Cockpit du risque GEVER

Pourquoi un cockpit du risque ?

Pour la mise en place de GEVER, la direction et la direction d'office de mme que les autres responsables GEVER
disposent du cockpit du risque. Il a pour objectif prioritaire une communication active de la direction du programme et des
projets avec le comit de pilotage et la direction d'office en ce qui concerne les risques. Il sert dvelopper des stratgies de
gestion des risques et doit aider toutes les personnes concernes empcher les risques et les grer activement.

Comment fonctionne le cockpit du risque ?

Le cockpit du risque est bas sur un catalogue gnral du risque GEVER. Celui-ci doit tre dvelopp en inventaire des
risques, idalement par un Risk Manager neutre. Les informations cet effet proviennent des rapports sur le projet et
dentretiens avec des personnes cls. Ensuite, les risques font lobjet dune valuation priodique en fonction de la
probabilit de survenance et de leurs effets.
Il faut dfinir une stratgie pour les risques les plus importants. Cette stratgie peut tre lorigine de mesures visant
minimiser ou viter les risques. Loffice peut aussi dcider daccepter le risque et de renoncer toute mesure. Les risques
prsentant un important potentiel de dommages et une forte probabilit de survenance sont classs en zone rouge et
ncessitent des mesures adquates. Les risques prsentant un potentiel de dommages moyen et une probabilit de
survenance moyenne peuvent peut-tre faire lobjet dune simple observation ou tre accepts. Pour les risques en zone
verte, il nexiste probablement aucune ncessit urgente dagir.

Remarque pralable au sujet des paramtres de scurit pour le cockpit du risque

Afin dappliquer intgralement la fonctionnalit du cockpit du risque et de gnrer la matrice du risque, le niveau de scurit
dExcel doit autoriser lactivation de macros. Sous le menu Outils, Options - onglet Scurit, on peut ajuster le niveau de
scurit des macros sur moyenne . Excel demande alors, lorsque lon dmarre le cockpit du risque, de cliquer sur
activer les macros .

Explications concernant les diverses feuilles

INSTRUCTIONS
Vous trouverez un mode demploi pour le cockpit du risque sur la feuille INSTRUCTIONS .

SAISIE DES RISQUES

Dans la feuille SAISIE DES RISQUES , le Risk Manager tient la liste des risques actuels. Cette feuille est la seule
accepter des modifications. La saisie des risques comprend trois tapes : identification des risques, qualification des risques
et pilotage des risques.
Il existe dj un catalogue gnral des risques GEVER avec les mesures possibles pour une meilleure gestion des risques.
Ce catalogue est voulu comme une proposition comparer avec les risques actuels du programme ou des projets.

Identifier les risques

Il appartient au Risk Manager de saisir, de modifier ou de supprimer les exemples de descriptions des risques.
- La colonne A contient un numro didentification. Pour un fonctionnement impeccable, il est important de doter chaque
risque dun numro didentification.
- La colonne B dcrit le risque.
- La colonne C contient une autre caractristique du risque et, pour autant quelle soit connue, sa cause.
- La colonne D dcrit les effets potentiels et les dommages possibles.
- La colonne E rgle laffichage graphique du risque dans Evaluation des risques (oui/non).
Qualification des risques
- Les colonnes F et H contiennent la probabilit de survenance (P)
P: Probabilit de survenance [1-5]
1: >5%; 2: >20%; 3: >40%; 4:>70%; 5>90%
- La colonne L contient la valeur cible de probabilit de survenance P Si la valeur actuelle diverge dans F/H, le champ est
surlign en jaune.
- Les colonnes G et I contiennent ltendu masse des dommages (ED)
ED: Etendue des dommages [1-4]
1: Faible ... 4: Eleve
- La colonne M contient la valeur cible pour ltendue des dommages ED si la valeur actuelle diverge dans G/I, le champ
est surlign en jaune
La qualification peut tre saisie pour deux priodes.
Pour le suivi des risques pendant dautres priodes dobservation, il faudra copier les donnes de la priode actuelle dans
les colonnes priode prcdente .
Les donnes de la priode actuelle peuvent tre supprimes ou crases par de nouvelles valeurs.

Pilotage des risques

- La colonne J permet de catgoriser les risques. On saisit quatre catgories standard : risques techniques, risques de
personnel, dpassements budgtaires, non-respect de dlais. En cas de besoin, il est possible dadapter les catgories.
Les catgories permettent de mieux cibler les trains de mesures et, par exemple, de filtrer tous les risques techniques.
- Les colonnes L et M permettent dindiquer une valeur cible de probabilit de survenance et dtendue des dommages. Les
mesures ne sont applicables que si les valeurs actuelles divergent fortement.
- La colonne K permet de classifier les mesures impratives et les mesures possibles.
- La colonne N permet de saisir les mesures.
- La colonne O prsente lapplicabilit des mesures.
- La colonne P prsente le statut (ouvert, attribu, clos).
- La colonne Q identifie le propritaire du risque.

EVALUATION DES RISQUES

Le bouton de commande Evaluation des risques permet de demander Excel de crer une prsentation graphique de
tous les risques saisis sur la feuille EVALUATION DES RISQUES . Chaque risque est prsent sous forme de bulle. Le
nombre dans la bulle correspond lidentification du risque dans la premire colonne de la feuille SAISIE DES
RISQUES . Le positionnement des bulles correspond aux valeurs qui ont t indiques dans la qualification du risque.
Deux bulles sont prsentes pour chaque risque. Lune reprsente la priode dvaluation actuelle et lautre la priode
prcdente.

MODELE
La feuille MODELE sert tablir une valuation automatique du risque. Il ne faut pas la supprimer !
Identification du risque Qualification Pilotage
ID Risque Description / cause Effets Afficher Classe Mesure chance Statut Propritaire du

Prendre des mesures?

dans la risque
matrice

Valeur cible
prcdente
Priode

Priode
actuelle
ED

ED

ED
P

1 Volume de projet GEVER mal prcis <Nom de
programme ou de projet>
P
Les utilisateurs et les fournisseurs nont pas les Risque pour les cots et les dlais non 2 2 5 2 Personnel oui 1 1 Atelier pour clarifier le volume du projet
mmes attentes quant au volume du projet;
La dlimitation davec les applications
spcialises nest pas clairement tablie

2 Dfaut de planification Les dpenses nont pas t planifies (par ex. Organisation pour GEVER pas prpare oui 1 2 3 2 Personnel oui 1 1 Rvision et mise jour du plan de projet
pour adapter les prescriptions dorganisation, le
systme de classement, etc.) et napparaissent
pas dans le plan de projet

3 Planification irraliste, impossible respecter Le projet est lanc trop tardivement, les dlais Risque pour les cots et les dlais oui 1 2 Dlai oui 2 2 Nouvelle planification avec intervention AFS
sont ambitieux, le budget trop faible,
4 La dcision concernant lvaluation GEVER Le service ne peut pas saccorder sur une Risque pour les dlais oui 3 3 4 2 Dlai non 2 3 Crer les bases de dcision, clarifier les conditions
prend du retard solution GEVER de dcision, fixer un dlai pour la dcision

5 Manque dengagement et de soutien par le La direction de loffice et/ou le service nont pas Report du lancement de GEVER, exigences oui 1 2 Personnel oui Attribuer les ressources au projet de manire
service et/ou la direction de loffice de temps pour le projet mise en uvre de manire incomplte contraignante, dfinir les responsabilits

6 Lquipe de projet ne dispose pas des Le service et/ou le fournisseur met disposition Report du lancement de GEVER, exigences oui 1 2 2 3 Personnel oui 3 2 Attribuer les ressources au projet de manire
ressources ncessaires des ressources insuffisantes ou inappropries mise en uvre de manire incomplte contraignante, dfinir les responsabilits

7 Retard de dcisions et/ou de rceptions de
phases de projet/programme
Les effets des dcisions ne sont pas clairs ou
lon na pas dtermin qui doit prendre les
dcisions,
Avance du projet non connue. oui 1 2 3 Personnel non 4 Etablir la liste des dcisions prendre, consigner les
Dimportantes charges de projet et des dcisions prises, baser les dcisions sur lanalyse
changements juste avant lachvement des scnarios, rception formelle des phases de
prvu du projet gnrent des risques accrus projet
et prsentent un risque pour les dlais

8 Dfaut dinformation et de communication Les utilisateurs concerns ne reoivent pas Rumeurs et attitude de rejet des oui 1 3 Personnel oui Runions dinformation mensuelles pour tous les
dinformations, personne ne se considre collaborateurs. Le changement de culture a collaborateurs, cration dune newsletter priodique
comme responsable de la communication sur t lanc trop tardivement
GEVER

9 Dfaut de formation GEVER des futurs Il manque une offre de formation pour GEVER Le systme GEVER nest pas utilis. Il est oui 1 4 1 4 Personnel oui Crer un concept de formation, env. 1 journe
utilisateurs ou elle est insuffisante et/ou les utilisateurs nont dlgu de rares collaborateurs. Lutilit de formation par collaborateur
pas le temps de participer la formation de GEVER nest pas atteinte

10 Le systme GEVER ne rpond pas aux Lanalyse des exigences na t effectue que GEVER nest pas utilis. Les utilisateurs oui 1 2 1 2 Techn. oui Effectuer une analyse des exigences et impliquer
exigences partiellement rclament des applications supplmentaires dautres dpartements/units
qui couvrent les exigences

11 Retards dans la mise disposition de logiciels et Les fournisseurs et les partenaires dexploitation Le lancement du projet prend du retard oui 1 3 1 3 Dlai oui Fixer la planification et les dcisions prcocement
denvironnements de test informatique ne peuvent pas mettre le hardware avec les partenaires. Rgler contractuellement les
et le software disposition dans les dlais clauses relatives au retard de livraison dobjets

12 De nombreux changements ne sont mis en Lanalyse des exigences na t ralise que Risques accrus lis de nombreux oui 1 4 1 4 Dlai oui Revoir priodiquement la planification des mises
uvre que vers la fin du projet partiellement ou la planification des mises jour changements, la charge de test crot jour, tablir un processus pour les changements
prsente des dfauts normment

13 Manque de documentation sur les processus Les processus nont pas t adapts ( GEVER) Le systme GEVER existe bien, mais oui 2 3 2 3 Personnel oui Crer un manuel des processus
GEVER jusqu la mise en place personne ne sait comment lutiliser

14 Il nexiste pas de plan B en matire de report du Planification trop optimiste, pas de plan B Si GEVER nest pas mis en place dans les oui 2 4 2 4 Personnel oui Prvoir des scnarios de secours garantis par des
lancement de GEVER dlais, il faut pouvoir continuer utiliser les options contractuelles
applications en service. Ngocier une
prolongation de contrat avec les partenaires
Cockpit du risque GEVER

Etendue des dommages (ED) Lgende

faible substantielle importante trs importante
(1) (2) (3) (4) 1 Evaluation du risque priode actuelle

1 Evaluation du risque priode prcdente

'presque'
certaine
(5)

trs
Probabilit de survenance (P)

importante
(4)

2 4

importante
(3)

6 13 13 14 14

modre
(2)

10 2 3 5 11 8 11 9 12 9 12

6 7 10
improbable
(1)
Cockpit du risque GEVER

Etendue des dommages (ED) Lgende

faible substantielle importante trs importante
(1) (2) (3) (4) 1 Evaluation du risque priode actuelle

1 Evaluation du risque priode prcdente

'presque'
certaine
(5)

trs
Probabilit de survenance (P)

importante
(4)

importante
(3)

modre
(2)

improbable
(1)