para subsanar las variaciones que se produzcan antes de que lleguen a afectar a la restriccin.

Obsrvese que en TOC los buffers estn basados en tiempo y no en niveles de inventario WIP.
Finalmente, la cuerda o rope representa la comunicacin entre el cuello de botella y las fases
anteriores. A modo de sincronizacin, asegura que los materiales no son introducidos en la
cadena de produccin a mayor ritmo del que la restriccin puede procesarlos, evitando
acumulaciones de inventario WIP que desborden el cuello de botella. La cuerda tambin ayuda
a establecer las prioridades de trabajos en los recursos que no son restriccin. El sistema
Drum-Buffer-Rope es el mtodo de la teora de restricciones para implantar un sistema pull de
produccin, reduciendo las necesidades de inventario y proporcionando respuestas ms
fiables y estables ante las variaciones de la demanda, con lo que se lograr incrementar el
throughput. TOC y Lean manufacturing Cuando se habla de diferentes filosofas de gestin de
la cadena de suministro, tales como TOC, Seis sigma o Lean Manufacturing es frecuente ver
defensores y detractores de cada una de ellas, intentando justificar las ventajas y debilidades
de unas frente a otras. En parte, esto se debe a que es difcil disponer de una gran experiencia
en las diferentes metodologas al mismo tiempo y, con frecuencia, no se encuentran
herramientas suficientemente desarrolladas para ayudar a combinarlas. Pero Eliyahu Goldratt
abogaba por derribar las barreras entre las diferente filosofas de gestin (Teora de las
restricciones, Just-in-time, Six sigma, etc.). A veces, se malinterpretan conceptos de algunas de
estas filosofas debido a que, al haber sido creadas y desarrolladas originalmente para sectores
industriales concretos, su aplicacin a otros sectores de negocio requieren una adaptacin
adecuada para obtener niveles de xito similares. En nuestro artculo sobre Lean thinking ya
habamos mencionado que la filosofa Lean era abierta en este sentido y que, aquellas
herramientas de gestin que ayuden a eliminar despilfarros (todo aquello que no crea valor
para el cliente) son bienvenidas. De ah que veamos a veces la combinacin de Lean y Six
sigma, o la combinacin de TOC y Lean. Centrndonos en la teora de las

I. ANTECEDENTES DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC -Theory of Constraints- por sus siglas en ingls). Justamente en el
libro La Meta, Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones, donde la
idea principal es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe
gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto es que TOC es una metodologa
sistemtica de gestin y mejora de una empresa. La TOC naci como solucin a un
problema de optimizacin de la produccin, cambiando conceptos y paradigmas en las
empresas con respecto a costos y otros indicadores, para as extenderse generando
soluciones para otras reas como finanzas, distribucin y proyectos. [1]

II. QU ES LA TEORA DE RESTRICCIONES?

La TOC se define como una metodologa que identifica las restricciones o limitaciones
que se interponen al desarrollo de los objetivos de una organizacin. Es una filosofa de
gestin imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicacin para la
excelente gestin de restricciones en la cadena logstica.
Hoy en da la Teora de las Restricciones se ha convertido en una herramienta que
propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles organizacionales, desde los
procesos centrales hasta los problemas ms diarios, es por esto que invita a los gerentes
de las empresas a concentrar sus esfuerzos en actividades que generan valor o tiene una
alta incidencia sobre la eficacia de la empresa, es decir, verla siempre de manera global.

A. Restricciones
Son aquellas limitantes que se encuentran incrustadas de forma inherente dentro de los
sistemas, debido a estas restricciones el sistema no puede lograr el 100% de su objetivo.
Las restricciones, es lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo
en relacin a su meta.

B. Tipos de restricciones

En la TOC se identifican varios tipos de restriccin entre las principales se encuentran:

o Restricciones Fsicas: Hacen referencia a equipos u otros elementos tangibles

como falta de personal, material o espacio.

o Restriccin de Mercado: Son aquellas en que la demanda mxima de un

producto est limitada por el mercado, es decir, la capacidad de produccin
supera las ventas.

o Restricciones Polticas: Hacen referencia a las practicas, procedimientos o

formas de operacin que adoptan las organizaciones. Por ejemplo; Reglas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

C. Otras restricciones

o Restriccin de Materiales: La produccin se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.

o Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.

o Restriccin Logstica: Son las restricciones propias del sistema de planeacin y

control dentro de la organizacin. Las reglas de decisin y parmetros
 establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave
de la produccin.

o Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que

perjudican la toma de decisiones.

o Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La

actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

D. Pasos de la Teora de Restricciones

La TOC brinda una metodologa de implementacin, con el objetivo de identificar y

eliminar las restricciones. Este mtodo incluye cinco pasos de enfoque o Proceso de
mejora continua. Los pasos son los siguientes:

1. Identificar las restricciones: Como es sabido, las restricciones son aquellas

limitaciones que se encuentran dentro de los sistemas y la mayora de las veces
no se tiene pleno conocimiento de ellas. Por esta razn es importante realizar
recorridos en toda la cadena logstica del sistema para lograr su plena
identificacin por eslabn. Una restriccin puede ser identificada cuando existe
acumulacin de inventario, cuando se tienen altos niveles de faltantes o
agotados, o cuando el tiempo de respuesta a los clientes es alto.

2. Explotar las restricciones: Luego de identificar las restricciones se debe definir de

qu forma se debe actuar para maximizar el rendimiento de la restriccin con
uso de los recursos disponibles en la actualidad.

3. Subordinar y Sincronizar la restriccin: En este paso se obliga al resto de los

recursos a funcionar acorde con las restricciones del sistema. Todo recurso tiene
su grado de exceso de capacidad, por esto es que se le debe exigir que acte de
la mano con las restricciones identificadas para que puedan ser explotadas segn
lo decidido en el paso anterior. En este paso se incluyen tcnicas como:

Implementar el DBR (Drum-Buffer-Rope) como un sistema de sincronizacin del

proceso de fabricacin a las necesidades de la restriccin.

Aadir la capacidad de sprint a equipos con el fin de garantizar que las

interrupciones en su funcionamiento puedan ser rpidamente compensados por
un funcionamiento ms rpido o una salida adicional.

4. Elevar rendimiento de la restriccin: En este paso se realizan los cambios que se

consideren pertinentes para acabar con la restriccin. Tambin permite:
 Implementar anlisis del proceso de la cadena de abastecimiento.

Evaluar las restricciones y sus cambios para el posible cambio del proceso.

5. Repetir el proceso: Este es el paso final y tiene como objetivo garantizar la

implementacin de los pasos anteriores como un proceso de mejora continua:

Si la restriccin evaluada se ha roto, se buscan nuevas restricciones para

romperlas.
Si la restriccin evaluada persiste, se repite el proceso. [2]

III. POR QU IMPLENTAR TOC?

La implementacin de la TOC en la logstica aborda temas de distribucin e inventarios

que permiten cambiar paradigmas, bajo los cuales operan las organizaciones,
permitindoles obtener mejoras notables en el desempeo de su cadena logstica y
mayores ganancias.

A. Importancia de la TOC en Logstica

Su aplicacin a la logstica tiene como objetivo principal permitir a las organizaciones
comprender cuanto inventario se debe tener y cmo administrarlo de manera que esto
permita cuidar las ventas, controlar los excesos de manera simultnea, lograr un flujo gil
para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez ms exigente. Es
importante abordar el sistema logstico considerando los siguientes subsistemas:

o Logstica de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compra, recepcin,

almacenamiento y administracin de inventarios, e incluye actividades
relacionadas con la bsqueda, seleccin, registro y seguimiento de proveedores.

o Logstica de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios

de planta, como tambin la seguridad industrial y el cuidado del medio
ambiente.

o Logstica de Distribucin, que comprende las actividades de expedicin y

distribucin de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo una relacin entre produccin y comercializacin. [3]
 B. Beneficios

La aplicacin o implementacin del TOC trae consigo una serie de beneficios entre los
que se pueden destacar:

o Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar

de una cadena.

o Favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know

how, en lugar de la utilizacin de consultores externos.

o Ayuda a la gerencia a la toma de decisiones orientadas a cumplir con los objetivos

estratgicos y proyectos de la organizacin, los cuales podrn ser evaluados
utilizando un semforo.

o La moral y la efectividad del equipo de trabajo mejorarn, lo que conllevar al

desarrollo de proyectos de manera ms eficiente.

IV. MTODO DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)

Es un mtodo de sincronizacin de la restriccin que minimiza el inventario y el trabajo

en proceso. Es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que
aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fbrica.

A. Bases del DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR
reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El
principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el
que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar
establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador
proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los
factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca
ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se
liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a
la primera operacin; en otras palabras, la velocidad a la cual se liberarn materiales a la
planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella. [4]
En resumen las bases del DRB son:

Drum Tambor: Es la restriccin del sistema o cuellos de botella.

 Buffer Amortiguador: Es el nivel de inventario que se necesita para mantener
la produccin constante.

Rope Cuerda: Es una seal que emite la restriccin para indicar la cantidad de
inventario que se ha consumido.

B. Aplicacin de la metodologa del DBR

o El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella

tomando como base su capacidad limitada y la demanda de mercado.

o El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no

son cuellos de botella.

o El tercer paso ser programar las operaciones subsiguientes al cuello de botella.

o El cuarto paso es programar un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los

requerimientos del esquema.

o El quinto paso se dirige a la realizacin de seguimientos para realizar ajustes

cuando se requiera. [5]

C. Ventajas del DBR

o Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin
perder el control.
o Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

o La rpida mejora al centrarse en las restricciones del sistema.

o La reduccin de los plazos de entrega (optimizacin de los resultados de

restricciones en el flujo de producto ms suave y ms rpido).

o Reduccin del inventario (eliminando los cuellos de botella significa que habr
menos trabajo en proceso). [6]

V. SISTEMA DE PRIORIDADES
 El nivel de no disponibilidad o agotados dentro de la cadena de abastecimiento, en la
mayora de las veces, se debe a la variabilidad en el comportamiento de los consumidores,
en el cambio productivo o en las polticas de suministros. Como consecuencia, de los
diferentes tipos de variabilidades en la cadena logstica, se evidencia el encontrar exceso
de inventario de algunas referencias y faltantes de inventario de otras referencias;
generando la presin en la gerencia logstica para reducir el inventario de las referencias
cuyo pronstico fue superior a la demanda real y aumentar el inventario de las referencias
cuyo pronstico fue inferior a la demanda real. La TOC propone minimizar el impacto de
la variabilidad en el entorno logstico para proteger el desempeo global de la cadena de
suministros por medio de la implementacin de un sistema de prioridades en el que se
debe tener en cuenta lo siguiente:
Centralizacin de los inventarios.
Reposicin de inventarios.
Implementacin de inventarios objetivos o amortiguador.

VI. TOC Y GESTIN DE INVENTARIO

La aplicacin de la Teora de Restricciones (TOC) a la gestin de inventarios es lo que
se conoce como como Sistema GAI: Gestin Amortiguada de Inventarios. El Sistema
GAI brinda excelentes resultados de gestin: gran respaldo al suministro ya sea ventas o
servicio interno con un muy bajo nivel de stock, lo que posibilita disponer de unos
elevados ndices de rotacin de inventario junto con muy buenos niveles de servicio. [7]

Para la teora de restricciones lo esencial es el amortiguador que protege al sistema

contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de tiempo o de existencias
dependiendo de la proteccin que buscamos instituir en el sistema. As, para proteger la
explotacin de los recursos crticos (restricciones fsicas o puntos de palanqueo internos),
definimos amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de liberacin
de rdenes de trabajo o de materiales para la produccin) y que afectan el inventario de
productos en proceso. O sea que, el amortiguador de tiempo se traduce en existencias de
productos en proceso, aunque el nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en
el amortiguador y no una cantidad especfica de materiales o productos.

Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de

existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas que nos protege
ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento que requerimos; y el
amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las variaciones y
perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema de distribucin. La
gestin de estos amortiguadores es crtica para atender el reabastecimiento. [8]

Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario solamente

cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de antelacin, o en el caso de
los insumos, cuando el tiempo de antelacin del proveedor no es tan gil para
abastecernos de nuestras necesidades dentro de nuestra propia tolerancia. As, no
podemos hablar de bajos o altos niveles de inventarios y ni siquiera aventurarnos a
comparar este aspecto con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios.
Mientras sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos
vigente la confusin entre los enfoques tradicionales y la gestin de restricciones.
 VII. AMORTIGUADOR
El amortiguador es la cantidad de unidades de cada referencia que cubre la demanda
durante el tiempo de reabastecimiento ms un factor de proteccin. El factor de
proteccin es calculado segn la confiabilidad de la planta, la calidad de las materias
primas, la confiabilidad de los proveedores, etc. Donde el factor de proteccin
normalmente oscila entre un 20% y un 100%.

El amortiguador se calcula de la siguiente manera:

=
( )( 1 + )

Por ejemplo: Un SKU cuenta con una demanda mxima durante el tiempo de reposicin
de 100 unidades, el tiempo de reposicin es de 5 das y el factor de proteccin es del
50%. Entonces:

= 100 (1 + 0.5) = 150

Cuando se habla de las prioridades de la planta, el amortiguador se divide en cinco

zonas: azul, verde, amarillo, rojo y negro. El color del amortiguador depende del
consumo porcentual del mismo, si es menor a 0% el estado del amortiguador es azul, si
es menor a 33% el estado es verde, si est entre 33% y 66% es amarillo, si est entre 66
y 100 % es rojo y si es mayor a 100% es negro. Cuando el nivel de inventario es mayor al
amortiguador, est en la zona azul, entonces se debe congelar la produccin hasta que
el inventario sea menor, cuando el inventario es menor al amortiguador, se debe
producir para llevar los niveles de inventario al valor objetivo. En cambio, si no hay
inventario disponible y ya se han generado agotados, el color es negro. [9]

% = 1

 Fig 1. Zonas de Amortiguacin.

Por ejemplo: Calcule el porcentaje del amortiguador donde se encuentra el SKU y en qu

zona est segn la grfica del % de amortiguadores. Analice el resultado resultados.
80
% = 1 = 46.66%
150

La zona en la que quedara este amortiguador seria la amarilla la cual es la zona ideal,
as que no habra que hacer cambios en este amortiguador.

Lo que se busca es que el porcentaje del amortiguador se encuentre entre el 33% y el

66%, una zona donde no se tiene un nivel de inventario tan excesivo conforme a la
demanda y tampoco un nivel de inventario crtico con una alta probabilidad de generar
faltantes, adems de que los costos de los inventarios cuando el amortiguador est en
el amarillo son menores de cuando el nivel del amortiguador se encuentra en verde.

Al implementarse lo anterior se recomienda que los amortiguadores sean actualizados

a diario y los pedidos deben ser hechos con la menor frecuencia de tiempo posible,
debido a que de esta manera se reducira la variabilidad del amortiguador.
 VIII. CASO DE APLICACIN
Usaremos un caso de implementacin de TOC que se realiz en una reconocida
ensambladora de motos del pas, la cual llamaremos Motos S.A., empresa que vende
cerca de 100 mil millones de pesos al ao e importa - desde varios pases asiticos - las
distintas partes que componen una motocicleta, las cuales vienen completamente
desensambladas (estado CKD: Completely Knock Down). Tambin cuenta con
proveedores locales de algunos componentes y de pintura. El proceso productivo de
Motos S.A. consta bsicamente en ensamblar las motos, para lo cual cuenta con varias
lneas de ensamble. La cadena de suministro de Motos S.A. se compone de grandes y
pequeos distribuidores autorizados, con presencia en casi todo el pas. En Motos S.A.,
como en la mayora de plantas del mundo, utilizaban un indicador derivado del sndrome
de eficiencias locales; en este caso especfico, usaban el nmero de motos ensambladas
por da. Este indicador era utilizado para evaluar la gestin del gerente de produccin y
la productividad de la planta. Todos los operarios se esforzaban por aumentarla
productividad de la lnea y en el transcurso de un par de meses, la lnea estaba
produciendo casi el doble.
Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno disponible en ocho colores distintos.
Las lneas de ensamble slo pueden producir un modelo a la vez y el tiempo que
transcurre entre el cambio de un modelo y otro, toma entre 15 y 20 minutos.
No fue una sorpresa encontrar que la bodega de producto terminado estaba
completamente inundada de motos del modelo B, la moto ms rpida de ensamblar y
sin existencia alguna de las motos A y C. Los reclamos del rea comercial de que
produjeran ms de las motos A y C eran ignoradas por el gerente de planta. l saba que
cada cambio de referencia le disminua la cantidad de motos producidas en el da.
Tampoco fue sorpresa encontrar que, al aumentar el inventario de motos terminadas,
se incrementaron los reprocesos. Al tener las motos almacenadas durante un tiempo
mayor, stas se rayaban y se oxidaban con ms facilidad.
Hay ms implicaciones: al tener tres modelos y ocho colores disponibles, esto nos da
una combinacin de 24 SKUs (Stock Keeping Unit) Cmo decidir qu modelo producir?
La nica alternativa es pronosticar lo mejor posible las ventas por modelo y por color y
cualquier persona que haya trabajado con pronsticos sabe que el resultado es: mucho
inventario de unas referencias y cero de otras.
El sndrome de las eficiencias locales tambin se evidencia en la logstica y en la
distribucin. Motos S.A., por consideraciones de costos de transporte, defini una
frecuencia de pedidos y despachos de una vez al mes con la mayora de sus
distribuidores. De esta manera logr conservar el costo de transporte en porcentajes
aceptables y redujo este rubro al no despachar con mucha frecuencia, lo cual
obviamente debi mejorar su rentabilidad, o no?
Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba obligando a sus distribuidores a que
manejaron al menos un mes de inventario, lo cual limitaba la cantidad de motos a
tener en exhibicin por falta de