos conceptualmente a travs de una nueva red de relaciones
entre sus aspectos constituyentes Martnez (ob. cit. p 282).Es as como la
creatividad del sujeto cognoscente enuncia la representacin ms original de
la teora como analoga o diagrama que deja comprender y visualizar la
esencia de su contenido terico y las relaciones de los elementos que la
constituyen como un todo interconectado.
123
GESTACIN IV
DIFERENCIACIN MORFOGENTICA DE LOS HALLAZGOS

DE LA INVESTIGACIN
Cuando los actores sociales se unen en experiencia

intersubjetiva con la investigadora, surge del encuentro
concebido, el maravillosos proceso morfogentico de la
diferenciacin del lenguaje en estructuras fenotpicamente
visibles como categoras y subcategoras, siendo ellas las
expresiones con significado multidimensional de donde
nacer el nuevo se terico en sta investigacin.
La gestacin IV se presenta como la analoga de un proceso cognitivo,

donde la transformacin y la valoracin de los hallazgos evidenciados
emergieron de la interaccin subjetiva de la investigadora con los
versionantes, sujetos cuya conciencia personal y laboral aprehend a travs
de las bondades naturalistas y tericas del construccionismo social e
interaccionismo simblico que erigieron el diseo metodolgico de tipo
fenomenolgico hermenutico de esta investigacin.
Es as como cada uno de los ocho (8) actores sociales, se mostraron
dispuestos (as) a compartir conmigo a travs de la tcnica de la entrevista en
profundidad y de la tcnica complementaria de grupo focal (en etapa
preliminar) donde participaron once trabajadores (as), sus percepciones con
relacin a la gestin del cambio universitario en la unidad ejecutora de
Bienestar Estudiantil de la UPEL: DDBE, Sede Rectoral y en la UDBE UPEL-
IPB, ambas del nivel estratgico en la estructura formal de la universidad,
puesto que, ellas representan el sistema de apoyo al desarrollo estudiantil.
Dicho sistema vela por la prestacin justa, ecunime, oportuna y equilibrada
124
de las providencias estudiantiles para los estudiantes en esta casa de
estudio.
Una vez realizada la entrevista en profundidad en el trabajo de campo
final a los actores sociales, con una duracin que oscil entre 30 y 50
minutos, se recogieron las fuentes orales con el apoyo del grabador,
permitiendo esto un dilogo extenso, abierto, espontneo y de contacto
visual a lo largo de toda la entrevista. Seguidamente, transcrib el discurso
oral, el cual fue devuelto a cada actor social con la finalidad de constatar la
autenticidad de su testimonio. Confirmada la veracidad de la evidencia oral,
proced a transcribir el texto de la narracin en la Matriz A propuesta en la
gestacin III; all se identificaron con nmeros continuos, ubicados a la
izquierda las lneas del texto para dar inicio a la identificacin de las
categoras orientadoras, subcategoras y a la codificacin de los enunciados
emergentes correlacionados con las unidades temticas: dimensin
psicosocial laboral y gestin del cambio universitario (Anexo B).
La codificacin asignada en este nivel de anlisis denota el cargo de
cada versionante: gerente estratgico (GE), gerente operativo (GO) y el nivel
operativo (NO), como se describi en el cuadro 3 en la Gestacin III; incluye
adems el cdigo de la tcnica utilizada en esta investigacin: entrevista en
profundidad (EP) y la identificacin de la (s) lnea (s) del texto (L:1-7) donde
se ubicaron los enunciados, conceptos o palabras que le dieron sentido a las
categoras y a las subcategoras emergentes desde la voz de los actores
sociales a las cuales tambin le asign un cdigo con la finalidad de operar
los constructos, propiedades y dimensiones en forma ms prctica al
momento de la construccin de la red conceptual en la teorizacin. Dicha
codificacin establece una relacin semntica con el nombre de la categora
orientadora y subcategora. Ejemplo de ello es el cdigo asignado a la
dimensin psicosocial laboral (DIPSIL).
Asimismo, proced a la diferenciacin fsica de las categoras en el texto
escrito, asignndole color a cada una de ellas. Esto permiti, identificar
125
visualmente las unidades de registro para el subsecuente anlisis. Dichas
unidades segn Galeano (2012) tendrn unas caractersticas y una amplitud
(palabra, oracin, prrafo) que sern mayores o menores segn los objetivos
de la investigacin (p. 127). En sntesis, esta etapa de sistematizacin de
testimonios cualitativos, corresponde a la etapa estructural de la
investigacin la cual segn Martnez (ob. cit.) consiste en la recoleccin de
los datos, la categorizacin, codificacin y saturacin de la evidencia
discursiva de los actores sociales.
En apoyo a lo antes descrito Coffy y Atkingson (2003) destacan, el valor
de vincular los conceptos y los datos en el anlisis cualitativo. Es as como
en la etapa inicial de la categorizacin el microanlisis comienza con la
identificacin de categoras con sus propiedades y dimensiones, para develar
las relaciones entre conceptos (Strauss y Corbin ob. cit.). Esta categorizacin
abierta, tuvo como propsito descubrir, nombrar y desarrollar conceptos que
expusieron el pensamiento, ideas y significados contenidos en los discursos
de los versionantes. Acto seguido a la identificacin de categoras, proced a
la identificacin de subcategoras, dando lugar al proceso de codificacin
axial que segn (Strauss y Corbin. ob. cit.) es el proceso de relacionar
categoras a subcategoras siguiendo las lneas de sus propiedades y
dimensiones cuyos significados ampliaron la comprensin de la categora
orientadora y le dieron relevancia de categora (s) central (es) segn la
frecuencia con que los versionantes la manifestaron a lo largo del texto
discursivo, todo esto con la finalidad de ampliar la comprensin y el anlisis
de las unidades temticas: dimensin psicosocial laboral y gestin del
Entonces, para efectos de esta investigacin como sujeto cognoscente,
emprend el fructfero camino del anlisis cualitativo, partiendo de dos (2)
subjetividades: la de los versionantes y la propia como investigadora. En este
sentido, coincido con Galeano (ob. cit) cuando afirma que la fuente oral de
los actores sociales, son ante todo, fuentes vivas, actuantes, que
126
constituyen una matriz compleja de produccin de sentido, que se expresan
mediante la vivencia, la evocacin, los recuerdos, la memoria y la narracin
oral (p. 102) ello, con la perspectiva teleolgica de develar en la fuente
narrativa las categoras y subcategoras como constructos plenos de
significados, camino al horizonte terico que dirigi la mirada investigativa
hacia una nueva compresin de la Hermenutica de la Dimensin
Psicosocial en la Gestin del Cambio Universitario desde la Percepcin de
los (as) Trabajadores (as) de la UDBE UPEL-IPB.
En consecuencia, en sta etapa de categorizacin se gener la
diferenciacin morfogentica de los contenidos lingsticos que cada uno de
los actores sociales expresaron, cuyos significados luego se relacionaron
potencialmente a travs del proceso de saturacin, donde se identific el
patrn de frecuencia con el que emergieron las subcategoras y las
dimensiones de las mismas desde la conciencia del/los (as) trabajadores (as)
que desempean funciones en el nivel gerencial y operativo en la Unidad de
Desarrollo y Bienestar Estudiantil de la UDBE UPEL-IPB, como se muestra
en el cuadro 6.
Cuadro 6
Diferenciacin morfogentica de las categoras en los versionante del
nivel gerencial
Unidad Categorias
RG1EP-GOV3, L: 1-7
RETRA RG1EP-GOV3, L: 53-61
RG1EP-GOV3, L: 76-82
CONTRA RG1EP-GOV3, L: 292-300
RG1EP-GEV2, L: 450-451 RG1EP-GOV3, L: 100-113

ORTRA
BELTU
RG1EP-GEV1, L: 25-39 RG1EP-GEV2, L: 99-103
DIPSIL RG1EP-GEV1, L: 294-303 RG1EP-GEV2, L: 197-201
INTERAC RG1EP-GEV1, L: 310-320
RG1EP-GEV1, L: 369-377
RG1EP-GEV1, L: 396-406
FARSL EQUINES
RG1EP-GEV1, L: 16-24 RG1EP-GEV2, L: 356-360 RG1EP-GOV3, L: 9-16
INCERT
RG1EP-GOV3, L: 128-131
RG1EP-GOV3, L: 132-240
REMLI
127
Cuadro 6 (cont.)
Unidad Categoras
RG1EP-GEV2, L: 133-135
RG1EP-GEV2, L: 140-146
RG1EP-GEV2, L: 155-156
RG1EP-GEV2, L: 161-171
RG1EP-GEV2, L: 347-356
ESLAB RG1EP-GEV2, L: 418-42
ENEGTRA
RG1EP-GEV2, L: 367-374
RG1EP-GEV2, L: 395-408
MOBLAB
RG1EP-GEV2, L: 413-418
RG1EP-GEV2, L: 467-471
RG1EP-GEV2, L: 476-481
RISAFI
RG1EP-GEV2, L: 287-294
COMPUT RG1EP-GEV2, L: 319-328
DESLAB RG1EP-GEV2, L: 333-336
RG1EP-GEV2, L: 336-343
RG1EP-GEV2, L: 386-395
RG1EP-GEV2, L: 228-236 RG1EP-GEV2,L: 201-206
SATLAB RG1EP-GEV2, L: 241-249
RG1EP-GEV2, L: 473-475
DOPRE INTRAFA

RG1EP-GEV1, L: 145-151 RG1EP-GEV2, L: 147-154 RG1EP-GEV2, L: 225-231
GOBUN RG1EP-GEV1, L: 271-280 RG1EP-GEV2, L: 440-449
RG1EP-GEV1, L: 509-526
RG1EP-GEV1, L: 71-82
VIHUGU

RG1EP-GEV1, L: 446-454
GESUN RG1EP-GEV1, L: 483-487
GESCIR RG1EP-GEV1, L: 490-496
RG1EP-GEV1, L: 501-507

RG1EP-GEV2, L: 205-210
RG1EP-GEV2, L: 215-225
COINGU

RG1EP-GOV3, L: 92-99
RG1EP-GOV3, L: 302-307
VIPROCA
RG1EP-GOV3, L: 308-321
RG1EP-GOV3, L: 325-329
128
Cuadro 6 (cont.)
Unidad Categoras
FUPROCA

DIHUCA RG1EP-GEV1, L: 323-329 RG1EP-GEV2, L: 111-114
RG1EP-GEV1, L: 467-471
RG1EP-GEV1, L: 477-483
RG1EP-GEV1, L: 488-490
PROGECA RG1EP-GEV1, L: 45-48 RG1EP-GEV2, L: 103-111 RG1EP-GOV3, L: 65-72

RG1EP-GEV1 L: 240-248 RG1EP-GEV2, L: 301-308 RG1EP-GOV3, L: 281-284
RG1EP-GEV2, L: 311-316
DIORCA
RG1EP-GEV1, L: 139-144 RG1EP-GEV2, L: 236-240 RG1EP-GEV1. L: 167-173

RG1EP-GEV1. L: 556-563 RG1EP-GEV2, L: 426-432 RG1EP-GEV1. L: 180-187
ALICAM
RG1EP-GEV1. L: 590-594 RG1EP-GEV1. L: 191-200
RG1EP-GEV1, L: 175-180 RG1EP-GEV2, L: 272-278 RG1EP-GEV3, L: 218-220

RG1EP-GEV1, L: 303-310
RG1EP-GEV1, L: 329-334
PRAXCA RG1EP-GEV1. L: 528-530

ESTREFOR
RG1EP-GEV1, L: 248-260

RG1EP-GEV1, L: 151-169 G1EP-GEV2, L: 49-52 RG1EP-GEV2, L: 266-279
IMHOTU RG1EP-GEV2, L: 89-98
ESTRELA RG1EP-GEV2, L: 260-271

AULAT
129
Cuadro 7
Diferenciacin morfogentica de las categorias en los versionantes del
nivel operativo.
130
Cuadro 7 (cont.)
131
Una vez realizado el proceso de saturacin, cotej la fortaleza que
cada una de las categoras orientadoras tuvo a travs de las subcategoras y
los indicadores emergentes de la evidencia oral y, no dudo en afirmar que las
categoras ms distinguidas que emergieron de la saturacin por versionante
fueron gestin del cambio universitario (GESCAU) de color verde y, el
proceso de gestin de cambio universitario (PROGECA) de color rojo.
En sntesis, del proceso de categorizacin se desarroll bajo un nivel de
inferencia que surgi de la intersubjetividad versionante-investigadora. Es de
hacer notar que el sentido e interpretacin de los datos cualitativos lo realic
desde el capital cultural que poseo como mdico laboral; adems de la
experiencia y competencias adquiridas en el contexto laboral investigado
puesto que, me desempeo para el momento de este estudio como jefe de
salud integral de la UPEL-IPB y por la transferencia de los conocimientos
adquiridos en la experiencia de estudio doctoral en gerencia. Ello me
permiti, junto a los actores sociales construir significados con relacin las
unidades temticas.
En consecuencia, del proceso de categorizacin abierta y axial emergi
la codificacin, conservando el significado de las dos (2) unidades temticas:
dimensin psicosocial laboral (DIPSIL) a travs de las categoras
orientadoras: condiciones de trabajo (CONTRA) con cuatro (4)
subcategorias, factor de riesgo psicosocial laboral (FARPSIL) con cinco (5)
subcategoras, efecto negativo del trabajo (ENEGTRA) con tres (3)
subcategoas, desempeo laboral (DESLAB) con dos (2) subcategoras y
Doble Presencia (DOPRA) con una subcategoria como se muestra en el
cuadro 8.
132
Cuadro 8
Categoras y subcategorias de la unidad temtica: Dimensin
Psicosocial Laboral (DIPSIL)
Unidad
Categora Orientadora Subcategora
Temica
Condiciones * Recursos para Ejecutar el Trabajo (RETRA)

de Trabajo. * Organizacin del Trabajo (ORTRA)
(CONTRA) * Orden y Limpieza (ORLIN)
* Beneficios Laborales del Trabajador Universitario (BELTU)
* Interaccin (INTER)
Factor de Riesgo * Interdependencia (INTERD)
Psicosocial Laboral. * Equilibrio Inestable (EQUINES)
(FARPSIL) * Incertidumbre (INCERT)
* Remuneracin Laboral Inadecuada (REMLI)
Dimensin
Psicosocial
Efectos Negativos * Estrs Laboral. (ESLAB)
Laboral
del Trabajo * Mobbing Laboral (MOBLAB)
(DIPSIL)
(ENEGTRA) * Riesgo a la Salud Fsica (RISAFI)
Desempeo Laboral. * Competencias para el Puesto

(DESLAB) de Trabajo (COMPUT).
* Satisfaccin Laboral (SATLAB).
Doble Presencia.
(DOPRE) * Interaccin Trabajo-Familia (INTRAFA).
De la misma manera, la segunda unidad temtica denominada: gestin

del cambio universitario (GESCAU), se estructur y se describi a travs de
tres (3) categoras: Gestin Universitaria (GESUN) con cinco subcategoras,
Proceso de Gestin de Cambio (PROGECA) con cinco (5) subcategoras e
Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a) Universitario (IMHOTU) con tres
(3) subcategoras, como se muestra en el cuadro 9.
133
Cuadro 9
Categoras y subcategorias de la unidad temtica: Gestin del Cambio
Universitario (GESCAU)
Unidad
Categora Orientadora Subcategora
Temtica
* Gobernabilidad Universitaria (GOBUN)

Gestin Universitaria * Visin Humanista de la Gestin Universitaria (VIHUGU)
(GESUN) * Gestin Centrada en Indicadores de Resultados (GESCIR)
* Control Interno de la Gestin Universitaria (COINGU)
* Visin Prospectiva de Cambio (VIPROCA)
Gestin del
Proceso de Gestin * Fuerza Promotora del Cambio (FUPROCA)
Cambio
de Cambio * Dimensin Humana del Cambio (DIHUCA)
Universitario
(PROGECA) * Dimensin Organizacional del Cambio (DIPROCA)
(GESCAU)
* Alianza para el Cambio (ALICAM)
* Praxis Axiolgica para el Cambio (PRAXCA)
Imagen Hologrfica * Estructura de Relacin Formal (ESTREFOR).

del (la) Trabajador (a) * Estructura de Relacin Laboral (ESTRELA)
Universitario (a) * Autoconcepto del Trabajador (AULAT)
(IMHOTU)
Es oportuno sealar que la categora proceso de gestin de cambio

(PROGECA) con relacin a las subcategoras: dimensin humana del cambio
y dimensin organizacional del cambio, posee otros indicadores que
ampliaron el anlisis y la comprensin. En el caso de la dimensin humana
fueron: freno para el cambio (FRECAM), resistencia al cambio (RESCAM),
desaprendizaje para el cambio (DESACA), determinantes personales para el
cambio (DEPERCA), participacin del (la) trabajado (a) en el cambio
(PATRACA) y cambio como oportunidad de desarrollo (COMODE). De la
misma forma, la dimensin organizacional del cambio amplia su analisis a
travs de: cambio en los procesos administrativos (CAPROADMI), trabajo en
equipo (TRABEQUI) e imagen institucional de Bienestar Estudiantil UPEL
(IMINBE), como se muestra en el cuadro 10.
134
Cuadro 10
Indicadores de las subcategoras: Dimensin Humana del Cambio y
Dimensin Organizacional del Cambio.
Categora
Unidad Temtica Subcategora
Orientadora
* Fuerza Promotora del Cambio (FUPROCA)
* Dimensin Humana del Cambio (DIHUCA)

_ Freno para el cambio (FRECAM)
_ Resistencia al cambio (RESCAM)
_ Desaprendizaje para el cambio (DESACA)
_ Determinante personales para el cambio (DEPERCA)
_ Participacin del (la) trabajador (a) en el cambio (PATRACA)
_ Cambio como oportunidad de desarrollo (CAMODE)
Gestin del Cambio Proceso de Gestin
Universitario * Dimensin Organizacional del Cambio (DIPROCA)
de Cambio
(GESCAU) _ Cambio en los procesos administrativos (CAPROADMI)
(PROGECA)
_ Trabajo en equipo (TRABEQUI)
_ Imagen institucional de Bienestar Estudiantil UPEL (IMINBE)
* Alianza para el Cambio (ALICAM)
* Praxis Axiolgica para el Cambio (PRAXCA)
El proceso de sistematizacin de categoras y subcategoras antes

descrito muestra el prolfero sustrato conceptual que servi de insumo para
la generacin de teora relacionada con la Hermenutica de la Dimensin
Psicosocial en la Gestin del Cambio Universitario desde la Percepcin de
los (as) Trabajadores (as) de la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil
de la UPEL.
En atencin a todas las categoras y sub categoras que emergieron de
la intersubjetividad versionantes investigadora, se muestra el grfico N 9,
el cual representa la globalidad categorial emergente de este estudio. Es as,
como la integracin de las categoras y subcategoras surgieron de la
conciencia de los versionantes, a travs de un detallado proceso artesanal de
identificacin significados, identificacin de patrones narrativos, interpretacin
y codificacin de los mismos en el proceso de anlisis cualitativo.
135
CONDICIONES DE TRABAJO
(CONTRA)
FACTOR DE RIESGO
PSICOSOCIAL LABORAL
(FARPSIL)
Dimensin Psicosocial Laboral.

(DIPSIL)
EFECTOS NEGATIVOS DEL
TRABAJO (ENEGTRA)
DESEMPEO LABORAL
(DESLAB)
DOBLE PRESENCIA
(DOPRE)
PROCESO DE GESTIN DE
CAMBIO (PROGECA)
Gestin del Cambio

Universitario.
(GESCAU) GESTIN UNIVERSITARIA
(GESUN)
IMAGEN HOLOGRFICA DEL

TRABAJADOR
UNIVERSITARIO(IMHOTU)
Grfico 9. Unidades temticas y categoras orientadoras de la

investigacin.
Triangulacin del Ser en Lenguaje.
Hallazgos que emergieron del ser en lenguaje: la evidencia oral.
En el proceso esencial de anlisis cualitativos se develaron unidades

temticas, categoras orientadoras, subcategorias e indicadores de
subcategorias, que emergieron posterior a un anlisis con un nivel de
abstraccin mayor por parte del sujeto cognoscente en la medida que se
136
fueron examinando los discursos puesto que, la interpretacin de los
testimonios cualitativos no es predeterminada as como lo seala Sampieri
(ob. cit.):
se comienza a efectuar bajo un plan general, pero sus
desarrollo va sufriendo modificaciones de acuerdo con los
resultados [] El anlisis es moldeado por los datos, lo que los
participantes o casos van revelando y lo que el investigador va
descubriendo (p. 624).
Lo antes descrito por el autor, destaca la importancia que tiene

sistematizacin de informacin cualitativa respetando la naturaleza de su
fuente, la oral valorando los significados con rumbo a la teorizacin, la cual
no est prefijada ni es lineal, por lo tanto la co-construccin se va dando de lo
expuesto por los actores sociales y de la interpretacin y el anlisis del sujeto
cognoscente.
Es as como el significado que tiene la categora condiciones de trabajo
(CONTRA) para los versionantes, est relacionada con la subcategoria
recursos para el trabajo (RETRA). Esta subcategoria se fortaleci como
constructo, cuando los actores sociales abajo citados, refieren a travs de los
testimonios, que existe una debilidad en cuanto a los manuales de normas y
procedimientos en la UDBE, carencias de insumos y materiales de oficina y,
especficamente en el servicio mdico odontolgico, aunque ha mejorado el
acondicionamiento de las reas, los procedimientos para la adquisicin de
insumos y medicamentos no son los ms expeditos, esto aunado al
presupuesto insuficiente para la adquisicin de medicamentos, limita a la
trabajadora en la prestacin de un buen servicio de farmacia a los
estudiantes y la expone a potenciales conflictos con el usuario. Lo antes
descrito queda avalado por los testimonios que se muestran en el cuadro 10
de color azul.
137
Cuadro 11
Condiciones de trabajo: Recursos para el trabajo
Categoria Orientadora: Condiciones de Trabajo (CONTRA)
Subcategora: (RETRA) Fuente Oral del Versionante

Recursos para el Trabajo
_Con respecto a los recursos. O sea, en cuanto a la ejecucin de las tareas o de los trabajos,
yo pienso que una de las debilidades que nosotros, por ejemplo aqu en la universidad
tenemos, es la ausencia de lo que son los manuales de normas y procedimientos que,
aunque estn en desarrollo, verdad?, o se estn construyendo, quiz no estn eeee. no lo
tenemos a la mano en el da a da, eso en cuanto a lo que establece la norma. REG1-EP-
GOV3, L: 1-7
Entrevistadora: _ Y cmo haces para hacer el trabajo?
Versionante: _Por colaboracin jajaja. (risas), pido colaboracin a la seora Zu eee
pido colaboracin a otras dependencias
Entrevistadora: _ Y cmo te colaboran?
Versionante: _Facilitndome el papel y las copias me las facilita hoy en da contabilidad, para
no subir con los documentos hasta aqu. Dur mucho tiempo trayndolos aqu, hoy en da
no para que no se pierda el documento y perder menos tiempo. REG1-EP-NOV4, L: 71-78
Entrevistadora: _Y cmo ves las condiciones de trabajo has notado algn cambio o todo ha
sido igual?
Versionante: _En cuanto al servicio mdico siento que ha cambiado un poco. Ciertamente ha
habido ms preocupacin por la dotacin de insumos y de infraestructura con respecto al
mobiliario y al abastecimiento de medicinas REG1-EP-NOV5, L: 47-52
Entrevistadora: _ Tienen recursos para el trabajo?
Versionante: _ Cmo es eso? Insumos y eso? Contamos con los insumos de odontologa,
mas no de papelera y esas cosas, eso es muuuy deficiente nosotros necesitamos por lo
menos lapiceros, borradores hojas en blanco, eso se necesita porque hacemos actividades
que necesitamos ese material. Para hacer las carteleras necesitamos material. Que la gente
no tenga que estar poniendo de su dinero, ve?, ese tipo de cosas. REG1-EP-NOV6, L: 201-
208
_No s cunto es el presupuesto que se asigna para comprar medicamentos, en realidad yo
no manejo esa informacin del presupuesto que se le asigna a los medicamentos, pero me
parece que es muy poquito, porque cada da tenemos menos, porque con la realidad de los
precios de la calle, este y la poblacin que hay dentro de la universidad, es poco lo que
asignan, no se alcanza a cubrir las necesidades de los estudiante muchas veces. y eso me
causa problemas, porque la gente molesta que ni siquiera hay una pastilla para un dolor de
cabeza un medicamento para un malestar y por ms que uno se quiere desentender de los
problemas de los dems siempre afecta. REG1-EP-NOV8, L: 218-228
Con relacin a la organizacin del trabajo, los versionantes

manifestaron haber empleado horas extras para poder dar respuestas a la
dinmica de la jefatura de UDBE UPEL-IPB, a las exigencias ministeriales
por lo dems imprevistas y de ritmo rpido, as como para la adecuacin a
los requerimientos administrativos implcitos en el cambio de la gestin de
Bienestar Estudiantil. Esto ha demandado de los (as) trabajadores (as)
138
modificar la forma como estaba organizado el trabajo administrativo y su
ritmo de ejecucin empleando horas extra.
Cuadro 12
Condiciones de trabajo: Organizacin del trabajo
Subcategora: (ORTRA) Fuente Oral del Versionante

Organizacin del Trabajo
_Eso ha sido misin imposible, es desde que llego, hasta las seis, siete de la noche que me
voy de aqu. Por eso digo: no hay horario! Es ms, muchas veces me he ido y voy en el
camino y me devuelvo porque han cerrado el pedaggico, por un bus, lo han secuestrado o
un sbado estoy en mi casa o tengo que venir para ac REG1-EP-GEV2, L: 459-463
Entrevistadora: _Y, usted como coordinadora cmo se ha sentido ejecutando los cambio
con las personas que estn a su cargo?...
Versionante: _Yo siento que de alguna manera ellas y yo nos hemos acoplado a los cambios,
hemos comenzado a dar respuestas en el tiempo que el Ministerio nos pideeee pero de
alguna manera ellas tambin han tenido nos hemos tenido que quedar todas porque es de
hoy para maana la exigencia, pero eso se ha minimizado yo creo que entre el ao pasado y
este la tendencia eso ha venido disminuyendo. REG1-EP-GOV3, L: 152-159
_ Claro, lgico! Porque ya nos estamos acoplando unos con otros y ya necesitamos menos
tiempo para hacer algo. Eso fue horrible porque tuvimos que invertir mucho tiempo extra en
el cambio las cosas estaban muy desordenadas Jajaja (risa). S, s, s REG1-EP-NOV4, L:
217-220
_El ritmo de trabajo? todo es de hoy para maana, por eso te digo, en el rea
odontolgica con la asistencia de los pacientes esteeecon el tratamiento y la cosa eso ha
sido igual, igual o mejor, pero hemos tenido que recortarnos en algunos das para
podernos dedicar a esa parte del rea administrativa. REG1-EP-NOV6, L: 147-151
_ Desde que he estado con los inventarios s, hacer mi trabajo y el inventario, me lleva ms
tiempo. REG1-EP-NOV7, L: 283-284
La subcategoria orden y limpieza (ORLIM) aunque es expresada por

una sola versionante, es digna de consideracin puesto que, el contexto
laboral de la trabajadora es el rea del servicio odontolgico donde el orden,
la limpieza y las normas de bioseguridad son condicin sine qua non para el
desempeo de las funciones. El no contar con las condiciones de higiene y
seguridad laboral expone a la trabajadora y usuarios a riesgos de tipo
biolgicos, qumicos y situaciones de insalubridad.
139
Cuadro 13
Condiciones de trabajo: Orden y limpieza
Subcategora: (ORLIM) Fuente Oral del Versionante

Orden y Limpieza
Entrevistadora: _ Tu sitio de trabajo cmo es?

Versionante: _Yo ejecuto la tarea a sabiendas que estoy en un sitio de trabajo que no est en
condiciones ptimas. Hay muchas deficiencias, porque hay que hacer una remodelacin del
rea que no es la adecuada. Otra cosa, existe problema en cuanto a la limpieza del
consultorio, que no se lleva a cabo todos los das y desde que yo empec aqu hice ver eso,
que una consulta, un sitio donde uno trabaja con pacientes y da salud tiene que estar
completamente limpio, pues esa rea hay que limpiarla dos veces al da y la limpian cada
cuanto Ja! Cuando uno, uno generalmente busca bueno, generalmente son las higienistas
las que buscan a las trabajadoras para que vengan a buscar las papelera y a regaa dientes
vienen y vienen a limpiar ta, ta, ta.. A la carrera y eso no puede ser as REG1-EP-NOV6, L:
259-271
El versinate subscrito, manifiesta la diferencia con relacin a los

beneficios laborales en el contexto de la gestin pblica de salud y el trabajo
en el contexto universitario de la UPEL-IPB. l reconoce, que en la
universidad la seguridad social del trabajador es tomada en consideracin y
que all se cumple lo establecido en la legislacin laboral.
Cuadro 14
Condiciones de trabajo: Beneficios laborales
Subcategora: (BELTU) Fuente Oral del Versionante

Beneficios Laborales del (la)
Trabajador (a) Universitario (a).
la gestin pblica en salud dentro de la universidadesteee dentro de las

universidades se maneja totalmente diferente a lo pblico. Para ti no es secreto y para los
que me pudieran escuchar o la conclusin que t puedas sacar, que el funcionario pblico
de salud est presto nada ms para solucionar problemas y para ser vigilado este y para
ser vigilado, en ningn momento se le toma en consideracin todos los derechos que
nosotros tenemos. Dentro de la universidad, dentro del pedaggico, realmente s se toma en
cuenta al personal como tal y se est pendiente de los beneficios. REG1-EP-NOV5, L: 124-
133
140
La interaccin, como factor de riesgo laboral, establece una relacin a
travs de tres sistemas, empleador-trabajador-organizacin determinada por
el contexto donde cada uno de ellos aporta elementos de intervencin. En
este sentido los versionante referidos en el cuadro 13, perciben que en la
DDBE y en la UBDE UPEL-IPB la interaccin humana es compleja debido a
que se trabaja en dos contextos el laboral, con el talento humano y el
contexto estudiantil, marcndose as aparte de la brecha generacional, la
heterogeneidad de los rasgos personales, caractersticas particulares en la
ejecucin del trabajo, necesidades y percepcin del cambio en la gestin
como amenaza de su tradicional dinmica laboral, trascendiendo esto a la
posibilidad de conflicto gremial.
Cuadro 15
Factor de riesgo psicosocial: La interaccion
Categoria Orientadora: Factor de Riesgo Psiccosocial (FARSIL)
Subcategora: (INTERAC) Fuente Oral del Versionante

La Interaccin
trabajas tambin en dos contextos: uno con el personal, verdad?, con lo que son
coordinadores de salud, los profesionales que trabajan en la Unidad o en Direccin o en la
Universidad y, el otro los estudiantes, verdad? Son dos generaciones distintas, son
lenguajes distintos, son actitudes distintas, verdad?, que uno tiene que flexibilizar eee las
acciones de uno como responsable en este caso de la Direccin, entonces, no es una tarea
fcil pero, creo que la personalidad de uno, verdad?, el ser de uno tiene mucho que ver en
esa accin, porque si tenemos un pensamiento muy rgido vamos a decir muyyy este
vamos a decir muy cartesianos, creo que el trabajo se hace duro, difcil y hasta traumtico,
si uno es mucho ms hemisferio derecho, si uno es mucho ms flexible en su estructura
pues, personal y profesional, creo que el trabajo es muchsimo ms ameno, uno lo hace ms
rico lo hace ms fluido, lo hace ms entusiasta, ms alegre. REG1-EP-GEV1, L: 25-39
porque los trabajadores ante cualquier solicitud que t le hagas, exigencia que le hagas,
enseguida apelan a esas organizaciones sindicales, manifestando que se les viola sus
derechos, que le estn alterando sus funciones, que hasta cundo tiene que rendir cuenta?
y apelan a ello REG1-EP-GEV2, L: 99-103
Entrevistadora: _ Cules obstculos tienes en el trabajo?
Versionante: _Tengo obstculos, el departamento de contabilidad Verdad que tiene un
desorden en los archivos. La informacin no llega de una vez a contabilidad. Pasa por varias
dependencias y de eso pasa como veinte das en que un documento llegue a contabilidad. Me
exigen rendir los primeros 5 das despus del pago. Es imposible rendir los primeros cinco
das si tarda veinte das donde yo puedo sacar la copia. Aj, la distancia que hay de aqu a
donde tengo que buscar los documentos REG1-EP-NOV4, L: 58-66
Me ha costado es el que los odontlogos se adapten a mi forma de trabajo. Lo que se me
ha hecho difcil es que los odontlogos acepten el cambio que se est haciendo. RG1EP-
NOV7, L: 108-110
141
La interdependencia laboral es un factor de riesgo psicosocial, dado
que las relaciones organizacionales y sociales en la universidad plantea una
realidad contextual de coexistencia de factores organizativos, econmicos,
personales de la forma como desempean la tarea y praxiolgico en cuanto
a la responsabilidad en el trabajo. Estos elementos de la interdepenencia
evidencian en los discursos de los versionantes en el cuadro 15.
Cuadro 16
Factor de riesgo psicosocial: La interdependencia
Subcategora: (INTERD) Fuente Oral del Versionante

La Interdependencia
pero no es fcil, no es fcil llevar una consulta pblica, la consulta pblica es muuuy
difcil y en esta universidad ms que se depende si se tienen recursos o no. Si las otras
unidades hacen las compras a tiempo. REG1-EP-NOV6, L: 247-249
Qu me estresa a m? Cuando los que estn a m alrededor no cumplen la funcin que a
cada uno le compete, eso es lo que me estresa, ellas no responden en el tiempo que se le
pide. REG1-EP-NOV7, L: 126-128
_S la desorganizacin y el que los compaeros no me tuvieran la informacin a tiempo
me causaba mucha preocupacin, mucho estrs porqueestee la costumbre de ser
responsable a la hora de que solicitan una informacin, eso me causaba mucha preocupacin
y estrs. REG1-EP-NOV8, L: 131-135
El equilibrio inestable en las organizaciones, se relaciona con la

estabilidad o ruptura de la dnamica laboral, de los procedimientos
organizativos y muchas veces plantea la necesidad de innovar en la manera
de ejecutar la tarea con la finalidad de responder en el tiempo oportuno a las
exigencias en los centros de trabajo. Dicha ruptura del equilibrio se evidencia
en uno de los procedimientos ejecutados en el servicio mdico odontolgico,
correspondiente al rea de archivo mdico y registros asistenciales, donde se
sistemtiza todo lo relacionado con las estadscas en salud en la UPEL-IPB.
Este procedimiento tiene una periodicidad trimestral de entrega de las metas
programadas en el Plan Operativo Anual (POA) a la unidad de Planificacin
142
y Desarrollo, sin embargo, la solicitud de dichas estadsticas puede venir del
nivel central: DDBE por exigencias del MPPES, esto acarrea la ruptura de la
inercia en el trabajo puesto que, las solicitudes establecen un lapso de
tiempo corto de un da para otro. El argumento que refuerza la subcategoria
equilibrio inestable se muestra en el cuadro 16.
Cuadro 17
Factor de riesgo psicosocial: El equilibrio inestable
Subcategora: (EQUINES) Fuente Oral del Versionante

El equilibrio inestable
_Bueno hay informacin que es constante, que mensualmente, trimestralmente sabemos

que no las pide pero hay momentos en que si nos piden informacin de un da para
otrohay que correr, por eso es bueno tener todo al da Si llevamos el trabajo al da, es
fcil responder a la solicitud que hagan aqu o de Caracas. REG1-EP-NOV8, L: 117-121
Lo inesperado parece ser una constante en el contexto laboral de la

DDBE y UDBE UPEL-IPB. Los versionantes del cuadro 17 manifiestan a
travs de sus discursos que, aunque la gestin de esa unidad operativa est
programada, lo aleatorio o incierto conduce automticamente al cambio de la
estrategia, lo cual tanto para la gerencia estratgica como para el nivel
operativo es percibido como un factor generador de angustia, incertidumbre y
dudas. Por otra pate, la falta de capacitacin y el desarrollo de competencias
para la ejecucin del trabajo ante las exigencias del nivel central y
gubernamental ha impuesto la necesidad de auto educacin, puesto que la
UPEL ha obviado el seguimiento constante para la capacitacin lo que
puede contribuir notablemente a afrontar los cambios que se han presentado
en la gestin universitaria y mejorar el desempeo de los profesionales que
all laboran.
143
Cuadro 18
Factor de riesgo psicosocial: La incertidumbre
Subcategora: (INCERT) Fuente Oral del Versionante

La incertidumbre
BE es muuuy peculiar o sea, es una dinmica constante es tuuu tener claro lo que vas
a hacer, tener una planificacin, pero resulta que sobre esa planificacin te caen eee
cincuenta cosas extras que hay que hacer por la inmediatez, verdad?, porque el Ministerio te
lo est pidiendo, porque te lo piden los propios estudiantes entonces t tienes que
abordarlo, que tenas tu planificado o decantar lo que tenas planificado para abordar lalas
necesidades en el momento REG1-EP-GEV1, L: 16-24
la dinmica de Bienestar, y t lo sabes, que es una cajita de sorpresa hay huracanes, hay
tempestad, hay aguaceros, hay noches de frescura, maanas de calorcito, pero t no sabes
en qu momento te cambia el clima, en qu momento se te disparan las circunstancias.
REG1-EP-GEV2, L: 356-360
los cambio suceden y muchas veces no nos damos cuenta que estn sucediendo, por un
lado van los van esas indicaciones eee nosotros en el rea de socio econmico por
ejemplo, que el Ministerio todos los das o cada cierto tiempo te te enva formatos, te
enva requerimientos que no estn que eso genera angustiagenera incertidumbre,
genera dudas y el producto aunque, es de calidad, no est exento de errores por las
premuras tambin, eso en el caso especfico nuestro. REG1-EP-GOV3, L: 9-16
la Universidad no no nos ha dado formacin en cuanto a rendicin de cuentas nos ha
tocado que ir aprendiendo sobre la marcha REG1-EP-GOV3, L: 121-122
_Bueno, despus de estos aos de presin y de haber vivido la experiencia de la solicitud
constante de rendicin de cuentas, muchos hemos tenido que auto educarnos en esto de
plan operativo e indicadores de gestin para poder entender la gestin y saber qu y cmo
reportar las metas a planificacin y a Caracas, que angustia! REG1-EP-NOV4, L: 235-239
la otra necesidad es la parte de preparacin de uno como profesional, que tambin uno
tiene que estar en eso, claro uno tiene inters en eso por supuesto, pero tambin pienso
que la institucin debera colaborar, estar ms pendiente en ese particularpara que uno
est preparado y actualizado en las funciones que uno desempea REG1-EP-NOV6, L: 16-
21
En el mbito laboral el elemento salarial se relaciona con la motivacin

y el desempeo. El salario presenta dos componentes bsicos: uno
relacionado directamente con la clasificacin del puesto y su valoracin
relativa con respecto a los dems puestos en una estructura salarial (salario
base). El otro se encuentra relacionado con el ocupante del puesto, y est
relacionado con su nivel acadmico, el cual determina el tiempo de
dedicacin al trabajo; su desarrollo profesional, en trminos de capacitacin
recibida e impartida en el puesto de trabajo entre otros, los cuales son
144
considerados tambin para el incentivo de la carrera profesional. El
versionante cinco (V5) percibe al salario de los trabajadores pblicos como
insuficiente, lo que le plantea la necesidad de trabajo extra-complementario,
manifiesta que para l este factor salarial, influye significativamente en la
motivacin para el trabajo y en la calidad del producto de la actividad laboral.
Cuadro 19
Factor de riesgo psicosocial: Remuneracin laboral inadecuada
Subcategora: (REMLI) Fuente Oral del Versionante

Remuneracin Laboral Inadecuada
creo que al igual que toda la parte publica estamos mal remuneradosmuchos de nosotros
han tenido la necesidad de tener otras actividades laborales extras para poder complementar
las necesidades bsicas REG1-EP-NOV5, L: 234-237
_Por supuesto cuando uno se ve disminuido por la remuneracin del trabajo, eso crea
mellaeso definitivamente, influye significativamente en el trabajo, pero si aun con lo mal
remunerado, se hace el trabajo que se tiene que hacer, imagnense si las condiciones
laborales cambiasen ms a favor del trabajador. Pienso que la productividad se
aumentaraREG1-EP-NOV5, L: 243-248
La evaluacin de los efectos de la actividad laboral generalmente se ha

expresado en los diferentes criterios e indicadores que tradicionalmente ha
usado la perspectiva objetivista de las ciencias del trabajo con la finalidad de
contribuir con el determinismo de sus causas y el plantear modelos para dar
soluciones a tales efectos. Sin embargo considero que los indicadores
subjetivos, formalizados en expresiones vivas de los versionantes como
fuente oral, reflejan estados de nimo (presin, preocupacin, temor,
rechazo, desmotivacin y estrs; manifestaciones subjetivas y vividas que
son una evidencia real para la evaluacin del puesto de trabajo en la UDBE
UPEL-IPB. En este sentido, las versionantes dos (V2) y tres (V4) en el
Cuadro 18 manifiestan a travs de sus narraciones uno de los efectos
145
negativos del trabajo que cada vez es ms comn en los entornos laborales y
en la sociedad en general, el estrs. No obstante, al ser percibido y
manifestado por las trabajadoras se han subestimado los factores
desencadenantes: personales, laborales y extra laborales, acarreando esto
riesgo psicosocial con trascendencia significativa en tanto que, afect la
salud fsica, psicolgica y el desempeo laboral de las trabajadoras.
Cuadro 20
Efecto negativo del trabajo: Estrs laboral
Categoria Orientadora: Efecto Negativo del Trabajo (ENEGTRA)
Subcategora: (ESLAB) Fuente Oral del Versionante

Estrs laboral
_ Por qu las cosas tienen que ser de hoy para maana, a la carrera? Eso a lo mejor es lo
que ha generado mucha presin y estrs en estos das. REG1-EP-GEV2, L: 133-135
_ Esa presin como la he sentido? Ah bueno, aparte de generarme una gran preocupacin y
generarme tambin muuuchooo estrs la preocupacin me la genera porque, por ejemplo,
yo me voy a mi casa y qued algo por hacer o no se hizo bien, me perturba saber que por un
mal paso que yo d no ejecutemos algo que es importante hacerlo o que pueda ser objeto de
una sancin por haberlo hecho de manera incorrecta, eso en el caso de los requerimientos de
la OPSU. REG1-EP-GEV2, L: 140-146
_ No solamente que me preocupan, sino que me deprime enormemente y que muchas veces
me han llevado a colapsos emocionales REG1-EP-GEV2, L: 155-156
y cuando sucede algn inconveniente por muy pequeo que sea, t ya sabes lo que viene,
y por supuesto que me ha afectado tanto emocionalmente que te puedo confesar que muchas
veces llego al estacionamiento y no me quiero bajar, siento, pienso, siento que ni siquiera
quisiera encontrarme con las organizaciones estudiantiles, ya hay alguno de esos personajes
que estn all como dirigentes estudiantiles o como pseudodirigentes estudiantiles que yo no
quisiera ni siquiera verles las caras, porque solamente el hecho de verlos me descomponen
el da, yo hago un esfuerzo en decirme: esto no me tiene que afectar. Yo sigo adelante,
volteo a otro lado confieso que me afecta mucho, bastante. REG1-EP-GEV2, L: 161-171
_S, mucho, muchomuy, muy estresada. El estrs, te confieso, que es algo que nunca haba
sentido, porque es estrs el algo que no te deja desconectarte de aqu, no te permite es tan
grande el compromiso que, aunque t digas: cierro la puerta y me olvido de Bienestar, no
puedes hacerlo. No puedes porque hay una preocupacin latente, permanente. Epa, tienes
que ir! Cmo no vas a ir all? Es una cosa que no te puedes quitar de la mente e incluso
algunas veces me pregunto: qu voy a hacer yo cuando est fuera de Bienestar
Estudiantil? Porque es tanta la presin, que a lo mejor no voy a entender esos estados de
paz REG1-EP-GEV2, L: 347-356
hasta el momento que me fui de aqu yo contuve mi rabia, mis nervios, mi frustracin, mi
temor. Luego, recuerdo que andaba contigo cuando fui a poner la denuncia en la fiscala y t
fuiste testigo que emocionalmente estaba muy afectada, yo lo calificara as, realmente lo que
estaba era muy asustada, muy asustada por un tiempo. REG1-EP-GEV2, L: 418-423
Entrevistadora: _ Y cmo te sientes en el desempeo de tus funciones?
Versionante: _ A veces muy presionada, estresada, bastante presionada porque si no
rendimos no bajan los recursos Hay obstculos en el trabajo que me generan ms presin.
REG1-EP-NOV4, L: 53-57
146
Cuadro 20 (cont.)
_Me siento presionada y estresada cuando trabajo con el comedor, pero cuando no trabajo
con el comedor no me siento presionada. REG1-EP-NOV4, L: 142-144
En el mismo contexto de la categora efecto negativo del trabajo, la

versionante dos (V2) muestra evidencia de mobbing o acoso laboral. Sus
narraciones son testimonios vividos de situaciones de acoso psicolgico
(amenazas, terror, amedrentamiento e insultos) en el lugar de trabajo. Si bien
es cierto que para el momento del anlisis de este testimonio, existe una
deficiencia de carcter tcnico en la formulacin de normas para determinar
el mobbing laboral, existe jurisprudencia de casos similares. En este sentido,
tanto la trabajadora como las autoridades de la UPEL tiene
corresponsabilidad en la canalizacin legal de dicho hostigamiento laboral
con la formalidad institucional pertinente que el caso amerita, con la finalidad
de evitar se repitan situaciones similares en la UPEL y sentar precedente
sancionatorio para quienes hostigan a la (s) trabajadora (s) vctima de
violencia contra la mujer. Dichas sanciones, estn tipificadas en los artculos
39 (violencia psicolgica), 40 acoso u hostigamiento y 41(amenaza) de la Ley
Orgnica sobre el Derecho de las Mujeres a una Vida Libre de Violencia
(2007).
Cuadro 21
Efecto negativo del trabajo: Mobbing laboral

Subcategora: (MOBLAB) Fuente Oral del Versionante
Mobbing Laboral
el estrs que yo siento aqu es estrs, uno una presin del factor tiempo, hay que manejar cosas
muy rpido y el estrs, el factor ms grande es la amenaza, no hay nada ms terrible que
sentirse uno amenazado y en mi trabajo acadmico yo no me siento amenazada, pero siendo
jefe de Bienestar Estudiantil me siento amenazada. Si alguien me dice: por qu te sientes
147
Cuadro 21 (cont.)
amenazada? Por muchas cosas! Es sentir la amenaza permanente. Eso no se siente en la

parte acadmica. REG1-EP-GEV2, L: 367-374
la primera experiencia ms desagradable que tuve aquEl da que me secuestraron aqu en
la oficina, verdad? Yo nunca haba estado ante una situacin de esa, cuando ese muchacho
entra aqu en mi oficina y ese muchacho golpea mi mesa y me dice textualmente te, digo lo que
me dijo, el golpea la mesa y me dice: Cul es su guevo? Qu es lo que a Ud. le pasa? Ud.
no entiende quien manda aqu? Qu ser lo que nosotros tenemos que hacer para que Ud.
entienda quin manda?, y se toca la camisa y se levanta la camisa y me dice: Ser que yo
tengo que ensearle un hierro, para que Ud. sepa quin manda aqu? Yo te confieso que
mir y lo nico que yo le peda a Dios era, que que los nervios que senta no se me notaran,
yo te puedo decir, que yo estaba sentada y las piernas me estaban temblando. En mi vida a m
nadie me haba amenazado con un revlver. REG1-EP-GEV2, L: 395-408
ellos siempre vienen con el objeto de crear terror, con el objeto de atemorizar y yo estaba
muy, muy, extremadamente asustada, pero trate de no desplomarme en el momento que ellos
estaban aqu, resist hasta el momento que ellos vuelven a abrir la puerta y el Decano, se
sienta, empieza a hablar con ellos REG1-EP-GEV2, L: 413-418
_No hay horario para insultarte tambin! Ha sido otra manera de estresarlo y de molestarlo a
uno, a veces me encuentro peleando sola con el celular, ante los mensajes groseros y
abusivos de muchos estudiantes. Me puedes encontrar tratando de responderle al celular
REG1-EP-GEV2, L: 467-471
los trabajadores se quejan de la presin, verdad?, a lo mejor la presin de ellos es en
funcin a las exigencias del trabajo, habra que ver si ellos tienen la misma presin estudiantil.
S que en algunos servicios las hay tambin. En el caso de la gerencia ha sido sobre todo la
amenaza constante que se origina por la presin de los colectivos. REG1-EP-GEV2, L 476-481
Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realizan las

tareas en los centros laborales, involucra aspectos organizativos y
funcionales. En la UDBE UPEL-IPB ellos estan relacionados con la
seguridad, higiene y salud laboral. Dichas condiciones de trabajo son
corresposabilidad entre el patrono, que debe brindar las condiciones y
ambiente de trabajo adecuado e higenico y las trabajadoras que bede
cumplir con las normas preventivas de seguridad, higene y salud laboral. Los
testimonios descritos en el cuadro 21 dejan en evidencia el riesgo a la salud
fsica que causan las condiciones inadecuadas de orden y limpieza en el
rea de archivo de tipo dermatitis por contacto y de riesgos qumicos en el
rea de odontologia adscrita a la UBDE, tanto para el personal que all labora
como para el personal de apoyo, aseadoras (es).
148
Cuadro 22
Efecto negativo del trabajo: Riesgo a la salud fsica
Subcategora: (RISAFI) Fuente Oral del Versionante

Riesgo a la Salud Fsica
ltimamente que cada vez que entro al archivo de contabilidad corro con la mala suerte
que cada vez que hurgo para buscar los documentos me da una alergia pareja en los brazos
en lo que agarro los documentos, no s que me est pasando, y para sacar las copias de los
cheques, no es fcil no hay material muchas veces REG1-EP-NOV4, L: 66-70
_Yo presumo que ellos no limpian continuamente porque tienen temor a la cuestin del
manejo del mercurio. Yo creo que es algo de eso y por ignorancia creen que se van a
contaminar y esas cosas, puede ser. Pero nosotros tenemos que luchar mucho para que eso
est a veces esas papeleras estn aaaaaay no, horrible! REG1-EP-NOV6, L: 274-278
Las competencias y cualificaciones profesionales en el trabajo son

cada da mas significativas con relain al desempeo laboral. Las
versionantes que con sus discursos contribuyeron a la construccin de la
categoria desempeo laboral y su subcategora, competencias para el trabajo
develaron cmo se comportan las cargas psiquicas laborales y las cargas
fsicas que llevan a la accin para la ejecusin de las tareas. En este sentido,
en el cuadro 22 las versionantes exponen el sentido de la responsabilidad y
sinceridad para tomar decisiones en la reorganizacin del trabajo. Asimimo,
manifestaron inteligencia emocional para poder trabajar en equipo, resolver
tensiones o conflictos laborales, adems de mejorar la comunicacin y las
relaciones con los compaeros, con el fin de mejorar el clima laboral y
obtener los resultados deseados en la gestin de Bienestar Estudiantil.
Por otra parte, tambin valoraron el aprendizaje continuo como fuente
de desarrollo profesional que les permite adaptarse a los continuos cambios
organizativos en Bienestar Estudiantil. Cabe destacar que una de las
debilidades expresadas por uno de los versionantes y que es un argumento
casi constantemente en los otros discursos no seleccionados como evidencia
en los hallazgos, relacionados con los constructos competencias y
149
desempeo laboral es la falta de induccin para los puestos de trabajo y la
falta de capacitacin contnua para mejorar el desempeo laboral y
adecuarse a los cambios con conocimiento de causa.
Cuadro 23
Desempeo laboral: Competencias para el trabajo
Categoria Orientadora: Desempeo Laboral (DESLAB)
Subcategora: (COMPUT) Fuente Oral del Versionante

Competencias para el Trabajo
_En la primera de la que tengo muuucho, porque yo de verdad una de las cosas que
agradezco es la oportunidad que tuve, teniendo a la profesora MB como DDBE porque con ella
aprend muuuchsimo de lo que es el trabajo de BE, vamos a decir su planificacin, sus
competencias, su estrategia, este sus polticas, su compromiso eso fue para m fundamental
como miembro de un equipo RG1EP-GEV1, L: 50-55
Ese segundo ao fue terrible, fue un ao de un plan operativo totalmente ilgico, irracional,
incomprensible, desconocido, o sea, una cosa impresionante y ver la importancia que tena el
POA con el informe de metas trimestrales y el reporte trimestral pues, y el presupuesto
imagnate t. Lo grave entonces era que el sndrome de pinocho no estaba dentro del POA,
haba un POA y eso estaba all, el sndrome de pinocho estaba en el informe trimestral de
metas, donde se deca que haba tantas evaluaciones y ni siquiera ese profesional exista en
ese instituto, o sea, cmo ajustar eso? O sea, era una cosa impresionante. RG1EP-GEV1, L:
457- 466
_Uno como profesor llega aqu y no tieneaunque uno tenga algn postgrado o haya visto
desde el punto de vista terico algunas herramientas, no basta solamente poner en prctica lo
que pude haber aprendido, sino tambin hay que empezar a entender esa misma dinmica y
empezar a entender otras cosas que determinan que t tengas una buena gestin. REG1-EP-
GEV2, L: 41-46
puedes poner el mejor de los empeos para que las cosas salgan bien y cuando te enfrentas
a una actitud tan radical del otro lado te decepcionas, por qu dices: bueno, no vale la pena
los desvelos, no vale la pena todo el mejor esfuerzo para que las cosas salgan bien REG1-
EP-GEV2, L: 157-161
_Debera quedarme como unos dos aos ms aqu, porque en el momento que ya aprendo
todo, me debo ir. Pero si yo hubiese tenido ese aprendizaje desde el primer da que yo entr
aqu, por lo menos el primer ao hubisemos hecho ms cosas. Yo digo, el primer ao aprend,
ya el segundo ao me apropi y ya en este momento me dicen no hay recursos yo s de dnde
sacarlos o s cmo qu es lo que uno tiene que hacer para agilizarlo, para moverlos. Tengo
mayor seguridad de la cosas. REG1-EP-GEV2, L: 287-294
150
Cuadro 23 (cont.)
Entrevistadora: _ El hecho de tener informacin previa para hacer la tarea, disminuye el efecto
que pueda tener el cambio de la gestin universitaria en un trabajador?
Informante: S, porque uno lo ve diferente. Por ejemplo, yo veo las cosas y de una vez analizo.
Los conocimientos que yo tengo trato de llevarlos a la prctica a mi trabajo Yo pienso que s,
porque no tener conocimiento acarrea fallas porque la parte de cmo te digo?... La persona
que no sabe lo que es cada procedimiento lo va hacer es mecnicamente y ya. REG1-EP-NOV4,
L: 127-135
_No tuve niiinguna! Induccin al entrar aqu En absoluto! Te puedo decir, por ejemplo, que
hace 10 aos cuando estuve aqu, eso yo lo desconoca por completo. Es en este perodo, en
que realmente se le ha dado nfasis se le ha dado conocimiento y he podido saber todo lo que
significa el POA Que no lo entienda, es otra cosa, pero hay que reconocer que ciertamente ha
habido un inters por parte de las autoridades de los diferentes programas de que esto se
conozca y que todo el mundo est en la capacidad de manejar todo lo que es el sistema del
POA REG1-EP-NOV5, L: 106-114
cuando yo entro a la universidad, yo no entro como las otras asistentes, que eran asistentes
como tal, que se limitaban a una funcin nada ms, verdad? Yo tengo otras funciones, porque
sobre eso fue como a m me prepararon, porque yo trabajo odontologa a cuatro manos,
verdad?, donde yo tengo ms funciones que un asistente dental. O sea, yo puedo cumplir la
funcin, no tanto de asistente sino como de higienista como tal. O sea, asumo ms
responsabilidad que la misma asistente REG1-EP-NOV7, L: 33-40
_Si yo estoy preparada para el cargo, ya tengo cinco aos graduada para ejercer el cargo que
yo aspiro como tcnico y todava sigo como auxiliar. REG1-EP-NOV8, L: 53-55
Entrevistadora: _ Y t crees que es importante tener las competencia para desarrollar una
funcin?
Versionante: _Claro! Porque hay que estar preparado para ejercer la funcin, para poder tener
buenos resultados. REG1-EP-NOV8, L: 61-64
Los factores relevantes que conducen a la explicacin de la

satisfaccion laboral han surgido de disintos modelos tericos segn Chiang,
Martn y Nuez (2010). Dichas teorias involucran aspectos que consideran el
contenido de la satisfacin: necesidades, aspectos que generan o
condicionan la satisfacin y los que consideran el proceso que activan,
dirigen y sostiene la satisfaccin laboral sin preocuparse por explicar cuales
son los factores concretos que determina la conducta. Las versionantes que
fortalecen la subcategoria satisfaccin laboral expresan elementos en sus
discurso que involucran a los modelos tericos planteados, en este sentido
en la versionante dos, seis y siete (V2, V6 y V7) la satisfaccin laboral se
fundamenta en los procesos que la activan , dirigen y mantiene a traves de
su desmpeo en la UDBE UPEL-IPB. Las versionantes cuatro y ocho (V4 y
V8) expresan para el momento de la entrevista que su satisfacin depende
151
del contenido, es decir sienten necesidades laborales no cubiertas que les
ondiciona su satisfaccin laboral.
Cuadro 24
Desempeo laboral: Satisfacin laboral
Categoria Orientadora: Desempeo Laboral (DESLAB)
Subcategora: (SATLAB) Fuente Oral del Versionante

Satisfacin Laboral
_Yo estoy convencida que lo que me mantiene es la satisfaccin que me ha dado estar aqu,
En medio de todo de los malestares que yo haya podido tener aqu. La satisfaccin que me da
es que cuando me retire de aqu, yo me voy a llevar la seguridad que cre una cultura de
trabajo diferente, o es mi percepcin y s que las coordinadoras que quedan como soporte
de esa estructura. Independientemente del que venga, estoy segura que van a dar un paso
adelante para no dejar que lo logrado se caiga, por eso si me siento satisfecha REG1-EP-
GEV2, L: 228-236
_Me siento muy satisfecha, cuando yo veo el resultado de mi gestin por encima de las
organizaciones estudiantiles y veo cunto hemos impactado en la poblacin estudiantil en
general. Entonces me siento satisfecha cuando veo que auxiliamos a alguien en una
gravedad mdica, cuando podemos cumplir con un servicio de comedor y los estudiantes
salen satisfechos, cuando los estudiantes sus necesidades mdicas se las podemos cubrir,
cuando los estudiantes los atendemos en el servicio de odontologa hay muchas cosas
yo dira que es como un trabajo, como una satisfaccin silenciosa. REG1-EP-GEV2, L: 241-
249
_Pero de verdad que yo me he sentido muy contenta en el plano personal, en el plano laboral
con esta gerencia que tenemos, con la Institucional e incluso con la Nacional, porque ha
habido muuuchooo acercamiento anteriormente no sabamos ni ellos de nosotros, ni
nosotros de ellos en Caracas pero ahora hay un contacto permanente ellos, y yo soy de ese
tipo sii no entiendo llamo y pregunto y digo. REG1-EP-GEV2, L: 201-206
_Es fundamental tener los recursos para uno sentirse bien en el desempeo de su trabajo. A
parte del clima organizacional, eso es importantsimo de donde yo vengo! Aqu, creo que ya
estamos cerca! Jajajaja (risa). Verdad que s! REG1-EP-NOV4, L: 154-157
tengo quince aos en el Pedaggico trabajando como odontlogo integral-general en la
poblacin estudiantil que representamos. Bueno me parece que estamos haciendo una buena
labor, una buena funcin con los pacientes, yo me siento satisfecha con lo que estamos
haciendo. REG1-EP-NOV6, L 1-5
_Yo hago mi trabajo tranquila, no me estresa porque a m me gusta mi trabajo y me satisface
hacerlo bien. REG1-EP-NOV7, L: 121-122
_Buenono estoy totalmente satisfecha con mi clasificacin, no es lo que yo quiero
peroestamos en busca detrabajando para eso con ayuda de los jefes. REG1-EP-NOV8, L:
47-49
La categora doble presencia y su subcategora interaccin trabajo-

familia representan el constructo que manifiesta la incorporacin de la mujer
al mercado de trabajo como una realidad social que cada vez ms hace
152
presencia en todos los contextos familiares. Esto se ha ido intensificando da
a da, puesto que a pesar del logro de independencia de la mujer personal,
profesional y econmica la doble presencia, la responsabilidad trabajo-familia
es un binomio que an se mantiene generando una doble jornada ineludible
para el gnero femenino. Por lo tanto, es la mujer la nica que trata de
compatibilizar ambas esferas. En este orden de ideas la doble presencia es
un constructo que alude principalmente a las mujeres trabajadoras y que
siguen siendo responsables exclusivas de la carga familiar y domstica. En
los discurso de las trabajadoras de la DDBE Y UDBE UPEL-IPB, la
percepcin de la doble presencia es variada y la transferencia de la influencia
de los aspectos laborales a la familia tambin son diferentes en cada una de
las versionantes. Los discursos develan que existen factores del ritmo del
trabajo a los cuales la familia se acostumbra, elementos relacionados con el
rol que se desempea, experiencias negativas vividas en el lugar de trabajo
que han desajustado a la trabajadora y a su dinmica familiar y aspectos
personales que promueven la conducta de separacin del ambiente laboral y
extra laboral..
Cuadro 25
Doble presencia: Interaccin trabajo familia
Categoria Orientadora: Doble Presencia (DOPRA)
Subcategora: (INTRAFA) Fuente Oral del Versionante
Interaccin Trabajo Familia.
Entrevistadora: _ Su familia cmo percibe su trabajo en la DDBE?

Versionante: Bueno, t sabes que ellos esteee no ven cambios en m porque yo est
en BE, porque siempreyo tengo treinta y siete aos de servicio, verdad?, toda la vida ha
sido as. RG1EP-GEV1, L: 423- 426
_ La familia? Bueno, a nivel familiar el reclamo permanente. Por ejemplo mi esposo me
dice: por qu sigues all?, Por qu despus de tanto insulto, amenaza? Yo he sido
objeto aqu de amenazas con revlver, de secuestro, ofensas y mi esposo me dice: por
qu sigues ah?. Bueno, qu es lo que te detiene que no te vas de la Unidad? Eso angustia
a mi esposo, crea angustia en los hijos, cuando yo no he llegado temprano a la casa me
estn llamando: Ests bien? Dnde ests? Ya vienes? No te quedes hasta tan tarde en
el pedaggico, cuidado que te pueden embromar, cudate porque t no sabes con quien
ests tratando. REG1-EP-GEV2, L: 173-182
_Esa dinmica yo no estaba acostumbrada y eso perturba mucho a mi familia, sobre todo a
mi esposo, que dice: apaga ese celular Dice: t trabajas como los bomberos, tas de
guardia. REG1-EP-GEV2, L: 473-475
153
Cuadro 25 (cont.)
_La casaaajajajajaja (risa). No, me va a poner a llorar aqu, oy? Jajajaja (risa) (Hace
silencio y se conmueve). Esteee El trabajo, la gestin y la casa? La casa de alguna manera,
sobre todo el ao pasado que estbamos como que estrenndonos en esta presiones del
Ministerio y que haba que entregar todo a la brevedad posible, yo sent que la descuid mucho,
yo no tengo horarioaqu aunque hay un horario formal de siete de la maana a una de la tarde
muchas veces, usted lo ha vivido tambin son las tres, son las cuatro, son las cinco, son las
seis de la tarde y hay que estar aqu porque hay que mandar la informacin. Quiz un error en el
caso mo en particular es que durante todo el ao pasado me estuve llevando trabajo a mi casa,
que no es el deber ser, quiz por eso t tienes la presin de que tienes que entregar esto dentro
de dos das, tres das y sabes que no lo vas a poder lograr, entonces si influyen las presiones
del trabajo aunque uno diga: mira me quito esto me quito este saco (la chaqueta) la dejo aqu
o cierro la puerta y le hecho candado y maana la abro. A m particularmente me cuesta
desconectarme totalmente de entre los dos, quiz esa es una debilidad, pero claro que s las
presioneslas presiones en el trabajo en mi caso particular si en algn momento han afectado
la vida familiar. REG1-EP-GOV3, L: 132-151
Entrevistadora: _ Eso altera tu vida familiar?
Versionante: _ S, porque tengo que trasladarme a veces para ac y ocupo mi tiempo que tengo
libre, para que me d tiempo de hacer el trabajo administrativo y poder cumplir con los
estudiantes. Ahorita no afecta en mi casa porque vivo sola, mi hijo estaba en la universidad y
cada quien, mi esposo y yo l en su trabajo y yo en el mo, pero cuando se presenta trato de
separar una cosa de la otra. Cuando yo llego a la casa yo dejo la universidad a un lado, el
trabajo est a un lado, trato de hacer mi trabajo en las horas de trabajo y mis problemas
personales son mos yo no me los llevo al trabajo. REG1-EP-NOV7, L: 285-295
Entrevistadora: _Y Ese cambio en el trabajo como t lo has organizadoo lo ests ejecutando
ha afectado tu familia?
Versionante: _No, para nada. REG1-EP-NOV8, L: 76-78
La unidad temtica gestin del cambio universitario (GESCAU) presenta

como primera categora la gestin universitaria, donde la gobernabilidad es
una subcategoria. Este constructuto toma significado a travs de los
testimonios de los versionantes en el contexto universitario pblico,
entendiendo que la UPEL es un subsistema del sistema de educacin
superior venezolano que est sujeto a leyes y regulaciones en sus acciones
acadmico-administrativas por parte de MPPEU. Sin embargo, como
institucin universitaria tambin tiene leyes y regulaciones propias que
determinan su gobernabilidad.
En este sentido, la propiedad de gobernabilidad es la cualidad de ser
gobernable en cuanto al cumplimiento y el hacer cumplir las normas
institucionales por lo tanto, no existe una definicin exacta de la nocin de
gobernabilidad, sino que desde la percepcin de los actores sociales el
concepto vari y reflej distintos matices multidimensionales segn la
comprensin, asociacin e interpretacin del trmino en cada uno de ellos.
154
Entonces, para efectos de esta investigacin la gobernabilidad en la
universidad fue conceptualizada como la percepcin que tiene los (as)
trabajadores (as) sobre la pertinencia y convergencia de las acciones y
decisiones instrumentadas por los sectores de poder, legtimamente
constituidos, en funcin al logro de las directrices institucionales,
cumplimientos de las normas acadmico-administrativas y de convivencia
entre los actores de la comunidad universitaria.
Los testimonios emitidos por los (as) versionantes muestran como
Bienestar Estudiantil, administrativamente haba perdido su autonoma en
cuanto a programas propios del rea de Desarrollo Estudiantil y al
presupuesto que a ellas se les asigna. Estas actividades se manejaron a la
discrecionalidad de la subdireccin de extensin, cuando dichos programas y
presupuestos, corresponden a Bienestar estudiantil y estn reflejados en el
POA. Por otra parte las autoridades institucionales, han mostrado baja
gobernabilidad con relacion a las acciones irregulares y anrquicas de las
organizaciones estudiantiles que se adjudican la representacin estudiantil
sin haber sido estos electos en un proceso de eleccin estudiantil
legalmente constituido. Adems, las versionantes manifiestaron que los
grupos autodenominados colectivos estudiantiles se sienten con derecho de
ejercer controles internos (contralora social) sin el ms mnimo conocimiento
bsico de la gestin universitaria y mucho menos de planificacin y
presupuesto.
En consecuencia, la gobernabilidad como una de las dimensiones de la
gestin universitaria, es percibida como un punto delicado, complicado y
complejo de tratar. Por otra parte, se percibe el cumplimiento de la normativa
de reclutamiento, seleccin de personal y adquisicin de insumos como un
proceso enmarcado en el favoritsmo y amigusmo antes de valorar las
competencias para el puesto de trabajo o costos en beneficio de la
institucin. Por ltimo, perciben a las autoridades universitarias como
155
permisivas, con baja gobernabilidad en un pueblo sin ley as con poco
respeto y flexibilidad en la relacin alumno - profesor.
Cuadro 26
Gestin universitaria: Gobernabilidad universitaria.
Categoria Orientadora: Gestin Universitaria (GESUN)
Subcategora: (GOBUN) Fuente Oral del Versionante

Gobernabilidad Universitaria.
Por qu creen Uds. qu es eso?. Bueno, profesora porque aqu antes se daba todo,
ahora aqu no se da nada. Usted no ve que los recursos ya no los tenemos? Aqu la gente
pedan las computadoras y se las mandaban, pedan medicinas y se las mandaban, pedan
esto y se lo mandaban, pedan recursos se lo mandaban. Ahora no, a nosotros nos quitaron
hastaaa eee cmo se llaman recreacin?... Redes. Todo nos los quit, se lo llevaron
para Extensin todo Y yo: Eso no puede ser. Entonces yo me voy de una vez, porque si
no podemos trabajar con la gente de los institutos, qu vamos a hacer nosotros?, si
nosotros somos la instancia rectora, la de las polticas para que ellos puedan ejecutar, o
sea Cmo es posible que? Le digo yo: Vamos a empezar a ver cmo manejamos eso,
yo les aseguro, les aseguro que esa es una situacin de actitud, que es una situacin de
comunicacin, que es una situacin que es una situacin de trabajo RG1EP-GEV1, L: 110-
124
_Nosotros no tenemos presupuesto, lo manejan otros nosotros no El dinero de nosotros
lo deciden otros, los recursos los deciden otros Y t puedes constatar, all no se mueve
un slo bolvar, si en este caso la Direccin, no dice s. El Bolvar que se mueve es porque
la direccin dice: eso va para comprar tal cosa o para invertir en tal cosa, o se va a tal
instituto, verdad? RG1EP-GEV1, L: 145-151
la mayor presin que a m me ha tocado resistir aqu es la presin que ejercen los
colectivos estudiantiles, esa ha sido la presin ms fuerte, en los ltimos aos tambin se ha
avivado mucho, se le ha dado mucha beligerancia a estas organizaciones estudiantiles y
ellos han entendido que ser contralores de la gestin nuestra lo estn entendiendo como
que ellos son los caporales y nosotros Cmo se llama?, los peones y uno yo sufro la
rigurosidad de sus expresiones de sus insultos, de sus exigencias. REG1-EP-GEV2, L147-
154
_Veo que no ha habido cohesin en las autoridades para entender cul ha sido la dinmica y
recibir de ellos el mximo o apoyo. Yo pienso que si, si se tuviera el apoyo de las cinco
subdirecciones, yo pienso que las relaciones a nivel de la dirigencia estudiantil el ritmo de la
universidad seria otro. REG1-EP-GEV2, L: 432-436
a veces me he sentido sola, porque yo digo no es el comedor de mi casa y no son los
cubiertos mos es una decisin de envergadura porque hay que beneficiar a las 2000
personas que comen all y yo no consigo como hacerlo, en ese momento no consigo el
respaldo que unidas, digan si vamos a hacerlo, e inclusive no solamente las autoridades de
aqu con los cuatro subdirectores, porque yo cuento con el respaldo del decano, sino a nivel
nacional. Ahora yo a veces me pregunto y digo: ser queee se dejan llevar tambin por
el temor? Ser que dicen: yo no puedo meterme en tanto problema aqu y terminan
como dice uno, colgando los guantes con los colectivos? REG1-EP-GEV2, L: 440-449
Entrevistadora: _ Cmo percibe la gobernabilidad en la Universidad?
Versionante: _Ah si es un punto delicado y complicado (sonre) eee en cuanto bueno
ah si
156
Cuadro 26 (cont.)
yo dira que la cosa se es un trmino bien complejo, porque nosotros hemos vivido conflictos
internos en cuanto a la parte estudiantil, en la representacin en la representatividad, como ha
sido ese proceso de anarqua en muchas ocasiones, que tambin bienestar estudiantil se ha
visto afectado por esa situacin. REG1-EP-GEV2, L: 225-231
_No, yo percibo que la necesidad de de hacer cumplir la normativa del control viene de la
jefatura, de la coordinacin. Claro igual rindo eso a nivel central perooo primero el control es
a nivel de la UPEL IPB y despus va a otra instancia en la UPEL directamente y de la UPEL al
Ministerio de Educacin Superior. REG1-EP-NOV4, L: 105-109
Entrevistadora: Se mantienen se cumplen aqu las normas, la institucin las hace cumplir?
Versionante: _ No, bueno mi apreciacin es que veo un poco de fallas en la parte de los
estudiantes hacia los profesores, en el sentido del respeto, pues ahorita no hay miedo, as
como el respeto que tena uno cuando era estudiante en la universidad hacia el profesor, no.
Ahorita todo es sumbadsimo, eso es lo que yo percibo as y no s ms all porque la verdad
que no he ahondado en esa parte. REG1-EP-NOV6, L: 212-219
hay mucho favoritismo. Entra al que recomiendan, no el que tenga la capacidad de entrar.
Aunque eso ha cambiado un poco, pero usted sabe siempre haysabe que hay un poder ms,
que mueve esa parte ah, quin sabe cundo ir a pasar, qu va a haber ese cambio ah?
REG1-EP-NOV7, L: 243-247
_ La gobernabilidad? Me parece que le falta un poquito de mano dura a los directivos son
muy permisivos en muchas cosas, uno de pronto ve cosas que no son justas por ejemplo, por
lo menos a la hora de comprar no le compran al que mejor le promociona algo, le ofrece mejor
servicio, sino al amiguismo, verdad?, a la hora de concurso gana es el amigo y me imagino
que eso es parte de la funciones de las autoridades y el orden aqu es esto es un pueblo sin
ley prcticamente. REG1-EP-NOV8, L: 202-209
La subcategora visin hunanista de la gestin universitaria, es percibida

por una versionante de la gerencia estratgica de Bienestar Estudiantil como
el sentido de pertinencia, coherencia y compromiso que posee Bienestar
Estdiantil con relacin a la asistencia y desarrollo integral del estudiante
upelista, desde su ingreso, en el transcurso de sus estudios y al egreso de la
UPEL todo esto, con la finalidad de promover y trascender en el desarrollo
personal y profesional del estudiante que se forma en sta casa de estudio,
presto a incorporarse al campo laboral.
Cuadro 27
Gestin Universitaria: Visin Humanista de la Gestin Universitaria.
Subcategora: (VIHUGU) Fuente Oral del Versionante

Visin Humanista de la Gestin Universitaria.
157
Cuadro 27 (cont.)
_Nosotros trabajbamos con los estudiantes ingresados hasta el momento en que se iban,
porque en el nuevo ingreso participbamos en esa bienvenida de los estudiantes, hacamos
recorridos, ginkana, informacin hacamos tooodaaa una semana y hasta quince das ms
a los estudiantes de nuevo ingreso y trabajbamos por supuesto con actividades paralelas al
currculo en funcin de lo que los estudiantes pudieran estar necesitando y que sabamos
que no tenamos ese beneficio o esa oportunidad de aprendizaje en el desarrollo de su plan
de estudio entonces, por lo tanto nosotros disebamos cursos, actividades diferentes,
oportunidades para que ellos pudieran enriquecer su background de formacin RG1EP-
GEV1, L: 71-82
La gestin centrada en indicadores de resultados se construy desde

las voces de los (as) versionantes, cuando en sus expresiones lingsticas se
evidencia cmo han trascendido del desconocimiento al conocimiento
consciente de la importancia del plan operativo anual (POA), rendicin de
cuenta para la asignacin del presupuesto universitario.
Es pertinente aclarar para la comprensin de la subcategoria, que la
UPEL al igual que el resto de las universidades pblicas, est bajo los
lineamientos de la Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU)
ella, es quien asigna el presupuesto para el desarrollo de la gestin
universitaria. Dicha gestin, est expuesta peridicamente a evaluaciones a
travs de la tcnica presupuestaria Plan Presupuesto, emanada del
Ejecutivo Nacional para la Administracin Pblica.
De acuerdo a lo descrito, la rendicin de cuenta, el seguimiento y la
evaluacin de la gestin, es lo que le permite a la UPEL modificar la
estructura presupuestaria anual. En consecuencia desde el ao 2010
aproximadamente, se exige la rendicin peridica de cuentas lo cual gener,
a nivel institucional y especialmente en Bienestar Estudiantil una serie de
cambios en los procesos administrativos y reacciones de diferentes ndoles.
Ello qued evidenciado en los testimonios descritos en el cuadro N X: el
rescate de informacin que no era valorada como importante por parte de
algunas jefes de seccin; poca o nula participacin de todo el personal que
158
labora en Bienestar Estudiantil, en la planificacin anual de las actividades;
desconocimiento de los trabajadores de la funcin y responsabilidad en
cuanto a rendicin de cuenta y su relacin con la asignacin presupuestaria;
adems de comprender la importancia de responsabilizarse por lo que se
planifica anualmente y darle seguimiento intrauniversitario al POA para as
lograr los resultados propuestos en el mismo.
Cuadro 28
Gestin universitaria: Gestin centrada en indicadores de resultados.
Subcategora: (GESCIR) Fuente Oral del Versionante

Gestin Centrada en Indicadores de Resultados.
a partir de all hubo muuchooorescate de la informacin porque, como yo le deca a RN:

t sabes todo lo que hay en salud, qu reportar, qu nos sirve a nosotros, el caudal de
informacin que hay all desde, el punto de vista cualitativo y desde el punto de vista
cuantitativo, lo que hay es que tener una dinamita all, que dirija y ponga a trabajar a todo el
mundo RG1EP-GEV1, L: 224-229
los POA en bienestar estudiantil lo haca una sola persona, ms nadie saba de plan
operativo ni se saba de las actividades que estaban all, entonces es algo que lo hemos
catalogado como algo, vamos a decir chistoso, verdad?, porque como dice la profesora, sin
sndrome de pinocho, porque yo deca es que vamos a hacer este plan sin sndrome de
pinocho, cero mentiras! Si nos raspan, nos raspan, pero no vamos a decir mentiras,
verdad?, para no decir mentiras tenemos que planificar con todos los que estn
involucrados en la planificacin. RG1EP-GEV1, L: 446- 454
Esto tiene una vital importancia en el desarrollo de las actividades, e incluso ste es el
referente para evaluarte, o sea que es lo que has cumplido a final de ao, es tu memoria y
cuenta. Cmo haces un informe de gestin, si no tienes el referente que es la planificacin?,
entonces para nosotros reviste de vital importancia. Adems en funcin de esa planificacin
que entregan, es que te van a dar el presupuesto. RG1EP-GEV1, L: 501-507
el presupuesto a nivel nacional est soportado por el rendimiento de ellos, es decir, si a
m me dan equis cantidad de dinero para comprar medicamentos, eso tiene que estar
respaldado por el nmero de consulta que un odontlogo o mdico debe realizar, eso nos
respalda a nosotros la posibilidad que digan: le vamos a mandar el presupuesto, porque
realmente el nmero de consultas se justifica, pero eso no lo entiende el trabajador, no
entiende que suuusu trabajo est directamente vinculado al manejo presupuestario, a los
indicadores de gestin REG1-EP-GEV2, L: 79-88
quizs anteriormente no haba esa presin que tienes que rendir tienes que entregar
porque no te van a generar recursos, porque las rendiciones no son nuevas, son de toda la
vida y es el deber ser pero estos ltimos tiempos es cuando hemos visto que el Ministerio
159
Cuadro 28 (cont.)
ha formalizado, si no rindes no te mandamos los recursos REG1-EP-GOV3, L: 123-128
_ De la evaluacin? Yo pienso que esa es una de las etapas ms importantes de la
administracin. Es la ltima etapa de la administracin, es la que dependiendo de los
resultados del control t vuelves a planificar, de cmo te fue en el control ah es donde ves
todos tus defectos, todas tus debilidades, las fortalezas y ves cmo puedes ver cmo puedes
planificar nuevamente para tener mejores resultados ms con ms eficacia? REG1-EP-
NOV4, L 112-118
_Yo pienso que ms adelante, de seguir as, todos vamos a estar en la capacidad, no solamente
de conocerlo sino de manejar el plan operativo y esa forma de organizacin, pero antes no se
conoca, no se saba nada de eso, ms bien eso ha sido de los ltimos aos para ac. REG1-EP-
NOV5, L 116-120
_El POA es precisamente lo que yo he logrado entender de estoes la forma como debemos
trabajar y las metas que debemos cumplir, tanto a la atencin del paciente como cualquier otra
actividad que nosotros pudiramos hacer dentro del servicio mdico, con un calendario, con un
horario estipulado, por supuesto segn el semestre de la universidad, es eso la organizacin
que se tenga dentro de la organizacin o del servicio para cumplir las metas yo no entenda
eso. REG1-EP-NOV5, L 189-195
_Eso es en Caracas a nivel de presupuesto, Doc., porque si t tienes un presupuesto, t tienes
que rendir cuenta de eso. Una rendicin de cuenta tiene que ser a nivel muy alto del trabajo que
uno hace, porque si te dan un presupuesto en el ao, t tienes que rendir cuenta del
presupuesto que te dieron y del material que se usa. Le tenemos que rendir cuenta a
planificacin y planificacin a su vez a Caracas y Caracas a su vez a la OPSU, que es la que nos
da los presupuestos, nos da el dinero. REG1-EP-NOV7, L: 425-432
_Precisamente trabajar con el POA es por el presupuesto que se le asigna a la universidad, a
cada departamento y el departamento tiene que justificar en que se gasta y para que se gasta.
la gestin es todo lo que se hace dentro de la universidad, de lo cual hay que reportar
rendir cuenta y mostrar resultados. Se han hecho cambios ya que ahora nos exigen ms, estn
auditando ms, yo creo que todos se han ajustado un poquito ms al REG1-EP-NOV8, L: 165-
168
El control interno en la UPEL forma parte de la gestin y de la

administracin de la Universidad, de su accionar da a da, esto con la
finalidad de salvaguardar y preservar los bienes de la institucin y el uso
adecuado de los recursos, evitando desembolsos indebidos de fondos y
evitando que se contraigan obligaciones sin autorizacin de la cuentadante
del presupuesto.
Esta fase del proceso de la administracin pblica forma parte de un
sistema conformado por un conjunto de procedimientos: reglamentaciones y
actividades que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger y pedir
cuenta a las Unidades operativas de la asignacin presupuestaria asignada
por el Ejecutivo Nacional, as como velar porque la gestin universitaria sea
efectiva, eficiente, eficaz y productiva.
160
La categora control interno de la gestin universitaria, surge de los
discursos de los versionantes del cuadro N X ellos perciben el control de la
gestin en la UPEL de diferentes maneras que va desde la aceptacin como
proceso inherente a la gestin, hasta la percepcin de amenaza al trabajador
(a). Asimismo se percibi desde las voces que nutren este significado que la
versionante de la gerencia estratgica, de la gerencia operativa y del nivel
operativo (V4) tenan nocin de lo que era el mecanismo de control interno,
pero no lo perciban como inherente a su actividad de trabajo particular, slo
la versionante de la gerencia estratgica V1.
Cuadro 29
Gestin universitaria: Control interno de la gestin universitaria.
Subcategora: (COINGU) Fuente Oral del Versionante

Control Interno de la Gestin Universitaria.
porque si el ente gubernamental es el que me manda a m los recursos para los estudiantes,
porque yo no le voy a decir a ese que me da los recursos: mira, yo gast esto y me qued, est
quedando esto. Por qu no lo voy a hacer, verdad? Entonces, qu pasa que cuando uno
tiene un descontrol, verdad, o no llevas el control de esos recursos?, entonces t te tienes que
volver como loco para ver como t vas arendir cuenta de eso. RG1EP-GEV1, L: 288-294
ellos han entendido la contralora social como que son ellos quienes dicen cmo, cundo y
dnde se debe hacer la ejecucin presupuestaria, entonces para uno no es muy difcil, ee.
Lidiar, entender Si tengo la responsabilidad, si soy la cuentadante de ese presupuesto, yo no
puedo sentarme en una mesa de trabajo a discutir con los estudiantes, para ms que
discutirdialogar sobre las polticas, y no escuchar a un grupo de estudiantes regaarme y
decirme: usted tiene que hacer esto, esto, esto y esto, porque muchas veces uno reflexiona y
dice: bueno, si la cosa va a funcionar de esa manera, para qu estoy yo aqu, pues? No tendra
sentido que uno estuviera aqu que, este, los estudiantes y ellos dirijan esto y la universidad.
REG1-EP-GEV2, L: 215-225
le puedo decir de la gestin, que por ejemplo el control interno, las auditorias a nosotros s
quizs por manejar recursos yo tengo trece aos y cada dos, cada tres aos tenamos una
auditoria y tenamos anteriormente el control previo que cambia al control posterior, pero
siempre, siempre ha existido la figura de auditora, no es nuevo para nosotros pero no era as.
REG1-EP-GOV3, L: 329-334
Entrevistadora: _ Para qu se lleva esa relacin de gasto?
Versionante: _Ms control. Considero que hay ms control porque se sabe cuntos recursos
quedan disponibles para gastar. REG1-EP-NOV4, L 101-103
lo de los materiales y eso me parece que era el coordinador. S creo que era el coordinador
que llevaba ese control S, pero no era tampoco as tan riguroso, as como se exige ahorita,
uno pasaba su cuestin. Cmo es que se llama eso? (re) donde uno pide los materiales y
eso? una requisicin, aj en una requisicin y bueno haba que esperar que llegara el
materialellos reciban el material, guardaban la informacin, la archivaban, y ya, hasta ah!
161
Cuadro 29 (cont.)
_A raz de que hicieron la auditoria, yo tena como tres aos o cuatro aos que no se pasaban
estadsticas, por eso cuando llaman en el 2010 que hay que rendir cuenta del 2005 al 2010, cae
el choque porque no se haban pasado las estadsticas, yo pasa o pasbamos un reporte
mensual a la coordinadora de la UDBE de lo que hacan los odontlogos, me lo reciban y de ah
no s hasta dnde lo llevaban, entonces yo estaba sola y lo pasaba a la coordinacin de la
UDBE. Qu hacan ah?, no s, porque yo lo pasaba. Quien estaba all, creo que NG, yo tena
casi cuatro aos que no se entregaba estadstica y con el inventario primera vez que se pide
as. REG1-EP-NOV7, L: 391-400
_Nunca me haban auditado, la primera experiencia fue traumtica, sudese me subi la
tensin todo ya no ya s como lo voy a enfrentar y que es lo que en realidad ellos quieren.
Se (re) antes cuadraba con lo que faltaba (bromea) precisamente, haban cosas que no
estaban bien, no estaban bien hechas se est llevando el inventario prcticamente de unos
aos para ac, porque ante lo llevbamos como que fuese una bodega. REG1-EP-NOV8, L: 145-
151
La subcategoria visin prospectiva surge desde los versionantes como

la manera de mirar el futuro. Ellos plantean su visin en funcin de la
experiencia vivida y el conocimiento del pasado y del presente. Segn lo
narrado en el encuentro intersubjetivo se expresan con propiedad del futuro
deseable, con visin amplia y enriquecedora de la vida personal y laboral. En
este sentido a la V2 le gustara que la OPSU proponga sistemas de gestin
y administrativos asertivos para el control y ejecucin del presupuesto;
rpidos que permitan oportunamente dar respuesta a las necesidades
estudiantiles. La V3, quien ejerce el cargo de gerente operativo, manifiesta la
necesidad de capacitacin y actualizacin en el rea gerencial, desarrollar
los manuales de normas y procedimientos, obtener capacitacin en materia
de leyes laborales, la LOPCYMAT, leyes de la administracin pblica y otras
leyes relacionadas con la gestin universitaria. El V5 espera que
desaparezca la burocracia en la gestin universitaria, que se permita la
participacin activa de los trabajadores en la elaboracin del plan operativo y
la realizacin de actividades, aunque no estn en el plan operativo anual. La
V7 espera que el clima laboral sea ms armonioso, de compaerismo y de
mejora continua. Asimismo la V8 visiona sistematizar y automatizar los
procedimientos y los registros estadsticos mdicos odontolgicos que todo
sea automatizado.
162
Cuadro 30
Gestin universitaria: Visin prospectiva de cambio
Subcategora: (VIPROCA) Fuente Oral del Versionante

Visin Prospectiva de Cambio
a m me gustara ver por parte del Estado o de parte de la OPSU cmo hacer ms operativo
y ms rpido los mecanismos de control y de ejecucin de manejo presupuestario a nivel de la
administracin, que nos ayude a nosotros a ser ms asertivos con las respuestas, ms
rpidos, hacer ms inmediata las soluciones de los problemas que tenemos y por lo tanto
bajar la presin que muchas veces tenemos que trabajar con nuestros trabajadores REG1-
EP-GEV2, L: 127-133
pienso que la Universidad, en el caso nuestro, aparte de gerenciar tambin es necesario la
capacitacin y la actualizacin, porque muchas veces nos hemos quedado en modelos que si
se quiere pues no nos hemos actualizado mejor dicho, hay dficit en esa actualizacin. En
mi caso personal yo tengo aqu trece aos y los cursos a los que he asistido no han sido en
materia gerencial, han sido ms hacia la parte operativa, pero eso es necesario. REG1-EP-
GOV3, L: 18-24
Entrevistadora: _ Qu sugiere usted en relacin a los cambios prximos relacionados con la
gestin universitaria?
Versionante: _Eenn.lo que actualizacin de normas y procedimiento, estar actualizado con
lo que son las leyes que rigen la gestin, LOPCYMAT, Ley anticorrupcin, Ley de la funcin
pblica. Por qu? okey t yo me las compro me las leo pero, cada quien le da sus
interpretaciones, entonces pienso que de alguna manera, cada quien debemos estarnos
actualizando sobre todo en materia legal, las providencias que son los saldos de caja, como se
rinde hasta que tiempo aunque esto no sea una actividad netamente es administrativa
pero tambin es tambin de competencia nuestra porque nosotros somos responsao
corresponsables de esos recurso, entonces yo siento que en esa parte hay que trabajar,
formar, capacitar en cuanto a eso y en la parte tecnolgica REG1-EP-GOV3, L: 308-321
muchas de las cosas pudieran agilizarse ms rpidamente, sin tanta burocracia e
implementarse no de forma improvisada, en el sentido de hacer un trabajo, sino en el sentido
que no estando dentro del Plan Operativo pudieeesen implementarse algunas estrategias, sin
necesidad de esperar que se rena el ente encargado de la planificacin del funcionamiento
del servicio para desarrollarse ciertos proyectos y para la asistencia mdica. REG1-EP-NOV5,
L 16-22
Entrevistadora: _ Una propuesta que nos permita avanzar?
Versionante: _Dejar tanta burocracia, definitivamente. Otra propuesta ms operativa? Que
nosotros podamos tener toma de decisin ms directa. No tanta burocracia, tomar las
decisiones desde el punto de vista mdico asistencial sin tanta burocracia hacer las cosas que
se tienen que hacer, sin tanto papeleo y tomar ms en cuenta al personal dentro de la Unidad,
tomar ms encuentra como que realmente ese Plan Operativo se proyecte tomando en cuenta
la base, mdicos, secretarias, qu es lo que se puede hacer y qu es lo que se puede
desarrollar e incluir a un personal dentro de la institucin REG1-EP-NOV5, L 311-320
_ El futuro? Que sea ms armonioso, ms compaerismo, que nos respetemos como tal, que
valoremos lo que cada uno haga y que cada da las cosas sean mejores REG1-EP-NOV7, L:
331-334
_Bueno yo espero que nos terminemos de sistematizar con los equipos que tenemos, de que
todo sea ms automatizado de que ya cada quien enve su informacin on line, de que sea
ms dinmica la cuestin, no tanta papelera porque nos llenamos, nos llenamos de papeles y
pienso que de pronto no es ni siquiera necesario. REG1-EP-NOV8, L: 196-200
163
Los cambios en las organizaciones se darn a travs o bajo la
direccin de catalizadores que asumen la responsabilidad de las actividades
de cambio, agentes de cambio. En este sentido la V1, que se desmpea
como gerente estratgica en la estrutura organizativa de la UPEL y
especficamente de BE, tiene la responsabilidad de ser la receptora de las
exigencias gubernamentales, comprenderlas y transferirlas a los ocho (8)
intitutos que constituyen a la UPEL a nivel Nacional. Esto queda expuesto
cuando afirma que la exigencia en en rendicin de cuenta le es solicitada a
ella a nivel central, aun cuando es una cooresponsabilidad con todos los
institutos. Por otra la V2 percibe como fuerza de cambio el factor poltico por
el cual comienzan presiones para getionar la universidad y en especial a BE
de una manera diferente. Esto, como lo expresa la V3 gener la necesidad
de hacer cambios en la estructura formal de la UPEL, al incluir en algunas
dependencias estratgicas la figura del Asistente Administrativo para llevar
un mejor control interno de la gestin de dichas dependencias. Las
versionantes V4 y V7 reconocen como fuerza, el agente del cambio,
identificado como la accin de la jefe de BE y las coordinadoras de secciones
quienes ha contribuido favorablente con el cambio y el clima organizacional.
La V8 reconoce como fuerza del cambio el nivel cetral de la estructura formal
universitaria.
Cuadro 31
Proceso de gestin de cambio: Fuerza promotora de cambio.
Categoria Orientadora: Proceso de Gestin de Cambio (PROGECA)
Subcategora: (FUPROCA) Fuente Oral del Versionante

Fuerza promotora de cambio.
_Bueno las exigencias del factor gubernamental, podemos decir que prcticamente datan de un
ao para ac, eee yo creo quee puedo decirte que desde marzopara verun ao, un ao y
medio que pudiramos decir que vienen esas exigencias, esas de orden de rendicin de cuenta.
Esas exigencias por supuesto han hecho desequilibrar a muchos porque la rendicin de
cuenta, aun cuando eso es una condicin, una vamos a decircomo sera la palabrauna
164
Cuadro 31 (cont.)
responsabilidad que atae a todas las instituciones pblicas RG1EP-GEV1, L: 263-270

_Unido a ese elemento, lo que te comentaba lo del factor poltico, empiezan a haber una serie
de presiones a nivel Nacional para indicar que nosotros debemos gestionar de una manera
diferente. RG1EP-GEV2, L: 47-49
_Desde las presiones gubernamentales se empiezan con las rendiciones de cuenta y todos los
institutos crean el cargo, crean esa figura de asistente administrativo, porque era una
necesidad. REG1-EP-GOV3, L: 286-288
Entrevistadora: _ Y ese cambio cmo lo explicas, aunque no hayan recursos?
Versionante: _ La gente ha cambiado y, pienso que la profesora ha influido mucho. Pienso que
ella para m, ella es fundamental. La profesora ME ha sido fundamental en el cambio del clima
organizacional. En el cambio de las relaciones interpersonales ha sido fundamental, aunque
tengamos pocos recursos. REG1-EP-NOV4, L 161-167
_Ahora uno escucha a la gente como que vuela ms cuando se pide algo, pero yo pienso que
la profe y los jefes de seccin, han ayudado al cambio. REG1-EP-NOV4, L 187-189
_Horita, los jefes s, antes no, no! Los que haban pasado no llegaban con esa iniciativa de
buscar mejoras entonces, uno siempre estaba como por debajo, en cambio ahorita desde hace
un tiempo para ac, desde que esta nueva gestin de coordinacin y jefe s se ha visto
cambios mejora, s he sentido mejora, nos han tomado ms en cuenta que en aos pasados.
Ellas, han ayudado a que las cosas cambien. REG1-EP-NOV7, L: 261-267
_Esa solicitud de cambio, bueno de la de la del rectorado de Caracas que quieren saber en
qu se est gastando lo que ellos envan para ac. Ellos dependen del del del CNU es
que dependen ellos. Del Consejo Nacional de Universidades? REG1-EP-NOV8, L: 171-174
Una vez mencionadas las fuerzas promotoras del cambio, se presentan

obstaculos tangibles e intangibles que lo obstaculizan. En este sentido se
asume como freno para el cambio todas aquellas situaciones personales,
relacionadas con la capacitacin, habilidades y destrezasa del (la) trabajador
(a) que conllevan a la acin humana a posteriori de resistencia al cambio. En
este orden de ideas la V1 manifiesta que el primer obstculo en la DDBE que
consigue, es la falta de cumplimiento con el trabajo. De la misma manera la
V2 devela que en la UDBE existen pocos mecanismos de control y por ende
la existencias de personas reacias a la implemetacin de dichos controles y
con poca comprensin de la necesidad de rendicin de cuenta. Por otra parte
los cambios suscitados se percibe por el resto de los trabajadores como una
situacin de amenaza y de sobrecarga laboral. En este sentido el agente de
cambio comparte y delega la ejecucin de los cambios organizacionales
exigidos por la DDBE y nivel gubernamental con las coordinadoras de
seccin y ellas a su vez con los trabajadores del nivel operativo. Otro freno
165
identificado a travs de la V4 fue la apata, desnimo y poca colaboracin
para realizar el trabajo.
Otro freno que se percibe en el discurso del V5 es la poca flexibilidad
del (los) trabajador (es) en la aceptacin de actividades diferentes a las
institucionales. La falta de capacitacin, desconocimiento de los
procedimientos de control interno, de inventario y de rendicin de cuenta y lo
novedoso de las actividades en funcin del POA-presupuesto, es percibido
por la V6 como de alta exigencia, engorroso y nuevo para ella. Otras
expresiones que expresaron frenos para el cambio son las de la V7 y V8
quienes manifestaron que los vicios y malos hbitos, como el llegar tarde al
trabajo, la poca valoracin del (la) trabajador (a) y el desconocimiento del
POA e indicadores de gestin fueron frenos para el cambio.
Cuadro 32
Proceso de gestin de cambio: Freno para el cambio
Subcategora: (DIHUCA) Fuente Oral del Versionante

Dimensin Humana del Cambio.
Freno para el cambio (FRECAM)
cuando yo llegue all me dijeron: vamos a ver qu puedes hacer t, porque ah no trabaja
nadie. Uno va para all, bueno, y no vemos a nadie All vemos a CJ, a RL y a la secretaria, a
ms nadie, esos son los nicos que estn all. Yo le dije a ellos: Cmo es posible que
piensen que aqu no est nadie? O sea que todos aqu me digan, aqu, es que pa ya no va
nadie? O sea, eso es como duro, verdad?, como difcil y tal?RG1EP-GEV1, L: 127-133
_ Qu me encuentro yo al llegar? Pocos mecanismos de control, personas reacias a a
manejar de manera permanente el control, la supervisin, el seguimiento de las cosas, con
muy poco entendimiento de lo que es rendicin de cuenta, estee y como son es su
mayora mdicos, odontlogos, higienistas, enfermeras entre otros, quizs muy ubicados en
que su trabajo es muy exclusivamente el trabajo profesional de pasar su consulta de hacer
esto pero, muy desconectados del elemento de rendicin de cuenta, del elemento de entrega
de recaudos, de manejo de estadsticas, que determinan el manejo presupuestario de la
unidad. REG1-EP-GEV2, L: 53-62
ante cualquier exigencia el trabajador se siente amenazado, el trabajador se siente que
ahora me estn recargando de trabajo administrativo, el mdico dice, yo estoy aqu para pasar
consulta, no para hacer papeleo y ha sido como una luchar en este poco tiempo, tratar de
torcer ese timn del barco para crear una cultura de la gestin diferente REG1-EP-GEV2, L:
71-76
aqu no est creada la cultura de rendir cuenta, entonces lo sienten como un atropello y
sienten que no es parte de sus funciones e inclusive yo me he dado cuenta que, a mayor
presin Esto es
166
Cuadro 32 (cont.)
as como una cadena a nosotros nos presiona la OPSU, yo en mi escala inmediata presiono a
mis coordinadores y la presin en el mejor sentido de las cosas de que salgan las cosas como
debe ser, y ellas as su vez tiene que trasladar eso a las personas que dirigen, eslabn ms
pequeo que es el ejecutor, que es el trabajador como tal REG1-EP-GEV2, L: 103-111
_Cuando yo llegu aqu, a la Unidad, que fue los ltimos de octubre del 2010, yo vea muuuucha
apata en cuanto al trabajo, a la colaboracin al trabajo en equipo. Esteee.vea muchooo
Cmo se llama eso?... Estaba la gente desanimada, esteee los mandaban a hacer algo y todo
eraa que fastidio. REG1-EP-NOV4, L 1-5
la persona que trabaja aqu tiene un sentido de perteneca muy importante en una empresa,
pero a veces le cuesta mucho tener una perspectiva diferente a lo que las cuatro paredes les
dice, les cuesta mucho integrar y aceptar que existe una realidad fuera que pudiera contribuir a
mejorar nuestro desenvolvimiento laboral. Aqu solamente se hace lo que en la institucin se
plantea y dentro de una realidad dentro de estas cuatro paredes REG1-EP-NOV5, L 157-163
_Bueno Ese procedimiento del inventario de odontologa, lo percibo Me parece demasiado
engorroso, muuuuyyyydemasiado.o sea, estn exigiendo demasiado y sobre todo que uno
no est instruido, capacitado para uno llevar esa informacin como la estn pidiendo ellos.
Uno antes haca se haca lo que se poda, lo que uno pensaba pero realmente uno no est
capacitado en eso, uno lo que sabe es de odontologa y la parte que tiene que ver con reflejar
las estadsticas, pero de lo dems no. REG1-EP-NOV6, L: 92-99
Entrevistadora: _ Sabas que el POA tiene una relacin con el presupuesto y la rendicin de
cuenta?
Versionante: _No eso si no, porque en ese entonces no haba eso, no te exigan rendir cuenta,
como lo estn pidiendo ahorita, eso prcticamente es nuevo para nosotros. REG1-EP, NOV6, L:
127-131
_Vicios y malos hbitos como ejemplo, el llegar tarde, verdad?, el que no toman en cuenta
esteee el valor del trabajo, el valor de uno como personal. Yo por ejemplo, en el caso mo, que
soy la asistente siempre estoy como un poquito por debajo del trabajo que hago. El que me
tom un poquito ms a mi fue el Dr. CS que el si me deleg funciones como tal... REG1-EP-
NOV7, L: 27-33
_ Naaada! Yo no saba nada de eso de plan operativo, yo no saba nada de esas cosas de
indicadores de gestin, nada, nada hasta ahora Es ms, todos! Ninguno sabamoscuando
nos dieron un taller de la visin y misin institucional con la jefe anterior, no nos explicaron
eso. REG1-EP-NOV7, L: 131-135
Entrevistadora: _ T tenas conocimiento del POA est vinculado al presupuesto?
Versionante: _No, no tena conocimiento de eso. Precisamente como de dostres aos para
ac que surgi la necesidad de tener ese conocimiento. Ahora veo que las cosas tienen
justificacin, es necesario saber qu se hace y en qu se gasta. REG1-EP-NOV8, L: 90-95
En el proceso de cambio se plantean fuerzas que lo favorecen y fuerza

que se oponen, ellas estn relacionadas con aspectos organizacionales y
con aspectos de la dimensin humana de diferentes ndoles. La resistencia al
cambio como factor humano que se opone queda expresada de diferentes
maneras, como lo expresan los versionantes que participaron en esta
investigacin. La V1 exhibe expectativa de negacin al llamado de la
autoridad, otro aspecto develado es que en la universidad haba un
desconocimiento general de lo que es el POA y su vinculacin con el
presupuesto, los (as) trabajadores (as) no le daban importancia. La V2 en
167
su narracin oral deja en evidencia que los (as) trabajadores (as) de la UDBE
desconocan que la funcin de rendicin de cuentas es inherente al cargo
que desempea, puesto que es responsable de las acciones que se ejecutan
segn la programacin del POA. La V3 considera que una manera de
expresar resistencia al cambio en la gestin de BE es no cumpliendo con los
lapsos de solicitud de las asignaciones por parte de la DDBE y de la OPSU.
La V4 manifiesta que el hecho de desconocer la lnea de mando de la
exigencia de rendicin de cuenta, produjo en el personal malestar y
resistencia ante la solicitud de informacin. El V5 manifest abiertamente su
rechazo al cambio en cuanto a que l tuvo que involucrarse en la realizacin
de estadsticas mensual y trimestral como parte del seguimiento del
cumplimiento del POA. Las V7 y V8 develan que la lentitud en los
procedimientos de odontologa y el no cumplimiento de lo asignado por la
coordinacin de salud integral se debe a la percepcin de las odontlogas de
la prdida de autonoma en su rea de trabajo por lo que acatar el cambio ha
sido difcil.
Cuadro 33
Proceso de gestin de cambio: Resistencia al cambio

Resistencia al cambio (RESCAM)
La primera coordinadora ampliada que se hizo que fue en la sede, eso fue prcticamente
contra viento y marea, eso era yo contra todos, bueno con VC que vena entrando conmigo y
tena mi misma visin, contra todo en el sentido que las otras estaban nerviosas de queno
acudan Cuando ellas vieron el gento, se quedaron impactadas! Y all yo les deca: aqu ya
nos anotamos el primer gol, aqu ya anotamos el primer gol. RG1EP-GEV1, L: 180-186
Hay momentos que hemos tenido que hasta darnos nimo porque sentimos que las brutas
somos nosotras, pero decimos: bueno, pero porque unos no entienden y otros s
entienden?. Ah es cuando empezamos a darnos nimo, pero la importancia que tienees
muyyyen la universidad es muy poca, laaavamos a decir, es muy poco el personal que
realmente comprende la importancia del POA, en trminos de presupuesto RG1EP-GEV1, L:
477- 483
168
Cuadro 33 (cont.)
a la gente le importa poco eso, le da igual la ejecucin fsica de metas Ah bueno, que
tena aqu? Esto es lo que voy a poner y tal no. Nosotros hemos hecho nfasis en que eso no
sea as RG1EP-GEV1, L: 488- 490
en estos dos aos, lidiar con ese entendimiento de los trabajadores ee Me acuerdo que
nosotros comenzamos por revisar las funciones del personal, para poder entonces empezar a
que ellos entendieran que dentro todos los cargos hay una funcin que los une a todos que es
la rendicin de cuentas. Todo cargo es, lo que yo he visto hasta ahorita dentro de ese manual,
tiene un aspecto que obliga al funcionario a hacer rendicin de cuenta este en el lugar que est
en la estructura, eso quizs yo he visto que ha originado malestar en los trabajadores, por una
cultura ya creada, por una manera de hacer las cosas REG1-EP-GEV2, L: 62-71
_La resistencia al cambio se da muchas veces enen quiz est cmo le explico?, en
laa en los lapsos de respuesta quiz, te piden una informacin de hoy para maana quiz,
porque se necesita, pero quiz en ese mismo proceso en el que no te adecuas al cambio.
Quizs, no das la respuesta en el tiempo previsto y tiende a demorarse ms, quiz no ocurre
con nosotros aqu, sino a nivel Nacional, cuando uno tiene que mandar una informacin, y lo
hemos visto, que vamos por ejemplo, a una coordinadora a nivel Nacional somos ocho
institutos, de los ocho institutos dos reportan, tres reportan y cinco no, quizs estoy
especulando, pero en parte siento que es eso una resistencia a este tipo de cambio que se est
dando y las respuestas no se dan en los tiempos esperados pero quizs es por eso tambin.
REG1-EP-GOV3, L: 27-38
Ah viene la doctora! Yo no te conoca, no saba quin eras t y yo deca: Aj, y? Ay
que van a pedir no se qu cosa! Ya va a pedir. No es la doctora quien pide. La doctora tiene
otras jefaturas que son las que piden. Aj piden informacin y todo era No s! Era un
ambiente muy extrao. REG1-EP-NOV4, L 37-41
Entrevistadora: _ Qu opinas del hecho de tener que hacer las estadsticas? Lo asumes como
parte de tu trabajo o no lo es?
Versionante: _Las dos cosas. Lo rechazo nadie quiere hacer ms trabajo que el que ya tiene
REG1-EP-NOV5, L 300-303
_Muuuyyy lentos. Hay que estarle haciendo seguimiento a las cosas para que se puedan dar.
Las personas se han incorporado ms al trabajo o lo han hecho por necesidad, no les queda
otra alternativa que cumplir, porque tienen que cumplir, pero los procedimientos siguen siendo
lentos. Yo percibo que el cambio que ha habido en la manera como se deben hacer las cosas no
se ha aceptado del todo por parte del personal, falta mucho para que lo acepten como tiene que
ser. REG1-EP-NOV7, L: 370-377
_Se gener un choque, porque los de odontologa decan: por qu tenemos que rendir cuenta
a la coordinadora de servicio mdico, si todo el tiempo odontologa lo ha hecho solo?, ve?,
entonces hay como un choque y dicen no se va a rendir cuentas a la coordinadora de medicina,
porque odontologa siempre fue independiente en el servicio, ve? Nadie entraba, nadie
opinaba eeenada ms nosotros pasbamos. Se hacan las solicitudes, pero eso quedaba entre
la coordinacin de la UDBE y odontologa. En cambio ahora hay la unin entre servicio mdico
y odontologa con una coordinadora y aunque las cosas fluyen, ha costado asumir la
coordinacin integral, ha costado un poquito, porque no estaban acostumbrados es all cuando
hay el roce y la negacin del por qu rendir a esa coordinadora y les molesta. REG1-EP-NOV7,
L: 506-518
_Si, en el servicio mdico odontolgico se ha hecho un poquito difcil asumir los cambios pero
si, algunos ya se han acoplado. REG1-EP-NOV8, L: 110-111
La capacidad personal de aprender es inherente al ser vivo y, aprender

racionalmente est relacionado con el ser humano. La subcategoria
desaprendizaje para el cambio se puede interpretar como el desaprendizaje
organizacional en el cuadro 34 se exponen los testimonios de los actores
169
sociales V1, V4, V5, V6, V7 y V8 los cuales a travs sus expresiones orales y
acciones denotan el desaprendizaje de una conducta en el contexto laboral.
Asimismo, los discursos expresan modelos mentales de los trabajadores que
hasta el momento en el que se realiz la investigacin haban sido
cambiados para adecuarse al cambio.
En este sentido Senge (2006) afirma, que el reto para las empresas y
sus directivos es promover el desaprendizaje, debemos olvidar casi todo lo
poco que sabemos para poder comenzar a aprender lo mucho que
ignoramos. En consecuencia en el aprendizaje organizativo lo ms es poder
desaprender para aprender nuevos estilos de pensamiento y conductas
renovadas para el cambio.
Cuadro 34
Proceso de gestin de cambio: Desaprendizaje para el cambio

Desaprendizaje para el cambio (DESACA)
cmo es posible los Directores me decan que nunca se haban dado cuenta, o sea, ellos
nunca saban lo que haca bienestar BE? Es que lo primero que tenemos que hacer es todo lo
que se mande a BE, tiene que pasar por la direccin, porque el Director es el jefe inmediato
del jefe de la Unidad, entonces las convocatorias, las informaciones, las solicitudes van
dirigido al Director, que es el canal regular en atencin a ese jefe RG1EP-GEV1, L: 187-193
_Entonces claro, empezamos a llamarnos para planificar todos en conjunto, sin embargo, a
veces con todo y eso, mira es una cosa increble lo que uno se consigue con unos cuantos
institutos, se explica se hace en conjunto, se mandan instrucciones por escrito y todava
conseguimos los mismos problemas. RG1EP-GEV1, L: 467- 471
Hoy en da creo que la gente ha digerido ms l por qu tenemos que hacer las cosas, lo
veo yo as, que estn ms se estn educando ms en que tenemos que trabajar en equipo,
que estar unidos a que no nos podemos ir unos por un lado y otros por otro, o sea es lo que
yo he notado hoy en da en todo, tanto en socio econmico, asesoramiento y salud REG1-
EP-NOV4, L 26-31
_Bueno en la seccin salud igual a las otras, yo siento que ha mejorado tanto el clima
organizacional, como cada uno de los que trabajan ah. Especficamente en salud, los veo
ms, como se dice, se han incorporado ms al trabajo, a las tareas y actividades que les
mandan a hacer, aunque hay uno que otro que siempreee es diferente a los dems! Es lo
que uno percibe. REG1-EP-NOV4, L 170-175
_Si y no, porque una cosa es lo que se tena que hacer y otra cosa es que no lo
hacamos, se lo dejbamos a la enfermera o a MF. REG1-EP-NOV5, L 279-281
uno tiene que entender que forma parte del trabajo dentro de la institucin, uno no puede
170
Cuadro 34 (cont.)
comparar el trabajo as sea asistencial al de la institucin igual al que se hace fuera. Si esto
forma parte del trabajo dentro de la institucin uno tiene que hacerlo, por supuesto que siempre
hay rechazo REG1-EP-NOV5, L 302-306
_No no ha desmejorado la consulta lo que desmejora esssss (re y hace un gesto sealndose a
ella misma, re y dice: desmejor a uno como trabajador porque ahora tienes que dedicarle
ms tiempo, o sea tienes que t venias como que preparndote mentalmente para hacer una
tarea verdad? Tratar a los pacientes, esteee llevar una consulta que le dedicabas como ms
tiempo verdad? Pero ahora tienes que no puedes instalarte con cada paciente a
hablarhablar, hablar porque sabes que tienes que dejar un tiempo para hacer otras cosas,
igual no dejas de atenderlo bien y hacer tu trabajo bien porque esa es la idea, perono puedes
extenderte mucho, porque hay que extender el tiempo en toda la tarde para REG1-EP-NOV6,
L: 154-164
_Ahora s que el POA es en funcin del mismo trabajo con los estudiantes. Yo veo que ah
estamos nosotros para trabajar para los estudiantes. O sea la misin, quines son? Los
estudiantes. Por ejemplo en odontologa el presupuesto que nos dan, tiene que ver con el POA,
porque nosotros trabajamos con material, mucho material, verdad? Y ese material se justifica.
Dnde?, en el uso que se le da en el estudiante. O sea, nosotros estamos trabajando con un
presupuesto, ese presupuesto hay que justificarlo. En qu se justifica? En las estadsticas, en
el trabajo diario con los estudiantes. REG1-EP-NOV7, L: 163-171
_Haaaa ahora, yo entiendo porqueesas estadsticas van a Caracas, porque Caracas daa
rinde cuentas a la OPSU, que es quien emite los presupuestos a las universidades y desde all
nos exigen el rendimiento. Por eso yo, yo siento, verdad?, mi opinin personal, yo siento la
responsabilidad que nosotros como tal, como trabajadores tenemos que rendir cuenta del
trabajo que se hace en boca de los estudiantes. REG1-EP-NOV7, L: 175-181
la gente ahora es ms dada precisamente porque sabemos el porqu y el para qu, este
la gente est ms receptiva y uno le hace llamado de atencin por algn error por alguna cosa
y estn dispuestos a asumirlo. REG1-EP-NOV8, L: 34-37
_No, antes no estaba organizado as buenocada quien en un papelito, en una cosita anotaba
y a la hora que pedan una informacin haba que revisar carpetas, revisar archivos muertos a
ver que encontramos de lo que se haba escrito para ese momento. Ahora lo tenemos
organizado y al da. REG1-EP-NOV8, L: 124-128
_Yo ahora si entiendo que rendir cuenta est relacionado con todos los cargos, prcticamente,
porque de alguna o de otra manera todosmanejamos parte del presupuesto que se le asigna a
la Universidad. Creo que no lo habamos asumido por desconocimientoo si sabamos
queee que dependemos de lo que nos den pero no estbamos acostumbrados a rendir
cuentas, simplemente no los envan, bueno lo gastamos lo utilizamos, lo dimos y ya! REG1-EP-
NOV8, L: 186-193
La psicologa cognitiva aborda el estudio de la conducta humana

partiendo de la consideracin que el ser humano es un agente activo. Es
decir, es un ser capaz de seleccionar la informacin de su entorno,
procesarla y transformarla de acuerdo a las necesidades que se le
presenten, realizando los comportamientos pertinentes en un proceso de
adaptacin continua. En este sentido, los enfoques cognitivos comparten el
hecho, que los procesos perceptivos e intelectivos tienen lugar en el
momento en que un sujeto analiza e interpreta el medio ambiente en el que
171
se desenvuelve, as como sus propios pensamientos y conductas, esto trae
como consecuencia, el procesamiento activo de la informacin con relacin
al entorno.
Lo descrito introduce el cuadro N 35 donde los V2 y V3, quienes se
desempean como gerente estratgica y gerente operativa, manifiestan los
determinantes personales vinculados a la dimensin humana en el cambio
universitario vivido en la UDBE UPEL IPB.
Cuadro 35
Proceso de gestin de cambio: Determinantes personales

Determinantes personales para el cambio (DEPERCA)
cada uno tiene un visin, diferente, de ver las cosas, de hacerla, lo que hace que tengas
personas diferentes, comportamientos diferentes, actitudes diferentes, manera de ver las cosas
diferentes y lo que hace que, yo lo interpreto as, como una gran orquesta donde uno tiene tratar
de que los msicos entiendan la partitura y la partitura sera la misin, la visin, las metas, los
indicadores de gestin, esa es la partitura que tooodooo ese equipo que est ah, ese
conglomerado, esas tres.de esas tres secciones tiene que ir como a la par, verdad?... REG1-
EP-GEV2, L: 26-35
Eso hace bien compleja la gestin, porque ah entra un elemento muy importante como es el
trabajar con humanos y el trabajar con personas que todos los das actan de una manera
diferente, estee reaccionan de una manera diferente, entonces queee qu pienso yo que ha
sido quizs la parte ms fuerte en m? Primero el aprendizaje que uno debe tener para entender
qu es gestionar, que est rodeado de muchas cosas REG1-EP-GEV2, L: 35-41
_Nooo la capacitacin, la motivacin, el sentido de perteneca, quizs tambin la satisfaccin
del trabajador en el puesto de trabajo, si l se siente que estaa estee primero en la parte
emocional Estoy dnde quiero estar? es un punto importante, y lo otro la Universidad est
me estaa evaluando me est dando las? Cmo se lo explico aqu? Que ests en el lugar
que tienes que estar, porque quieres estar all, porque tengas las competencias, pero que la
Universidad tambin te lo reconozca a travs del incentivo, porque pasa tambin que hay gente
que est ejerciendo cargos en cuanto a tareas pero no lo tiene en cuanto a remuneraciones y eso
influye, a mi modo de verlas cosas. REG1-EP-GOV3, L: 41-51
La participacin del trabajador es un indicador de la subcategora,

dimensin humana del cambio. Ella emerge de la conciencia de un slo
versionante V5. Sin embargo en momentos de cambios en las
organizaciones, la participacin en un elemento fundamental puesto que,
172
todos somos interlocutores importantes en el proceso, con la finalidad de
realimentarlo y hacer en forma mancomunda los correctivos pertinentes. Es
as como expresa que ha percibido cambios pero con poca participacin de
los (as) trabajadores (as).
Cuadro 36
Proceso de gestin de cambio. Participacin del (la) tabajador (a)

Participacin del (la) tabajador (a) en el cambio (PATRACA)
sin tomar en cuenta al trabajador dentro del servicio, por mucho de los canales regulares
que se han implementado, como la el establecimiento de un correo, una pgina para que
todos estemos informados, no creo que se tome en cuenta la experiencia, el tiempo, la
necesidad y las expectativas de los trabajadores de de la unidad o del servicio mdico
odontolgico, hasta lo que yo s, a m jams se me ha preguntado, qu pienso sobre qu es
lo que se puede hacer para mejorar el servicio mdico y las veces que se ha hecho se ha
quedado en stand bay REG1-EP-NOV5, L 60-69
En tu caso como mdico jefe y coordinadora del servicio, s he visto que sobre todo a la
hora de dotar las medicinas se nos pregunta que es lo que ms sale, que es lo que ms se
usa, eso para m es nuevo y tambin es una parte positiva REG1-EP-NOV5, L 72-76
Pienso que poco a poco y que esto se debe ir puliendo y afilando que ms adelante todos
tengamos nuestra cuota de participacin y no solamente el hecho de hacer la funcin a
donde estamos centrado y hacindose, sino que tambin se pueda contribuir al desarrollo de
otras reas dentro del mismo sistema organizativo, que insisto pienso que no se toma en
cuenta. REG1-EP-NOV5, L 81-86
El cambio tiene implicaciones humanas y organizacionales que se

perciben de manera diferente en todas las personas que est involucradas
en l. En este contexto investigativo, surgi el cambio como una oportunidad
de desarrollo, subcategora expresada por las versionantes V7 y V8 para
quienes signific una oportunidad de desarrollo personal y de sus
competencias laborales. Esto se pone de manifiesto en sus testimonios en el
cuadro 37 donde evidencia, que a pesar de perciben el cambio como
complejo, en el proceso vivido, tuvieron una gran disposicin para el
aprendizaje y han adquirido destrezas en el rea tecnolgica, procesos
administrattivos relacionados con la sistematizacin de las estadsticas en
173
salud, procedimiento de inventario de bienes, muebles, insumos y equipos
del servicio mdico odontolgico, en la introspeccin del objetivo del cambio
en la UDBE UPEL-IPB, en la rendicin de cuenta como elemento inherente al
desempeo del puesto de trabajo y para la asignacin presupuestaria.
Cuadro 37
Proceso de gestin de cambio: Cambio como oportunidad de desarrollo

Cambio como oportunidad de desarrollo. (CAMODE)
Desde que se empez, desde hace dos aos para ac es que veo un cambio en la manera
de hacer todo a m me parece que es para mejorar, muchsimo para mejorar. A m no me afecta
porque como ya yo he pasado por varias etapas en la universidad no me afecta, para m todo
lo que lo que venga va a ser bueno y si es para mejorar mucho ms, ve? O sea que va haber
interferencia con lo no! Al contrario eso es un aprendizaje para m, yo he aprendido mucho
en la universidad, poquito a poquito, pero he aprendido mucho, mucho, mucho y lo que me ha
dejado la universidad como tal eso es un eso es unun galardn que tengo yo de la
universidad porque como tal nosotras no tenemos un ttulo universitario como tal, porque de
hecho nosotras somos es personal de apoyo REG1-EP-NOV7, L: 82-94
Entrevistador: _ Cul es tu percepcin del cambio en la UDBE UPEL-IPB?
Versionante: _ Muy complejo, sin embargo he aprendido mucho Doc contigo he aprendido
mucho jajajaja (ren ambas) Naguar! Cmo sermi respeto y admiracin! REG1-EP-
NOV7, L: 296-300
_Aprend la parte electrnica que no la manejaba ya la aprend, he aprendido a administra
mejor, he aprendido a llevar mejor las estadsticas. El trabajo estadstico yo no lo haba hecho
como lo he hecho ahora, he aprendido mucho, mucho, mucho de las estadsticas, no tanto
como estadsticas en salud pero, s creo que he hecho un buen trabajo a nivel estadstico y a
nivel de inventarios tambin y a nivel del servicio odontolgico, buenodonde comenc fue
una escuela con el Dr. CS y le dije que l haba sido mi universidad aqu Ud. ha sido mi
postgrado. REG1-EP-NOV7, L: 305-313
_Para m fue fcil adaptarme a los cambios porque siempre estoy dispuesta a aprender y
mientras ms comunicacin mucho mejor puesporque uno trabaja y trabaja y no sabe para
qu, o sea te lo piden y no sabes para que te lo est pidiendo y eso no es bueno, es bueno
saber el por qu y el para qu te piden las cosas. REG1-EP-NOV8, L: 21-25
_Si para m fue una oportunidad el cambio, porque de verdad uno era como montono
verdad, solamente atender los pacientes, resolver el da a da.pero no sabamos por qu los
jefes necesitaban la informacin, tanta informacin y he aprendido cosas. REG1-EP-NOV8, L:
27-30
El cambio en las organizaciones puede ser parcial o global, planificado

o no planificado, informado o imprevisto entre otros aspectos. Los V1, V3,
V4, V6, V7 y V8 coinciden en la percepcin que han habido cambios
174
sutanciales en la DDBE Y UDBE. Esto, se han evidenciado desde la
estructura formal institucional con la creacin de un nuevo cargo ( Asistente
administrativo) y a nivel organizativo con la automatizacin de la casi total de
la UDBE UPEL-IPB dems de la dotacin en lo que respecta a equipos
mdico odontolgicos. Por otra parte, el servicio mdico odontolgico ha
sistematizado sus estadsticas, lograndose la obtencin peridica de
estadsticas en salud. Tambien se ha mejorado el nivel de conciencia en
cuanto a la iportancia de la estadistica en salud, rendicn de cuenta y su
relacin con la asignacin del presupuesto por parte del nivel central:
MPPEU a travs de la OPSU.
Cuadro 38
Proceso de gestin de cambio: Cambio en los procesos administrativos
Subcategora: (DIORCA) Fuente Oral del Versionante

Cambio en los procesos administrativos (CAPROADMI)
Hay cambios, en todo cambios sustanciales! Y otra comparacin que yo tambin puedo
hacer es desde el momento que entro en la Direccin, verdad?, hace dos aos y medio s
tres aos y este momento. RG1EP-GEV1, L: 45-48
_Como asistente administrativo que llevara el da a da no lo tenamos. Nosotros no tenamos
esa figura. Ese es un cago que se cre hace poco, creo que fue la gestin en esta gestin, se
creeeennn..del 2011 para ac. REG1-EP-GOV3, L: 281-284
_En todo, en todo. O sea, todo! Desde los archivos, desde los archivos haba muuuchoooyo
vea que haba muchas irregularidades en los procedimientos, pero hemos mejorado
muchsimo. REG1-EP-NOV4, L 224-227
_Buenoel trabajo administrativo ha mejorado de un tiempo para ac muchiiisimo, en un 85%
dira yo, porque ya tenemos la parte de equipamiento que nos... O sea, que con las
computadoras que nos colocaron en el servicio y esohace que uno vaya reflejando la
informacin del trabajo que uno vaya haciendo tambin permite estar al da con eso, no va a
cumulndose tanto el trabajoa mi me parece que si est bien hasta el momento. REG1-EP-
NOV6, L: 47-53
_Horita han mejorado los procedimientos aqu. Antes haba muchas debilidades y haban
debilidades en material, en equipos Horita no!, prcticamente el consultorio, en ambos
sectores, est equipado casi en su totalidad. O sea no hay fallas as, o sea hay debilidades en
que hay cositas que todava falta por resolver pero, me imagino que a medida que va pasando
el tiempo se van a ir resolviendo. REG1-EP-NOV7, L: 212-217
Las estadsticas no se llevaban como tenan que llevarse, se inventaban muchos nmeros, a
raz de eso yo dije: yo no voy a llevar algo que no es real y siempre he llevado los nmeros
reales, porque siempre tambin particip mi inquietud. Algn da van a hacer una auditoria,
tanto a nivel de inventario como a nivel estadstico y siempre trat de llevar las cosas entre lo
175
Cuadro 38 (cont.)
que poda llevarlas. Siempre hubo las irregularidades. Todas aquellas cositas con la que yo no
estuve de acuerdo, las hice notar ms nunca se me tomaron en cuenta, se estn tomando en
cuenta a partir de esta gestin de acaso tres aos para ac. Ve?, que s se ven los cambios
REG1-EP-NOV7, L: 406-416
en la gestin de 2010 para ac, hemos visto cambios favorables muchas veces nos pedan
metas y todo el mundo corra que las estadsticas, pero de verdad no sabamos ni el por qu ni
el para qu, por qu tanta corredera con los nmeros, bueno ahora nos damos cuenta que en
el trabajo administrativo hay que anotar todo, porque hay que justificar todo, los mismo
presupuestos que mandan para la universidad hay que justificar con el trabajo que se hace da a
da REG1-EP-NOV8, L: 6-12
_ Si tena muchas limitaciones para hacer el trabajo porque todo se llevaba manual, no haba
equipos de computacin adecuados, haba veces que ni siquiera haba y bueno ahora por lo
menos ya tenemos dotacin de equipos de computacin. REG1-EP-NOV8, L: 41-44
La tendencia al trabajo en equipo es una de las manifestaciones orales

de los V3 y V5. De ellos se obtiene que la dinmica laboral en la UDBE
UPEL- IPB ha mejorado esto queda manifestado, cuando se afirma que se
han minimizado los conflictos, mejorado las relaciones interpersonales y
laborales con relacin a la estructura jerrquica y el resto de los compaeros
del nivel operativo en el lugar de trabajo.
Cuadro 39
Proceso de gestin de cambio. Trabajo en equipo

Trabajo en equipo (TRABEQUI)
_Bien, yo siento que esteee hemos mejorado. Anteriormente, quizs haba como ms
conflicto en mi modo particular yo me relaciono con las tres secciones y con las personas
que estn all y siento, esta es mi visin, que me la llevo bien con todosms all que de
repente mira que esto se necesita ya! Hay que mandar un memo y hay cinco diez y quieres
que el tuyo salga primero porque tienes ese compromiso, ms all de eso hay unas
relaciones armnicas de equipo. REG1-EP-GOV3, L: 252-260
Se trabaja en equipo bastante bien, a mi juicio, se trabaja en conjunto con los
coordinadores, los otros miembros de la unidad de manera efectiva REG1-EP-NOV5, L 14-
16
176
Las versionantes V1, V2, V4 muestran a travs de sus discurso que la
DDBE y UDBE UPEL-IPB han recuperado su posicionamiento dentro de la
estructura formal de la UPEL, pero ms all de esto ha obtenido el
reconocimiento a su labor, a la presencia institucional, y a la participacin
activa dentro de la universidad y fuera de ella, adems del respeto y sentido
de pertenencia de algunos de los trabajadores y de otras dependencias de la
UPEL.
Cuadro 40
Proceso de gestin de cambio: Imagen institucional de bienestar
estudiantil UPEL

Imagen Institucional de Bienestar Estudiantil UPEL (IMINBE)
Entonces estee yo pienso que de alguna manera te expreso que s han habido cambios,
que han habido cambios notorios, ha habido cambios cualitativos, verdad?, esteeeen BE
cambios que marcan la diferencia o que nos pueden indicar que hay progreso, que hay acciones
que realmente tienen un impacto positivo en lo que tiene que ver con el DBE. El hecho de haber
logrado la participacin en el Consejo Universitario, queeso pudiera verse como tan fcil pero,
nadie sabe lo que cost, para que tuviese esa aceptacin RG1EP-GEV1, L: 230-238
recuerdo que una de las primeras reuniones del Consejo el Decano de Mejoramiento
Profesional el Dr. MR dijo: bueno, yo quiero marcar aqu esteeuna deferencia en cuanto a que,
por primera vez, yo estoy viendo un informe de BE, yo en todos estos aos, con todo lo que JM
es m amigo personal, nunca vi, nunca supe lo que se haca en BE. Te estoy repitiendo como el
loro y tomando el ejemplo didcticamente para que veas hasta dnde pueden llegar a apreciarse
los cambios y hasta dnde llegan los informes que BE entrega RG1EP-GEV1 L: 240-247
Yo percibo que la Unidad de Bienestar Estudiantil era vista as o no era vista, estaba
invisibilizada Es qu se dice? Y ahora creo que todo el mundo la ve. Esa es la percepcin
que tengo! O sea, el estudiante la percibe ms, el estudiante sabe todo lo que puede adquirir a
travs de bienestar estudiantil y hemos hecho presencia. Es lo que yo percibo en todos lados. Ya
todo el mundo nos reconoce: ah est la gente de bienestar estudiantil REG1-EP-GEV2, L:
301-308
eso ha cambiado y, que la unidad se proyecta de manera diferente. Veo como que nos
conceden ms importancia y somos ms tomados en cuenta desde el punto de vista de las
decisiones, de las opiniones, del manejo presupuestario y hemos ganado independencia,
autonoma para hacer las cosas. Quizs antes no tenamos mucha autonoma, otros tomaban las
decisiones por nosotros. REG1-EP-GEV2, L: 311-316
La imagen de Bienestar ha mejorado y de los que trabajamos aqu tambin. De hecho, antes
cuando me preguntaban: y dnde trabajas t? y uno de deca: en Bienestar, le deca: ah,
en Bienestar! Y hora digo: Bienestar Estudiantil. Lo digo con masss con ms Cmo
dicen?... Con sentido de perteneca! Uno se identifica! Hoy en da lo digo con gusto, que trabajo
aqu REG1-EP-NOV4, L 194-199
177
En el proceso de cambio en las organizaciones, es fundamental reducir
la incertidumbre y minimizar la resistencia. Sin embargo, esto muchas veces
amerita alianzas o coaliciones que apoyen la transformacin en la gestin.
En el caso de la gestin del cambio en la UDBE, surge la subcategora
alianza para el cambio descrita en el cuadro 41, la cual se contruy a partir
de los testimonios del V1 quedando en evidencia, que los directores de la
Sede Rectoral, valoran la convocatoria de reunin de la DDBE y acuden en la
fecha y hora pautada. Por otra parte, el Rector de la UPEL atiende
oportunamente las llamadas y solicitudes realizadas por la DDBE y acept
darle el nivel jerrquico y la importancia estratgica que tiene para la gestin
universitaria.
De la misma manera la V2, se ha sentido apoyada por el Decano de la
UPEL-IPB en situaciones de conflictos y ante cualquier decisin que ella
como gerente estratgico de la UDBE tome. La V3 manifiesta el apoyo,
solidadridad y el compromiso de sus compaeras de trabajo y de la Jefe de
UDBE, asi como el respeto al cumplimientode de las normas y
procedimientos tcnicos de socioeconmoco, por parte de la Jefe de la
UDBE. La V7 manifiesta autovaloracin de su persona y de su trabajo,
manifienta apoyo de parte de la jefe de UDBE y coordinadora de salud
integral para realizar el trabajo operataivo y administrativo en el servicio de
odontologia.
Cuadro 41
Proceso de gestin de cambio. Alianza para el cambio
Subcategora: (ALICAM) Fuente Oral del Versionante

Alianza para el Cambio
ahora nosotros all invitamos desde un obrero, hasta un Director General y all todo el mundo
llega a la hora y asiste a la reunin. Ellas mismas dicen que para all no iba nadie, as como
decan los de afuera: Bueno, no vamos porque all no va nadie. Otros decan: pa ac no
178
Cuadro 41 (cont.)
viene nadie. Yo quisiera que lo vieras ahora. Todos los Directores se van a almorzar all
arriba RG1EP-GEV1, L: 139-144
_El Rector le da gran importancia a la materia estudiantil, tanto es as, que bueno,
prcticamente no objet la solicitud de participar en el Consejo Universitario y supo plantearlo
al resto de los consejeros para que eso fuese aprobado. Yo creo que esa es una forma de
medir la valoracin que el Rector hace de BE. RG1EP-GEV1. L: 590-594
considero que he creado un buen equipo de trabajo. S que tengo tres personas, que son
mis coordinadores que soportan la gestin y que detrs de cada uno de ellas hay un equipo de
trabajo que ellas mismas han ido amoldando, han ido trabajando y han ido cambiando esa
cultura de hacer las cosas REG1-EP-GEV2, L: 236-240
_Yo he sentido apoyo en la figura del decano. El decano, que aparte de ser el decano, es mi
amigo, es una persona que l me da el apoyo y que ante cualquier crisis de stas l est
conmigo, trata de calmarme de solucionar las cosas, buscar porque tambin percibo que es
una persona tan conciliadora como yo pues, l trata de que la gente se tranquilice, se calme
ante esas cosas. De l he sentido respaldo mas no as del resto de las autoridades REG1-EP-
GEV2, L: 426-432
yo he sentido mucho apoyo de la gente que me acompaa en la seccin es muymuy
muy comprometida y eso se ha evidenciado no solamente en las nminas, en las entrevistas
si hay un evento ellas van, vamos todas de alguna manera yo siento que en el rea donde
estoy de alguna manera y lo digo con mucho orgullo hay sentido de perteneca y en un grado
bastante alto, de hecho el nivel de ausencia en mi puesto de trabajo es mnimo REG1-EP-
GEV3. L: 167-173
nuestra jefa actual esteee ha sido solidaridad, ha habido compromiso y las decisiones se
han tomado en conjunto, no se han tomado en forma unilateral y eso es importante, se han
respetado los criterios tcnicos por ejemplo en nuestra rea, nunca se nos ha tratado de
imponer a alguien para un beneficio, no se nos ha irrespetado en cuanto a lo que est
establecido, entonces ese es un respaldo que hemos tenido, tambin es cierto que la norma va
por un lado y la realidad va por otra, o t tienes que hacer esto por nunca, otro tipo de
inters si yo digo que eso ha sido as yo mentira, y no lo digo para alabar o congraciarme con
nadie no, si las cosas son, como son as las digo REG1-EP-GEV3. L: 191-200
_ Sii me siento valorada por la jefe y coordinadora, he participado mucho en la gestin.
Antes no se me tomaba en cuenta. REG1-EP-NOV7, L: 269-270
La praxis axiolgica para el cambio es un constructo o propiedad que

surgi como subcategoria de la categora orientadora proceso de gestin de
cambio. En este sentido, el trmino denota la accn de llevar a la practica y,
la interrrelacin con la axiologa, describe la prctica de la tica, la moral y
de los valores propios del hombre, lo cual permite que el ser humano
conozca la naturaleza del ser y por lo tanto, se transforme a s mismo y a su
entorno.
En este sentido la subcategoria queda fortalecida a travs de los juicios
de los versionante cuando: la V1 expresa: si todos tomamos conciencia del
trabajo que realizamos, la importancia de BE y su impacto, an sin recursos,
tambin podemos trascender en nuestro accionar universitario. De la misma
179
manera, la V1 resalta lo fundamental que es para la gestin en BE de la
toma de conciencia, el compromiso, la responsabilidad y el cumplimiento del
trabajo como elementos que la fortalecen. La V2 hace referencia, al deseo de
una gestin con representantes estudiantiles coherentes con las necesidades
de los estudiantes, centrada en valores y principios como honestidad,
respeto, colaboracin y trabajo en equipo junto a la gerencia de BE. De la
misma manera las V3, V7 y V8 aluden elementos de la praxis axiolgica que
las gerentes (jefe de UDBE y coordinadoras de seccin) han puesto en
prctica en la cotidianidad laboral tales como: acompaamiento, solidaridad,
respaldo al trabajador (a) y a las actividades, trabajo en equipo, constancia,
disposicin para el trabajo, compromiso y responsabilidad.
Cuadro 42
Proceso de gestin de cambio: Praxis Axiolgica para el Cambio
Subcategora: (PRAXCA)) Fuente Oral del Versionante

Praxis Axiolgica para el Cambio.
yo le digo a ellos: si nosotros le demostramos a los compaeros de los diferentes instituto

que somos serios, que no o sea, que no necesitamos tener un dineral para enviarlo, para
enviar los recursos sino, tomar conciencia del trabajo que realizamos, de la importancia que
reviste BE, verdad?, del impacto que tiene sobre los estudiantes RG1EP-GEV1, L: 175-180
_Entonces, ah ha privado el factor co/mu/ni/ca/cin, conciencia, compromiso, claridad en el
objetivo, o sea, saber qu es lo que me toca. Por qu? Porque antes slo se crea que era una
responsabilidad, que era slo de Administracin y fjate t cundo hay rectificaciones Cules
son las rectificaciones? Porque administracin tiene una cosa, porque esteeeel asistente
administrativo tiene otra cosa, porque presupuesto mando otra cosa RG1EP-GEV1, L: 303-310
Si yo soy una persona, que todos los das llego a mi trabajo a la hora y voy todos los das a mi
trabajo, todos los dems van a ver que yo voy todos los das al trabajo y no tengo que decirles
mira, t tienes que venir todos los das al trabajo RG1EP-GEV1. L: 528-530
me pregunto qu sera de la gestin o de la gerencia de la UDBE si tuvisemos una
representacin estudiantil estee honesta, coherente, ganada para trabajar en equipo,
respetuosa, colaboradora, participativa y tuvisemos sistemas administrativos ms rpidos
esteee. menos burocrticos, donde acortemos tantos pasos, donde las cosas fueran ms
rpida nosotros pudiramos estar a tono con las exigencias de los estudiantes. REG1-EP-GEV2,
L: 272-278
la diferencia ahora quizs el acompaamiento, la solidaridad, el respaldo el que todos
estamos en lo mismo, pero anteriormente puesno era as REG1-EP-GEV3, L: 218-220
yo en Ud. veo un ejemplo en la constancia, en la seguridad de hacer las cosas, la disposicin
para hacer las cosas y la responsabilidad, ese ha sido mi aprendizaje de Ud. En eso se me he
reflejado de Ud. En m porque lo he visto como un ejemplo, entonces si Ud., que es una persona
universitaria y es as, porque Ud. no va a ser un ejemplo para m, as yo tenga la parte
odontolgica, ve?, yo no tengo la parte de medicina, pero esa parte suya me ha servido a m de
180
Cuadro 42 (cont.)
mucho apoyo, con mucho respeto. Eso me ha ayudado mucho tambin porque si Ud. no
hubiese sido mi apoyo, yo sola no lo hubiera hecho, no hubiera tenido su apoyo de este lado yo
no lo hubiera hecho. REG1-EP-NOV7, L: 320-329
Yo siempre digo: uno debe tener tica del trabajo, gustarle el trabajo y ser responsable, para
lo que a uno lo contratan, porque de nada vale que te contraten si t no quieres cumplir la
funcin que tienes que cumplir, entonces por eso creo que cuesta mucho que se hagan las
cosas como tiene que ser, porque estn acostumbrados a que les estn exigiendo y detrs de
ellos a quien les rendan anteriormente. REG1-EP-NOV7, L: 383-389
_S claro, eso ha cambiado, porque antes era lo que le digo, era lo del da a da y ya! En cambio
ahora hay mayor inters la responsabilidad de que tenemos que dar la cara ante las autoridades
y reportar todo lo que hacemos en el servicio. REG1-EP-NOV8, L: 72-75
En las organizaciones, incluidas las universidades, la estructura real

(formal) de la misma est hologficamente representada, por sus
componentes estructurales como son: cmo est conformada el
organigrama, lneas de mando, asesores, coordinaciones y relaciones de
subordinacin (estructura de jerarqua y autoridad). Todo esto bajo un
sistema de gobernabilidada que conjuga la dinmica de la gestin
universitaria. Dicha dinmica establece un sistema de relaciones formales y
laborales autoregulado por las normas de funcionamiento y control interno y
la entramada red de relaciones laborales tanto administrativas como
patronales. En este orden de ideas, los versionantes del el cuadro N X
develan aspectos relacionados con la estructura formal de la upel y las
implicaciones para BE en este proceso de cambio. En este sentido la V1
seala como tuvo que apelar a los intrumentos jridicos (reglamento) para
indagar sobre las polticas y estructura de BE y desde all, comenzar a
operativizar los cambios que son necesarios para ese momento cuya
finalidad inicial era posicionar a sta dependencia en el nivel que le
corresponde en la estructura de la UPEL como unidad estratgica.
En este mismo contexto organizativo la V2 percibe que existe una
diferencia entre el desempeo en el contexto acadmico y su su desempeo
como gerente de esta unidad administrativa, como es el caso de BE.
Adems, percibe las exigencias del Estado (OPSU) como una opotunidad
181
para tener una gestin mas exitosa. Por otra parte los V5 y V8 expresan
elementos de la estructura jerarquca y haber adquirido conocimento de la
ruta de rendicin de cuentas de la gestin unversitaria
Cuadro 43
Imagen Hologrfica del (la) trabajador (a): Estrucctura de relacin
formal universitaria
Categoria Orientadora: Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a) (IMHOTU)
Subcategora: (ESTREFOR) Fuente Oral del Versionante

Estrucctura de Relacin Formal Universitaria.
Por supuesto, yo apel por los instrumentos legales, verdad? El Reglamento de BE que dice
las polticas y que dice la estructura de BE y por ah empec y recuerdo mucho, verdad? y lo
conversamos en el equipo, en esa primera reunin que yo hice con el equipo de la DDBE que les
digo: vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro, no s qu, no s qu ms. Me plantearon
abiertamente: aqu no va a venir nadie, profesora. Para ac no viene nadie, esto es slo o sea,
a nosotros nos han negreado, nadie nos para, aqu la gente la llaman para que asista y no vienen,
aqu la gente se convocan a las coordinadoras y tampoco vienen, aqu nos quedamos con los
crespos hechos RG1EP-GEV1, L: 100-110
hemos estado trabajando paso a paso, vamos a decir, con el trabajito as como dice Covey
pasito de beb, para que los jefes de Unidad tengan su participacin en losconsejos directivos,
pero yo s, aqu en el fondo de esta confesin (hace gesto indicando su corazn) que tiene mucho
que ver eso en la relacin del Director con el Jefe de Unidad y aun cuando el Jefe de la Unidad
depende directamente del Director y el Director es quien lo elije, en los institutos no hay esa
relacin director- jefe, como por ejemplo, t conoces ese instituto, eso que hay en tu instituto no
lo hay sino como en uno ms y en dos ms ahora. Eso influye, eso influye en la aceptacin de esa
participacin, entiendes?, entonces eee bueno, hay una cantidad de cosas, entonces huuu si
yo creo que responsablemente y de verdad, con toda la humildad posible, si ha habido cambios
RG1EP-GEV1, L: 248-260
en el caso de esta jefatura, que es gerenciada por un profesor, una cosa es lo que uno percibe
como profesor dentro de lo que es la dinmica de la gestin de la universidad, y otra cuando uno
est en contacto con la parte administrativa, nunca llega a saber que la parte administrativa es
totalmente! diferente a la gestin acadmica, entonces, la primera experiencia que yo tengo
estratar de entender que en el Pedaggico, en la Universidad hay como dos dinmicascuidado
sino tres o cuatro dinmicas. Aunque es la misma Universidad por un lado va la gestin
acadmica, por un lado va la gestin administrativa, pero dentro de esa gestin administrativa est
tambin la gestin de algo tan particular, como es la administracin de la Unidad de Desarrollo y
Bienestar Estudiantil. REG1-EP-GEV2, L: 2-14
en estos dos aos que tengo aqu, hasta el momento considero que la intervencin del Estado
nos acercara en este momento a tener una gestin ms exitosa, por qu?, porque esa
intervencin del Estado ha obligado a que seamos ms exhaustivos en la gestin. Cuando ha
obligado, digo con los mecanismos de control, rendicin de cuenta del manejo del presupuesto y
eso nos acerca que nosotros distribuyamos y ejecutemos bien nuestro Plan Operativo, lo
ejecutemos de la manera correcta REG1-EP-GEV2, L: 115-122
182
Cuadro 43 (cont.)
cuando llegu, catalogaban lo que es la jefatura, la administracin y coordinacin como que

ramos los que los que presionamos en cuanto a solicitar la informacin y ahora las
personas estn ms dadas, porque lo he notado, ya no te ponen mala cara como antes. Aj y
que en el rea de la salud los mdicos estn ms maas los noto maasss Cmo se
dice? Los noto ms unidos a la parte gerencial a tuuu ms dados a ti REG1-EP-NOV4, L
13-19
Bueno que de arriba le piden cuentas al rectorado y el rectorado nos pide cuenta a nosotros
y as sucesivamente tenemos que as como nosotros entregamos cuenta aqu en
Barquisimeto y a su vez, de aqu le entregan a Caracas y Caracas le tiene que entregar al
Ministerio de Educacin superior. REG1-EP-NOV8, L: 178-183
La estructura de relacin laboral queda evidenciada cuando los actores

sociales del cuadro N 43 a travs de sus discursos manifiestan elementos
relacionados con las personas (compaeros de trabajo) y el entorno laboral.
En este sentido los textos narrativos contienen significados que muestran la
conducta organizacional de Bienestar Estudiantil cuando para el ao 2009,
donde se inicia la gestin de la versionante uno (V1) que se desempea en la
gerencia estratgica observa ausencia de normas, de disciplina laboral y
debilidades en las condicones de trabajo, sistemas de comunicacin
deficientes y desarticulacin del personal a nivel nacional. En este mismo
sentido la V2 evidencia la necesidad de desarrollar una visin de trabajo en
equipo y la heteregoneidad relacionda con relacin a la manera de
comprender la gestin universitaria y por ende la de Bienestar Estudiantil.
Por otra parte, los versionantes del nivel operativo expresan incongruencias
en la gestin administrativa. Esto se pone de manifiesto sobre todo en el
momento de conciliar la rendicin de cuentas institucional. Asimismo
exponen que los canales de comunicacin, mecanismos de resolucin de
problemas son adecuados, hay mayor compenetracin entre los trabajadores
y entre los trabajadores y las jefes en la UDBE UPEL-IPB. Sin embargo, aun
siguen presentndose conductas aisladas en trabajadores (as) del servicio
odontolgico.
183
Cuadro 44
Imagen Hologrfica del (la) trabajador (a): Estrucctura de relacin
laboral.
Categora Orientadora: Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a) (IMHOTU)
Subcategora: (ESTRELA) Fuente Oral del Versionante

Estrucctura de Relacin Laboral.
Cundo yo llego a BE a la DDBE, me consigo, verdad?, que estee bueno hay un

equipo de trabajo eee que recibo una serie de recomendaciones en funcin de eso, que se
hace esto, que se hace el otro, que se hace investigacin, que se hace tales trabajos,
queee y en la medida que yo fui pidiendo, verdad? lo que me haban dicho que se haca,
me encontr que no haba que eso no estaba escrito en ninguna parte, posiblemente se
hizo pero no qued escrito, ni los producto ni nada y cuando empiezo a hacer el tanteo en los
institutos tambin veo que en los institutos no se ha hecho eso que me haban dicho que se
haca en BE RG1EP-GEV1, L: 91-100
por otra parte, en la Unidad de Bienestar , conciliar o unir estas tres partes grandes de la
gestin como son socio econmico, salud y asesoramiento, tambin implica la unin, el
desarrollar con una visin de trabajo en equipo, de tres componente que, si bien es cierto que
estn relacionados, estn muy ligados. REG1-EP-GEV2, L: 21-26
_Para m lo ms difcil fue llegar ac y encontrarme una estructura y un grupo de personas
Cunto es que somos? Cuarenta? Y encontrar a cuarenta personas que entendan la
gestin de una manera diferente. REG1-EP-GEV2, L: 49-52
_Tal vez las relaciones no son las ptimas pero tampoco es que son malas y en la parte de
ejecucin presupuestaria que el ao pasado ya ha mejorado a Dios gracias con la
presencia de la asistente administrativa nuestra que nos ha ayudado mucho en eso haba
muchas inconsistencias entre lo que nosotros tenamos lo que all se reflejaba ejecucin
presupuestaria y eso es muy delicado yo siempre lo he dicho no podemos ir, ellos por un
lado y nosotros por el otro, mientras nosotros somos el ente ejecutor ellos registra lo que
nosotros ejecutamos, ah tiene que haber una congruencia en los datos que se suministran,
eso s gener problemas, durante todo el ao pasado que las cifras eran inconsistentes, pero
eso ha ido tambin mejorando, pienso que fue muuuy acertada la decisin que la Unidad de
Bienestar estudiantil tuviese su propio asistente administrativo, que anteriormente no lo
tena. REG1-EP-GEV3, L: 266-279
la comunicacin es muy fluida entre nosotros, a la hora de resolver cualquier situacin,
hasta ahora gracias a Dios no han sido muchas las situaciones que se han presentado, en
la que amerite la integracin de cualquiera de los turnos perosiempre ha habido coherencia
entre los turnos, hablamos el mismo idioma, nos entendemos, damos nuestros puntos de
vista y, bueno, tratamos entre nosotros de buscar de alguna forma si es de hablar de
solucin y tratar dee.. la misma para resolver el problema REG1-EP-NOV5, L 92-99
Entrevistadora: _ Y cmo es la relacin con los compaeros?
Versionante: _De mi parte muy bien, me parece que muy bien, Claro! Pienso que debe haber
como que ms no s cmo se llamar, pero tratar de que haya ms compaerismo, porque
siento que hay compaeras que estn como aisladas REG1-EP-NOV6, L: 169-173
Entrevistadora: _ Cmo te relacionas con la gerencia local y nacional de Bienestar
Estudiantil?
Versionante: _Bueno a nivel nacional no tengo mucha relacin, pero a nivel local, siiEst
bien, bueno cuando se han presentado circunstancias creo que uno llegaconversando llega
al entendimiento y como personas adultas que somos debemos tener si yo pienso que con
la conversacin pueden ir fluyendo todas esas cosas, siempre y cuando haya respeto, por
que el respeto es lo que hace que la gente acepte o comprenda las cuestiones. REG1-EP-
NOV6, L: 250-258
184
Cuadro 44 (cont.)
_Biens, a veces sus altos y sus bajos, no?, pero si yo busco la manera de de tratar de
que no las llevemos bien, porque no son dos horas que pasamos juntos son seis horas, una
tarde completa donde pasamos todos los das, compartimos demasiadas cosas y somos un
equipo de trabajo, porque asistente y odontlogo somos un equipo de trabajo, donde tenemos
que compartir muchas cosas. REG1-EP-NOV7, L: 204-210
hay ms compenetracin, ms compenetracin entre los mismos compaeros de trabajo y
los jefes. Estee bueno esos son los cambios ms relevantes que yo he visto, lo que es el
funcionamiento REG1-EP-NOV8, L: 12-15
_Gracias a Dios la relacin con mis compaeros es excelente, en general bien, cuando ha
habido diferencias de pensamientos resolvemos los conflictos. REG1-EP-NOV8, L: 238-240
La subcategora autoconcepto laboral del (la) trabajador (a) emerge de

los discursos de los actores sociales cuando expresan la auto-percepcin
del rol laboral y profesional. Se observ que la imagen personal-laboral es
independiente y distinta entre los (as) trabajadores (a) en funcin de las
caracteristicas fsicas, intelectuales, afectivas y sociales que ellos poseen. En
este sentido, entre las percepciones que afloraron est la de la V1, quien
describe el trabajo en Bienestar Estudiantil como dinmico, apasionante y
controversial. Asimismo, la V2 percibe a Bienestar Estudiantil como un
cuerpo humano por lo que hace la analoga de su contexto laboral como un
rgano fundamental para la vida el corazn. No obstante, el V5 percibe
poca valoracin de su rol por parte de la comunidad estudiantil. La V6
expresa sentirse til para la poblacin estudiantil, la V7 se presenta como
polifactica por la multiplicidad de tareas y la V8 se persive como eficientes y
receptiva a los cambios.
Cuadro 45
Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a): Autoconcepto laboral del (la)
trabajador (a).
Categoria Orientadora: Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a) (IMHOTU)
Subcategora: (AULAT) Fuente Oral del Versionante

Autoconcepto laboral del (la) trabajador (a).
185
Cuadro 45 (cont.)
_Yo creo que los cargos ms difciles que que yo he tenido, o sea ms difciles no s si sea
el mejor trmino no, estee han sido los de maasvamos a decir, ms pasin, ms
esteemovimiento, ms dinmico, controversial han sido los cargos que yo he tenido en BE
RG1EP-GEV1, L: 7-11
_En un principio yo pens que administrar esto era sencillo, era como administrar cualquier
otra dependencia de la universidad, sin embargo, pasado estos aos dentro de la Unidad, he
entendido que Bienestar Estudiantil es casi que el corazn de la Universidad, porque es la
unidad que maneja las providencias estudiantiles y el mismo desarrollo poltico ha hecho que
la Unidad en los ltimos tres aos tenga como mayor fortaleza, como mayor atencin.
Tenemos como ms ojos mirando la gestin REG1-EP-GEV2, L: 14-21
_Lamentablemente el servicio mdico, pienso que no es reconocido afuera como debera, la
morbilidad se maneja en base a la morbilidad de odontologa, por qu?, porque si bien es
cierto la mayora de los estudiantes conocen el servicio mdico, no lo saben utilizar,
solamente lo saben utilizar cuando estn enfermos, como sucede eeen todo el ejercicio
mdico a nivel pblico y privado fuera de la institucin REG1-EP-NOV5, L 29-36
de resto me parece que est bientodo lo dems, la parte preventiva que estamos llevando
con los estudiantes eso es baaassstante positivo, porque en base a eso estee los resultados
son deberan ser a corto tiempo y reflejarse en el paciente, en el estudiante, que nooo
sobre todo que no haya esa proliferacin de enfermedades bucalescaries, enfermedad
periodontal, tratamiento de conducto ectectect que es lo que ms prevalece, minimizar
ms eso porque esa es la tendencia a que eso vaya desapareciendo REG1-EP-NOV6, L: 21-
29
Yo veo que odontologa hay ms trabajo que en la misma medicina, porque nosotros
hacemos un trabajo operativo y hacemos, trabajo administrativo. Yo tengo un trabajo de
bioseguridad, de limpieza y esterilizacin, yo no hago una sola cosa, ve?, en esas seis horas
yo tengo que distribuir el tiempo donde yo tengo que cumplir todo. REG1-EP-NOV7, L: 114-119
_Bueno yo me veo como s doy la talla, como que siempre estoy receptiva a los cambios y
que soy un personal de apoyo aparte de mis funciones a los otros compaeros. REG1-EP-
NOV8, L: 67-69
186
GESTACIN V
EL NACIMIENTO DEL SER TERICO
Dimensin Ontolgica: El Nacimiento del Ser
La teora que emerge est concebida en su ser ontolgico, como un

aporte de co-construccin social, donde la realidad y los significados no se
descubren sino que se construyen desde la intersubjetividad de los actores
sociales. Asimismo, la comprensin interpretativa de la epsteme que se
presenta, tiene sentido terico e interpretativo a travs de los significados
conceptuales coherentes con los planos del conocimiento: epistemolgico,
axiolgico, metodolgico y teleolgico. Esto, muestra en forma innovadora
los elementos de la teorizacin del ser esencia y gnesis del nacimiento
epistemolgico de la hermenutica de la dimensin psicosocial laboral en la
gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores
(as) de la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil de la UPEL-IPB
En este orden de ideas los fundamentos nticos, denotan la unidad
significado, como esencia de la teora, su multiplicidad y finalmente la
legitimidad conceptual. Entonces, es fundamental resaltar que en el transitar
investigativo se distinguen dos niveles del ser para el saber; por un lado el
ntico donde se develaron los mltiples constructos con significados desde
los discursos de los actores sociales, sistematizados en categoras,
subcategoras e indicadores y por otro el ontolgico del ser como
segundo nivel de anlisis cognitivo del sujeto cognoscente que surge, de los
significados para construir la nueva epsteme del fenmeno investigado,
187
integrada e interrelacionada en una red conceptual que estimula la
comprensin holstica de la teora emergente de esta investigacin.
Dimensin Epistemolgica del Nacimiento del Ser
En el plano de conocimiento epistemolgico los aportes filosficos de la

fenomenologa y de la hermenutica subyacen en el horizonte terico
alcanzado. Es decir, la relacin del sujeto cognoscente con los significados
conceptuales de los versionantes y de los tericos trascienden todo saber
que hasta hoy desde la perspectiva cualitativa, exista con relacin a la
dimensin psicosocial laboral y a la gestin del cambio universitario puesto
que, el conocimiento que emerge con sustento filosfico en la fenomenologa
y la hermenutica queda validado por Bautista (2011) al afirmar que para la
fenomenologa estar en el mundo es existir, es estar involucrado,
comprometido con la forma bsica de ser en el mundo del ser humano
(p.54). Asimismo, ella busca aprehender los hechos de la conciencia
humana por medio de la intuicin y considera el fenmeno prescindiendo de
la realidad subyacente que le corresponde y ve el objeto total que se da en
una conciencia cognitiva. Por esto, el desarrollo de la teorizacin en este
estudio, plantea la vinculacin fenomenolgica con la hermenutica en el
plano epistemolgico. En este orden de ideas, Bautista (ob. cit.) expone que
la hermenutica es arte y filosofa, cuya caracterstica propia es interpretar,
comprender, trascender y develar los motivos del actuar humano o del
fenmeno social objeto de estudio.
En consecuencia, una vez concebido el encuentro intersubjetivo, y
evidenciado el pensamiento humano a travs la accin narrativa de los
actores sociales, surge en m el ser auto interpretativo que da significado
integrado a las categoras, subcategoras e indicadores develados; esto
queda plenamente fundamentado cuando en esta investigacin se genera
teora emergente a travs de la aprehensin del proceso sensoperceptivo la
188
percepcin entre el actor social y la investigadora, de donde germina la
teorizacin de manera intersubjetiva e interpretacin de la hermenutica de
la dimensin psicosocial laboral en la gestin del cambio universitario desde
la percepcin de los (as) trabajadores (as) de la Unidad Desarrollo y
Bienestar Estudiantil de la UPEL-IPB
Dimensin Metodolgica del Nacimiento del Ser
En este contexto de creacin de conocimiento, la dimensin

metodolgica se fundamenta en la praxis fenomenolgica hermenutica
propia de la perspectiva cualitativa, cuyo diseo artesanal est apoyado en el
interaccionismo simblico del cual Flick (ob. cit.) y Sandn (ob. cit.) coinciden
en que es una perspectiva terica cuyo centro de inters, son los procesos
de interaccin, la accin social que se caracteriza por una orientacin
inmediatamente recproca, donde el investigador se sita dentro del proceso
de definicin del actor para comprender su accin.
Este diseo artesanal construye y entreteje la teora emergente a partir
de la contrastacin terica y la triangulacin con los versionantes, de la
experiencia narrada de cada uno de ellos, con la finalidad de dar legitimidad
a la teora en vida y experiencia. Esto encuentra, fundamentacin terica en
Coffey y Atkinson (2003) cuando realzan las cualidades narrativas de los
datos textuales cualitativos, o sea, la manera como los actores sociales
producen, representan y contextualizan su experiencia y vivencia personal
por medio de narrativas y otros gneros, los cuales son fuente de
conocimiento.
A partir de los significados que cada uno de los versionantes aport, la
interpretacin como sujeto cognoscente trasfigura en m el nivel de anlisis
cognitivo a uno metacognitivo de relacin y comprensin superior de los
descriptores de esta investigacin: dimensin psicosocial laboral y gestin
del cambio universitario, como unidades temticas, de las categoras
189
orientadoras, subcategoras y de los indicadores hacia la creacin e
interrelacin de la red semntica para la nueva teora. En este sentido, desde
el punto de vista metodolgico la hermenutica de la dimensin psicosocial
laboral en la gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as)
trabajadores (as) de Desarrollo y Bienestar Estudiantil de la UPEL es una
creacin natural, cualitativa, idiogrfica con legitimidad cientfica social que
consolida el plano de conocimiento metodolgico.
Dimensin Axiolgica del Nacimiento del Ser
En sta investigacin emergen valores axiolgicos y principios, desde la

participacin narrativa de los versionantes. Dichas expresiones, tomaron
una dimensin oral, actitudinales, envuelta de emocionalidad cuyo
significado se convirti realmente desde la gnesis intersubjetiva actor social
y del sujeto cognoscente en una subcategoria que denomin praxis
axiolgica para el cambio. De ella tomo, los elementos de valor y los
principios que consolidan la dimensin axiolgica de esta investigacin como
valores: compromiso, responsabilidad, honestidad, respeto y tica. De la
misma manera emergieron principios como: conciencia de s mismo y del
trabajo, claridad del objetivo, coherencia en la accin humana, trabajo de
equipo, colaboracin, participacin y constancia.
Dimensin Teleolgica del Nacimiento del Ser
Los constructos que legitiman el surgimiento de la teora tienen el

propsito de centrar las base para comprender Cmo perciben los (as)
gerentes y los (as) trabajadores (as) del nivel operativo administrativo de la
UDBE UPEL-IPB la gestin del cambio universitario en su dimensin
psicosocial laboral? Cules son los significados que los actores sociales de
la UDBE UPEL-IPB le confieren a la gestin de cambio universitario? Es
190
posible a partir del sujeto cognoscente la construccin terica relacionada
con la gestin del cambio universitario en su dimensin psicosocial laboral?
Ms all de las intencionalidades descritas, el fin ltimo de este estudio,
es realimentar el proceso de cambio que hemos vivido en DBE tomando los
elementos que nos fortalezcan para seguir en un camino de bienestar
laboral. Adems, dejar como herencia el referencial terico para prximas
investigaciones en el campo de conocimiento de la seguridad y salud
laboral, y el de la gerencia como una oportunidad para relacionar las ciencias
del saber desde el hombre en su contexto laboral y para el hombre en su
hbitat laboral y social.
El Nacimiento de la Teora Emergente
Con relacin a los planos de cocimiento descritos y en correspondencia

investigativa, la teorizacin se describe vinculada a las unidades temticas
dimensin psicosocial laboral (DIPSIL) y sus constructos orientadores:
condiciones de trabajo (CONTRA) con cuatro (4) subcategorias, factor de
riesgo psicosocial laboral (FARPSIL) con cinco (5) subcategoras, efecto
negativo del trabajo (ENEGTRA) con tres (3) subcategoas, desempeo
laboral (DESLAB) con dos (2) subcategoras y doble presencia (DOPRA).
Adems, a la unidad temtica gestin del cambio universitario (GESCAU) la
configuran los constructos: Gestin Universitaria (GESUN) con cinco
subcategorias, proceso de gestin de cambio (PROGECA) con cinco (5)
subcategorias e imagen hologrfica del (la) trabajador (a) universitario
(IMHOTU) con tres (3) subcategoras, cada una de ellas ser expuesta con la
finalidad de relacionar y contrastar los coneptos con el marco terico
referencial de esta investigacin o con marcos tericos ms amplios que
propicien la teoizacin y la comprensin global de las categorias y las
relaciones entre ellas. Adems, en este proceso de teorizacin la
contrastabilidad con los discursos de los versionantes mostrar la naturalidad
191
de se nacimiento. La teorizacin, partir de las unidades temticas de la
investigacin con cada una de los constructos e indicadores que las
conforman:
Dimensin Psicosocial Laboral (DIPSIL)
El punto de partida para la red conceptual son las condiciones de

trabajo (CONTRA) en DBE de la UPEL ella se describe y contrasta con los
aportes tericos y la narracin oral de los actores sociales obtenidas a travs
del proceso dialgico, intersubjetivo y hermenutico. Entonces, surge de aqu
el sentido en esta categora que unida al resto de los constructos
orientadores que develan el significado amplio de su nuevo sentido terico.
Condiciones de Trabajo (CONTRA)
En consecuencia a los hechos interpretativos develados, las

condiciones de trabajo son percibidas por los actores sociales como las
circunstancias laborales relacionadas con los recursos para la ejecucin de la
tarea, la organizacin del trabajo (ritmo y horas extras), orden y limpieza de
las reas donde se ejecutan las actividades y los beneficios laborales del (la)
trabajador (a) universitario (a) como se muestra en el grfico 10 que a
continuacin se presenta:
192
RECURSOS PARA EJECUTAR EL ORGANIZACIN DEL
TRABAJO (RETRA) TRABAJO (ORTRA)
ORDEN Y LIMPIEZA
BENEFICIOS LABORALES DEL
(ORLIN)
TRABAJADOR UNIVERSITARIO
(BELTU)
CONDICIONES DE TRABAJO
(CONTRA)
Grfico 10. Categora Orientadora: Condiciones de trabajo (CONTRA) y

subcategoras.
El constructo condiciones de trabajo, puede ser contrastado

tericamente con lo que se establece en el Reglamente Parcial de la
LOPCYMAT (ob. cit.) y la Gua Prctica de Seguridad y Salud Laboral (2011)
all se describen las condiciones de trabajo como:
- Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se
realiza la ejecucin de las tareas.
- Los aspectos organizativos y funcionales de las empresas,
centros de trabajo, explotacin, faena, establecimiento, as como
de otras formas asociativas comunitarias de carcter productivo o
de servicio en general.
- Los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la
ejecucin de las tareas; los servicios sociales que estos prestan a
los trabajadores, y los factores externos al medio ambiente de
trabajo que tiene influencia sobre este. (p. 179,180)
La conceptualizacin terica antes descrita aparte de ser contrastada

tericamente, tambin puede ser triangulada con la fuente oral, en este
193
sentido el actor social V5 manifiesta qu ejecuta una de sus tareas en
condiciones limitadas y carece de recursos para la ejecucin de la misma.
Entrevistadora: _ Y cmo haces para hacer el trabajo?

Versionante: _Por colaboracin jajaja. (risas), pido colaboracin
a la seora Zu eee pido colaboracin a otras dependencias
Entrevistadora: _ Y cmo te colaboran?
Versionante: _Facilitndome el papel y las copias me las facilita
hoy en da contabilidad, para no subir con los documentos hasta
aqu. Dur mucho tiempo trayndolos aqu, hoy en da no para
que no se pierda el documento y perder menos tiempo. REG1-EP-
NOV4, L: 71-78.
En el mismo contexto de condiciones de trabajo, la higiene laboral es

percibida por los versionantes como la subcategora orden y limpieza
(ORLIM), ella queda cotejada tericamente en el Convenio 120 de la OIT,
como condiciones mnimas donde deben observarse las siguientes reglas: a)
Los locales y equipos deben ser mantenidos en buen estado de conservacin
y limpieza, con suficiente y adecuada ventilacin natural y artificial, o ambas
a la vez, que provean de aire puro o purificado, b) la iluminacin debe ser
suficiente y apropiada y poseer dentro de lo posible luz natural, asimismo
mantener la temperatura adecuada para el confort trmico, c) El
acondicionamiento de los puestos de trabajo debe ser adecuados y contar
con agua potable y e instalaciones para lavarse e instalaciones sanitarias
apropiadas y en nmero suficiente, mantenidas en condiciones ptimas.
En este sentido la subcategora refuerza su significado y legitimidad
cuando se triangula con la evidencia oral la V6 quien expresa:
Entrevistadora: _ Tu sitio de trabajo cmo es?

Versionante: _Yo ejecuto la tarea a sabiendas que estoy en un
sitio de trabajo que no est en condiciones ptimas. Hay muchas
deficiencias, porque hay que hacer una remodelacin del rea que
no es la adecuada. Otra cosa, existe problema en cuanto a la
limpieza del consultorio, que no se lleva a cabo todos los das y
desde que yo empec aqu hice ver eso, que una consulta, un sitio
donde uno trabaja con pacientes y da salud tiene que estar
completamente limpio, pues esa rea hay que limpiarla dos veces
194
al da y la limpian cada cuanto Ja! Cuando uno, uno generalmente
busca bueno, generalmente son las higienistas las que buscan a
las trabajadoras para que vengan a buscar las papelera y a regaa
dientes vienen y vienen a limpiar ta, ta, ta.. A la carrera y eso no
puede ser as REG1-EP-NOV6, L: 259-271.
Factor de Riesgo Psicosocial Laboral (FARSIL).
Otro elemento terico que emergi de esta investigacin, fu factores

de riesgo psicosocial laboral (FARPSIL), los cuales constituyen elementos
intangibles del trabajo y que en este estudio fueron emergiendo de la
interaccin versionante-investigadora a travs de lo narrado. Esto, me
permiti la intepretacin heurstica como sujeto cognoscente. En este
sentido, factores como la interdependencia, condiciones de equilibrio
inestable, la incertidumbre y la remuneracin laboral inadecuada, son
contructos con significado psicosociales multidimensional y complejo para su
concetualizacin, puesto que su comprensin e interpretacin no puede ser
descontextualizada de la globalidad de los aspectos personales del (la)
trabajador (a), de la dinmica laboral y de la gestin universitaria. Dicha
categoria y subcategorias se muestra en el grfico 11.
INTERACCIIN
(INTER) INTERDEPENDENCIA
(INTERD)
EQUILIBRIO INESTABLE
(EQUINES) INCERTIDUMBRE
(INCERT)
REMUNERACIN LABORAL
INADECUADA (REMLI)
FACTOR DE RIESGO PSICOSOCIAL
LABORAL
(FARPSIL)
Grfico 11. Categora Orientadora: Factor de riesgo psicosocial y

subcategoras.
195
Lo antes descrito queda ratificado por Mansilla (ob. cit.) cuando plantea
que el abordaje de los factores de RP en el trabajo, es una categora de
anlisis multidimensional relacionada con: a) el ambiente de trabajo y diseo
del puesto de trabajo y b) la organizacin y la gestin del trabajo: pausas y
descansos, horarios, turnos rotativos, funciones / tareas, ritmos de trabajo,
autonoma, carga mental, formacin y competencias para la ejecucin de la
tarea, responsabilidad, desempeo de rol, comunicacin en el trabajo, estilo
de mando, participacin en la toma de decisiones, relaciones interpersonales
en el trabajo, estabilidad laboral y desarrollo de la carrera profesional.
Asimismo Boada y Fiscalpa (ob. cit.) circunscriben al RP dentro de unas
dimensiones o categoras de anlisis ms amplias que tipifican a:
La interaccin, a travs de tres sistemas, empleador-trabajador-
organizacin definidos por el contexto donde cada uno define los
elementos de intervencin; La interdependencia es la interaccin
organizacional y social que supone la existencia de un campo
complejo de realidades, y relaciones donde todos los factores
coexisten y se encuentran interrelacionados; El equilibrio
inestable, representa la ruptura de la inercia y de la homeostasis,
supone la alteracin del orden establecido, sin duda, la tendencia
de las organizaciones lleva a la bsqueda de un equilibrio. El
equilibrio es necesariamente provisional, porque la supervivencia
de la organizacin se caracteriza por un empuje permanente hacia
objetivos y demandas cada vez mayores; La incertidumbre, los
cambios no planificados o planificados pero sin informacin ni
formacin de los trabajadores por los empleadores, siempre
llevan implcitos factores de orden psicosocial (p. 175,176).
El factor de riesgo psicosocial y cada uno de los elementos tericos

tienen expresiones orales en los versionantes, lo cual contribuye la
triangulacin teora-actor social. En cuanto a la interaccin la versionante del
nivel operativo V4 manifest:
Entrevistadora: _ Cules obstculos tienes en el trabajo?
Versionante: _Tengo obstculos, el departamento de
contabilidad Verdad que tiene un desorden en los archivos.
La informacin no llega de una vez a contabilidad. Pasa por
varias dependencias y de eso pasa como veinte das en que un
documento llegue a contabilidad. Me exigen rendir los primeros
196
5 das despus del pago. Es imposible rendir los primeros cinco
das si tarda veinte das donde yo puedo sacar la copia. Aj, la
distancia que hay de aqu a donde tengo que buscar los
documentos REG1-EP-NOV4, L: 58-66.
De la misma manera la incertidumbre se percibi travs de la

expresin de la gerente estratgica V2 en cuanto a que:
la dinmica de Bienestar, y t lo sabes, que es una cajita de
sorpresa hay huracanes, hay tempestad, hay aguaceros, hay
noches de frescura, maanas de calorcito, pero t no sabes en
qu momento te cambia el clima, en qu momento se te disparan
las circunstancias. REG1-EP-GEV2, L: 356-360.
Efecto Negativo del Trabajo (ENEGTRA).
En el contexto de teorizacin, dentro de la dimensin psicosocial

laboral aflora de la conciencia de los versionante significados que denotan
los efectos negativos del trabajo (ENEGTRA) tales como: estrs laboral
(ESLAB), Mobbing laboral (MOBLAB) y riesgo a la salud fsica (RISAFI)
como se expresa en el grfico 12..
ESTRS LABORAL
(ESLAB)
MOBBING LABORAL EFECTOS NEGATIVOS DEL

(MOBLAB) TRABAJO (ENEGTRA)
RIESGO A LA SALUD
FSICA (RISAFI)
Grfico 12. Categora Orientadora: Efecto negativo del trabajo y

subcategoras.
197
Al respecto Almirall (ob. cit.) conceptualiza, los efectos del trabajo como
bipolares, en tanto que, pueden reconocerse efectos positivos, los cuales
representan el eslabn ms importante para lograr el desarrollo armnico de
la personalidad, la satisfaccin con la actividad y una autovaloracin positiva
del sujeto. Su contrapartida son los llamados efectos negativos que se
reconocen a partir de los trminos de: fatiga, monotona, hasto psquico,
estrs y mobbing laboral o acoso laboral.
No obstante, los efectos negativos del trabajo, se expresan por una
disminucin del comportamiento psicofsico y una potencial valoracin
subjetiva de carcter negativo, provocando una disminucin del estado de
nimo del (la) trabajador (a). En este sentido, ellos repercuten en el
rendimiento y productividad, disminuyendo la eficacia laboral, as como
propician fallas y accidentes laborales. Sin embargo, aunque no se traducen
en datos clnicos, pueden ocasionar un desbalance en el estado funcional, el
cual de mantenerse en muchos casos pudiera desencadenar una
enfermedad o exacerbar una enfermedad preexistente.
En este mismo orden de ideas, Pair (ob. cit.) expone dentro del
contexto de riesgo psicosocial, la conceptualizacin del estrs desde tres
perspectivas: a) Estrs como estmulo, trmino de la fsica, estmulo de
presin sobre un material que produce una alteracin temporal o permanente
sobre el mismo, b) Estrs como respuesta: trmino de la biologa y fisiologa
que considera el estrs como respuesta psicosomtica a determinados
estmulos (estresores o fuentes de estrs y c) Estrs como transaccin de la
persona y su entorno, que es la experiencia subjetiva y la forma de apreciar
la persona su situacin lo que se caracteriza como estrs: estresantes,
estresores, efectos del estrs y conductas de afrontamiento del estrs.
Con relacin al estrs, en la Gua Prctica de Seguridad y salud Laboral
(ob. cit.) se plantea que l como patologa, emerge de manera importante en
el rea laboral con especial incidencia en el sector de servicios, siendo el
198
riesgo mayor en las tareas de puestos jerrquicos que requieren de mayor
exigencia y dedicacin.
Los planteamientos tericos descritos, encuentran su legitimidad oral
cuando la gerente estratgica V2 expresa:
_S, mucho, muchomuy, muy estresada. El estrs, te confieso,
que es algo que nunca haba sentido, porque ese estrs es algo
que no te deja desconectarte de aqu, no te permite es tan
grande el compromiso que, aunque t digas: cierro la puerta y me
olvido de Bienestar, no puedes hacerlo. No puedes porque hay
una preocupacin latente, permanente. Epa, tienes que ir!
Cmo no vas a ir all? Es una cosa que no te puedes quitar de
la mente e incluso algunas veces me pregunto: qu voy a hacer
yo cuando est fuera de Bienestar Estudiantil? Porque es tanta la
presin, que a lo mejor no voy a entender esos estados de paz
REG1-EP-GEV2, L: 347-356.
De la misma manera, la trabajadora de nivel operativo V4 expresa el

efecto negativo del trabajo cuando la investigadora pregunta:
Entrevistadora: _ Y cmo te sientes en el desempeo de tus

funciones?
Versionante: _ A veces muy presionada, estresada, bastante
presionada porque si no rendimos no bajan los recursos Hay
obstculos en el trabajo que me generan ms presin. REG1-EP-
NOV4, L: 53-57.
Por otra parte, dentro de los efectos negativos del trabajo tambin
emergi el significado mobbing laboral, del cual Agra y Col (2006) plantean,
que es un riesgo en el trabajo, incluido dentro de los riesgos psicosociales.
En l, las relaciones interpersonales son de tipo conflictivas, pudiendo
admitir diversos grados, ubicando en el nivel superior el mobbing o acosa
laboral, el cual tiene una naturaleza compleja y multidimensional. Asimismo,
los autores afirman que es preciso, poner de manifiesto que la intimidacin y
el acoso constituyen manifestaciones de violencia y en concreto en el caso
del mobbing, su desencadnate es la violencia psicolgica o fsica. En este
sentido, este riesgo psicosocial y/o efecto negativo del trabajo, tiene como
punto de partida la consideracin de su carcter polidrico, pues, puede
199
proceder de distintos focos, en tanto, el agresor/vctima puede ser un
compaero, superior o subordinado dentro de la estructura jerrquica pero
tambin, un tercero vinculado o no a la estructura formal de la organizacin.
Esta explicacin terica queda triangulada con el testimonio de la gerente
estratgica V2, puesto que al conversar de su experiencia laboral aflor de
su conciencia experiencias percibidas como desagradables y de angustia
relacionadas con amenaza y violencia psicolgica en las experiencias
narradas a continuacin:
la primera experiencia ms desagradable que tuve aquEl da
que me secuestraron aqu en la oficina, verdad? Yo nunca haba
estado ante una situacin de esa, cuando ese muchacho entra
aqu en mi oficina y ese muchacho golpea mi mesa y me dice
textualmente te, digo lo que me dijo, el golpea la mesa y me dice:
Cul es su guevo? Qu es lo que a Ud. le pasa? Ud. no
entiende quien manda aqu? Qu ser lo que nosotros tenemos
que hacer para que Ud. entienda quien manda?, y se toca la
camisa y se levanta la camisa y me dice: Ser que yo tengo que
ensearle un hierro, para que Ud. sepa quin manda aqu? Yo te
confieso que mir y lo nico que yo le peda a Dios era, que
que los nervios que senta no se me notaran, yo te puedo decir,
que yo estaba sentada y las piernas me estaban temblando. En mi
vida a m nadie me haba amenazado con un revlver. REG1-EP-
GEV2, L: 395-408.
ellos siempre vienen con el objeto de crear terror, con el objeto

de atemorizar y yo estaba muy, muy, extremadamente
asustada, pero trate de no desplomarme en el momento que ellos
estaban aqu, resist hasta el momento que ellos vuelven a abrir la
puerta y el Decano, se sienta, empieza a hablar con ellos REG1-
EP-GEV2, L: 413-418.
El riesgo a la salud fsica es otro constructo que emergi en el anlisis

de significados expresados por los versionantes, este queda plenamente
sustentados por los planteamientos de la OIT (ob. cit.) cuando seala que
desde la perspectiva de seguridad y salud laboral, la prevencin de riesgos
laborales ha sido objeto de lucha en cuanto a la defensa de la salud biolgica
y psicolgica de (los) trabajador (es), en el mbito de las relaciones sociales
200
de produccin de bienes y servicios en organizaciones tanto pblicas como
privadas, a nivel mundial.
De la misma manera Almirall (ob. cit.) afirma, que la presencia de
determinadas condiciones de trabajo has demostrado diferentes grados de
incidencia en la salud fsica y psicolgica del (la) trabajador (a) tales como: a)
La intensidad y ritmo del trabajo, b) Las exigencias generales y especficas
de la tarea que se ejecuta y c) La presencia de factores externos y de riesgos
de tipo fsico, qumico, biolgico, disergonmico y psicosocial dainos tanto
para la salud fsica y psicolgica, entendindose que existen diferentes
grados de tolerancia por parte dcada trabajador (a). La V4 expone una
posible relacin del desempeo de su trabajo con la alteracin de su salud
fsica cuando expone:
ltimamente que cada vez que entro al archivo de contabilidad

corro con la mala suerte que cada vez que hurgo para buscar los
documentos me da una alergia pareja en los brazos en lo que
agarro los documentos, no s que me est pasando, y para sacar
las copias de los cheques, no es fcil no hay material muchas
veces REG1-EP-NOV4, L: 66-70
Desempeo Laboral
El desempeo laboral se puede conceptualizar dentro de la

administracin general de una organizacin, al respecto Blanco y Maya
(2005) describen a la administracin como la estrategia que logra mantener
un proceso de trabajo grupal guiado hacia el alcance de los objetivos
emprendidos en una organizacin determinada (p. 1). Esto implica un
conocimiento y un esfuerzo organizado del hombre para lograr
eficientemente la satisfaccin de una necesidad. En este sentido, la
administracin busca lograra que una necesidad sea satisfecha
eficientemente, con mximo aprovechamiento de los recursos.
201
Lo expuesto, plantea al talento humano como un elemento dinmico
dentro del proceso administrativo, condicionado por el trato y la
organizacin de los individuos en una situacin de trabajo determinada de
manera que, cada uno de ellos pueda lograr el mximo desarrollo posible de
sus habilidades intrnsecas, con el mximo de satisfaccin alcanzado, as
como un rendimiento eficiente para ellos mismos y para su grupo,
conduciendo adems a la organizacin, de la que forma parte, a resultados
ptimos.
Este fundamento terico que describe el desempeo laboral es
percibido por los actores sociales como satisfaccin laboral y con las
competencias para el puesto de trabajo como se muestra en el grfico 13.
COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DESEMPEO LABORAL

DE TRABAJO (COMPUT) (DESLAB)
SATISFACCIN LABORAL
(SATLAB)
Grfico 13 Categora Orientadora: Desempeo laboral y subcategoras
202
Lo expuesto con relacin al desempeo laboral, se manifiesta de
manera diferente puesto que, se vinculan elementos condicionantes de la
satisfaccin de tipo personal (rasgos de personalidad, valores, expectativas,
necesidades, entre otros) y el desempeo de tipo organizacional
(conocimiento de los lineamentos estratgicos, estimulacin del sentido de
perteneca, oportunidad de desarrollo, clarificacin de la tarea a desempear
y participacin en la toma de decisiones). Entonces, se aprecia que la
percepcin del desempeo laboral es percibida de forma diferente en cada
uno de ellos como se expone a continuacin lo relacionado con
competencias para el puesto de trabajo manifestado por V1 y V5:
_En la primera de la que tengo muuucho, porque yo de verdad
una de las cosas que agradezco es la oportunidad que tuve,
teniendo a la profesora MB como DDBE porque con ella aprend
muuuchsimo de lo que es el trabajo de BE, vamos a decir su
planificacin, sus competencias, su estrategia, este sus polticas,
su compromiso eso fue para m fundamental como miembro de un
equipo RG1EP-GEV1, L: 50-55.
_No tuve niiinguna! Induccin al entrar aqu En absoluto! Te

puedo decir, por ejemplo, que hace 10 aos cuando estuve aqu,
eso yo lo desconoca por completo. Es en este perodo, en que
realmente se le ha dado nfasis se le ha dado conocimiento y he
podido saber todo lo que significa el POA Que no lo entienda, es
otra cosa, pero hay que reconocer que ciertamente ha habido un
inters por parte de las autoridades de los diferentes programas
de que esto se conozca y que todo el mundo est en la capacidad
de manejar todo lo que es el sistema del POA REG1-EP-NOV5, L:
106-114.
Con relacin a la satisfaccin laboral las V2, V7 y V8 manifestaron:
_Yo estoy convencida que lo que me mantiene es la satisfaccin

que me ha dado estar aqu, En medio de todo de los malestares
que yo haya podido tener aqu. La satisfaccin que me da es que
cuando me retire de aqu, yo me voy a llevar la seguridad que cre
una cultura de trabajo diferente, o es mi percepcin y s que las
coordinadoras que quedan como soporte de esa estructura.
Independientemente del que venga, estoy segura que van a dar un
paso adelante para no dejar que lo logrado se caiga, por eso si me
siento satisfecha REG1-EP-GEV2, L: 228-236.
203
Me siento muy satisfecha, cuando yo veo el resultado de mi
gestin por encima de las organizaciones estudiantiles y veo
cunto hemos impactado en la poblacin estudiantil en general.
Entonces me siento satisfecha cuando veo que auxiliamos a
alguien en una gravedad mdica, cuando podemos cumplir con un
servicio de comedor y los estudiantes salen satisfechos, cuando
los estudiantes sus necesidades mdicas se las podemos cubrir,
cuando los estudiantes los atendemos en el servicio de
odontologa hay muchas cosas yo dira que es como un
trabajo, como una satisfaccin silenciosa. REG1-EP-GEV2, L: 241-249.
_Buenono estoy totalmente satisfecha con mi clasificacin, no

es lo que yo quiero peroestamos en busca detrabajando para
eso con ayuda de los jefes. REG1-EP-NOV8, L: 47-49.
Doble Presencia.
La cualidad doble presencia y la interaccin trabajo-familia se expone

en el grfico 14. Dicha cualidad laboral, representa el constructo que
manifiesta la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo como una
realidad social que cada vez ms hace presencia en todos los contextos
familiares. Al respecto Prieto (2007) afirma que la doble presencia se ha ido
intensificando da a da, puesto que, a pesar del logro de independencia de la
mujer personal, profesional y econmica la doble presencia, la
responsabilidad trabajo-familia es un binomio que an se mantiene
generando una doble jornada ineludible para el gnero femenino. Por lo
tanto, es la mujer la nica que trata de compatibilizar ambas esferas. En este
orden de ideas la doble presencia es un constructo que alude principalmente
a las mujeres trabajadoras y que siguen siendo responsables exclusivas de
la carga familiar y domstica.
Esto se puso de manifiesto en las expresiones discursivas de las V2 y
V3.
204
INTERACCIN TRABAJO-FAMILIA
(INTRAFA) DOBLE PRESENCIA (DOPRE)
Grfico 14. Categora Orientadora: Doble presencial y subcategoria.
_Esa dinmica yo no estaba acostumbrada y eso perturba mucho

a mi familia, sobre todo a mi esposo, que dice: apaga ese celular
Dice: t trabajas como los bomberos, tas de guardia. REG1-EP-
GEV2, L: 473-475
_La casaaajajajajaja (risa). No, me va a poner a llorar aqu,
oy? Jajajaja (risa) (Hace silencio y se conmueve). Esteee
El trabajo, la gestin y la casa? La casa de alguna manera, sobre
todo el ao pasado que estbamos como que estrenndonos en
esta presiones del Ministerio y que haba que entregar todo a la
brevedad posible, yo sent que la descuid mucho, yo no tengo
horarioaqu aunque hay un horario formal de siete de la maana
a una de la tarde muchas veces, usted lo ha vivido tambin son las
tres, son las cuatro, son las cinco, son las seis de la tarde y hay
que estar aqu porque hay que mandar la informacin. Quiz un
error en el caso mo en particular es que durante todo el ao
pasado me estuve llevando trabajo a mi casa, que no es el deber
ser, quiz por eso t tienes la presin de que tienes que entregar
esto dentro de dos das, tres das y sabes que no lo vas a poder
lograr, entonces si influyen las presiones del trabajo aunque uno
diga: mira me quito esto me quito este saco (la chaqueta) la
dejo aqu o cierro la puerta y le hecho candado y maana la abro.
205
A m particularmente me cuesta desconectarme totalmente de
entre los dos, quiz esa es una debilidad, pero claro que s las
presioneslas presiones en el trabajo en mi caso particular si en
algn momento han afectado la vida familiar. REG1-EP-GOV3, L: 132-
151
Gestin del Cambio Universitario
Gestin Universitaria
La gestin universitaria es percibida por los sujetos que participaron en

esta investigacin aportando elementos para la co-construccin terica de la
gestin universitaria relacionada con la gobernabilidad, con visin humanista,
centrada en indicadores de resultados, sujeta a control interno y con visin
prospectiva de cambio. Estos aspectos de la gestin universitaria consiguen
su respaldo terico Lipandri y col. (ob. cit.) seala que en las universidades
venezolanas los elementos de la gestin se pueden agrupar en tres grandes
reas: gestin, organizacin y acadmica. La gestin y organizacin:
comprenden partidismo, gremialismo, crecimiento sin planificacin,
administracin de los recursos, estructura organizativa, presupuesto y la
acadmica: la desarticulacin interinstitucional, la calidad, el rendimiento
estudiantil as como deficiencias en el rea curricular.
De la misma manera contribuye a la triangulacin terica de la gestin
universitaria venezolana, el aporte de Carolino (ob. cit.) al afirmar que
abordar la dinmica universitaria venezolana implica un anlisis
multidimensional que considere aspectos tcnicos, polticos, econmicos,
sociales, financieros, organizativos, gerenciales, culturales y curriculares
entre otros.
Con relacin a la gobernancia o gobernabilidad Brunner (ob. cit.)
sustenta tericamente la evidencia discursiva de los actores sociales, al
sealar que la gobernabilidad es la capacidad de hacer efectivas las normas,
206
decisiones y de preservar la unidad institucional, sus contenidos simblicos y
su proyeccin en el tiempo, lo cual involucra la responsabilidad de la
estructura universitaria, formalmente establecida y al conjunto de actores
sociales: directivos, trabajadores (as) y estudiantes, dado que, dirige la
atencin a los procesos decisorios, de implementacin, acatamiento y
cumplimiento de normas sobre los que las estructuras de gobierno tienen
incidencia y las respuestas y consecuencias de las polticas institucionales y
los niveles de legitimidad y consenso alcanzados por dichos actores
universitarios.
Los atributos de la gestin universitaria expresada por los versionantes
quedan representados en el grfico 15.
GESTIN UNIVERSITARIA (GESUN)
VISIN HUMANISTA DE LA GESTIN

GOBERNABILIDAD UNIVERSITARIA (VIHUGU)
UNIVERSITARIA(GOBUN)
GESTIN CENTRADA EN CONTROL INTERNO DE LA GESTIN

INDICADORES DE RESULTADO UNIVERSITARIA (COINGU)
(GESCIR
VISIN PROSPECTIVA DEL

CAMBIO (VIPROCA)
Grfico 15. Categora Orientadora: Gestin universitaria y subcategoras.
En vista que la amplitud de argumentos discursivos que legitimaron la

categora gestin universitaria y sus subcategoras son amplios y variados,
presento algunos de los testimonios ms ilustrativos de las subcategoras,
207
entendiendo que, todos son relevantes para la argumentacin y triangulacin
terica-vivencial. La V3 ejerce el cargo de gerente operativa y expresa la
percepcin de la gobernabilidad universitaria cuando la entrevistadora le
pregunta:
Entrevistadora: _ Cmo percibe la gobernabilidad en la
Universidad?
Versionante: _Ah si es un punto delicado y complicado
(sonre) eee en cuanto bueno ah si yo dira que la cosa se
es un trmino bien complejo, porque nosotros hemos vivido
conflictos internos en cuanto a la parte estudiantil, en la
representacin en la representatividad, como ha sido ese proceso
de anarqua en muchas ocasiones, que tambin bienestar
estudiantil se ha visto afectado por esa situacin. REG1-EP-GOV3, L:
225-231
Con respecto a la gestin centrada en indicadores de resultados la V8

con cargo de nivel operativa seala:
la gestin es todo lo que se hace dentro de la universidad, de lo
cual hay que reportar rendir cuenta y mostrar resultados. Se han
hecho cambios ya que ahora nos exigen ms, estn auditando
ms, yo creo que todos se han ajustado un poquito ms al REG1-
EP-NOV8, L: 165-168.
Con respecto al control interno la V8 con cargo de nivel operativa

seala:
_Nunca me haban auditado, la primera experiencia fue
traumtica, sudese me subi la tensin todo ya no ya s
como lo voy a enfrentar y que es lo que en realidad ellos quieren.
Se (re) antes cuadraba con lo que faltaba (bromea)
precisamente, haban cosas que no estaban bien, no estaban bien
hechas se est llevando el inventario prcticamente de unos
aos para ac, porque ante lo llevbamos como que fuese una
bodega. REG1-EP-NOV8, L: 145-151.
Con respecto al control interno la V8 con cargo de nivel operativa

seala:
pienso que la Universidad, en el caso nuestro, aparte de
gerenciar tambin es necesario la capacitacin y la actualizacin,
porque muchas veces nos hemos quedado en modelos que si se
quiere pues no nos hemos actualizado mejor dicho, hay dficit
208
en esa actualizacin. En mi caso personal yo tengo aqu trece
aos y los cursos a los que he asistido no han sido en materia
gerencial, han sido ms hacia la parte operativa, pero eso es
necesario. REG1-EP-GOV3, L: 18-24.
Proceso de gestin de cambio. El entorno en el que se mueven las

organizaciones cambia drsticamente y, lo nico constante es que dicho
entorno se ha vuelto difcilmente predecible. Al mismo tiempo, al interior de
las organizaciones segn Sescovich (2009) existe una diversidad de recursos
materiales y humano en permanente cambio. Entonces, se plantea en esta
co-construccin terica que la dinmica y la transformacin de las
organizaciones es lo que determina la vida y los cambios que en ellas
ocurren.
La heurstica interpretativa de los significados que los actores sociales
le asignaron al proceso de gestin de cambio en DBE son
multidimensionales y amplios, por lo que se conceptualizaron en constructos
como: fuerza promotora del cambio, dimensin humana del cambio cuyos
indicadores fueron: freno para el cambio, resistencia al cambio,
desaprendizaje para el cambio, determinantes personales para el cambio,
participacin del trabajador en el cambio y cambio como oportunidad de
desarrollo.
Por otra parte la subcategora dimensin organizacional tiene
indicadores, que la conceptualizan como: cambio en los procedimientos
administrativos, trabajo en equipo e imagen institucional de DBE UPEL. La
praxis axiolgica para el cambio y la alianza para el cambio son otras
subcategoras del proceso de gestin. Esta percepcin por parte de los
versionantes, deja en evidencia lo sealado por los tericos Tayson y
Jackson (ob. cit.) y Serlin (ob. cit.) quienes sealan, que no existe teora ni
modelo nico que permita la total comprensin del cambio en las
organizaciones en tanto que, los significados expresados por los actores
sociales fueron diversos y al hacer la interpretacin como sujeto
cognoscente, evidencie que no corresponden a una sola perspectiva terica
209
es decir, las categoras, subcategoras e indicadores antes sealados estn
suscritos como elementos tericos transversales en los diferentes modelos
de cambio descritos por Aguilar (ob. cit.): Lewin y Eisen (1969), Festiger
(1975), Shein (1988), Kotter (1997) y Galpi (1999) entre otros.
Con relacin a las conceptualizaciones del cambio se puede citar a
Davis y Newstrom (1990) quien define al cambio laboral como cualquier
alteracin ocurrida en el entorno de trabajo. Adems afirman, que sus
efectos son amplios porque toda organizacin tiende a verse afectada por un
cambio en cualquiera de sus partes. Otro argumento terico que respalda la
categora proceso de gestin de cambio, es el expuesto por Maristany
(2000) quien lo define como la alteracin o variacin de una situacin
existente, entendiendo por variacin la modificacin sucesiva y menor, y por
alteracin, la modificacin drstica y mayor (p. 99.)
En este orden de ideas, en la dinmica del cambio es importante
visualizar Quin Cambia? Robbins (1999) afirma que los agentes del
cambio pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o
consultores externos y que tienen la responsabilidad de dirigir el cambio. A
esto hay que aadir, la existencia de unos roles en el proceso de cambio:
objetivo, iniciativa, promocin, informacin, apoyo activo, alianzas, cambio y
control.
Entonces, todo cambio tiene un objetivo, al respecto Galpin (ob. cit.),
Chiavenato (ob. cit.) plantean que los objetivos del cambio deben
establecerse de forma efectiva; de este modo se alcanza una mayor
motivacin en el proceso, las personas trabajan conscientes de la necesidad
de cambio, satisfechas con su desempeo y por consiguiente aumenta la
calidad del trabajo, adems tienen mayor iniciativa a la hora de resolver
problemas y sobreponerse a los obstculos que se presenten en el cambio.
La naturaleza de dichos objetivos son variados segn los autores citados:
1. Estratgicos: alteran la relacin de la organizacin como un todo y su
entorno.
210
2. Tecnolgicos: modificaciones los procesos tecnolgicos en el
proceso de produccin o procedimientos.
3. Estructurales: definicin de las relaciones horizontales y verticales,
as como nueva redistribucin de funciones.
4. De comportamientos: cambio de creencias, valores, actitudes, de la
cultura de la misma organizacin.
5. De programas: transforman aspectos concretos de planes de accin,
de produccin, distribucin, y control de calidad y otros procedimientos en la
organizacin.
6. De Interaccin organizacin-entorno.
7. De Interaccin individuo-organizacin.
En consecuencia, los planteamientos tericos antes descritos, ponen en
evidencia la multidimensionalidad del cambio organizacional. El cual a travs
de esta investigacin, slo podr ser comprendido a luz de los significados
que sus propios actores sociales le asignaron. Esto, le da sentido a la
naturaleza idiogrfica del estudio realizado. Zimmermann (1998) afirma:
A casi nadie le gusta un cambio sino comprende su finalidad y si
no cree que le redite una ganancia en forma de reconocimiento,
responsabilidad, poder o mejores condiciones de trabajo. Un
cambio organizacional afecta de manera directa las races
biogrficas y emocionales y la carrera profesional de las personas
involucradas, de su identidad individual y de su posicin social.
(p.71)
Es de hacer notar que en la intersubjetividad de la entrevista presencial

y narrada evidencie: pensamientos, sentimientos, acciones, valores y
principios que gener el proceso de cambio en BE. Es as como los
versionantes en el dilogo, expresan una gama de conceptos y elementos
que configuran el proceso de cambio en la universidad. Los argumentos
narrados se exponen en el grfico 16 y son fuente de triangulados como
experiencia a viva voz de los involucrados en la investigacin.
211
FUERZA PROMOTORA DEL FRENO PARA EL
CAMBIO(FUPROCA) CAMBIO(FRECAM) RESISTENCIA AL
CAMBIO(RESCAM)
PRAXIS AXILGICA PARA DESAPRENDIZAJE PARA
EL CAMBIO(PRAXCA) DETERMINANTES
EL CAMBIO(DESACA)
DIMENSIN HUMANA DEL PERSONALES PARA EL
CAMBIO (DIHUCA) CAMBIO(DEPERCA)
ALIANZA PARA EL
PARTICIAPACIN DEL
CAMBIO(ALICAM)
TRABAJADOR EN EL CAMBIO COMO OPORTUNIDAD
CAMBIO(PATRACA) DE DESARROLLO(CAMODE)
DIMENSIN ORGANIZACIONAL
DEL CAMBIO(DIPROCA)
PROCESO DE GESTIN DE CAMBIO

(PROGECA)
CAMBIOS EN LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
(CAPROADMI)
TRABAJO EN
IMAGEN INSTITUCIONAL DE EQUIPO(TRABEQUI)
BIENESTRA ESTUDIANTIL(IMINBE)
Grfico 16. Categora Orientadora: Proceso de gestin de cambio,

subcategoras e indicadores.
Fuerza promotora de cambio:
_Bueno las exigencias del factor gubernamental, podemos decir

que prcticamente datan de un ao para ac, eee yo creo
quee puedo decirte que desde marzopara verun ao, un
ao y medio que pudiramos decir que vienen esas exigencias,
esas de orden de rendicin de cuenta. Esas exigencias por
supuesto han hecho desequilibrar a muchos porque la rendicin
de cuenta, aun cuando eso es una condicin, una vamos a
decircomo sera la palabrauna responsabilidad que atae a
todas las instituciones pblicas RG1EP-GEV1, L: 263-270.
_Desde las presiones gubernamentales se empiezan con las
rendiciones de cuenta y todos los institutos crean el cargo, crean
esa figura de asistente administrativo, porque era una
necesidad. REG1-EP-GOV3, L: 286-288.
212
Gestin Humana del Cambio
- Freno para el Cambio.
_ Qu me encuentro yo al llegar? Pocos mecanismos de control,

personas reacias a a manejar de manera permanente el
control, la supervisin, el seguimiento de las cosas, con muy poco
entendimiento de lo que es rendicin de cuenta, estee y como
son es su mayora mdicos, odontlogos, higienistas, enfermeras
entre otros, quizs muy ubicados en que su trabajo es muy
exclusivamente el trabajo profesional de pasar su consulta de
hacer esto pero, muy desconectados del elemento de rendicin de
cuenta, del elemento de entrega de recaudos, de manejo de
estadsticas, que determinan el manejo presupuestario de la
unidad. REG1-EP-GEV2, L: 53-62.
Entrevistadora: _ T tenas conocimiento del POA est
vinculado al presupuesto?
Versionante: _No, no tena conocimiento de eso. Precisamente
como de dostres aos para ac que surgi la necesidad de
tener ese conocimiento. Ahora veo que las cosas tienen
justificacin, es necesario saber qu se hace y en qu se gasta.
REG1-EP-NOV8, L: 90-95.
- Resistencia al Cambio.
La primera coordinadora ampliada que se hizo que fue en la

sede, eso fue prcticamente contra viento y marea, eso era yo
contra todos, bueno con VC que vena entrando conmigo y tena
mi misma visin, contra todo en el sentido que las otras estaban
nerviosas de queno acudan Cuando ellas vieron el gento, se
quedaron impactadas! Y all yo les deca: aqu ya nos anotamos
el primer gol, aqu ya anotamos el primer gol. RG1EP-GEV1, L: 180-186.
_La resistencia al cambio se da muchas veces enen quiz

est cmo le explico?, en laa en los lapsos de respuesta
quiz, te piden una informacin de hoy para maana quiz,
porque se necesita, pero quiz en ese mismo proceso en el que
no te adecuas al cambio. Quizs, no das la respuesta en el tiempo
previsto y tiende a demorarse ms, quiz no ocurre con nosotros
aqu, sino a nivel Nacional, cuando uno tiene que mandar una
informacin, y lo hemos visto, que vamos por ejemplo, a una
coordinadora a nivel Nacional somos ocho institutos, de los ocho
213
institutos dos reportan, tres reportan y cinco no, quizs estoy
especulando, pero en parte siento que es eso una resistencia a
este tipo de cambio que se est dando y las respuestas no se dan
en los tiempos esperados pero quizs es por eso tambin. REG1-EP-
GOV3, L: 27-38.
- Desaprendizaje para el Cambio.
cmo es posible los Directores me decan que nunca se

haban dado cuenta, o sea, ellos nunca saban lo que haca
bienestar BE? Es que lo primero que tenemos que hacer es todo
lo que se mande a BE, tiene que pasar por la direccin, porque el
Director es el jefe inmediato del jefe de la Unidad, entonces las
convocatorias, las informaciones, las solicitudes van dirigido al
Director, que es el canal regular en atencin a ese jefe RG1EP-
GEV1, L: 187-193.
_Haaaa ahora, yo entiendo porqueesas estadsticas van a
Caracas, porque Caracas daa rinde cuentas a la OPSU, que es
quien emite los presupuestos a las universidades y desde all nos
exigen el rendimiento. Por eso yo, yo siento, verdad?, mi opinin
personal, yo siento la responsabilidad que nosotros como tal,
como trabajadores tenemos que rendir cuenta del trabajo que se
hace en boca de los estudiantes. REG1-EP-NOV7, L: 175-181.
- Determinantes Personales
cada uno tiene un visin, diferente, de ver las cosas, de

hacerla, lo que hace que tengas personas diferentes,
comportamientos diferentes, actitudes diferentes, manera de ver
las cosas diferentes y lo que hace que, yo lo interpreto as, como
una gran orquesta donde uno tiene tratar de que los msicos
entiendan la partitura y la partitura sera la misin, la visin, las
metas, los indicadores de gestin, esa es la partitura que tooodooo
ese equipo que est ah, ese conglomerado, esas tres.de esas
tres secciones tiene que ir como a la par, verdad?... REG1-EP-GEV2,
L: 26-35.
- Participacin del Trabajador
Pienso que poco a poco y que esto se debe ir puliendo y

afilando que ms adelante todos tengamos nuestra cuota de
participacin y no solamente el hecho de hacer la funcin a donde
estamos centrado y hacindose, sino que tambin se pueda
contribuir al desarrollo de otras reas dentro del mismo sistema
214
organizativo, que insisto pienso que no se toma en cuenta. REG1-
EP-NOV5, L 81-86.
- Cambio como Oportunidad de Desarrollo.
Entrevistador: _ Cul es tu percepcin del cambio en la UDBE

UPEL-IPB?
Versionante: _ Muy complejo, sin embargo he aprendido mucho
Doc contigo he aprendido mucho jajajaja (ren ambas)
Naguar! Cmo sermi respeto y admiracin! REG1-EP-NOV7,
L: 296-300.
_Si para m fue una oportunidad el cambio, porque de verdad
uno era como montono verdad, solamente atender los
pacientes, resolver el da a da.pero no sabamos por qu los
jefes necesitaban la informacin, tanta informacin y he aprendido
cosas. REG1-EP-NOV8, L: 27-30.
Dimensin Organizacional:
- Cambio en los Procedimientos Administrativos
Las estadsticas no se llevaban como tenan que llevarse, se

inventaban muchos nmeros, a raz de eso yo dije: yo no voy a
llevar algo que no es real y siempre he llevado los nmeros
reales, porque siempre tambin particip mi inquietud. Algn da
van a hacer una auditoria, tanto a nivel de inventario como a nivel
estadstico y siempre trat de llevar las cosas entre lo que poda
llevarlas. Siempre hubo las irregularidades. Todas aquellas cositas
con la que yo no estuve de acuerdo, las hice notar ms nunca se
me tomaron en cuenta, se estn tomando en cuenta a partir de
esta gestin de a caso tres aos para ac. Ve?, que s se ven
los cambios REG1-EP-NOV7, L: 406-416.
- Trabajo en Equipo.
_Bien, yo siento que esteee hemos mejorado. Anteriormente,

quizs haba como ms conflicto en mi modo particular yo me
relaciono con las tres secciones y con las personas que estn all
y siento, esta es mi visin, que me la llevo bien con todosms
215
all que de repente mira que esto se necesita ya! Hay que mandar
un memo y hay cinco diez y quieres que el tuyo salga primero
porque tienes ese compromiso, ms all de eso hay unas
relaciones armnicas de equipo. REG1-EP-GOV3, L: 252-260.
- Imagen institucional de Bienestar estudiantil UPEL:
Yo percibo que la Unidad de Bienestar Estudiantil era vista as

o no era vista, estaba invisibilizada Es qu se dice? Y ahora
creo que todo el mundo la ve. Esa es la percepcin que tengo! O
sea, el estudiante la percibe ms, el estudiante sabe todo lo que
puede adquirir a travs de bienestar estudiantil y hemos hecho
presencia. Es lo que yo percibo en todos lados. Ya todo el mundo
nos reconoce: ah est la gente de bienestar estudiantil REG1-
EP-GEV2, L: 301-308
eso ha cambiado y, que la unidad se proyecta de manera
diferente. Veo como que nos conceden ms importancia y somos
ms tomados en cuenta desde el punto de vista de las decisiones,
de las opiniones, del manejo presupuestario y hemos ganado
independencia, autonoma para hacer las cosas. Quizs antes no
tenamos mucha autonoma, otros tomaban las decisiones por
nosotros. REG1-EP-GEV2, L: 311-316.
- Alianza para el Cambio:
considero que he creado un buen equipo de trabajo. S que

tengo tres personas, que son mis coordinadores que soportan la
gestin y que detrs de cada uno de ellas hay un equipo de
trabajo que ellas mismas han ido amoldando, han ido trabajando y
han ido cambiando esa cultura de hacer las cosas REG1-EP-GEV2,
L: 236-240.
- Praxis Axiolgica para el Cambio:
yo le digo a ellos: si nosotros le demostramos a los

compaeros de los diferentes instituto que somos serios, que no
o sea, que no necesitamos tener un dineral para enviarlo, para
enviar los recursos sino, tomar conciencia del trabajo que
realizamos, de la importancia que reviste BE, verdad?, del
impacto que tiene sobre los estudiantes RG1EP-GEV1, L: 175-180.
yo en Ud. veo un ejemplo en la constancia, en la seguridad de
hacer las cosas, la disposicin para hacer las cosas y la
216
responsabilidad, ese ha sido mi aprendizaje de Ud. En eso se me
he reflejado de Ud. En m porque lo he visto como un ejemplo,
entonces si Ud., que es una persona universitaria y es as, porque
Ud. no va a ser un ejemplo para m, as yo tenga la parte
odontolgica, ve?, yo no tengo la parte de medicina, pero esa
parte suya me ha servido a m de mucho apoyo, con mucho
respeto. Eso me ha ayudado mucho tambin porque si Ud. no
hubiese sido mi apoyo, yo sola no lo hubiera hecho, no hubiera
tenido su apoyo de este lado yo no lo hubiera hecho. REG1-EP-NOV7,
L: 320-329.
- Imagen Hologrfica del Trabajador Universitario:
Las organizaciones son sistemas hologrficos por analoga. Una

holografa es una figura geomtrica que tiene la propiedad que cada una de
sus partes contiene toda la informacin necesaria para producir el todo.
Aguilar (ob. cit.) afirma que en las organizaciones la estructura real de la
misma est representada hologrficamente representada en la cabeza de
cada uno de sus talento humano, esta se reproduce en tres niveles: a)
Estructura formal de la organizacin, b) Estructura de relaciones sociales y c)
El concepto de lo que la persona en particular es para la organizacin (p.
23).
Por lo antes descrito, a travs de la categora imagen hologrfica del
trabajador universitario se pretende explorar la frontera de la conciencia
humano, puesto que desde sus discursos se hace abstraccin de cmo ve a
la universidad, como se establecen las relaciones laborales y cul es el
autoconcepto, en cuanto al rol desempeado y la valoracin de este. Es as
como el paradigma hologrfico aparece como un desarrollo cientfico
filosfico que transversa distintas disciplinas en funcin del trmino de
correspondencia total. Esto es avalado por Wilber y col. (2008) cuando
plantea que el aspecto desplegado de las cosas, y no su fuente, slo permite
apreciar la apariencia de las mismas y no se hace abstraccin del flujo
intangible, invisible que no se compone de partes, sino que es expresin de
una interconexin inseparable.
217
En las organizaciones la perspectiva hologrfica, tiene su aplicabilidad
cuando cada persona que trabaja en una empresa u organizacin, se
encuentra en un determinado nivel jerrquico y tiene una funcin, por tanto
sera ideal tener una organizacin donde cada trabajador,
independientemente de su funcin debera conocer las funciones de los
dems para tener una organizacin efectiva, y se solucione los problemas
entre todos sus trabajadores. La informacin de las partes de una
organizacin tiene una racionalidad limitada por lo tanto, acta en base a una
informacin incompleta, slo puede explorar una nmero limitado de
soluciones o alternativas que son incapaces de aportar valores exactos a los
resultados; lo hace necesario comprender a la organizacin como un sistema
hologrfico. El grfico 17 muestra la categora construida desde la fuente oral
de los versionantes y las subcategoras que la fortalecieron como concepto
susceptible de interpretacin.

ESTRUCTURA DE REALCIN ESTRUCTURA DE RELACIN

FORMAL(ESTREFOR) LABORAL(ESTRELA)
AUTOCONCEPTO DEL
TRABAJADOR(AULAT)
Grfico 17. Categora Orientadora: Imagen hologrfica del trabajador

Universitario.
218
Con relacin a la imagen hologrfica del trabajador universitario la
versionante V1 expresa en relacin a la:
- Estructura de relacin formal:
Por supuesto, yo apel por los instrumentos legales, verdad?

El Reglamento de BE que dice las polticas y que dice la estructura
de BE y por ah empec y recuerdo mucho, verdad? y lo
conversamos en el equipo, en esa primera reunin que yo hice
con el equipo de la DDBE que les digo: vamos a hacer esto,
vamos a hacer lo otro, no s qu, no s qu ms. Me plantearon
abiertamente: aqu no va a venir nadie, profesora. Para ac no
viene nadie, esto es slo o sea, a nosotros nos han negreado,
nadie nos para, aqu la gente la llaman para que asista y no viene,
aqu la gente se convocan a las coordinadoras y tampoco vienen,
aqu nos quedamos con los crespos hechos RG1EP-GEV1, L: 100-
110.
en estos dos aos que tengo aqu, hasta el momento considero
que la intervencin del Estado nos acercara en este momento a
tener una gestin ms exitosa, por qu?, porque esa intervencin
del Estado ha obligado a que seamos ms exhaustivos en la
gestin. Cuando ha obligado, digo con los mecanismos de control,
rendicin de cuenta del manejo del presupuesto y eso nos acerca
que nosotros distribuyamos y ejecutemos bien nuestro Plan
Operativo, lo ejecutemos de la manera correcta REG1-EP-GEV2, L:
115-122.
En lo que respecta a la estructura de relacin laboral la V7 y la V8
- Estructura de relacin laboral:
_Biens, a veces sus altos y sus bajos, no?, pero si yo busco la

manera de de tratar de que no las llevemos bien, porque no
son dos horas que pasamos juntos son seis horas, una tarde
completa donde pasamos todos los das, compartimos
demasiadas cosas y somos un equipo de trabajo, porque asistente
y odontlogo somos un equipo de trabajo, donde tenemos que
compartir muchas cosas. REG1-EP-NOV7, L: 204-210.
hay ms compenetracin, ms compenetracin entre los
mismos compaeros de trabajo y los jefes. Estee bueno esos
219
son los cambios ms relevantes que yo he visto, lo que es el
funcionamiento REG1-EP-NOV8, L: 12-15.
- Autococepto del Trabajador:
_En un principio yo pens que administrar esto era sencillo, era

como administrar cualquier otra dependencia de la universidad, sin
embargo, pasado estos aos dentro de la Unidad, he entendido
que Bienestar Estudiantil es casi que el corazn de la Universidad,
porque es la unidad que maneja las providencias estudiantiles y el
mismo desarrollo poltico ha hecho que la Unidad en los ltimos
tres aos tenga como mayor fortaleza, como mayor atencin.
Tenemos como ms ojos mirando la gestin REG1-EP-GEV2, L: 14-
21.
Yo veo que odontologa hay ms trabajo que en la misma
medicina, porque nosotros hacemos un trabajo operativo y
hacemos, trabajo administrativo. Yo tengo un trabajo de
bioseguridad, de limpieza y esterilizacin, yo no hago una sola
cosa, ve?, en esas seis horas yo tengo que distribuir el tiempo
donde yo tengo que cumplir todo. REG1-EP-NOV7, L: 114-119.
220
FUERZA PROMOTORA FRENO PARA EL RESISTENCIA AL
DEL CAMBIO(FUPROCA) CAMBIO(FRECAM) CAMBIO(RESCAM)
RECURSOS PARA
ORGANIZACIN DEL
EJECUTAR EL TRABAJO DETERMINANTES
TRABAJO (ORTRA) PRAXIS AXILGICA PARA DESAPRENDIZAJE PARA
(RETRA) PERSONALES PARA EL
EL CAMBIO(PRAXCA) EL CAMBIO(DESACA)
DIEMENSIN HUMANA
ORDEN Y LIMPIEZA CAMBIO(DEPERCA)
DEL CAMBIO (DIHUCA)
(ORLIN)
BENEFICIOS LABORALES DEL ALIANZA PARA EL PARTICIAPACIN DEL CAMBIO COMO
TRABAJADOR UNIVERSITARIO CAMBIO(ALICAM) TRABAJADOR EN EL OPORTUNIDAD DE
(BELTU) DIEMENSIN CAMBIO(PATRACA) DESARROLLO(CAMODE)
ORGANIZACIONAL DEL
CAMBIO(DIPROCA)
INTERACCIIN
(INTER) CONDICIONES DE TRABAJO
INTERDEPENDENCIA (CONTRA)
(INTERD)
CAMBIOS EN LOS PROCESOS
PROCESO DE GESTIN DE
EQUILIBRIO ADMINISTRATIVOS
INCERTIDUMBRE CAMBIO (PROGECA)
INESTABLE (EQUINES) (CAPROADMI)
(INCERT) TRABAJO EN
EQUIPO(TRABEQUI)
REMUNERACIN LABORAL IMAGEN INSTITUCIONAL DE
INADECUADA (REMLI) FACTOR DE RIESGO BIENESTRA ESTUDIANTIL(IMINBE)
PSICOSOCIAL LABORAL
(FARPSIL)
GESTIN UNIVERSITARIA
ESTRS LABORAL (GESUN)
(ESLAB)
MOBBING Dimensin Psicosocial Gestin del Cambio
EFECTOS NEGATIVOS DEL
LABORAL TRABAJO (ENEGTRA)
Laboral. Universitario.
(MOBLAB) (DIPSIL) (GESCAU) VISIN HUMANISTA DE LA
GOBERNABILIDAD GESTIN UNIVERSITARIA
RIESGO A LA SALUD
UNIVERSITARIA(GOBUN) (VIHUGU)
FSICA (RISAFI)
Hermenutica de la Dimensin Psicosocial en GESTIN CENTRADA EN
la Gestin del Cambio Universitario desde CONTROL INTERNO DE LA
INDICADORES DE RESULTADO GESTIN UNIVERSITARIA
la Percepcin de los (as) Trabajadores (as) de (GESCIR (COINGU)
Desarrollo y Bienestar Estudiantil de la UPEL
DESEMPEO LABORAL
COMPETENCIAS PARA EL (DESLAB)
PUESTO DE TRABAJO (COMPUT) VISIN PROSPECTIVA DEL
CAMBIO (VIPROCA)
SATISFACCIN LABORAL
(SATLAB)
INTERACCIN
TRABAJO-FAMILIA DOBLE PRESENCIA ESTRUCTURA DE REALCIN ESTRUCTURA DE RELACIN
(INTRAFA) (DOPRE) FORMAL(ESTREFOR) LABORAL(ESTRELA)
AUTOCONCEPTO DEL
TRABAJADOR(AULAT)
FUENTE: BETANCOURT. J.(2012)
Grfico 18. Constructos orientadores de la teorizacin de la Hermenutica de la dimensin psicosocial laboral

en la gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) de UDBE UPEL-IPB.
221
GESTACIN VI
ALUMBRAMIENTO REFLEXIVO DEL SER INVESTIGADO
La experiencia investigativa hermenutica de la dimensin psicosocial

laboral en la gestin del cambio universitario desde la percepcin de los (as)
trabajadores (as) de la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil de la
UPEL mantuvo en m a lo largo de este estudio, la conviccin que eleg un
fenmeno socio laboral fructfero con el camino metodolgico correcto, para
la dilucidacin intersubjetiva de la cotidianidad del trabajo en las
organizaciones en proceso de cambio.
Diversos criterios tericos existen para el momento de sta Tesis
Doctoral con relacin a la dimensin psicosocial laboral y los factores de
riesgo psicosociales relacionados con la gestin del cambio universitario. La
trascendencia de este tipo de riesgo es el ser imperceptible; algunos e
incluso no estn determinados claramente y, por lo tanto, los aspectos
metodolgicos de cmo deben ser abordados para la evaluacin de los
mismos, son confusos. Sin embargo, he aqu la demostracin que desde la
perspectiva cualitativa fenomenolgica hermenutica puede emprender el
camino investigativo y la creacin de conocimiento a travs de la
sistematizacin de las evidencias de la narracin oral de los (as) trabajadores
(as) que participaron y de la contrastacin terica-vivencial de los hallazgos
que slo busca la legitimidad del saber.
Entonces, resulta ilustrativa esta investigacin cuando se aprehende en
el nivel gerencial y operativo a travs de narraciones orales aspectos
relacionados con las condiciones de trabajo, factores de riesgo psicosocial,
efectos negativos de trabajo, psicolgicos y fsicos de posible etiologa
222
laboral, satisfaccin en el desempeo, la interaccin del trabajo y la familia y
los elementos que fungen como indicadores de la gestin universitaria en sus
dimensiones humanas y organizacional inmersas en el proceso de cambio de
la gestin de DBE UPEL, todo ello, en funcin del puesto de trabajo que
desempea el (la) trabajador (a) del nivel gerencial y operativo, de su
relacin con la estructura formal universitaria, el autoconcepto laboral y la
estructura de relacin social dentro de la dependencia antes mencionada.
En este orden de ideas, las percepciones sobre la dimensin
psicosocial en la gestin del cambio universitario en DBE UPEL son
diferentes, hecho este por lo dems natural e idiogrfico puesto que, la
fuente genuina de saber es la humana, cuya contrastacin con el estado del
arte de la temtica investigada y lo testimonios aportados por los actores
sociales del nivel gerencial y operativo ofrece un camino epistemolgico y
fundamentalmente metodolgico de saber en el campo de la salud laboral y
de la gerencia que promueva el desarrollo de criterios entre los grupos
acadmicos y de profesionales dedicados a estas ciencias.
En este orden de ideas, el significado de las conclusiones que se
presentarn va ms all de percibir a esta Tesis Doctoral como producto
acabado, por el contrario sirva ella por la trascendencia que tienen los
riesgos psicosociales laboral, para la realimentacin a los (as) trabajadores
(as) de experiencia vivida en la gestin del cambio en DBE con la finalidad,
de valorar el proceso, los productos y la trascendencia del cambio desde el
punto de vista humano y organizacional en la UPEL.
En consecuencia lo que interpreto de la experiencia como investigadora
y sujeto cognoscente es que:
- Las gerentes estratgicas no perciben las condiciones de trabajo
relacionadas con los recursos para ejecutar la tarea como un factor de riesgo
psicosocial, caso opuesto a los del nivel operativo, quienes expresan que: el
tener los recursos (manuales de procedimientos y automatizacin de los
mismos) as como materiales, insumos de oficina y equipos tecnolgicos, son
223
esenciales el desempeo armnico y condicionan el tiempo de respuesta a
la exigencias de los estudiantes y de los gerentes.
- Los (as) trabajadores (as) de DBE tanto del nivel gerencial como
operativo, manifestaron una aumento en la velocidad del ritmo de trabajo,
adems del empleo de horas extras y de cambios en los procedimientos
administrativos para poder adecuarse al cambio de la gestin y poder dar
respuesta oportuna con relacin a la rendicin de cuenta a la DDBE y a la
OPSU.
- Con relacin a los factores de riesgo psicosocial todos los (as)
trabajadores (as) gerentes y operativos consideran la relevancia y
complejidad de la Interaccin laboral con los compaeros y otras
dependencia, de la incertidumbre del contexto relacionadas con el factor
sociopolticos bajo el cual se est dando el proceso de cambio, las demandas
imprevistas y de los procesos operativos de supervisin del comedor y cierre
administrativo para la rendicin de cuenta de la gestin de DBE.
- El desempeo laboral es percibido por los (as) trabajadores (as) del
nivel gerencial y operativo como un constructo en el que, tener la actitud
abierta al cambio, competencias profesionales y tcnicas y capacitacin en el
rea gerencial y de planificacin son esenciales para el desempeo del
trabajo, aminora el tiempo de respuesta a las exigencias de la gestin
universitaria y reduce los estados personales de estrs, presin laboral y
angustia manifestados por la mayora de los actores sociales que laboran en
DBE UPEL.
- El riesgo a la salud fsica es relacionado con las condiciones laborales
por trabajadoras del nivel operativo en cuanto a organizacin, orden y
limpieza de las reas de trabajo, expresando la posible causalidad de alergia
y dermatitis por contacto, riesgo de contaminacin mercurial a trabajadores
externos a DBE y exposicin a riesgos biolgicos inherentes al desempeo
en el trabajo mdico odontolgico por falta de limpieza continua y por la
carencia en el cumplimiento institucional de las normas de bioseguridad .
224
- La satisfaccin laboral profesional, es percibida como positiva por los
actores sociales involucrados en esta investigacin.
- La doble presencia, relacionada con la interaccin trabajo-familia, es
percibida como un factor que en la experiencia vivida del cambio en la
gestin de DBE, ha involucrado al entorno familiar. Dicha dinmica familiar se
ha visto influida con el trabajo a distancia, ritmo de trabajo acelerado y
atemporal, imprevistos que han requerido horas extras fuera de la familia y
transferencia de preocupaciones y de conflictos laborales al ceno familiar.
- Con relacin a la gestin universitaria, los actores sociales coinciden
en que la gobernabilidad universitaria en la UPEL, es compleja y delicada
puesto que, el cumplimiento de las normas institucionales y el control de las
mismas, no es el ms expedito. Adems de la ausencia de control de grupos
estudiantiles no constituidos legalmente como representantes de la
comunidad estudiantil que, luchan amparados en la figura de contralora
social universitaria por la toma de decisiones institucionales con los
directivos y gerentes estratgicos.
- Las gerentes estratgicas de DBE expresan con una visin humanista,
apegada a las polticas de servicio de esta Unidad estratgica la cual
gestiona todo lo relacionado con las providencias estudiantiles del estudiante
universitario en la UPEL.
- Los constructos gestin centrada en indicadores de resultados y
control interno universitario, afloraron desde la conciencia de todos los
versionantes con diferentes percepciones relacionadas con: planificacin y
cumplimiento del Plan Operativo Anual (POA), control y seguimiento de las
actividades, sistematizacin del trabajo diario y de metas fsicas y el
conocimiento a travs de la vivencia de procesos de auditora interna como
mecanismo de control de la gestin de DBE. Todo esto, denota la
comprensin y valoracin de la vinculacin POA-rendicin de cuenta-
asignacin del presupuesto universitario. En este sentido es significativa la
comprensin de los elementos descritos, dada la importancia que ellos tienen
225
como fuerza que gener el proceso de cambio universitario y en especial en
DBE.
- La visin prospectiva de cambio se manifest en los actores sociales
gerentes estratgicos y el personal operativo como el deseo futuro inmediato
de mejorar la gobernabilidad institucional, visiona grupos estudiantiles
legalmente constituidos y que trabajen en pro de los intereses de la
comunidad universitaria. As mismo, los (as) trabajadores (as) manifiestan el
contar con capacitacin peridica en todas las reas que involucran la
gestin, el desempeo profesional y el desarrollo personal; adems de
sistematizar y automatizar todo el procedimiento del servicio mdico
odontolgico.
- El proceso de gestin de cambio es una conceptualizacin que se
expres a travs de la multidimensionalidad del pensamiento de los
versionantes, develando sentimientos, valoraciones, opiniones y conductas
relacionadas con: la fuerza promotora de cambio, la dimensin humana y
organizacional cuyos indicadores son: rasgos personales para el cambio,
freno para el cambio (lo que pudiera no dejar avanzar), resistencia al cambio
(fuerza que se opone), desaprendizaje de viejos hbitos y adquisicin de
hbitos nuevos para mejorar la gestin de DBE, cambio en los
procedimientos administrativos, trabajo en equipo, logro del posicionamiento
estratgico de DBE dentro de la UPEL, mejoramiento de la imagen
institucional, modelo de gestin desde la praxis centrada en valores y
principios personales y organizacionales para el cambio y el apoyo o
alianzas que favorezcan el cambio de la gestin en DBE.
- La estructura de relacin formal es manifestada principalmente por las
gerentes estratgicas y menos expuesta por los (as) trabajadores (as) del
nivel operativo. En cuanto a la estructura de relacin laboral (apoyo y
comunicacin entre trabajadores gerentes y operativos) los versionantes la
perciben como adecuada, con niveles de comunicacin abiertos y fluidos, lo
226
cual ha contribuido a comprender el objetivo del cambio y a adecuarse al
mismo con una franca tendencia al trabajo de equipo.
- Con relacin al autoconcepto laboral todos los actores sociales que
participaron en esta investigacin se identifican con el cargo que
desempean, se sienten profesionalmente capacitados. Sin embargo su
autoconcepto como trabajador universitario denota debilidades en cuanto al
sentido de perteneca y al conocimiento de los lineamientos estratgicos de
la UPEL.
- Investigacin realizada modela la posibilidad de planificar encuentros
en la prctica laboral que propicien el dialogo reflexivo con relacin a la
gestin universitaria y especialmente a la gestin de DBE.
- El fin ltimo de este estudio es la creacin terica de la hermenutica
de la dimensin psicosocial laboral en la gestin del cambio universitario
desde la percepcin de los (as) trabajadores (as) de la Unidad de Desarrollo
y Bienestar Estudiantil de la UPEL la cual se desarroll en la gestacin V.
Invitar a los directivos, gerentes estratgicos, gerentes operativos y
trabajadores (as) en general a comprender que el cambio es inminente y es
lo constante, para lo cual hay que unir esfuerzos centrados en el talento
humano ejecutor del cambio, donde la dimensin organizacional pudiera
tener implicacin psicosocial laboral. Entonces, a travs de esta investigacin
promuevo conocer frente a lo desconocido y comprender frente a lo
incomprendido, estos factores de riesgo psicosocial, con independientes de
las disquisiciones tericas, puesto que la particularidad de su incidencia es
de tipo netamente cualitativo e idiogrfico en las organizaciones sujetas a
cambios.
Es as como a lo largo del tiempo, resulta evidente la incidencia y
prevalencia de los factores de riesgo psicosocial en las organizaciones, los
cuales, no siempre se valoran adecuadamente, por desconocimiento o
subvaloracin, ellos de alguna manera afectan a los (as) trabajadores (as) y
al centro de trabajo. Tambin resulta ser cierto que no siempre se le concede
227
el verdadero valor que dichos factores tienen en el tiempo preciso para el
adecuado desempeo de la actividad productiva o de servicio que se realiza
en la organizacin. Es as como los actores sociales con diferente
desempeo de rol laboral, gerente estratgico y nivel operativos expresaron
desde su experiencia hecha conciencia los elementos relacionados con
dimensin psicosocial laboral en momentos de cambio en la gestin de DBE
UPEL.
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240
ANEXOS
241
ANEXOS A
MATRIZ FODA
242
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Gran parte de la comunidad universitaria especialmente los trabajadores (as)

La Universidad posee un sistema de unidades
1 1 de la Unidad de Desarrollo y Bienestar Estudiantil (UDBE UPEL-IPB) desconocen
acadmicas y administrativas de las cuales la
la visin, la misin y los valores de la Universidad. (GESUN)
UDBE es una de ellas. (ESTRAFOR)
La metodologa por proyecto utilizada en la
Hasta el ao 2011 los cambios implementados en las polticas y estrategias
2 actual planificacin de la UDBE, est orientada
2 no han sido el producto de un riguroso proceso de evaluacin y control interno
a integrar el plan operativo (POA) con el
en cada una de las Unidades de la Universidad. (COINGU)
presupuesto. (GESCIR)
La jefe de UDBE, mantienen una relacin
3 permanente con el entorno: directivos a nivel Falta de difusin de las polticas y estrategias contenidas en el Plan de
3
local y nacional, coordinadores y organizaciones Desarrollo 2007-2011. (GESIR)
pblicas y privadas. (ESTRELA)
La UDBE posee una estructura organizativa
4 Escasa vinculacin entre la planificacin institucional y las reales
propia, que muestra su nivel de dependencia y 4
demandas universitarias. (GESCIR)
jerarqua. (ESTRAFOR)
La UDBE est conformada operativamente en Poca efectividad en la ejecucin de los planes, debido al desconocimiento
secciones y cada una de ellas responde al de los trabajadores en cuanto a lo relacionado con rendicin de cuenta en
5 sistema de gestin integral guiado por la Unidad 5 las organizaciones pblicas: legislacin, informacin relacionada con
de Planificacin y Desarrollo. (ESTRAFOR) planificacin y presupuesto pblico y sistema de indicadores en la evaluacin
de la gestin de la UDBE. (GESCIR)
6 La UDBE posee un personal tcnicamente Ausencia de sistemas de incentivos y de polticas de motivacin hacia el personal.
6
capacitado. (COMPUT) (CONTRA)
Existen alianzas y convenios con otras Falta de capacitacin, actualizacin y desarrollo permanente
7 Universidades e instituciones para el desarrollo del personal en cuanto a la gestin universitaria, rendicin de cuentas y planes
7
de actividades de cada una de las secciones que operativos en cada unidad o departamento de la Universidad. (DIHUGU): Freno para
conforman la UDBE. (ALICAM) el cambio.
Escaso compromiso y falta de sentido de pertenencia del personal con la Universidad
8
9 Ausencia de un sistema de evaluacin del desempeo. (DESLAB)

10 La designacin de personal en pocos casos se hace con criterios basados
en competencias. (GOBIUN)
243
La UDBE no tena hasta el 2010 un seguimiento continuo del sistema de gestin.
11
(GESUN)
Los procedimientos operativos en la UDBE eran en su mayora manuales. (DIORCA)
12
Proc. Administrativos
13 Inexistencia de manuales de procedimiento u operativos en la UDBE. (DESLAB)
Ausencia de correctivos para disminuir el ausentismo laboral por diferentes causas, sin
14
reposicin del personal suplente oportuno. (GOBUN)
Procedimientos administrativos lentos para la compra, reparacin y mantenimiento
15
de: medicamentos, materiales e insumos y equipos medico odontolgicos. (DIORCA)
16 Escases de recurso de oficina que faciliten las actividades en la seccin de salud
integral para la promocin y prevencin de enfermedades. (CONTRA)
17 Falta de una poltica de informacin donde la gestin de la UDBE, muestre los
alcances y las necesidades. (GESUN)
18 Lentitud en los procedimientos administrativos en las unidades estratgicas: Personal y
Administracin, compra para subsanar necesidades de la UDBE. (DIURCA)
19 Ausencia de una cultura de rendicin de cuenta y de controles internos, registros
estadsticos que permitan evaluar peridicamente la gestin y proyectar los planes de
accin. (GESCIR)
244
ANLISIS INTERNO
Solicitud del Ministerio de Educacin
Universitaria a las universidades para dar Asignacin de recursos por parte del Estado hacia nuevas universidades y
1 1
respuesta a las nuevas necesidades de la programas educativos creados a nivel nacional. (GESUN)
sociedad. (FUORCA)
Inters del Ministerio de Educacin
2 Incertidumbre con respecto a la poltica del sistema de Universidades.
Universitaria por la gestin en las 2
(FARSIL)
Universidades.. (FUORCA)
3 Exigencia del Estado para la evaluacin y Imposicin del estado para admitir a todos los estudiantes a la Universidad sin
3
rendicin de cuentas (FUORCA) una evaluacin de aptitud previa. (GOBUN)
Reforma de la Ley de Educacin
4 Insatisfaccin del Estado con la rendicin de cuenta de la Universidad Pblica.
Universitaria. 4
(GESCIR)
(FUORCA)
Legislacin vigente en planificacin, Falta de revisin continua del sistema de indicadores OPSU lo que no permite
contralora y sistema de gestin pblica redefinir o crear nuevos productos en la UDBE y sus respectivas unidades de
5 amplia y desarrollada. (GESCIR) 5 medida o indicadores de gestin de 1 y 2 orden de ser necesario, que
midan realmente la gestin en cada una de estas secciones y de los servicios
prestados, especialmente la de la seccin salud. (GESCIR)
6 Existencia del Sistema Integrado de Gestin Acelerado desarrollo tecnolgico sobrepasa la capacidad presupuestaria y
6
y Control de las Finanzas Pblicas. (GESCIR) operativa de la Universidad. (GESUN)
Existencia de indicadores de gestin OPSU La contralora social en mano de grupos de estudiantes sin conocimiento a
7 como patrn referencial para establecer cerca de la gestin universitaria como producto final del desarrollo,
7
estndares institucionales de eficacia y seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo y Planes operativos.
eficiencia.(GESCIR) (GOBUN)
245
DISEO DE ESTRATEGIAS DERIVADAS DEL ANLISIS FODA
UNIVERSIDAD PBLICA
DISEO DE
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS
FO. FA.
*Iniciar una campaa informativa y demostrativa *Promover la suma de voluntades,
en las diferentes unidades administrativas de la liderazgo participativo y protagnico
universidad pblica, del desarrollo que posee con de los (as) trabajadores (as) de la
FORTALEZAS respecto a otras instituciones, en materia de Universidad pblica: Seccin Salud,
planificacin estratgica para evaluar la para el cumplimiento del POA,
gestin.1,1- 2,2- 2,3- 5,5- 5,6- 5,7 control y seguimiento de las metas
fsicas y el alcance de los objetivos
de la UDBE y de la Universidad. 2,5
DO. DA.
*Promocin de un sistema informativo para la *Desarrollo de polticas, normas y
divulgacin de los lineamientos estratgicos en la procedimientos en la UDBE: Seccin
Universidad Pblica. 1-2 Salud para mejorar la gestin en
trminos de eficiencia y eficacia.2,4-
DEBILIDADES *Propiciar espacios para la capacitacin sobre 3,4- 5,4-7,4- 8,4- 9,4- 11,4- 13,4-
Gestin Pblica, sus implicaciones legales y su 14,4- 17,4- 18,4- 19,6
incidencia institucional y social. 7,2- 7,3- 7,5- 7,6-
7,7
246
ANEXO B
TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA A LOS VERSIONANTES
247
248
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: Joiting Teotiste, Betancourt de Gianni

Cdula de identidad: V-8.550.111
Correo Electrnico: joitinggi@yahoo.com
ESTUDIOS REALIZADOS.
Educacin Superior
Pregrado: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Edo. Lara
Ao de Grado: 1989, Ttulo Recibido: Mdico Cirujano
Postgrado
Postgrado: Instituto Venezolano de los Seguros Sociales, Centro Ambulatorio Dr.
Rafael Vicente Andrade. Barquisimeto, Edo. Lara. Ao de Grado: 1996 Ttulo Recibido:
Especialista en Medicina Familiar
Postgrado: Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Instituto Pedaggico Luis
Beltrn Prieto Figueroa. Subdireccin de Investigacin y Postgrado, Barquisimeto, Edo.
Lara. Ao de grado: 1999. Ttulo Recibido: Magster en Educacin. Mencin:
Orientacin. (Tesis aprobada Mencin: Honorfica Publicacin).
Postgrado: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Edo. Lara.
Ao de Grado: 2003 Ttulo recibido: Especialista en Salud e Higiene Ocupacional.
Mencin: Educacin para la Salud de los Trabajadores. Tesis aprobada, Mencin
Publicacin
Postgrado: Universidad Yacamb, Barquisimeto. Ao de Grado: 2007 Titulo recibido:
Gerencia en salud.
Doctorado
Doctorado en Gerencia: Universidad Yacamb, Barquisimeto. Optando al Ttulo de
Doctora en Gerencia 2012
Diplomados
Diplomado en Docencia Universitaria. UPEL-IPB Barquisimeto, 2005

Diplomado de Formacin de Tutores de Tesis de Grado UPEL-IPB. Barquisimeto,
2008
EXPERIENCIA LABORAL.
Desempeo Laboral
Docente en el Diplomado Gestin de los Servicios de Seguridad y Salud laboral en las
Organizaciones Venezolanas UCLA. Decanato de Administracin y Contadura.
Coordinacin de Fomento. Barquisimeto 2011 hasta la actualidad.
Jefe de Salud Integral UPEL-IPB. 2008 hasta la actualidad
Mdico Especialista, seccin salud UPEL-IPB. 1999-2008
Mdico Laboral. Arroz Cristal C.A. Acarigua, Portuguesa 2007-2011
Mdico Laboral. PROINVEGRA C.A. Guanare, Portuguesa 2007-2011
Facilitadora Desarrollo de Procesos Cognoscitivo, 1999-2001,UPEL-IPB
Mdico Residente, 01-02-92 al 01-02-94, Centro de Resocializacin Psiquitrica El
Pampero, Va Duaca.
Mdico Interno. 16-07-90 al 15-01-92. Hospital Central Dr. Jess M. Casal Ramos,
Acarigua-Araure. Portuguesa.
328
Mdico Rural ,15-07-89 al 15-07-90 .Hospital Tipo I, Villa Bruzual, Turn, Edo.
Portuguesa.
CURSOS REALIZADOS
UCLA, Barquisimeto, Edo. Lara. II Congreso Internacional sobre Responsabilidad
Mdica, Barato. del 03 al 06 de Julio de 1.991.
Universidad de Carabobo. rea de postgrado. Facultad de Ciencias de La salud. Curso:
Control de riesgos qumicos. 30 horas, Maracay, Oct. 1993.
Universidad de Carabobo. rea de estudios de Postgrado. Facultad de Ciencias de la
salud. Curso: Toxicologa Industrial. 30 horas, Maracay, Oct 1.993.
Universidad de Carabobo. rea de estudios de postgrado. Facultad de Ciencias de la
salud. II Curso de Salud Ocupacional Reconocimiento y Control de Riesgos
Laborales. 100 horas, Maracay, Oct.-Diciembre 1.993.
FUNDASALUD- Lara, Universidad Yacamb, UCLA, Ambulatorio del sur, Cruz roja
Lara, CENDAL, FUDECO, ASCARDIO. I Congreso Venezolano de Salud
Comunitaria, Barato. Oct. 1995.
Sociedad Venezolana de Medicina Familiar, Captulo Caracas. Symposium
Internacional de Medicina Familiar. Caracas, Nov. 1995.
Fundacin Antonio Cisneros Bermdez. Proyecto Proyeccin Integral Humana. VI
Curso de Medicina Holstica. Barato. Marz. 1996.
UCLA. Curso: Ingls para Postgrado, 50 Horas. Barqto. 1996
SOC .Venezolana de Medicina Familiar, Capt. Central. IV Congreso Venezolano de
Medicina Familiar, I Congreso Regional Andino. Medicina Familiar. El nuevo
paradigma de la salud . Barquisimeto Oct. 1.997
UPEL-IPB. Curso: Inteligencia Emocional, Barquisimeto, Abril 1.998.
UCLA. Decanato de Medicina, Curso Evaluado y Aprobado Ergonoma Cognitiva.
35 horas. Barato. 20/07/98 al 24/07/98.
3M Manufacturera Venezuela, S.A. Divisin de Salud Ocupacional y Proteccin
Respiratoria. Seminario: Proteccin Respiratoria y Auditiva. Barquisimeto 22 de
Enero de 1999.
UCLA, Decanato de Medicina, Curso: Psicologa, Aplicacin en Salud y Trabajo.
30 Horas, del 14/06/1999 al 18/06/1999.
UPEL-IP Rural El Mcaro. Direccin de Desarrollo y Bienestar Estudiantil. Asistencia
al Taller: Herramientas de Informtica en la Elaboracin de Presentaciones
Maracay 03 y 05/07/2001.
UCLA, I Jornadas Nacionales de Salud Ocupacional en Hospitales: Taller: Gestin
de Programas de Salud Ocupacional en Hospitales. 40 horas, 16 al 20/07/2001.
UCLA. Decanato de Medicina .Postgrado en Salud e Higiene Ocupacional. asistencia al
curso Anlisis del Trabajo. Un Enfoque Ergonmico y Preventivo, 20 horas Del
05 al 10/11/2001.
UPEL-IPB. Subdireccin de Extensin. Taller: Estrs y Psicoprofilaxis. 09 horas
terico/Prcticas del 12 al 14/11/2001.
Ministerio de Educacin Cultura y Deportes. Direccin general sectorial de Educacin,
Cultura y deportes del estado Lara. Taller: Condiciones de Trabajo y su Impacto en
la Salud del Maestro Venezolano. El 16/11/2001.
UCLA y University of Texas- Houston School of Public Health. Southwest Center for
Occupational & Environmental Health. Aprobacin del curso de Espirometra en
Salud Ocupacional, aprobado por la NIOSH (091), Decto. de Medicina. Postgrado
en Salud e Higiene Ocupacional. 16 horas. Octubre 21 y 22 del 2002.
UCLA Decto. de Medicina. Postgrado en Salud e Higiene Ocupacional. Taller: ASMA
OCUPACIONAL. 20 horas. Octubre 23 al 25 del 2002.
329
UPEL-IPB. Diplomado de Formacin de Tutores de Tesis de Grado. Barqto.
21/04/2004 al 07/03/2005
Primeras Jornadas, Prevencin de accidentes laborales, SEHIACA 2010
UCLA Decto. de Contadura Pblica. Asistencia al mdulo Auditora de Gestin,
correspondiente al Diplomado de Presupuesto Pblico. Noviembre 2011.
UCLA Decto. de Contadura Pblica. Asistencia al mdulo Indicadores de
Gestin, correspondiente al Diplomado de Gestin Pblica Noviembre 2012.
Asociaciones Colegiaturas
M.S.A.S: 35.080
COMELARA: 3.395
INPSASEL: LARO78550111
330

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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

HERMENUTICA DE LA DIMENSIN PSICOSOCIAL LABORAL EN LA

Autora: Joiting Betancourt

Barquisimeto, Noviembre de 2012

HERMENUTICA DE LA DIMENSIN PSICOSOCIAL LABORAL EN LA

Autora: Joiting Betancourt

Barquisimeto, Noviembre de 2012

A Dios y a la Divina Pastora, guas de mis decisiones

Valoro y agradezco el afecto, amistad y

I EL MATRIMONIO CON LA IDEA A INVESTIGAR 12

II EMBRIOGNESIS DEL DESARROLLO TERICO 45

III MORFOGNESIS ONTOLGICA Y EPISTEMOLGICA QUE

IV DIFERENCIACIN MORFOGENTICA DE LOS HALLAZGOS

V EL NACIMIENTO DEL SER TERICO 187

VI ALUMBRAMIENTO REFLEXIVO DEL SER INVESTIGADO

1 Niveles de Evaluacin de las Universidades

2 Versionantes del Grupo Focal 109

3 Actores Sociales que Acompaaran la Investigacin 114

4 Tcnicas para la Recoleccin de la Informacin. 116

5 El Encuentro con los Versionantes: Acercamiento al

6 Diferenciacin Morfogentica de las Categoras en los

7 Diferenciacin Morfogentica de las Categorias en los

8 Categoras y Subcategorias de la Unidad Temtica:

9 Categoras y Subcategorias de la Unidad Temtica

10 Dimensiones de la Subcategora Dimensin Humana del

11 Condiciones de Trabajo. Recursos para el Trabajo 138

12 Condiciones de Trabajo. Organizacin del Trabajo 139

13 Condiciones de Trabajo. Orden y Limpieza 140

14 Condiciones de Trabajo. Beneficios Laborales 140

15 Factor de Riesgo Psicosocial. La Interaccion 141

16 Factor de Riesgo Psicosocial. La Interdependencia 142

17 Factor de Riesgo Psicosocial. El Equilibrio Inestable 143

18 Factor de Riesgo Psicosocial. La incertidumbre 144

19 Factor de Riesgo Psicosocial. Remuneracin Laboral

20 Efecto negativo del trabajo. Estrs laboral 146

21 Efecto Negativo del Trabajo. Mobbing Laboral 147

22 Efecto Negativo del Trabajo. Riesgo a la Salud Fsica 149

23 Desempeo laboral. Competencias para el trabajo 150

24 Desempeo Laboral. Satisfacin Laboral 152

25 Doble Presencia. Interaccin Trabajo Familia 153

26 Gestin Universitaria. Gobernabilidad Universitaria. 156

27 Gestin Universitaria. Visin Humanista de la Gestin

28 Gestin Universitaria. Gestin Centrada en Indicadores 159

29 Gestin Universitaria. Control Interno de la Gestin

30 Gestin Universitaria. Visin Prospectiva de Cambio 163

31 Proceso de Gestin de Cambio. Fuerza Promotora de

32 Proceso de Gestin de Cambio. Freno para el Cambio 166

33 Proceso de Gestin de Cambio. Resistencia al Cambio 168

34 Proceso de Gestin de Cambio. Desaprendizaje para el

35 Proceso de Gestin de Cambio. Determinantes

36 Proceso de Gestin de Cambio. Participacin del (la)

37 Proceso de Gestin de Cambio. Cambio como

38 Proceso de Gestin de Cambio. Cambio en los procesos

39 Proceso de Gestin de Cambio. Trabajo en Equipo 176

40 Proceso de Gestin de Cambio. Imagen Institucional de

41 Proceso de Gestin de Cambio. Alianza para el Cambio 178

42 Proceso de Gestin de Cambio. Praxis Axiolgica para

43 Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a). Estructura de

44 Imagen Hologrfica del (la) trabajador (a). Estructura de

45 Imagen Hologrfica del (la) Trabajador (a). Autoconcepto

1 Factores Personales y Organizacionales Vinculados a la

2 Fuerzas del Cambio Organizacional 13