DESICIONES FINANCIERAS EN LAS PYMES

Las decisiones ante los problemas de liquidez no siempre sern las mismas, y el administrador financiero siempre
deber optar por las alternativas menos costosas, o sea aquellas que afecten mnimamente la rentabilidad, y de
menor riesgo. Es decir deber buscar el mayor equilibrio posible entre la rentabilidad y riesgo al momento de
optar por alguna decisin.

Para una sana poltica financiera se deber propender por la combinacin de varias alternativas con el fin de
disminuir el riesgo de que al optar por una sola esta al momento de presentarse una situacin de dficit real no
pueda ser aplicable. Veamos el siguiente caso:

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro Gonzlez, el da en que el contador de la firma realizara la
presentacin del resumen de lo sucedido durante el ao ante el titular de la empresa y su grupo ms cercano
de colaboradores.

Se trat de un ao en el cual la actividad de Gonzlez e Hijos haba mostrado un nivel de recuperacin

importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se haba mantenido sino que
incluso creci un 30 %, lo cual motiv la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar
adelante la gestin de la Empresa.

Todo haca pensar que sera una reunin tranquila, en la que habra motivos ms que justificados para festejar
y brindar por el crecimiento del negocio, tal como poda leerse en las caras distendidas de todos. Por ello a
nadie extra que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para as, en
ese marco, comenzar la exposicin.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el
silencio se haca ms tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incmodo para todos.

El cuadro de situacin planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no
estaba en buenas condiciones econmico-financieras, es ms, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era
ms que justificado.

A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unnime cmo puede
ser? .

Cmo explicar que, en un perodo marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturacin
acompaado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi
a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual haba sido necesario habilitar 3 turnos de
trabajo para poder abastecer las necesidades de produccin, el resultado haba sido malo?

Esta situacin que se acaba de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difcil de encontrar
en las pequeas y medianas empresas hoy en da. La pregunta que surge casi naturalmente es Cmo puede
ser que si estamos trabajando cada vez ms, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en trminos de un
flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No slo debemos
demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro sern los ms fciles de identificar) sino que
fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una
manifestacin de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratgicas
y competitivas que el mercado le est demandando.

Muchas veces el pequeo y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer
similares pero que no lo son, como por ejemplo:
 No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolucin de una empresa. Podemos
decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que est ms relacionado con el mero aumento
del tamao de un cuerpo o de una organizacin (mayor nivel de facturacin, mayor cantidad de empleados,
ms bienes de capital, ms metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el
desarrollo est vinculado ntimamente con la incorporacin de las capacidades para generar mayor valor por
parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional
alineada con las necesidades del negocio, etc.).
No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer
bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.
No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que
ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel
de servicio o de producto diferente, ms all de su tamao.

Hay un momento en la vida de las pequeas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de
Gonzlez e Hijos) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la
conduccin basada nicamente en el seguimiento de las variables numricas (facturacin, nivel de produccin,
cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parmetros con los cuales debemos evaluar nuestra
gestin y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visin de la funcin del management o de la direccin
de la empresa porque absolutamente ningn cliente estar dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros
productos si ese centavo est destinado a financiar nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel
de satisfaccin.

Nuestro contexto macroeconmico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cmo
estamos trabajando (o al menos cmo deberamos estar hacindolo). La falta de liquidez con la que suelen
convivir las pequeas y medianas empresas, la disminucin de la demanda de nuestros productos, la excesiva
y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo
acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la cada en los ndices de rotacin de las carteras, las tasas de
inters que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presin tributaria, son algunas de las
respuestas que comnmente esgrime el pequeo y mediano empresario al tener que explicar el por qu no logra
los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones est la raz del problema, si Uds. las releen vern que en todos los casos la empresa
se coloca a expensas de lo que decidan los dems, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc.
El hecho de considerarnos vctimas permanentes hace que siempre la responsabilidad est puesta fuera de
nuestro alcance y que por lo tanto lo nico que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para
hacer ms de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo,
supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una
vez fue). Obviamente, hacer ms de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos
que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y
arremetemos ms fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestin de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no
cambiar para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:

No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su
forma presente.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de Gonzlez e Hijos (y a
muchos pequeos y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuacin.

* Se vive el da a da. No existe planeamiento ni presupuesto de ningn tipo con lo cual, es imposible prever
cualquier dificultad y cuando sta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre
la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad
de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus
colaboradores. La visin estratgica de mediano y largo plazo y el anlisis que podra realizar desde una posicin
externa al vrtigo del da a da se ve totalmente como imposible.

* Se confunde lo econmico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente)
se suele privilegiar la visin del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de
la manera de pensar del empresario parecera que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias
econmicas de ciertas decisiones hasta que aparecen mgicamente en el cuadro de resultados. Pocas veces
es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una
mala planificacin de produccin o por una logstica que nicamente despacha productos sin evaluar las mejores
opciones y condiciones.

* Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los anlisis
y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese
modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y
que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razn de ser.

* Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solucin de cualquier problema. Parecera que cualquier
dificultad puede solucionarse slo con ms horas de trabajo, con ms personas ocupadas, con jornadas laborales
ms largas, etc. Pero no es as, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados
cuando nuestros competidores estn invirtiendo en nuevas tecnologas. No es posible simplemente pensar que
los clientes y/o proveedores acompaarn a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrn justificar
nuestras deficiencias basndose en la cantidad de aos de relacin comercial. Es impensable que el gerente del
banco nos brinde la lnea de crdito que necesitamos porque la empresa est compuesta por buena gente de
trabajo.

* Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturacin es uno de los medios, y slo
uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturacin
(el medio) reducimos rentabilidad (el fin) va descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza
demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputacin.

* No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente
nivel de calidad de gestin. Desde la perspectiva del empresario pyme parecera que las nicas consecuencias
de elevar el nivel de actividad sera elevar el nivel de ingresos. Prcticamente nunca se analiza y se pondera las
consecuencias negativas de esa decisin en trminos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven
sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un perodo extenso puede
poner en serios riesgos nuestra capacidad de produccin a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no estn
preparadas para ello.

* No hay una visin realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo
competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la sana intencin de venderle a todos los clientes no somos
conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que
todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfaccin muy alto. Como consecuencia de ello,
la fidelizacin de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.

* No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extrao que encontremos un elevado nivel de
inmovilizacin de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la
correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronsticos de ventas
y produccin se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilizacin de activos, comienzan
a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor,
comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos
comienzan a castigarla con condiciones (tasas de inters) ms elevadas que las habituales en el mercado como
fruto de la situacin. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que tambin tienen incorporados el factor
de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). Tambin
suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar ms con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse
con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a
pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y
que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiacin bancaria o
extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad,
hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.

* Es comn que las pequeas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar
(calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extrao para una pyme
el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la
fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de
actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir girando an en las condiciones mencionadas
en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los
que conocemos la problemtica pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupacin y ocupacin
fundamental de cada da el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio
ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeas y medianas
empresas, pero lamentablemente, en la mayora de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas.
Peor an no slo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (an cuando las tiene delante
suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionndole
sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artculo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenticamente como un trompo recin lanzado,
comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La nica defensa que
intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raz del problema, que
permanece inalterable. As como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su da
apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo
efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivar mucho ms an y paradjicamente cunto ms se
trabaje, peor estar.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crdito) y digo,
lamentablemente porque el problema es mucho ms profundo. Es necesario replantearse drsticamente todo y
cunto la empresa hace y cuestionarlo desde la visin del valor generado para nuestros clientes.

La situacin puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente est sucediendo,
cuando se tome la decisin de atacar el rgano inflamado y no slo se contente con intentar bajar la fiebre
que no es ms que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situacin y aceptar que debe cambiar su estilo. Cunto? TODO lo que sea
necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la
gestin sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire: Para hacer las
cosas de manera diferente hay que verlas de manera diferente. Unicamente de este modo, dejaremos de
preguntarnos por qu si trabajamos ms. Cada vez estamos peor.

Valda Juan Carlos. (2009, Julio 10). Factores que afectan el rendimiento de las Pymes