Marco

para la gestin de proyectos

Adrienne Watt
Muchas profesiones distintas contribuyen a la teora y prctica de la gestin de proyectos. Los
ingenieros y arquitectos han gestionado grandes proyectos desde la prehistoria.
Aproximadamente desde los aos 1960 se empezaron a emprender esfuerzos para
profesionalizar la prctica de la gestin de proyectos como una especializacin en s misma. Hay
muchos debates en curso alrededor de este tema: La gestin de proyectos debera ser una
profesin como la ingeniera, la contadura y la medicina? Estas carreras tienen asociaciones
profesionales que certifican a quin se le permite usar el ttulo y quin est legalmente
autorizado para practicar dicha profesin. Tambin brindan un nivel de aseguramiento de la
calidad y disciplinan a los miembros que se comportan de forma inapropiada. Otro debate en
curso es: Cunto conocimiento industrial se requiere de un gestor de proyectos experto? Cun
fcilmente puede cambiar un gestor de proyectos de una industria, por ejemplo de informtica,
hacia otra industria como la hotelera?
Hay dos grandes organizaciones con un impacto a nivel mundial en la prctica de gestin de
proyectos: el Project Management Institute (PMI), con sede en los Estados Unidos, y la
Asociacin Internacional para la Direccin de Proyectos (IPMA), con sede en Suiza. Este texto
asume un mtodo muy similar al del PMI (http://www.pmi.org). Se incluyen ms detalles en este
captulo, junto con una seccin sobre la oficina de gestin de proyectos.
Resumen general del Project Management Institute
Cinco voluntarios fundaron el Project Management Institute (PMI) en 1969. Su objetivo inicial
fue establecer una organizacin en la que sus miembros pudieran compartir sus experiencias en
gestin de proyectos y discutir diferentes temas. Hoy, PMI es una asociacin profesional de
gestin de proyectos sin nimo de lucro y la organizacin ms reconocida en trminos de la
promocin de buenas prcticas de gestin de proyectos. PMI se form para servir a los intereses
de la industria de la gestin de proyectos. La premisa del PMI es que las herramientas y tcnicas
de la gestin de proyectos son comunes incluso entre la extendida aplicacin de proyectos
desde la industria informtica hasta la de la construccin. PMI comenz ofreciendo el examen
de certificacin Project Management Professional (PMP) en 1984. Aunque tom algn tiempo
para que la gente lo supiera, ahora ms de 590.000 personas alrededor del mundo ostentan la
designacin PMP.
Para ayudar a que los conceptos y trminos de la gestin de proyectos se mantuvieran claros y
consistentes, PMI introdujo el libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos) (Gua PMBOK) en 1987. Se actualiz en
1996, 2000, 2004, 2009, y ms recientemente, en 2013 como la quinta edicin. Al momento, hay
ms de un milln de copias de la Gua PMBOK en circulacin. El muy reputado Instituto de
Ingenieros Elctricos y Electrnicos (IEEE) la ha adoptado como su norma de gestin de
proyectos. En 1999, PMI se acredit como un desarrollador de normas del Instituto Nacional
Estadounidense de Normas (ANSI por sus siglas en ingls) y obtuvo la distincin de ser la primera
organizacin que alcanza el reconocimiento de la Organizacin Internacionalizacin de
Normalizacin (ISO) 9001 gracias a su programa de certificacin. En 2008, la organizacin
inform que tiene ms de 260.000 miembros en ms de 171 pases. El PMI tiene su sede en
Pensilvania, Estados Unidos, y tambin tiene oficinas en Washington, DC y en Canad, Mxico y
China, as como centros de servicio regional en Singapur, Bruselas (Blgica) y Nueva Delhi (India).
En la actualidad, se abri una oficina en Mumbai (India).
Debido a la importancia de los proyectos, la disciplina de la gestin de proyectos ha
evolucionado en un cuerpo funcional de conocimiento conocido como PMBOK - Fundamentos
para la Direccin de Proyectos, o Project Management Body of Knowledge por sus siglas ingls.
El PMI es responsable por el desarrollo y la promocin del PMBOK. El PMI tambin administra un
programa de certificacin profesional para gestores de proyectos, el PMP. As que si desea tener
mejor conocimiento sobre gestin de proyectos, la PMBOK es un buen punto de partida, y si
quiere hacer de la gestin de proyectos su profesin, entonces debera considerar comenzar con
certificarse como PMP.
Entonces, qu es PMBOK?
PMBOK es el conocimiento fundamental necesario para gestionar un proyecto, categorizado en
10 reas de conocimiento.
1. Gestin de la integracin: Los proyectos tienen todo tipo de actividades en curso y se
necesita que el todo se mueva en armona, es decir, integrar todas las dinmicas que se
generen. La gestin de la integracin se trata del desarrollo de la hoja de ruta del proyecto,
la declaracin de alcance y el plan para direccionar, gestionar, manejar, vigilar y controlar
los cambios del proyecto.
2. Gestin del alcance: Los proyectos necesitan un parmetro o alcance definido y deben
analizarse y gestionarse mediante una estructura de descomposicin del trabajo o EDT. La
gestin del alcance se trata de planificar, definir, crear la EDT, verificar y controlar.
3. Gestin del tiempo/horario: Los proyectos tienen una fecha de inicio y finalizacin
definidas. Por consiguiente, es necesario gestionar el tiempo presupuestado de acuerdo
con el horario del proyecto. La gestin del tiempo/horario se trata de definir, secuenciar,
estimar recursos y duracin, desarrollar y controlar horarios.
4. Gestin de los costos: Los proyectos consumen recursos, y por tanto, se da la necesidad
de gestionar la inversin teniendo en cuenta la creacin de valor, es decir que los
beneficios derivados excedan el monto gastado. La gestin de los costos se trata de
planear los recursos, estimar costos, presupuestar y controlar.
5. Gestin de la calidad: Los proyectos involucran productos o entregables especficos. Estos
entregables deben cumplir con los objetivos del proyecto y las normas de desempeo. La
gestin de la calidad se trata de planear, asegurar y controlar la calidad.
 6. Gestin de los recursos humanos: Los proyectos consisten en equipos y es necesario
gestionar equipo(s) de proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Encontrar a las
personas indicadas, gestionar sus resultados y hacer que cumplan el horario es una gran
parte de la gestin de un proyecto. La gestin de los recursos humanos se trata de la
planear recursos humanos, contratar, y desarrollar y gestionar equipos de proyecto.
7. Gestin de la comunicacin: De forma inevitable, los proyectos involucran a una gran
cantidad de personas, no solo los usuarios finales (clientes) quienes se benefician
directamente de los resultados del proyecto. Esto puede incluir a los participantes del
proyecto, gestores que supervisan el proyecto y depositarios externos que tienen intereses
en el xito del proyecto. La gestin de la comunicacin se trata de planear la
comunicacin, distribuir informacin, reportar el desempeo y gestionar a los grupos
interesados.
8. Gestin de riesgos: Los proyectos son un proceso de descubrimiento sobre la marcha, lo
que con frecuencia desvela nuevas necesidades del cliente y problemas crticos que no se
tuvieron en cuenta antes. Los proyectos tambin afrontan eventos inesperados, como la
renuncia de miembros del equipo de proyecto, cambios sbitos en los recursos
presupuestados, la potencial inestabilidad de la organizacin y la introduccin de nuevas
tecnologas. Hay una necesidad real de identificar de forma apropiada varios riesgos y
gestionarlos. La gestin de riesgos se trata de planear e identificar riesgos, analizar riesgos
(de forma cualitativa y cuantitativa), planear respuestas ante los riesgos (acciones) y vigilar
y controlar riesgos.
9. Gestin de adquisicin: Los proyectos requieren de servicios de vendedores y contratistas
externos, incluida la compra de equipo. Se da la necesidad de gestionar cmo se
selecciona y gestiona a los vendedores dentro del ciclo de vida del proyecto. La gestin de
la adquisicin se trata de planes de adquisicin y contratacin, las respuestas y selecciones
de los vendedores, administracin y cierre de la contratacin.
10. Gestin de los grupos interesados: Cada proyecto impacta a otras personas y
organizaciones y a su vez es impactado por otras personas y organizaciones. Identificar a
tiempo estos grupos interesados, e identificarlos a medida que surgen y cambian con el
desarrollo del proyecto, es un factor clave de xito. La gestin de los grupos interesados se
trata de identificar partes interesadas, identificar sus niveles de inters y su potencial de
influencia en el proyecto, y gestionar y controlar las relaciones y comunicaciones entre
dichos grupos y el proyecto.
Este es el gran marco para la gestin de proyectos, si quiere ser efectivo en esta labor, necesita
ser efectivo en la gestin de estas 10 reas del conocimiento que muestra la Gua PMBOK (vase
Figura 4.1)



Figura 4.1: Modelo estrella PM sugerido por GeekDisplaced
(http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PM_StarModel_suggested.jpg) bajo licencia de CC-BY-
SA (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.en).
La certificacin en gestin de proyectos est disponible en el PMI, PRINCE2, ITIL, Critical Chain y
otros. Las metodologas giles de gestin de proyectos (Scrum, programacin extrema, Lean Six
Sigma, otras) tambin cuentan con certificaciones.
Resumen general del desarrollo de Scrum
Scrum es otra metodologa formal de gestin de proyectos/desarrollo de productos y parte de
la gestin gil de proyectos. Scrum es un trmino del rugby (lnea de ataque) que significa una
forma de reiniciar un juego. Es como reiniciar los esfuerzos del proyecto cada X semanas. Se
basa en la idea de que no se necesita saber a ciencia cierta cmo planear todo el proyecto, por
lo que puede empezar y construir informacin emprica y luego planear y reiterar desde ah.
La metodologa Scrum usa iteraciones secuenciales para el desarrollo. Las iteraciones son como
fases pequeas del proyecto (lo ideal es de dos a cuatro semanas). La idea es tomar un da para
planear lo que se puede hacer en ese momento, luego desarrollar lo planeado y demostrarlo al
final de la iteracin. La metodologa Scrum usa una reunin diaria del equipo de desarrollo para
verificar qu se hizo el da anterior, qu se planea para el da siguiente y qu sucede si algo
impide que los miembros del equipo logren lo que se propusieron. Al final de la iteracin, lo que
se demuestra puede ponerse a prueba; luego comienza un nuevo ciclo de iteracin.
La metodologa Scrum define varias funciones importantes. Estas son:
Propietarios del producto: bsicamente el propietario del negocio del proyecto quien
conoce la industria, el mercado, los clientes y los objetivos de negocio frente al proyecto.
 El propietario del producto debe involucrarse de forma inmediata con el proceso Scrum,
especialmente en la parte de planeacin y demostracin de la iteracin.
Scrum Master: algo as como el gestor del proyecto, pero no exactamente. Los deberes
del Scrum Master son en esencia quitar las barreras que impiden que el equipo de
desarrollo progrese, ensear al propietario del producto cmo maximizar el retorno de la
inversin (RI) en trminos de esfuerzos de desarrollo, facilitar la creatividad y empoderar
al equipo, mejorar la productividad del mismo, mejorar las prcticas y herramientas
tcnicas, llevar a cabo reuniones diarias, vigilar el progreso y asegurarse de la salud del
equipo.
Equipo de desarrollo: auto-organizacin (liderazgo flexible), empoderamiento del grupo;
participan en la planeacin y estimacin para cada iteracin, realizan el desarrollo y
demuestran los resultados al final de la iteracin. Se ha demostrado que el tamao ideal
del equipo de desarrollo es 7 +/- 2. El equipo de desarrollo se puede dividir en
subgrupos que se muevan en manada sobre las historias de los usuarios, las cuales se
crean en las sesiones de planeacin de las iteraciones.
Por lo general, la forma en que se desarrolla un producto es que hay una hornilla frontal (que
tiene historias/tareas para la iteracin actual), una hornilla trasera (que tiene historias para la
siguiente iteracin) y un refrigerador (que tiene las historias para despus, as como los
cambios del proceso). Se puede considerar que el producto est dividido as: producto ->
caractersticas -> historias -> tareas.
Con frecuencia, las estimaciones de esfuerzos se hacen mediante el uso de puntajes de la
historia (diminuto = 1 SP, pequeo = 2 SP, mediano = 4 SP, grande= 8 SP, enorme = 16 + SP,
desconocido = ? SP). Se pueden encontrar varios tipos de historias. Las historias de los usuarios
son muy comunes y son descripciones de qu puede hacer el usuario y qu sucede como
resultado de diferentes acciones desde un determinado punto de inicio. Otros tipos de historias
son de estas reas: anlisis, desarrollo, AC, documentacin, instalacin, localizacin y
entrenamiento.
Las reuniones de planeacin para cada iteracin requieren la participacin del propietario del
producto, del Scrum Master y del equipo de desarrollo. En la reunin de planeacin, estas
personas establecen los objetivos de la siguiente iteracin y seleccionan pendientes del
producto (historias propuestas) para trabajar en ellas. El equipo de desarrollo descompone las
historias en tareas y las estima. Este equipo y el propietario del producto realizan las
negociaciones finales para determinar los pendientes para la siguiente iteracin.
La metodologa Scrum usa medidas para ayudar con futuras planeaciones y seguimientos de
progreso; por ejemplo, quemar, el nmero de horas que quedan en la iteracin versus el
tiempo en das; velocidad, en esencia, la cantidad de esfuerzo que el equipo invierte. (Tras
cerca de tres iteraciones con el mismo equipo, se puede sentir que el equipo puede dar ms).
Algunas advertencias sobre el uso de la metodologa Scrum: 1) Necesita desarrolladores
comprometidos y maduros; 2) an requiere de hacer una mayor definicin de requisitos,
algunos anlisis, definicin de arquitectura y definicin de funciones y trminos a corto y largo
plazo; 3) necesita compromiso de la compaa y del propietario del producto; y 4) es mejor para
productos que requieran nuevos lanzamientos o actualizaciones frecuentes; es menos efectivo
para grandes productos totalmente nuevos que no permitirn actualizaciones frecuentes una
vez lanzado.
La oficina de gestin de proyectos
Muchas organizaciones grandes e incluso medianas han creado un departamento para
supervisar y dar soporte a los proyectos a travs de la organizacin. Esto es un intento de reducir
los altos nmeros de proyectos fallidos (vase el captulo Resumen general de gestin de
proyectos.) Por lo general, a estas oficinas se les conoce como la oficina de gestin de proyectos
u OGP.
La OGP puede ser el hogar de todos los gestores de proyectos en una organizacin o
simplemente un recurso para todos ellos, quienes informan a sus reas.
Los objetivos tpicos de una OGP son:
Ayudar a asegurar que los proyectos se alineen con los objetivos de la organizacin
Brindar plantillas y procedimientos para que los gestores de proyectos los usen
Brindar entrenamiento y tutora
Brindar asesora
Permanecer dentro de las ltimas tendencias en gestin de proyectos
Servir como depsito para los informes de proyecto y lecciones aprendidas.
La existencia y funcin de una OGP tiende a ser de alguna forma fluida. Si se crea una OGP, y no
se experimenta xito en los proyectos de la organizacin, la OGP est en riesgo de ser
desmantelada como medida de ahorro de costos. Si una organizacin en la que usted es gestor
de proyectos o un miembro del equipo de proyecto tiene una OGP, intente hacer buen uso de
los recursos disponibles. Si es un empleado como persona de recurso en una OGP, recuerde que
su funcin es no interferir y generar burocracia, sino permitir y fomentar el xito de los gestores
y de los proyectos dentro de la organizacin.

Atribucin
Este extracto es de un captulo de Project Management, el cual es una copia de Project
Management de Merrie Barron y Andrew Barron bajo licencia de Creative Commons Attribution
3.0 Unported y Project Management From Simple to Complex de Russel Darnall, John Preston,
Universidad de Mchigan Oriental bajo licencia de Creative Commons Attribution 3.0 Unported.
4. Marco para la gestin de proyectos de Adrienne Watt est bajo una licencia
de Licencia Internacional Creative Commons Attribution 4.0, a menos que se
mencione lo contrario.