Nuevas Estrategias Globales para

Ventaja competitiva
Por Michael E. Porter

Por qu algunas naciones ganan o pierden una parte del comercio mundial?
Michael Porter; autor de los dos libros ms citados sobre gestin estratgica,
acaba de publicar un magistral nuevo libro, The Competitive Advantage of Nations
(La ventaja competitiva de las naciones), que ofrece una tesis para explicar el
triunfo de algunas naciones en algunos mercados.
Por qu algunas naciones son capaces de producir ciertos productos que son
reconocidos como los mejores del mundo y como resultado, capturar la cuota de
mercado internacional? O ms rotundamente, por qu las naciones ganan o
pierden en las batallas por el comercio mundial? Michael Porter de Harvard
Business School, autor de los dos libros ms citados sobre gestin estratgica y
un consultor muy solicitado, acaba de publicar un nuevo libro que ofrece una
teora que explica el triunfo de algunas naciones en algunos mercados. El
siguiente fragmento es una condensacin del Captulo 11. "Estrategia de la
Compaa", de The Competitive Advantage of Nations (La ventaja competitiva de
las naciones), The Free Press (La Prensa Libre), 1990, 831 pginas.
Reducida a una frase, la tesis de Porter es: La competencia interna de alta
intensidad genera xito internacional. Pero su nuevo paradigma para la ventaja
competitiva internacional se expresa mejor en un dardo en forma de diamante
(vase el Anexo lb que muestra que hay elementos clave de las condiciones de la
competencia interna que deben fomentarse si se quiere mantener el xito.
estrategia, estructura y rivalidad de la empresa;
Condiciones del factor;
Condiciones de demanda; y
Industrias relacionadas y de apoyo.
Por qu, por ejemplo, los fabricantes japoneses tomaron el liderazgo en el
mercado para copiadoras lejos de powerfid Xerox? El "diamante" de Porter
proporciona el marco para analizar las cuestiones; es el producto de cuatro aos
de investigacin sobre diez naciones. Para aquellos que quieren la versin de
lectura rpida de su teora bsica, recomendamos "Why Nations Triumph" (Por
qu triunfan las naciones?), Fortune, 12 de marzo de 1990 pginas 94 a 108.
En nuestra seleccin del libro, Porter sugiere que las acciones de la alta direccin
debe tomar en casa para fomentar la fuerza en el extranjero. Sus propuestas
asustarn a algunos gerentes hasta su propio ncleo.
Empresas, no naciones, estn en la primera lnea de la competencia internacional.
Sin embargo, las caractersticas de la nacin de origen juegan un papel central en
el xito internacional. La base de origen configura la capacidad de una empresa
para innovar rpidamente en tecnologa y mtodos y para hacerlo en las
direcciones adecuadas. Es el lugar del que emana la ventaja competitiva y de la
cual debe sostenerse. Una estrategia global complementa y solidifica la ventaja
competitiva creada en el hogar; es la guinda, no el pastel. Sin embargo, por un
lado, mientras que tener una base de origen en la nacin adecuada ayuda mucho,
no garantiza el xito. Por otro lado, tener una base de origen en la nacin
equivocada plantea preocupaciones estratgicas fundamentales.
Las fuentes ms importantes de ventaja nacional deben ser activamente buscadas
y explotadas, a diferencia de los bajos costos de los factores obtenibles
simplemente operando en la nacin. Las firmas con xito internacional no son
pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Aquellos a quienes
estudiamos fueron atrapados en un proceso interminable de buscar nuevas
ventajas y luchar con sus rivales para protegerlos. Estaban posicionados para
beneficiarse ms de su entorno nacional. Ellos tomaron medidas para hacer de su
nacin de origen (y ubicacin dentro de la nacin) un entorno an ms favorable
para la ventaja competitiva. Finalmente, amplificaron sus ventajas en el hogar y
compensaron las desventajas en el hogar a travs de estrategias globales que
aprovecharon selectivamente las ventajas disponibles en otras naciones.
La ventaja competitiva resulta en ltima instancia de una combinacin efectiva de
circunstancias nacionales y la estrategia de la empresa. Las condiciones en una
nacin pueden crear un ambiente en el cual las firmas pueden alcanzar la ventaja
competitiva internacional, pero est hasta que una compaa aproveche la
oportunidad.
El profesor Michael E. Porter de Harvard Business School, autor de dos
influyentes libros sobre gestin estratgica, Competitive Strategy (1980) y
Competitive Advantage (1985), public recientemente lo que probablemente sea el
libro de negocios ms comentado de los aos 90, The Competitive Advantage of
Nations (Nueva York: La Prensa Libre, 1990, Copyright - Michael E. Porter,
extrado aqu con permiso). El Prof. Porter fue un orador principal en la
Conferencia Anual del Foro de Planificacin de 1989.
El contexto de la ventaja competitiva
Estos imperativos de ventaja competitiva constituyen una mentalidad que no est
presente en muchas empresas. En efecto las acciones necesarias para crear y
sostener la ventaja son actos antinaturales. La estabilidad se valora en la mayora
de las empresas. Sin cambio, proteger viejas ideas y tcnicas se convierte en la
preocupacin, no creando nuevas.
El reto a largo plazo para cualquier empresa es ponerse en una posicin donde es
ms probable percibir, y mejor capaz de abordar los imperativos de la ventaja
competitiva. Un desafo es exponer a una empresa a nuevas oportunidades de
mercado y tecnolgicas que pueden ser difciles de percibir. Otro se est
preparando para el cambio, mejorando y ampliando las habilidades de los
empleados y mejorando la base cientfica y de conocimiento de la empresa. En
ltima instancia, el desafo ms importante es superar la complacencia y la inercia
para actuar sobre las nuevas oportunidades y circunstancias.
El desafo de la accin cae en ltima instancia en el kaki de la firma. Se ha puesto
mucha atencin en la importancia de los lderes visionarios en lograr un xito
organizacional inusual. Pero donde los puntos un lder obtener la visin y cmo se
transmite de una manera que produce logros organizacionales? Los grandes
lderes estn influenciados por el entorno en el que trabajan. La innovacin tiene
lugar porque el entorno del hogar lo estimula. La innovacin tiene xito porque el
entorno domstico lo apoya e incluso lo obliga. El ambiente correcto nix slo
configura las propias percepciones y prioridades de un lder, pero proporciona el
catalizador que permite al lder superar los medios y producir cambios
organizacionales.
Grandes lderes surgen en diferentes industrias en diferentes pases, porque las
circunstancias nacionales los atraen y los estimulan. Los visionarios en electrnica
de consumo estn concentrados en Japn. Qumicos y farmacuticos en Alemania
y Suiza, y computadoras en Amrica. El liderazgo es importante para cualquier
historia de xito pero no es en s mismo suficiente para explicar tales xitos. En
muchas industrias, el entorno nacional proporciona a una o dos naciones una clara
ventaja sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo a menudo determina qu
empresa o empresas concretas aprovechan esta ventaja.
Ms ampliamente, la capacidad de cualquier empresa para innovar tiene mucho
que ver con el entorno al que est expuesta, las fuentes de informacin que tiene
disponibles -y consulta- y los tipos de desafos que elige enfrentar. Buscar refugios
seguros y cmodas relaciones con los clientes slo refuerza el comportamiento
pasado. Mantener a los proveedores que estn en cautividad degrada una fuente
de estmulo, ayuda e insight. El lobby contra normas estrictas de productos enva
la seal equivocada a una organizacin sobre normas y aspiraciones.
La innovacin crece a partir de la presin y el desafo. Tambin proviene de la
financiacin de los desafos adecuados para cumplir. El papel principal del lder de
la firma es crear el ambiente que resuelve estas condiciones. Una parte esencial
de la tarea es aprovechar el "diamante" nacional (vase el Anexo I) que
actualmente describe la competencia en la industria.
Las nuevas reglas para la innovacin
Una empresa debe buscar activamente la presin y el desafo no tratar de
evitarlos. Pan de la tarea es aprovechar la nacin de origen con el fin de crear el
impulso para la innovacin. Algunas de las maneras de hacerlo son:
Vender a los compradores y canales ms sofisticados y exigentes. Algunos
compradores (y canales) estimularn la mejora ms rpida porque estn bien
informados y esperan el mejor rendimiento. Establecern un estndar para la
organizacin y proporcionarn la informacin ms valiosa. Sin embargo.
compradores y canales sofisticados y exigentes no necesitan ser los nicos
clientes de la empresa. Concentrarse exclusivamente en ellos puede disminuir
innecesariamente la rentabilidad a largo plazo. Ncverthclevs, salvando un grupo
de tales compradores elegidos porque sus necesidades desafiarn el enfoque
particular de la empresa para competir, deben ser una parte explcita de cualquier
estrategia.
Busque a los compradores con las necesidades ms difciles. Compradores que
se enfrentan a requisitos de explotacin especialmente difciles (como clima,
requisitos de mantenimiento u horas de uso) que enfrentan factores no
desventajas en sus propios negocios que crean inusuales presiones para el
desempeo, que tienen una competencia particularmente dura, o que compiten
con estrategias que ponen demandas especialmente pesadas sobre el producto o
servicio de la empresa son los compradores que proporcionarn el laboratorio (y la
presin) para mejorar el rendimiento y ampliar las caractersticas y servicios. Estos
compradores deben ser identificados y cultivados. Se convierten en parte del
programa de I & D de una empresa.
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Establecer normas que superen los obstculos reglamentarios ms difciles
o los estndares de productos. Algunas localidades (o industrias usuarias)
liderarn en trminos de rigurosidad de estndares de productos, lmites de
contaminacin, pautas de ruido y similares. Normas de regulacin difciles no son
un obstculo, sino una oportunidad para avanzar temprano para mejorar los
productos y procesos. Los modelos ms antiguos o simplificados se pueden
vender en otros lugares.
Fuente de los proveedores ms avanzados e internacionales basados en el
hogar. Los proveedores que ellos mismos poseen ventajas competitivas, as como
la percepcin que proviene de las actividades internacionales, desafiarn a la
empresa a mejorar y mejorar, as como proporcionar ideas y asistencia para
hacerlo.
Trate a los empleados como permanentes. Cuando los empleados son
vistos como permanentes en lugar de como trabajadores que pueden ser
contratados y despedidos a voluntad, se crean presiones que trabajan para
mejorar y mantener la ventaja competitiva. Los nuevos empleados son contratados
con cuidado, y los esfuerzos continuos de MC para mejorar la productividad en
lugar de agregar trabajadores. Los empleados son capacitados en forma continua
para apoyar las ventajas competitivas ms sofisticadas. Son transferidos a nuevas
funciones en lugar de despedidos. Las ideas para nuevos productos y la
diversificacin relacionada se estimulan para reubicar a personas cualificadas.
Los sindicatos (o su parte, tambin deben cambiar sus actitudes, deben eliminarse
los obstculos a la mejora de la productividad, el movimiento laboral y el progreso
sobre el mrito.
Establecer competidores destacados como motivadores. Los competidores que
ms coinciden con las ventajas competitivas de una empresa o superarlos,
debera convertirse en el estndar de la comparacin. Estos competidores pueden
ser una fuente de aprendizaje, as como un poderoso punto focal para superar las
preocupaciones parroquiales y motivar el cambio para toda la organizacin. Se
convierten en el enemigo comn para ser superado. Komatsu (Japn) (o por
ejemplo, ha visto desde hace mucho tiempo a Caterpillar (Estados Unidos) de esta
manera, y la meta de derrotar a Caterpillar ha energizado las mejoras en la calidad
de los productos Komatsu, la productividad y la relacin con los canales de
distribucin.
La implicacin no es que una empresa debe imitar a tales competidores, porque
las estrategias de imitacin rara vez tienen xito. Komatsu compite diferentemente
de Caterpillar en aspectos importantes. Sin embargo los competidores destacados
deben servir como puntos de referencia y motivadores. En cambio, las empresas
tienen una tendencia a compararse con los competidores que hacen que se vean
bien. Esto slo refuerza la complacencia y la inercia.
Los verdaderos costos de la estabilidad
Estas prescripciones pueden parecer contraintuitivas. El ideal parecera ser la
estabilidad que crece de los clientes obedientes, proveedores cautivos y
dependientes y competidores soolientos. Tal bsqueda de una vida tranquila, un
instinto comprensible, ha llevado a muchas compaas a comprar competidores
directos oa formar alianzas con ellos. En un mundo cerrado y esttico, el
monopolio sera la solucin ms cmoda y rentable.
En realidad, sin embargo la competencia es dinmica. Las firmas complacientes
perdern frente a otras empresas que provienen de un entorno ms dinmico. Los
buenos gerentes siempre corren un poco asustados. Ellos respetan y estudian a
los competidores. Buscar y enfrentar desafos es parte de su norma organizativa.
Por el contrario, una organizacin que valora la estabilidad y carece de
competencia percibida auto crea la inercia y crea vulnerabilidades. Algunas
empresas mantienen slo el mito de que creen en la competencia. El xito crece
haciendo realidad el mito.
Si la competencia fuera puramente domstica, enfrentarse a clientes poderosos y
competidores difciles podra resultar en una menor rentabilidad de la empresa
debido al alto poder del comprador ya la rivalidad intensa. Pero incluso en la
competencia interna, obtener ventaja competitiva permite a una empresa superar
a su industria. Una empresa no tiene que atender exclusivamente a los
compradores exigentes ni competir directamente con cualquier rival. El objetivo en
la bsqueda de presin y desafo es crear las condiciones en las que se puede
preservar la ventaja competitiva. La presin a corto plazo conduce a la
sostenibilidad a largo plazo.
En la competencia global, las presiones de demandar compradores locales,
proveedores capaces y la agresiva rivalidad interna son an ms valiosas y
necesarias para la rentabilidad a largo plazo. Estos impulsan a la empresa a un
ritmo ms rpido de progreso y actualizacin que rivales internacionales, y
conducir a una ventaja competitiva sostenida y superior rentabilidad a largo plazo.
Una slida estructura de la industria nacional crea ventajas en la industria
internacional. Una base cmoda y fcil, en coatrast, deja una empresa vulnerable
a los rivales que disfrutan de un mayor dinamismo en el hogar.
Un hogar con compradores exigentes, necesidades estrictas y competidores
capaces, entonces, es una clara ventaja para una empresa. Sin embargo, una
empresa debe posicionarse activamente para captar los beneficios. Si una firma
carece de las presiones para la mejora y la innovacin. Debe crearlos.
Percibiendo el cambio de la industria
Ms all de la presin para innovar una de las ventajas ms importantes que una
industria puede tener es la comprensin temprana en necesidades importantes
fuerzas ambientales y Kends que otros no han notado. Las empresas japonesas
tenan una clara y temprana advertencia sobre la importancia de la eficiencia
energtica. Las firmas americanas a menudo han conseguido un salto en ver la
demanda de nuevos servicios, dndoles una estrella del grano en muchas
industrias de servicio. Una mejor percepcin y seales de alerta temprana
conducen a ventajas competitivas. Los finlandeses establecen una posicin
competitiva antes de que los rivales perciban una oportunidad (o una amenaza) y
puedan responder.
Percibir posibilidades para nuevas estrategias ms claramente o antes viene en
parte de simplemente estar en la nacin correcta en el momento adecuado. Sin
embargo, es posible que una empresa se posicione ms activamente para ver las
seales del cambio y actuar sobre ellas. Debe encontrar el enfoque correcto o la
ubicacin dentro de la nacin, y trabajar para superar los filtros que distorsionan o
limitan el flujo de informacin.
Identificar y servir a los compradores (y canales) con las necesidades ms
anticipadas. Algunos compradores enfrentarn nuevos problemas o tendrn
nuevas necesidades antes que otros debido a su demografa, ubicacin, industria
o estrategia los hospitales de lixiviacin ver los casos mdicos ms difciles.
Ventajas competitivas y desventajas
El "diamante" proporciona un marco para evaluar importantes reas de fuerza y
debilidad competitivas.
Condiciones de los factores. Los rivales internacionales difieren en la mezcla y el
costo de los factores disponibles y la tasa de creacin de factores. Empresas
automotrices suecas por ejemplo, se benefician del sistema de salarios solidarios
que hace que los salarios del automvil sueco se acerquen ms a los de otras
industrias suecas, pero relativamente ms bajos que los salarios de los
trabajadores de automviles en otras naciones avanzadas.
Condiciones de Demanda. Los competidores de otras naciones se enfrentarn a
diferentes estructuras de segmento de la demanda de vivienda, las necesidades
de los compradores de vivienda diferentes, y los compradores de vivienda con
diversos niveles de sofisticacin. Las condiciones de demanda en su base de
origen ayudarn a predecir las direcciones de los competidores extranjeros en
cuanto al cambio del producto, as como su probable xito en el desarrollo de
productos, entre otras cosas.
Industrias Relacionadas y de Apoyo. Los competidores basados en otras naciones
diferirn en la disponibilidad de proveedores nacionales, la calidad de la
interaccin con las industrias proveedoras y la presencia de industrias
relacionadas. Empresas italianas de calzado y de artculos de cuero por ejemplo
tienen acceso temprano a los nuevos estilos de cuero curtido debido a la industria
de curtido de cuero italiana lder en el mundo.
Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Firma. El entorno en su nacin de origen
influir fuertemente en las opciones estratgicas de los rivales extranjeros.
Empresas italianas de equipos de embalaje, por ejemplo reflejan su contexto
italiano. Son en su mayora pequeos y manejados por fuerte, paternal plomo. Los
propietarios de empresas tienen relaciones personales con compradores
importantes. Esto los hace inusualmente sensibles a las tendencias del mercado y
ofrece la capacidad de personalizar la maquinaria a las circunstancias del
comprador para los nuevos productos, tales como herramientas del hgalo usted
mismo, que penetraron ms adelante mercados extranjeros.
Encontrar las localidades en la vanguardia regulatoria en otros lugares. Algunas
regiones y ciudades tpicamente llevarn a otros en trminos de su preocupacin
por problemas sociales tales como seguridad, calidad ambiental, y similares. En
lugar de evitar tales reas, como algunas compaas lo hacen deben ser
buscados. Una empresa debe definir sus metas internas como cumplir o superar
sus estndares. Una ventaja se traducir como otras regiones, y en ltima
instancia otras naciones modificar las regulaciones para seguir su ejemplo.
Descubra y destaque las tendencias de los costos de los factores. Los aumentos
en los ritmos de factores particulares u otros insumos pueden sealar
oportunidades futuras para saltar a los competidores innovando para desplegar
insumos de manera ms efectiva o para evitar la necesidad de ellos por completo.
Una empresa debe saber qu mercados o regiones es probable que reflejen
dichas tendencias en primer lugar.
Mantener relaciones continuas con centros de investigacin y fuentes de la gente
ms talentosa. Una empresa debe identificar los lugares en la nacin donde se
est creando el mejor nuevo conocimiento que es ahora o podra llegar a ser
relevante para su industria. Igualmente importante es identificar las escuelas,
instituciones y otras empresas donde se estn capacitando los mejores recursos
humanos especializados que se necesitan en la industria. Inversin en el tiempo,
dinero y el contacto permanente es necesaria para asegurar el acceso a la gente y
la investigacin. Regularmente la contratacin de personal de las mejores
escuelas, u otros campos de entrenamiento, es una buena manera de introducir
nuevas ideas y habilidades en la empresa.
Estudio de todos los competidores, especialmente los nuevos y no
convencionales. Los rivales a veces descubren nuevas ideas primero. Los
innovadores suelen ser competidores ms pequeos y ms concentrados que son
nuevos en la industria. Alternativamente, pueden ser empresas lideradas por
gerentes con antecedentes en otras industrias no vinculadas por la sabidura
convencional. Tales "forasteros", con menos cegadores para nublar su percepcin
de nuevas oportunidades y menos restricciones percibidas en el abandono de las
prcticas pasadas con frecuencia se convierten en innovadores de la industria.
Una empresa debe designar a los competidores ms avanzados o no
convencionales para un estudio particular, incluidos los competidores extranjeros
que pueden disfrutar de los beneficios de una base muy diferente. El objetivo es
tanto aprender de los competidores como desarrollar estrategias para
contrarrestarlos.
Traiga a algunos forasteros al equipo directivo. La incorporacin de nuevas ideas
en el proceso de gestin es a menudo acelerada por la presencia de uno o ms
"outsiders" - gerentes de otras empresas o industrias o de las filiales extranjeras
de la compaa. Mientras que el desarrollo interno de la mayora de la
administracin es deseable para acumular habilidades, el effon regular para
introducir nuevas perspectivas de la gerencia beneficiar el proceso de la
innovacin.

Intercambio dentro del Cluster (racimo) Nacional

Una empresa obtiene ventajas competitivas importantes de la presencia en su
pas natal de compradores de clase mundial, proveedores, y las industrias
relacionadas. Ellos tienen una visin general de futuros rincones de mercado y
desarrollos tecnolgicos. Contribuyen a un clima de cambio y mejora, y se
convierten en socios y aliados en el proceso de innovacin. Tener un cluster
(racimo) fuerte en casa desbloquea los flujos de informacin y permite un contacto
ms profundo y ms abierto de lo que es posible cuando se trata de empresas
extranjeras. Ser parte de un cluster localizado en un rea geogrfica pequea es
an ms valioso.
Compradores. Canales y proveedores. Significa reconocer que los compradores y
proveedores basados en el hogar son aliados en la competencia internacional y no
slo en el otro lado de las transacciones. Una empresa debe tambin perseguir:
Contacto regular de la alta direccin.
Intercambio formal y permanente entre organizaciones de investigacin.
Reciprocidad en servir como sitios de prueba para nuevos productos o
servicios.
Cooperacin para penetrar y servir los mercados internacionales.
Trabajar con compradores, proveedores y canales implica ayudarles a mejorar y
ampliar sus propias ventajas competitivas. Su salud y fortaleza slo aumentar su
capacidad para acelerar la propia tasa de innovacin de la firma. Las
comunicaciones abiertas con compradores o proveedores locales y el acceso
temprano a nuevos equipos, servicios e ideas son importantes para mantener una
ventaja competitiva. Tal comunicacin ser ms libre, ms oportuna y ms
significativa de lo que suele ser aceptable para las empresas extranjeras.
Incentivar y ayudar a los compradores y proveedores nacionales a competir a nivel
mundial es una parte de la tarea de actualizarlos. Los compradores y proveedores
locales de una empresa no pueden en ltima instancia mantener una ventaja
competitiva en muchos casos a menos que compitan a nivel mundial. Los
compradores y los proveedores necesitan la exposicin a las presiones de la
competencia mundial para avanzar. Tratar de mantenerlos "cautivos" y evitar que
vendan sus productos en el extranjero es en ltima instancia, contraproducente.
Algunas administraciones encuentran preocupante que los compradores y
proveedores internacionalmente activos puedan verse excesivamente
influenciados por las empresas extranjeras. Este tipo de preocupaciones, aunque
comprensibles, reflejan una visin esttica y demasiado estrecha de la ventaja
competitiva. La ventaja competitiva se deriva de la mejora continua y la
innovacin. Preocuparse por proteger los secretos de hoy es menos importante
que crear tOMILMOWs.

Encontrar localidades en la vanguardia regulatoria... Una empresa debe definir

sus metas internas como cumplir o superar sus estndares

El intento de evitar que los proveedores locales vendan la generacin actual de

equipos fuera de la nacin hacia atrs en lugar de hacia adelante hacia la prxima
fuente de ventaja competitiva. Alentar los esfuerzos para proteger viejas ventajas
en lugar de crear otras nuevas, que en ltima instancia conducirn a una prdida
de posicin. Esto sucedi muchas veces en la historia de la industria britnica. El
resultado fue siempre el mismo: los proveedores extranjeros innovaron mientras
que los proveedores britnicos se volvieron poco competitivos.
La tentacin de alentar a los compradores locales a vender e incluso producir en el
extranjero es igualmente invertida. Es mucho mejor enfrentar la presin de
compradores locales ms sofisticados y tambin desarrollar la capacidad de
servirlos en naciones extranjeras. Los compradores y proveedores de Horne con
un alcance y una perspectiva globales, proporcionarn una mejor comprensin de
las necesidades internacionales y no slo nacionales y tecnolgicas. Los
compradores y proveedores que no estn cautivos tambin desafiarn a la
empresa a mejorar y actualizar, la nica manera de mantener una ventaja
competitiva.
Una orientacin hacia relaciones verticales ms cercanas est comenzando
apenas a tomar el asimiento en muchas compaas americanas, aunque es
bastante tpico en compaas japonesas y suecas. El intercambio con
compradores, canales y proveedores siempre implica cierta tensin, porque hay
inevitablemente la necesidad de negociar con ellos sobre "rebanadas y servicio.
En las industrias mundiales, sin embargo, la ventaja competitiva que se obtiene
del intercambio ms que compensa algn sacrificio en el apalancamiento de la
negociacin. El intercambio no debe crear dependencia sino interdependencia.
Una empresa debe trabajar con un grupo de proveedores y clientes, no slo uno.
Industrias relacionadas. Industrias que estn relacionadas o potencialmente
relacionadas en trminos de tecnologa, canales, compradores o la manera en que
los compradores obtienen o usan productos, son potencialmente importantes para
crear y mantener una ventaja competitiva. La presencia en una nacin de tales
industrias merece una atencin especial. Estas industrias son a menudo fuentes
esenciales de innovacin. Tambin pueden convertirse en nuevos proveedores,
compradores o incluso nuevos competidores.
Como mnimo, la alta direccin debe visitar a las empresas lderes en las
industrias relacionadas con regularidad. El propsito es intercambiar ideas sobre
desarrollos de la industria. Los proyectos formales de investigacin conjunta, u
otras formas ms estructuradas para explorar nuevas ideas, son aconsejables
donde la industria relacionada tiene un potencial ms inmediato para afectar la
ventaja competitiva.
Localizacin dentro de la nacin. Una empresa debe localizar las actividades y su
sede en aquellos lugares en el pas donde hay concentraciones de compradores
sofisticados, proveedores importantes, grupos de competidores o mecanismos de
creacin de factores especialmente significativos para su industria (tales como
universidades con programas especializados o laboratorios con experiencia en
tecnologas importantes). La proximidad geogrfica hace que las relaciones dentro
de un grupo estn ms cerca y ms fluidas. Tambin hace que la rivalidad interna
sea ms valiosa para la ventaja competitiva.
Servir a los compradores de la base que son internacionales y
multinacionales
Para transformar la ventaja competitiva nacional en una estrategia global, una
empresa debe identificar y servir a los compradores en el hogar que tambin
puede servir en el extranjero. Tales compradores son empresas nacionales que
tienen operaciones internacionales, personas que viajan frecuentemente a otras
naciones, y ventanillas locales o empresas extranjeras. La orientacin de estos
compradores tiene dos beneficios. En primer lugar, pueden proporcionar una base
de demanda en los mercados extranjeros para ayudar a compensar los costos o la
entrada. Ms importan, a menudo sern compradores sofisticados que pueden
una ventana en las necesidades del mercado internacional.
Mejora del Entorno Nacional Competitivo
Mantener la ventaja competitiva no es slo una funcin de aprovechar al mximo
el medio ambiente nacional. Las empresas deben trabajar activamente para
mejorar su base de origen, convirtindose en el "diamante" nacional de su pas
natal para ampliar y mejorar sus propias ventajas competitivas. La firma tiene un
inters en hacer de su base una mejor plataforma para el xito internacional.
Jugar este papel exige que una empresa entienda cmo cada parte del "diamante"
contribuye mejor a la ventaja competitiva. Tambin requiere una perspectiva a
largo plazo, porque las inversiones necesarias para mejorar la base de hogar a
menudo tardan aos o incluso dcadas en dar fruto. Lo que es ms, las ganancias
a corto plazo se elevan al renunciar a tales inversiones y al cambiar actividades
importantes en el extranjero en lugar de mejorar la capacidad de realizarlas en
casa. Ambas acciones disminuirn la sostenibilidad de las ventajas competitivas
de una empresa en el largo plazo.
Las empresas tienen una tendencia a ver la tarea de garantizar la calidad de los
recursos humanos, infraestructura, y el conocimiento cientfico, como alguien es
que, porque la competencia es mundial, la base no es importante. Con demasiada
frecuencia U.S. y las empresas britnicas en particular dejan inversiones en el
"diamante" nacional para otros o para el gobierno. El resultado es que las
empresas estn bien gestionadas, pero carecen de los recursos humanos, la
tecnologa y el acceso a los proveedores capaces y los clientes necesarios para
tener xito contra los rivales extranjeros.
Dnde y cmo competir
El pas de origen de una empresa determina dnde y cmo es probable que tenga
xito en la competencia global. Alemania es un excelente medio para competir en
equipos de impresin, pero no distingue a una empresa que conduce al xito
internacional en bienes de consumo muy anunciados. Italia representa un marco
notable para la innovacin en la moda y el mobiliario, pero un ambiente pobre para
el xito en las industrias que venden al gobierno agencias o proveedores de
infraestructura.
Dentro de una industria, las circunstancias de una nacin tambin favorecen la
competencia en determinados segmentos de la industria y con ciertas estrategias
competitivas. Dadas las condiciones de vivienda locales, por ejemplo, Japn es
una buena base para competir globalmente en modelos compactos de
aplicaciones y en aparatos que son inherentemente compactos (como hornos de
microondas), pero una base casera pobre para competir en refrigeradores de
tamao completo. Dentro de los aparatos compactos, el entorno japons es
particularmente propicio para las estrategias de diferenciacin basadas en la
introduccin rpida de nuevos modelos y la alta calidad del producto.
Corea, por otra parte, est sin una demanda local avanzada y lejos de los
principales mercados. Sin embargo, proporciona un entorno que favorece las
estrategias de bajo costo en segmentos de productos relativamente
estandarizados. Las condiciones de la demanda domstica coreana tambin
significan que las empresas casi invariablemente compiten en modelos compactos
de menor tamao.
El "diamante" nacional se convierte en central para elegir las industrias para
competir, as como la estrategia apropiada. La base de origen es un importante
determinante de las fortalezas y debilidades de una empresa en relacin con sus
rivales extranjeros.
Comprender la base de origen de los competidores extranjeros es esencial para
analizarlos. Su nacin natal les brinda ventajas y desventajas. Tambin modela
sus probables estrategias futuras. El "diamante" sirve como una herramienta
importante para el anlisis de competidores en las industrias internacionales.
Seleccin de industrias y estrategias
La probabilidad de que una empresa pueda lograr avances o innovaciones de
importancia estratgica en una industria tambin est influenciada por su pas de
origen. La innovacin y el comportamiento empresarial son en parte una funcin
del azar. Pero tambin depende en gran medida del entorno en el que trabaja el
innovador o empresario. El "diamante" tiene una fuerte influencia sobre nacin (e
incluso en qu regin dentro de esa nacin) ser la fuente de una innovacin.

ANEXO 2
Anlisis de Industrias y Segmentos para los cuales la Nacin es una Base de
Vivienda Favorable.

ESTRATEGIA DE LA FIRMA ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

* El estilo de gestin y los tipos predominantes estructuras organizacionales en

la nacin se adaptan a las necesidades de la industria?
* Qu tipos de estrategias explotan las normas nacionales de organizacin?
*La industria atrae el talento excepcional en la nacin?
* Los objetivos de los inversionistas se ajustan a las necesidades competitivas de
la industria?
* Los objetivos de los inversores se ajustan a las necesidades competitivas de la
industria?
*Hay rivales nacionales capaces?

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Tiene la nacin factores de produccin particularmente avanzados o apropiados?
En qu segmentos? Para qu estrategias?
* Tiene la nacin mecanismos superiores de creacin de factores en la industria
(por ejemplo, programas especializados de investigacin universitaria,
instituciones educativas sobresalientes)?
* Son desventajas de factores selectivos en la nacin los principales indicadores
de circunstancias extranjeras?

CONDICIONES DE LA DEMANDA
* Los compradores de la nacin para los productos de la industria son los ms
sofisticados o exigentes?
* Tiene la nacin necesidades inusuales en la industria que son significativas,
pero probablemente ser ignorado en otros lugares?
* El comprador necesita en la nacin el anticipe de las de otras naciones?
* Son sofisticados los canales de distribucin de la nacin y prefieren las
tendencias internacionales?

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

* La nacin tiene industrias proveedoras de clase mundial? Para qu segmento?
* Existen posiciones fuertes en importantes asuntos relacionados?
EL DIAMANTE DE BASE EN CASA
Las innovaciones importantes en Dinamarca, por ejemplo, se han producido en
enzimas para el procesamiento de alimentos, en vitaminas naturales, en
instrumentos de medicin relacionados con el procesamiento de alimentos y en
frmacos aislados de rganos animales (insulina y el anticongelante, heparina).
Estos no son al azar en una nacin cuyas exportaciones estn dominadas por un
gran grupo de industrias relacionadas con alimentos y bebidas. Una empresa o
individuo tiene las mejores probabilidades de xito en la innovacin, o en la
creacin de un negocio nez, donde el "diamante" nacional proporciona el mejor
ambiente.
La base de una empresa define, en parte, sus ventajas y desventajas competitivas
en las industrias globales. Las empresas coreanas en las industrias del automvil
y de la confeccin disfrutan de una gran reserva de trabajadores dedicados y
disciplinados que todava tienen salarios moderados. Sin embargo, las empresas
carecen de una demanda local sofisticada y deben importar muchas partes y la
mayora de la maquinaria porque los proveedores nacionales estn poco
desarrollados. Las empresas de equipos mdicos estadounidenses se enfrentan a
salarios relativamente altos ya presiones para reportar altos niveles de
rentabilidad, sin embargo, se benefician de los compradores ms avanzados del
mundo, la creacin de factores rpidos y especializados tanto en ciencias mdicas
y recursos humanos, efecto del personal mdico entrenado en los Estados Unidos
que practican en el extranjero.
Las circunstancias nacionales ms importantes para la ventaja competitiva
dependen de la industria y la estrategia de la empresa. En una industria basada en
factores de recursos o factores bsicos, el atributo nacional ms importante es el
suministro de factores superiores o de bajo costo. En una industria sensible a la
moda, la presencia de los clientes avanzados y de vanguardia en la suprema. En
una industria fuertemente basada en la investigacin cientfica, la calidad de los
mecanismos de creacin de factores en los recursos humanos y la tecnologa,
junto con el acceso a los compradores y proveedores sofisticados, rea decisiva.
Las estrategias orientadas a los costos se refieren ms a los costos de los
factores, al tamao de la demanda interna ya las condiciones que favorecen las
inversiones a gran escala. Las estrategias de diferenciacin tienden a depender
ms de las resorciones humanas especializadas, de los compradores locales
sofisticados y de las industrias proveedoras locales de clase mundial. Las
estrategias de enfoque descansan en la presencia de demanda inusual en
segmentos particulares o en condiciones de factor o acceso de proveedores que
se benefician de competir en una gama de productos particular
A medida que la competencia se globaliza y un desarrollo como la liberalizacin
comercial europea y el libre comercio entre Estados Unidos y Canad prometen
eliminar las distorsiones artificiales que han aislado los mercados internos de los
mercados, los sectores deben competir cada vez ms en industrias y segmentos
donde tienen verdaderas fortalezas. Esto debe ser cada vez ms aceptado por el
"diamante" nacional.
Una empresa puede aumentar las probabilidades de xito si compite en las
industrias, y con las estrategias, donde la nacin ofrece un ambiente inusualmente
frtil para la ventaja competitiva. Las preguntas del Anexo 2 estn diseadas para
exponer dichas reas. De gran importancia es una visin prospectiva al responder
a estas preguntas, El enfoque debe estar en la naturaleza de la competencia en
evolucin, no en los requisitos del pasado para el xito.
Diversificacin
Mientras que la diversificacin es parte de la estrategia de la empresa en
prcticamente todas las naciones, su historial ha sido mixto en el mejor de los
casos. La diversificacin generalizada en industrias no relacionadas era rara entre
los lderes internacionales que estudiamos. Tendan en lugar de computar en una
o dos industrias o industrias bsicas era absoluta. Para cada Hitachi o Siemens
ampliamente diversificado, haba varios Boeings, Koenig & Bauers, FANUCs,
Novo Industries y AKFs, que son competidores globales pero fuertemente
enfocados en su industria principal.
La diversificacin interna, no la adquisicin, tiene, en gran medida, la motivacin
para lograr posiciones de liderazgo en el mercado internacional. El paso de
Sandvik del acero especial a los taladros de roca, la diversificacin de las
compaas farmacuticas suizas de los tintes, y la evolucin de Canon de las
cmaras a las calculadoras a las copiadoras al facsmil son justos algunos
ejemplos.
Cuando las acquisiciones estuvieron involucradas en xitos internacionales, las
adquisiciones fueron a menudo modificaciones o centradas que sirvieron como
punto de entrada inicial o reforzaron una entrada interna. La adquisicin de
Sanborn por parte de Hewlett-Packard en equipos de monitoreo de pacientes, por
ejemplo, fue un trampoln para aplicar las habilidades de marketing, tecnolgicas e
internacionales de HP a una nueva industria. Cada vez que una empresa
empezaba a diversificar sus productos, era generalmente una ventaja competitiva
que estaba a punto de desaparecer. Cuando la diversificacin se produjo mediante
una serie de importantes adquisiciones, el signo era an ms fiable.
Las razones de este historial en la diversificacin no son difciles de entender
cuando se ve a la luz de mi teora. La mejora y la innovacin estn en el corazn
de la ventaja competitiva. Crecieron fuera de foco, el compromiso, y la inversin
sospechada en una industria. La diversificacin dentro de un conglomerado, o que
extiende el grupo, tiende a estimular nuevas formas de competir a medida que se
aprovechan las competencias y los recursos complementarios.
La diversificacin interna facilita una transferencia de habilidades y recursos que
es bastante difcil de lograr al adquirir una empresa independiente con su propia
historia y forma de operar, la entrada intencional tiende a incrementar la tasa
global de inversin para tener xito en la diversificacin en filiales estrechamente
relacionadas debido a la beneficios que se acumulan en el negocio base y el
efecto sobre la imagen corporativa general.
La diversificacin no relacionada, especialmente a travs de la adquisicin, no
contribuye a la innovacin. La diversificacin no vinculada casi inevitablemente
desvirta el enfoque, el compromiso y la inversin sostenida en las industrias
bsicas, no importa cun bien intencionada sea la gestin al principio. Las
empresas adquiridas, donde no existe ningn vnculo con las empresas existentes,
a menudo se enfrentan a presiones financieras a corto plazo para justificar su
precio de compra. Tambin es difcil para los gerentes corporativos de una
empresa diversificada ser prospectivo en industrias que no conocen. El proceso de
innovacin y cambio est desfasado. Por ejemplo, en una serie de industrias
estadounidenses que estudiamos, la adquisicin de competidores por empresas
muy diversificadas disminuy la tasa de innovacin e inversin. Ejemplos incluyen
jeringas, equipo de monitorizacin de pacientes, equipos de campo petrolfero y
mquinas herramientas. Este pettern es generalizado.
Las naciones en las que la diversificacin no relacionada ha sido la ms popular y
las adquisiciones son las ms fciles de hacer hoy en da son Estados Unidos y
Gran Bretaa. En ambos pases, la diversificacin parece haber contribuido a
problemas competitivos. En Europa continental y Japn, muchas de las
compaas internacionales ms fuertes no estn diversificadas o se han
diversificado en negocios estrechamente relacionados, a menudo a travs del
desarrollo interno. Hay seales preocupantes, sin embargo, que la diversificacin
no relacionada est en aumento en ambas reas.
En Corea, la diversificacin no relacionada ha sido consistente con la ventaja
competitiva impulsada por la inversin. La capacidad del chaebol para movilizar
capital y talento de la direccin en nuevos campos era un beneficio mientras
Corea era una nacin con el capital escaso y los recursos tcnicos y gerenciales
limitados tendieron a socavar el progreso adicional de la nacin. Sin embargo,
hoy, el chaebol importante est entrando en demasiadas industrias no
relacionadas debido a la autoconfianza equivocada. Desafortunadamente, los
pospests para ganar la ventaja competitivo en tales negocios dispares son
oscuros.
Las implicaciones de mi teora para la estrategia de diversificacin son las
siguientes:
- Debern seleccionarse nuevas industrias para la diversificacin en las que se
presente o se pueda crear un "diamante" nacional favorable. Las propuestas de
diversificacin deben ser evaluadas para el atractivo de la base de origen.
- La diversificacin tiene ms probabilidades de tener xito cuando sigue o ampla
los clusters. Con la empresa ya compite.
- El desarrollo interno de nuevas empresas, complementado por pequeas
adquisiciones, tiene ms probabilidades de crear y mantener una ventaja
competitiva que la adquisicin de grandes empresas establecidas.
- La diversificacin en empresas que carecen de compradores, canales,
proveedores o conexiones tecnolgicas cercanas no slo es probable que fracase,
sino que tambin socavar las perspectivas de mantener la ventaja en los
negocios principales.
Sirviendo compradores y mercados sofisticados
Para sostener una ventaja competitiva en las industrias mundiales, una empresa
debe vender a todos los mercados importantes del pas. Particularmente
importantes son las naciones que contienen compradores avanzados y exigentes.
Todos los compradores ms avanzados y sofisticados rara vez se encuentran en
casa, incluso en las mejores circunstancias. La identificacin de estos
compradores en otras naciones ayudar a una empresa a entender las nuevas
necesidades ms importantes, que a su vez generan presiones que estimulan el
rpido progreso en productos y servicios. Las naciones con compradores
sofisticados pueden ser el lugar donde se encuentran los principales competidores
internacionales, por lo que es an ms difcil penetrar en ellos.
Benetton, el principal productor italiano de prendas de vestir, sigui este principio
muy temprano en su desarrollo como empresa internacional. Las palabras del jefe
ejecutivo, Luciano Benetton, describen el proceso:
Siempre hemos pensado que es esencial, desde 1969, ampliar nuestras
actividades fuera de Italia. Abrimos nuestra primera tienda en Pars en 1969 y que
fue un gran reto para nosotros. No fue fcil entrar en el mercado francs. Me sent
como un colegial que tomaba un duro examen cuando decid intentar llevar la
moda italiana a Pars. Comenzamos tratando de satisfacer al consumidor parisino,
un cliente muy exigente.
Aadi que, una vez que Benetton tuvo xito en Pars, se dio cuenta de que
"podramos llegar a cualquier parte".
Sourcing y Tecnologa Extranjeros
Una empresa debe estar dispuesta a obtener productos o equipos de empresas
extranjeras si son superiores. Al mismo tiempo, tambin debe trabajar para
mejorar los proveedores locales. El acceso a los mejores insumos del mundo es
necesario para sostener la ventaja competitiva. La lealtad a los proveedores
nacionales, por s misma, es, en ltima instancia, autodestructiva. Por no comprar
acero extranjero ms barato, por ejemplo. Las compaas estadounidenses de
automviles no ayudaron realmente a la industria siderrgica estadounidense y, a
largo plazo, minaron su propia posicin competitiva.
La mejor forma de fidelizar a los proveedores nacionales es confrontarlos en
trminos inequvocos con la necesidad de igualar a sus competidores extranjeros
en calidad y productividad para retener el negocio. A los proveedores nacionales
se les debe dar un margen de maniobra para dar tiempo para el ajuste y recibir
asistencia tcnica activa y otra asistencia en la mejora. Pero los proveedores
nacionales no pueden garantizar el negocio. A menos que estn tomando medidas
agresivas para mejorar la calidad, aumentar la productividad y globalizar sus
propias estrategias, el apoyo a los proveedores nacionales no es la ganancia final
de nadie.
Una empresa que aspira a una ventaja competitiva debe ser consciente e
idealmente tener acceso a todo el importante trabajo cientfico que se est
llevando a cabo en el mundo relacionado con su industria. Independientemente de
lo favorable que sea la base de origen, es probable que se realicen
investigaciones tiles fuera del pas de origen. Hoy en da, una empresa que
busca obtener una ventaja competitiva debe cuestionar su estrategia si no tiene al
menos un sitio extranjero para el monitoreo o la investigacin tecnolgica. Tales
sitios deben estar en naciones con el mejor "diamante" nacional, no slo los que
tienen un laboratorio superior.
Conociendo a los mejores competidores extranjeros
Una empresa debe cumplir con los mejores rivales en el mercado con el fin de
mantener y mejorar su ventaja. Los rivales capaces proporcionan el punto de
referencia para medir la ventaja competitiva. Tambin son el mejor estmulo para
la innovacin y el cambio. En ltima instancia, una empresa debe encontrar una
manera de obtener ventaja sobre los mejores rivales con el fin de asegurar su
posicin en el mercado. Otra razn para conocer a los mejores rivales y todos los
mercados importantes es negarles beneficios en mercados seguros que pueden
ser utilizados para subsidiar cruzadamente las bajas ganancias en los mercados
controvertidos.
Idealmente, los rivales ms capaces estn en casa. Compitiendo con ellos dar
lugar a muchos beneficios de auto-refuerzo para toda la industria nacional. Sin
embargo, una empresa debe cumplir con los mejores rivales en otras naciones
tambin.
Las compaas coreanas, por ejemplo, ven a los rivales japoneses como sus
principales competidores tanto por razones estratgicas como histricas. El
resultado es que existe poco peligro de que las empresas coreanas caigan en la
trampa clsica de las empresas de los pases de bajo costo de mano de obra, la
de descansar sobre los costos laborales como su nica ventaja. Estn dispuestos
a desafiar a sus rivales japoneses en trminos de sofisticacin del producto,
tecnologa de proceso y presencia de mercadeo en el extranjero. Este es otro
ejemplo de cmo mantener la ventaja competitiva requiere que una empresa cree
presin, no la evite.
Localizacin de la sede regional
Los principios que he descrito tienen implicaciones para la eleccin de dnde
ubicar la sede regional responsable de gestionar las actividades de una empresa
en un grupo de naciones. Las jefaturas regionales estn mejor colocadas no para
la conveniencia administrativa pero en la nacin con el "diamante" nacional ms
favorable. De especial importancia es la eleccin de un lugar que va a exponer a
la empresa a las necesidades significativas y las presiones que carecen en casa.
El propsito es aprender, as como aumentar las probabilidades de que la
informacin pasa de manera creble a la base de origen. DuPont, por ejemplo,
traslad su sede europea en productos qumicos agrcolas de Ginebra a Pars
para aprovechar un grupo nacional mejor desarrollado. Francia es el segundo
mayor mercado de proteccin de cultivos de los Estados Unidos despus de
Estados Unidos, y es muy sofisticado.
Adquisiciones extranjeras selectivas
Las adquisiciones extranjeras pueden servir a dos propsitos. Una de ellas es
acceder a un mercado extranjero oa habilidades selectivas. Aqu el reto de integrar
la adquisicin en la estrategia global es significativo, pero plantea problemas
inusuales. La otra razn para una adquisicin extranjera es tener acceso a un
"diamante" nacional altamente favorable. A veces, la nica manera factible de
aprovechar las ventajas de otra nacin es adquirir una empresa local, porque un
forastero tiene dificultades para penetrar en ventajas tan amplias y sistmicas. El
desafo en este ltimo tipo de adquisicin es preservar la capacidad de la empresa
adquirida para beneficiarse de su entorno nacional al mismo tiempo que se integra
en la estrategia global de la compaa.
El papel de las alianzas
Las alianzas, o coaliciones, son un mecanismo final por el cual una empresa
puede tratar de aprovechar las ventajas nacionales en otras naciones. Las
alianzas son acuerdos a largo plazo entre empresas de diferentes naciones que
van ms all de las transacciones normales del mercado, pero no hacen fusiones.
Tienen muchas formas, incluyendo empresas conjuntas, licencias, acuerdos de
venta y acuerdos de suministro. Se han destacado en la competencia internacional
porque pueden acelerar el proceso de globalizacin de la estrategia, obtener
economas de escala, acceder a la tecnologa o los mercados y lograr otros
beneficios sin renunciar a la independencia de las empresas ni requerir una fusin
costosa. Son particularmente comunes en las industrias que experimentan un
cambio estructural, especialmente aquellas en las que muchas empresas se
sienten amenazadas.
Las alianzas son una solucin tentadora al dilema de una empresa que busca las
ventajas de una nacin de origen sin renunciar a las suyas propias.
Desafortunadamente, las alianzas rara vez son una solucin. Pueden obtener
beneficios selectivos, pero siempre implican costes significativos en trminos de
coordinacin, conciliacin de objetivos con una entidad independiente, creacin de
un competidor y renuncia a beneficios. Estos costos hacen muchas alianzas
temporales y destinan al fracaso. A menudo son dispositivos de transicin en lugar
de arreglos estables.
Ninguna firma puede depender de otra firma independiente para adquirir
habilidades y activos que sean fundamentales para su ventaja competitiva. Si lo
hace, la empresa corre un grave riesgo de perder su ventaja competitiva en el
largo plazo. Las alianzas tienden a asegurar la mediocridad, no crear el liderazgo
mundial. El riesgo ms serio de las alianzas es que disuaden los propios esfuerzos
de la empresa en la mejora. Esto puede ocurrir porque la administracin se
contenta con confiar en el socio. Tambin puede ocurrir porque la alianza ha
eliminado a un competidor amenazador.
El papel del liderazgo
Los verdaderos lderes corporativos creen en el cambio. Ellos poseen una visin
de cmo alterar la competencia, y no aceptar las limitaciones en llevar a cabo. Los
lderes energizan a sus organizaciones para hacer frente a desafos competitivos,
para satisfacer necesidades exigentes y, sobre todo, para seguir progresando.
Encuentran maneras de superar los filtros que limitan la informacin y previenen la
innovacin. Utilizan e incluso crean presiones externas para motivar el cambio.
Los lderes tienen una visin amplia de la competencia en la que su entorno
nacional es parte integrante del xito competitivo, trabajan arduamente para
mejorar ese ambiente y fomentar polticas gubernamentales apropiadas (aunque a
veces dolorosas). Como resultado, a menudo los lderes son considerados
estadistas, aunque pocos describiran sus propias acciones de esa manera. Los
lderes tambin piensan en trminos internacionales, no slo en medir su
verdadera ventaja competitiva, sino en establecer una estrategia para mejorarla y
ampliarla.
Este concepto de liderazgo se ha perdido en muchas empresas. Demasiadas
empresas y demasiados gerentes perciben errneamente la verdadera base de la
ventaja competitiva. Se preocupan por mejorar el desempeo financiero, solicitar
asistencia gubernamental y buscar estabilidad a travs de la formacin de alianzas
y la fusin con los competidores. Este tipo de pasos no son buenos para las
empresas o para las naciones. Las realidades competitivas actuales demandan
ms.