INTERRELACIN ENTRE ESTRUCTURA Y

SISTEMAS
Por Fernando Magdalena CP, LAE (UBA)

1. ORGANIZACIN

1. El anlisis de sistemas y su contexto.

El anlisis y diseo de sistemas de informacin no es una actividad que se desarrolla con

individualidad propia, sino que se lo hace dentro de un contexto mayor, cual es el lograr
la organizacin de entes.

2. Concepto de organizacin

Organizar es la actividad encaminada a lograr el funcionamiento coordinado de un grupo

de personas, lo suficientemente grande como para que se excedan las relaciones
personales "cara a cara", que desarrollan una actividad permanente, para conseguir fines
determinados.

Mediante el proceso de organizacin se pretende lograr una distribucin equilibrada y

racional de tareas entre los componentes de la organizacin y una red de comunicacin
que vincule a todos sus miembros permitiendo que circulen los mensajes que activan la
oportunidad y forma en que cada componente debe cumplir sus funciones.

3. Enfoques del proceso de organizar.

El propsito de organizar es lograr el funcionamiento coherente del conjunto de personas que integran
el ente.

Para lograr ese propsito se han desarrollado dos enfoques, con sus propias particularidades,
metodologa y herramientas; cada una de ellas, en si, no cubren todo el espectro. Sin embargo,
armnicamente integrados, permiten lograr el objetivo de dotar a las empresas de organizaciones
eficientes.

El primero de los enfoques es el "anlisis estructural". Se refiere a la forma en que se dividen las tareas,
cmo se asignan y a las relaciones de jerarqua y subordinacin entre los distintos miembros de la
organizacin.

El segundo, correspondiente al "anlisis de sistemas", se ocupa del diseo de los canales de

comunicacin existentes entre las distintas personas y equipos que integran la red de informacin, y de
la definicin y normatizacin de los procedimientos administrativos y procesos de informacin.

No es concebible efectuar un estudio de sistemas sin estar apoyados en una estructura que sustente el
sistema a implementar. Tampoco es suficiente el anlisis de estructura, pues con l no se resuelven los
problemas atinentes al flujo de informacin y a la especificacin de "cmo" desarrollar las funciones
definidas estructuralmente.

Cabe, finalmente, dejar plenamente aclarado, que la divisin entre Estructura y Sistemas no se presenta
a la vista del organizador como una divisin material y obvia que se vislumbra apenas pisamos una
empresa. Esta divisin es una creacin metodolgica que permite dividir el problema total en dos
aspectos susceptibles de ser encarados independientemente, por tener particularidades diferentes y ser
necesario herramientas especficas para lograr definiciones adecuadas e instrumentables.
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El hecho de que la divisin haya sido positiva pues permite una mejor sistematizacin en los estudios
especficos, no nos debe hacer perder la visin de conjunto, que muchas veces ignora el hombre de
sistemas. Ya sea cuando diseamos sistemas, como cuando analizamos estructuras, lo que buscamos
es una mejor organizacin del ente; carecen de sentido los estudios parciales que no contribuyan al
funcionamiento ms eficiente de la organizacin.

1. ESTRUCTURA
1. Concepto.

Se conoce como proceso mediante el cual se modela la "Estructura" de una organizacin

a aqul que se ocupa del anlisis y enumeracin de funciones, su agrupamiento
siguiendo criterios racionales de asociacin, su asignacin a unidades de organizacin
(personas, departamentos, comits) y el establecimiento de relaciones de jerarqua y
subordinacin entre los distintos miembros del ente.

Cuando se proyecta la "Estructura" de una organizacin se persigue que:

a. Todas las funciones que debe cumplir la organizacin estn adecuadamente cubiertas
mediante la asignacin de su cumplimiento a algn responsable.
b. Que el conjunto de funciones que se le asignen a cada responsable no excedan a su
capacidad para atenderlas con eficiencia. Esto se refiere no slo a las que se asignen
directamente al responsable, sino tambin a aquellas que determinan a incorporacin de
subordinados. En tales circunstancias, al cmulo de tareas debe exigir que el nmero de
subordinados no exceda a aqul que el supervisor puede controlar.
c. Que cada responsable se le asigne una cantidad de funciones suficientes como para que
se ocupe la totalidad de su tiempo de trabajo, y el de sus subordinados.
d. Que el conjunto de funciones que se asignen a las unidades de organizacin tengan la
suficiente afinidad que permitan sacar la mayor ventaja posible de la especializacin.
e. Que al producirse la piramidacin de cargos, en virtud de la necesidad de dividir no solo
las tareas operativas, sino tambin las funciones decisorias, se respete el principio de la
unidad de mando, es decir, que para cada subordinado no exista ms que un supervisor
de lnea.

En el anlisis estructural, la unidad de anlisis es la "persona o departamento". Es decir, que cuando se

construye la estructura se hace nfasis en "que" funciones va a asumir cada persona y "quien" va a
hacerse responsable de cada funcin.

El informe que plasma la "Estructura" de una organizacin tiene tantos captulos como "unidades de
organizacin"; para cada unidad (departamento, seccin, persona, etc.) se definen las funciones y
responsabilidades, de forma tal que en el conjunto no queden funciones sin asignar y haya especificidad
de atribucin funcin-persona.

1. Proceso de diseo de la estructura

La construccin de la estructura de una organizacin se concreta mediante la consecucin de un

conjunto de pasos que orgnicamente seguidos constituyen la metodologa respectiva.

Dichos pasos son:

1. IDENTIFICACIN DE FUNCIONES

Las organizaciones cumplen sus finalidades mediante el desarrollo de actividades que le son
especficas. El primer paso para poder disear la estructura es identificar con precisin las
funciones, subfunciones y tareas hasta en su mxima expresin, que en su conjunto constituyen
la ACTIVIDAD de la organizacin.

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 2. AGRUPAMIENTO DE FUNCIONES

La identificacin de funciones nos proporciona un catlogo detallado de las mismas; como

segundo paso es necesario agrupar esas funciones de forma tal de conseguir unidades de
trabajo coherentes. La coherencia va a estar dada por la afinidad en la agrupacin y el equilibrio
en la cantidad.

3. ASIGNACIN DE FUNCIONES

Desarrollado el proceso de agrupamiento lgico quedan constituidos grupos de funciones que

denominamos "unidades de trabajo". El tercer paso de la metodologa constituye la asignacin
de ese grupo de funciones a unidades especficas de la organizacin (personas, departamentos,
comits, etc.).

4. PIRAMIDACIN DE CARGOS

El proceso de identificacin, agrupamiento y asignacin se efecta no slo con relacin a

las tareas operativas, sino tambin que se ocupa de los niveles de decisin.

De esta forma, las diferentes unidades de organizacin a las cuales se les asignan
funciones, se escalonan en relacin al nivel de decisin que se le ha acordado en el
proceso de divisin de las tareas decisorias.

Se hace necesario, en consecuencia, determinar los niveles y relaciones que vinculan a

las diversas unidades que han sido creadas. Y esta es la cuarta y ltima etapa en el
proceso de diseo de una estructura.

Si quisiramos ejemplificar con sentido didctico todo el proceso de construccin de la estructura,

podra utilizar una tabla de doble entrada, en la cual en la base enunciaramos las tareas en su nivel
ms bajo, y verticalmente repetiramos las tareas pero subiendo de nivel; por ejemplo la tarea genrica
es comprar; en la base figurara emitir la ORDEN DE COMPRA, en el primer nivel autorizarlas hasta
$XXX, en el segundo nivel autorizarlas hasta $XXXXX, y as sucesivamente.

El agrupamiento horizontal de tareas, o sea atendiendo a su contenido, se denomina proceso de

DEPARTAMENTALIZANCIN; la divisin vertical de una misma funcin, en cuanto a su contenido, pero
diferentemente en cuanto al margen de discrecionalidad con que se la puede encarar, se denomina
proceso de DELEGACIN.

La Delegacin fracciona verticalmente las tareas, la Departamentalizacin atiende al agrupamiento

horizontal, inclusive para los niveles superiores. Al departamentalizar no solo agrupamos las tareas de
base, sino tambin la de los diversos niveles, a los cuales se ha llegado luego de aplicar un proceso de
divisin vertical o jerrquica.

2.3 Departamentalizacin

En el proceso de departamentalizacin se utilizan ciertos criterios y se respetan determinados

principios.

2.3.1 Criterios de departamentalizacin

Se denominan criterios de departamentalizacin a aquellos que se utilizan para agrupar

homogneamente funciones. Los criterios pueden aplicarse en forma combinada en una organizacin,
empleando para diversos niveles distintos criterios. Todos los criterios son de posible aplicacin, pero
bien es cierto que hay uno, el funcional, que es criterio madre pues siempre se lo encuentra en algn
nivel de la estructura.

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Los criterios de departamentalizacin son:

Funcional: agrupamiento de especializacin por materia

Por producto: agrupamiento en razn de la afinidad de productos que se producen,
comercializan, etc.
Por tiempo: agrupamiento en razn del horario en que se desarrollan las tareas.
Por zona geogrfica: agrupamiento por cercana a un centro geogrfico.
Por clientela: agrupamiento por especializacin en la atencin de determinados clientes.

2.3.2 Principios de departamentalizacin.

En la consecucin del proceso de departamentalizacin deben respetarse ciertos principios bsicos que
hagan al proceso racional y coherente. Ellos son:

a. Divisin del trabajo y especializacin

La departamentalizacin debe tender a profundizar la especializacin de los integrantes

de la organizacin.

b. Unidad de mando.

Cada persona debe depender linealmente de un nico supervisor. Si en relacin de la

especializacin hubiera dos o ms supervisores, uno de ellos debe asumir el carcter de
supervisor nato (autoridad lineal), l que debe resolver en los casos de conflicto.

c. Alcance del control.

La departamentalizacin debe hacerse de forma tal que a cada unidad se le asignen

funciones cuyo peso no exceda el alcance del control del supervisor pertinente.

d. Niveles de decisin.

Al departamentalizar debe prestarse atencin a no asignar cantidad de funciones muy

reducidas que den origen a una subocupacin o la aparicin de niveles innecesarios. El
mximo absurdo sera la presencia de el "uno sobre uno", o sea, dividir tanto las tareas
que hubiera un supervisor para un nico subordinado. Este tipo de organizacin resulta
ineficiente por costosa y lenta en el flujo de las comunicaciones.

e. Aplicacin de criterios de departamentalizacin

La aplicacin de criterios debe ser racional, resolviendo en cada caso el ms adecuado.

No deben mezclarse criterios para un mismo nivel y sector, pero utilizarse libremente
todos ellos en niveles o sectores diferentes.

f. Autoridad lineal, funcional y asesora

Utilizar, en los casos que fuera necesario, las diferentes combinaciones de tipo de
autoridad que puedan existir en una organizacin.

Se entiende por autoridad lineal a la autoridad de tipo nato, que se ejerce sobre personal
o equipos que han sido asignados en responsabilidad al supervisor pertinente.

Se entiende por autoridad funcional aquella en que se ejerce en razn de la materia,

sobre personal o equipos que dependen linealmente de otro supervisor.

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 El ejemplo tpico de autoridad funcional es la que ejerce el jefe de Personal sobre la
totalidad del personal en una organizacin; resuelve problemas de ausentismo, disciplina,
relaciones industriales, etc. sobre personal que no depende linealmente de l.

Se entiende por autoridad asesora aquella que no tiene fuerza ejecutiva; el asesor
dictamina y se requiere una decisin de un ejecutivo de lnea para que dicho dictamen se
transforme en una orden efectiva. El asesor no tiene responsabilidad por que su consejo
se cumpla, pero si asume la responsabilidad por el contenido del dictamen.

2.4 Delegacin

Es el proceso mediante el cual se fracciona la autoridad referida a una misma tarea, en relacin con el
nivel de discrecionalidad que se otorga a cada nivel en la organizacin.

Si los niveles superiores de la organizacin retienen facultades de decisin sobre temas de menor nivel,
la organizacin resulta ser sumamente centralizada, con funcionamiento ms lento, pero quiz con
mayor control.

Si, por el contrario, las decisiones se reparten bajando en la escala jerrquica, el resultado ser una
organizacin descentralizada, con capacidad para resolver ms rpidamente los problemas, pero con el
riesgo de dispersin de criterios y, consecuentemente, problemas de coordinacin y gastos excesivos.

Para lograr el equilibrio en el proceso de delegacin el ideal es propiciar una organizacin

descentralizada, pero con claros criterios o lineamientos de decisin (Decisiones de Poltica) que
encuadran las decisiones de niveles inferiores hacindolas coherentes y racionales en funcin del
pensamiento de los superiores.

Tal sera el caso de una estructura comercial, en donde las facultades de aprobar ventas van desde el
vendedor hasta el gerente general, sobre la base de una lista de precios y escalas de bonificaciones por
cantidad y forma de pago. Si el pedido cumple los precios de lista, puede ser aprobado por un
vendedor, si se requiere una bonificacin especial segn la escala de la misma se requerir la decisin
de jefes de equipo, gerente de ventas o a un gerente general, en razn del monto de descuento. En
ste, las funciones han sido claramente fraccionadas y la autoridad se ha distribuido entre todos los
niveles de la organizacin.

2.5 Funciones

El trmino funcin significa acto o accin a desarrollar por determinado rgano o persona.

En materia de estructura, es el enunciado genrico de las acciones que se le encargan a un

determinado puesto, expresadas en verbo infinitivo. Se dice que la funcin emplea el tiempo infinitivo de
verbo para expresarse, pues excluye la especificacin detallada de la tarea y tambin la ejecucin
propiamente dicha de la misma.

Cuando a un puesto determinado se le asigna la funcin VENDER, no se le explica como hacerlo, ni

tampoco la simple enunciacin implica la ejecucin de los actos inherentes. La especificacin de
funciones es una definicin esttica y en expectativa.

Cuando la funcin se ejecuta, o sea, se transforma en un proceso dinmico, se producirn decisiones,

informaciones o procesos fsicos, que son los actos concretos que hacen al cumplimiento de la funcin.

La genrica funcin de VENDER se transforma en decisin de aceptar un pedido en especial, emitiendo

la nota de pedido que informa a la empresa del acto de la venta, conteniendo la mercadera vendida,
etc. todos ellos procesos concretos referidos a situaciones de hecho y enmarcadas en la definicin
funcional que le corresponde a cada uno de ellos.

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Es frecuente utilizar los trminos de FUNCIN y TAREA como sinnimos; en realidad no cabe hacer
una gran diferenciacin, excepto en lo relacionado a la amplitud de la definicin. En general se entiende
que las funciones son de contenido ms amplio y son susceptibles de dividirse en subfunciones o
tareas, o sea, enumeraciones ms especificas, siempre referidas "a qu" debe hacer el responsable al
cual se le asignan, y nunca al "cmo" o al "cundo".

Al intentar explicar ejemplificativamente la diferencia entre funcin (enunciado expectativo) y ejecucin

(dinamizacin de la funcin frente a un caso concreto) hemos ya efectuado algunas consideraciones
respecto de diversos tipos de actos que pueden encuadrarse como funcin.

A continuacin, y tratando de explicar con mayor precisin el funcionamiento de las organizaciones,

intentaremos sistematizar los distintos actos que pueden encasillarse dentro de la aceptacin de
funcin.

En las organizaciones las funciones asumen la forma de:

a. Procesos fsicos: comnmente denominadas operaciones, son fundamentalmente los de

transformacin de bienes o transporte de los mismos. Mediante estos procesos la mayor parte
de las organizaciones cumplen con las actividades que dan sentido a su existencia.
b. Procesos decisorios: o sea, eleccin entre diversas alternativas, luego de una enumeracin
y evaluacin de las mismas. Para que los procesos fsicos "ley motiv" de las organizaciones se
efecten, es necesario que a priori se decida sobre qu, cundo, cunto y cmo se han de
desarrollar.
c. Procesos de informacin: que involucra la corriente de mensajes alerta a quin debe decidir
sobre la necesidad de hacerlo y le informa de las particularidades del problema para que se
cuente con elementos para poder decidir (problema existente, antecedentes y alternativas).
Producida la decisin, la misma se transmite por la red de comunicacin a los niveles que deben
ejecutar el proceso operativo fsico pertinente. Es decir que los procesos de informacin,
transmitidos por la red de comunicaciones, sirve de antecedente y precedente del de decisin;
mediante informacin se activa al centro decisorio para que acte y es informacin la que ste
produce para que los que deben ejecutar los procesos fsicos cumplan con su cometido.

Lo expresado habilita a extraer la siguiente conclusin final. Mediante el proceso de estructurar una
organizacin analizamos las diversas funciones que debe cumplir la misma y la asignamos a personas.
Hablar de funciones implica emplear una terminologa genrica, pues en realidad lo que estamos
asignando es la responsabilidad por la "ejecucin de procesos fsicos, decisiones o procesos de
informacin", que son las tres formas posibles que en concreto adoptan las funciones.

6. Herramientas.

Dos son las herramientas de trabajo que se utilizan en el captulo de "Estructura": el ORGANIGRAMA y
el MANUAL DE ORGANIZACIN.

Mediante el ORGANIGRAMA se puede visualizar la totalidad de la estructura de la organizacin; en l

se representan, a razn de uno por cuadro, cada una de las personas (versin actual) o puestos
(versin propuesta) que integran la organizacin. Adems aparecen con claridad los niveles y lneas de
autoridad lineal que vinculan a los componentes. En el organigrama no se representan funciones, sino
las unidades de organizacin que han nacido luego de agrupar y asignar a cada una de ellas, las
funciones que deben cumplimentarse.

El organigrama es esencialmente una herramienta de planeamiento. Formulado, a partir del actual,

diversas versiones propuestas, se puede implementar la estructura deseada, incorporando, eliminando
o capacitando y promocionando a los componentes actuales. El organigrama de por s solo no posibilita
poner en funcionamiento una estructura. Es imprescindible complementarlo con el MANUAL DE
ORGANIZACIN (tambin llamado MANUAL DE FUNCIONES), en el que se detallan las funciones
asignadas a cada uno de los cuadros que se han previsto en el organigrama propuesto.

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Un manual de organizacin se compone de tantos captulos como puestos tenga la empresa a la cual
dirige. Cada captulo tiene un ndice de tratamiento del siguiente tenor:

a. Funcin genrica (MISIN)

b. Funciones especficas (FUNCIONES)
c. Responsabilidades (definidas en tiempo y quantum)
d. Atribuciones (referentes a compras y personal)
e. Relaciones jerrquicas:
Superior.
Inferior.
Comits de que forma parte.
f. Comunicaciones:
Qu produce.
Qu recibe.
g. Perfil del puesto (atributos personales para cubrir el cargo)

El conjunto MANUAL DE ORGANIZACIN y ORGANIGRAMA definen formalmente una estructura, pero

no la implementan. La implementacin es siempre un proceso de seleccin, despido o capacitacin; no
pensar de esta forma asigna al analista de la organizacin capacidades que no tiene. Cuando una
estructura no funciona habitualmente debe revisarse en cunto a la distribucin de funciones, pero no
debe olvidarse que toda la organizacin necesita de personas eficientes. Es frecuente encontrar
hermosos MANUALES que el consultor recomienda como la solucin a los problemas; generalmente si
esos manuales no se acompaan por incorporacin de intelecto, difcilmente resuelvan los problemas
de estructura.

1. SISTEMAS DE INFORMACIN
1. Concepto.

Una vez definida la estructura de la Organizacin se encuentran especificados los

puestos de trabajo y las funciones que, en infinitivo, se han asignado a cada uno de ellos.
En ese momento se sabe "qu" es lo que debe hacer cada integrante, pero no est
precisado el "cmo" y el "cundo". Es, sin duda, una versin esttica de la Organizacin.

Para que el proceso se dinamice, es necesario que se cursen mensajes que indiquen la
oportunidad en que se deben ejecutar las funciones. El diseo de la red de canales de
comunicacin y la definicin del cundo y cmo conformar esos mensajes, constituyen el
otro captulo de la organizacin de empresas: el del anlisis de sistemas de informacin.

Sin el estudio de los canales de comunicacin, cada una de las personas tendra definido
estructuralmente lo que debe hacer, pero no lo ejecutara pues no tendra conocimiento
del momento y la forma en que debe hacerlo. O acudira a canales no especficamente
planteados, transformando en un caos total la interrelacin de comunicaciones entre los
puestos.

2. Proceso de diseo de los sistemas de informacin.

Se entiende por sistema de informacin al conjunto de entes que desarrollan funciones de informacin y
a la red de canales que los vincula.

Dentro de los entes figuran seres humanos y equipos mecnicos o electrnicos.

Las funciones a que se somete la informacin son: generacin (captacin de datos, o sea transformar
en informacin hechos econmicos); transmisin (desplazamiento fsico de la informacin); archivo
(conservacin de la informacin con un determinado orden que permita su recupero); cmputo
(clasificacin y/o operacin matemtico-lgica de datos); y control (ente un mensaje se plantea una
opcin lgica por comparacin contra un parmetro dado).

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Los canales de comunicacin que vinculan a los entes se disean y formalizan especficamente para lo
que se conoce como OPERACIONES TIPICAS o BASICAS. Existen otro conjunto de operaciones, de
carcter excepcional, que requieren de comunicacin entre los miembros de la organizacin para su
ejecucin, pero por el grado de aleatoriedad y escasa frecuencia de ocurrencia, se deja librado a los
responsables que cuando se presentan usen canales no especficamente diseados para su solucin
(el ejemplo tpico es el uso de MEMORANDUMS de propsitos generales, frente a FORMULARIOS
especficos para determinadas operaciones).

Es decir que en una organizacin coexisten canales de informacin programados y especficamente

definidos con mensajes que se cursan por medios generales. Una razn de economicidad es la que
fundamenta este proceder; pues no sera razonable en trminos de eficiencia, que se invirtiera en
programar y normatizar sistemas de informacin para que cursen mensajes de poca frecuencia de
repeticin.

Los sistemas que se programan especficamente son los que corresponden a las operaciones tpicas o
bsicas que se presentan en la Organizacin.

No existen reglas totalmente definidas para identificar a los sistemas que corresponden a las
operaciones tpicas. Los que lo son en una Organizacin, puede que no se presente en otras.
nicamente la frecuencia y el volumen de operaciones es la razn que hace que un sistema sea o no
tpico; y, es ms, en ciertas organizaciones la clasificacin de tpico a atpico vara en el tiempo, en
funcin de la mutacin en la orientacin del ente. Nadie puede discutir que el Sistema de Ventas en
empresas de consumo masivo es un sistema tpico; sin embargo, la incorporacin de dos distribuidores
exclusivos que redujo el nmero de operaciones a una por mes por cada distribuidor, hizo innecesario
cualquier circuito de flujo de informacin de ventas, pues ella naca y se completaba en una nica
instancia, que era la reunin mensual de la Direccin de la Empresa con sus distribuidores.

El sistema total de informacin de una empresa se compone por sistemas definidos (los que
corresponden a operaciones tpicas) y canales naturales de interconexin por donde fluye informacin
general (las que corresponden a operaciones atpicas y a comunicaciones informales).

El trmino SISTEMA, referido a circuitos de informacin de una empresa, se utiliza en forma genrica
como sinnimo de OPERACIN BSICA O TPICA. Se dice que es una definicin genrica pues
cuando nos referimos a cualquiera de los SISTEMAS, tales como el de cobranzas, pagos, etc., no
existir concretamente un modelo que lo represente, sino que para posibilitar su anlisis orgnico, se
dividir en tantos como rutinas se hayan identificado referidas a ese SISTEMA. Es decir que un
SISTEMA se subdivide en subsistemas o rutinas, cada una de las cuales tendr un diagrama que lo
representa.

Tal como se ha definido el trmino RUTINA se emplear como sinnimo de SUBSISTEMA, y es la

porcin del sistema que se ha fraccionado intencionalmente para poder efectuar el anlisis sobre una
dimensin aprehendible por el conocimiento humano. La rutina tiene trascendencia prctica, a diferencia
del sistema que era un concepto genrico. Cada rutina se ve representada en un diagrama que la
muestra en su totalidad; el conjunto de diagramas ser la representacin del sistema. Del SISTEMA DE
COBRANZAS genrico se desglosan las rutinas especficas de COBRANZAS POR COBRADOR, POR
CORRESPONDENCIA, SEGUIMIENTO DE FACTURAS, SEGUIMIENTO DE DOCUMENTOS,
COBRANZAS JUDICIALES, etc.

La unidad mnima de anlisis, que en el captulo de estudio de la ESTRUCTURA es el "puesto" pasa a

ser el anlisis de SISTEMAS el "circuito o sistema". En efecto, la preocupacin estructuralmente es que
cada sector tenga una carga de trabajo adecuada y cubra todos los problemas; para ello se analizan las
funciones, se distribuyen y asignan, y una vez efectuado el bosquejo, se elabora cada descripcin de
funciones en relacin al "puesto" que se ha definido. Un estudio de estructura se refiere por ejemplo al
organigrama y manual del "departamento" de compras, del de finanzas y control, etc. Por el contrario,
un anlisis de sistema comienza y se desarrolla teniendo en cuenta la continuidad del trabajo, y sin
detenerse cuando la accin se desplaza por diversas personas o departamentos por los que discurre.
En esta parte oiremos hablar de "sistema de compras", "sistema de cobranzas", etc., involucrando las

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tareas que pueden desarrollar un conjunto de personas o departamentos de diferente origen y
dependencia, pero todos vinculados por el denominador comn de actuar con relacin a ese proceso.

Los lmites de un estudio de estructura estn bien definidos; terminan en el departamento bajo anlisis.
En sistemas, los lmites del estudio estn dados por los puntos extremos donde se minimicen las
interrelaciones con otros sistemas; el fraccionamiento es, sin duda, arbitrario, pues las lneas de
comunicacin forman un todo fsicamente indivisible. Sin embargo, intelectualmente, y con el propsito
de posibilitar el desarrollo de programas en plazos de tiempo razonables, ha sido imprescindible crear
puntos divisorios o lmites que hagan manejable el problema en relacin a cada sistema y, dentro de l,
a las diferentes rutinas o subsistemas.

3. Fragmentacin

Los sistemas, por definicin, son complejos e independientes. Si no se los fraccionara en unidades de
anlisis menores seria imposible desarrollar, en un tiempo razonable, el estudio e implementacin de los
mismos.

Atacar el diseo del gran sistema total nos llevara a que, cuando complementemos el estudio del
mismo estara desactualizado, pues el tiempo transcurrido determinara que las mutantes situaciones
del contexto afectaran en todo o en parte a las pautas de trabajo existentes al momento del estudio. Los
cambios de mercado, los cambios tecnolgicos, los ajustes en la estructura de la organizacin, son
solamente algunos factores que forman parte de ese contexto y que influye respecto de transformar en
una utopa querer llegar al "sistema total".

Siendo necesario el fraccionamiento, lleva implcito el riesgo de suboptimizacin por interaccin entre el
sistema acotado y los procesos que se han dejado afuera. Es por ello que la tarea de fijacin de lmites
es de importancia crucial en la etapa preliminar del anlisis de un sistema. Una vez decididos los lmites
todo el trabajo girara dentro de ellos, tomando dentro ( para graficar, analizar e implementar) lo que se
considero pertinente y dejado fuera lo que no lo es.

La suboptimizacin se presenta cuando por un error en la fijacin de limite, quedan afuera del sistema
analizado proceso que tienen alta interrelacin, lo que determina que las conclusiones que se extraigan
pueden quedar invalidadas, total o parcialmente, por los temas no considerados. Ellos pueden llevar a
un replanteado de situaciones o a que, cuando se llega a la implementacin, deban efectuase cambios
sobre la marcha, con los peligros que ellos implican en una tarea de alto grado de presin como es la de
disear un sistema.

Por el contrario, una fijacin de lmites demasiado extendida, incrementara los costos del trabajo de
anlisis y demorar el programa mas all de lo debido, pues se incluirn temas no pertinentes en
relacin con el sistema bajo estudio.

Los lmites de un sistema son necesariamente arbitrarios, y la nica gua posible es el buen criterio de
quien los establece. No existen reglas fijas que permitan el fraccionamiento con criterio matemticos;
pueden enunciarse nicamente reglas de aplicacin prctica entre las que encontramos:

o Los lmites entre sistemas, o dentro de un sistema entre rutinas y

subrutinas, deben fijarse donde la interaccin entre el sistema fraccionado
y los considerados fuera del mbito del anlisis, sean menores.
o Los lmites pueden ser extendidos mas all de los objetivamente muestren
las interrelaciones mnimas, cuando existe un propsito definido que gua
al estudio. Es el caso comn de que, ante la presuncin o realidad de un
fraude, se avanza mas all de un sistema de compras, involucrando
tambin el de pagos en el estudio a realizar.

En la prctica la regla de "menor interaccin" se traduce en encontrar un punto donde nicamente existe
un contacto, que generalmente es la transferencia de un formulario o comunicacin.

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La fijacin de lmites se ejercita en tres instancias:

a. Para dividir SISTEMAS entre s, de acuerdo a la definicin genrica establecida para los
SISTEMAS, sera la divisin en SISTEMAS DE COMPRAS y SISTEMAS DE PAGOS, etc.
b. Para identificar dentro de un SISTEMA las diversas rutinas o subsistemas, que se traducirn en
diagramas especficos de diseo.
c. Para fraccionar, dentro de una rutina, identificando subrutinas. El criterio prctico que sigue las
divisiones subrutinas es el de crear mdulos que permitan la aparicin de diagramas
complementarios que no compliquen el grfico original y mediante los cuales se analizan
situaciones alternativas del proceso. Es frecuente que al plantearse un proceso decisorio existan
alternativas de continuar el proceso en dos variantes: por el si o pro el no.

Tambin se utilizan subrutinas cuando existen procesos que son fraccionables,

pero que tiene un origen o un final uniforme, mientras que a partir de un punto se
abren en dos o ms alternativas completamente diferentes. Por Ej. el proceso de
compras puede tener un tronco comn para la solicitud de compras y luego
bifurcarse de acuerdo al monto y material, compras con orden de compra y
compra por licitacin. En tal caso habr un nico arranque comn que luego
mediante conector vinculara ese tronco comn con las diferentes rutinas en que
se dividi el sistema. De esta forma se evita repetir la diagramacin, en cada
rutina, del arranque comn; queda un diagrama para la solicitud que es
antecedente de los otros cuatro, que corresponde a la modalidad de compra.

En computacin resulta frecuente el uso de mdulos subrutinas- que aportan los

equipos de procesamiento, cuando en sus sistemas operativos se ha
evolucionado, tendiendo a evitar tener que programar situaciones repetitivas que
se han incluido como "base de software" a las que se puede llamar con una
referencia, obviando todo proceso de programacin especifica en relacin con
ese mdulo.

3. Herramientas

Para desarrollar tareas de sistemas requerimos herramientas especficas. El instrumento grfico que
permite el planeamiento de sistemas administrativos es el cursograma (versin analtica) o el diagrama
de encadenamiento sectorial ( versin simplificada).

Los diagramas son herramientas que posibilitan realizar el revelamiento, el anlisis y exposicin, en sus
dos variantes, actual y propuesto. Aportan una versin integral del sistema.

Para lograr la implementacin de los sistemas diseados deberemos complementar a los diagramas
con los MANUALES DE PROCEDIMIENTO que se efectan para cada sistema, aun cuando dentro del
los parcialicemos por sector, en donde se definen especialmente la oportunidad y detalles de cmo
ejecutar cada una de las funciones referentes al manejo de informacin, que hacen al sistema en
cuestin.

El MANUAL de procedimientos se redacta a partir del diagrama propuesto que ha sido aceptado por la
organizacin; si bien en el diagrama existe una secuencia interrumpida de operaciones, al redactar las
instrucciones no se sigue el mismo esquema. Se ubica cada sector en el diagrama y al redactar las
instrucciones se detallan las intervenciones del sector. El manual quedar integrado por instrucciones
para cada sector, pero referidas nicamente a ese sistema. Si por el sector pasan varios sistemas,
tendr diversas instrucciones referidas a l, una por cada SISTEMA.

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4. RELACIN ENTRE ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

1. Anlisis de prelacin

Tal como fue expuesto conceptualmente el proceso s organizacin de empresas, en sus

dos enfoques, estructural y de sistemas, parecera establecer una relacin de prioridad
en el tiempo de la primera sobre los segundos. Es decir, podra parecerse que antes de
disear los sistemas de informacin de una organizacin debe estar totalmente definida
su estructura.

En realidad no existe tal prioridad absoluta, sino lo que se presenta es una situacin de
interaccin entre ambos enfoques. No es posible disear sistemas sin tener una
estructura base que los sustente; pero la carga de trabajo que se origina de acuerdo a
como se programa el desarrollo de los procesos de informacin, puede requerir
importantes modificaciones en la primitiva estructura anterior al cambio en los sistemas.
Tal situacin, siempre subyacente, es particularmente importante cuando una
modificacin sustancial en la tecnologa de procesamiento requiere grandes
modificaciones de la estructura. La incorporacin de la computacin en una organizacin
con procesos totalmente manuales es un ejemplo tpico de la situacin descripta.

2. Aspectos donde la interrelacin se manifiesta

a. En la configuracin de los sistemas de informacin

Los sistemas se programan para llevar informacin a los procesos decisorios; el

organigrama es el elemento esencial que nos muestra la ubicacin de dichos centros y
que modela los sistemas.

b. En la seguridad de los sistemas

Como parte de la tarea de anlisis de sistemas deseo contemplar los problemas de control
interno que se generan el agrupamiento integrado de funciones, y que tiene ntima relacin en la
manera "cmo" se desarrollan esas funciones (definida en la etapa de anlisis de sistemas).

c. En la implementacin de sistemas

La labor de anlisis de sistemas es una actividad de asesoramiento. El tcnico no tiene,

ni debe asumir, autoridad lineal sobre el personal que debe poner en marcha el sistema.
Es por ello que siempre deben realizarse las instrucciones a los mandos naturales y a
travs de ellos lograr que los sistemas planificados se pongan en funcionamiento.
Cuando la estructura no es clara y el hombre de sistemas debe actuar como mando de
lnea, difcilmente los resultados que se obtengan lleguen a ser satisfactorios.

1. Problemas de interrelacin

No tener absolutamente clara la divisin metodolgica en el estudio de la organizacin en

estructura y sistemas, y la interrelacin existente entre el producto de los estudios de
ambas especialidades, lleva en el proceso de implementacin, a los problemas tpicos.

El primero de ellos surge del convencimiento del hombre de sistemas respecto de que en
los puestos de trabajo estn hombres que pueden ser programados como mquinas. En
tal caso, lo nico que resulta imprescindible es un manual de instrucciones lo
suficientemente preciso y detallado como para que cumplido al pie de la letra el sistema
comenzara a funcionar eficientemente por s; en el peor de los casos; los hombres de

11
 linean pedirn ayuda al analista que les resolver los pocos problemas que van a
presentarse.

Esta imagen idlica choca con el hecho de que el hombre es un ser volitivo, que no
solamente responde a las instrucciones escritas, sino a motivaciones y presiones de
control, adems que en el trabajo cotidiano se requiere la permanente asistencia de las
jerarquas para derivar y resolver las situaciones de excepcin no contempladas en
instrucciones, muchas veces no entendidas, o an, no ledas.

La segunda postura es la totalmente opuesta; se requiere, para poner en marcha todo

sistema, personal responsable a las cuales asignarles las tareas que en el sistema se
han previsto. Pero esa asignacin se realiza sin la visin integral del problema de la
estructura; surgen departamentos, secciones y se incorpora personal en funcin de lo
que se necesita en el nuevo sistema. Al no integrar la visin de sistema anterior queden
totalmente desequilibradas, pues se crean nuevas dependencias para el sistema a
implementar, pero se mantienen en vida aletargada las anteriores.

Todo ello lleva a desequilibrios en la distribucin de funciones que redunda en una mayor
ineficiencia del conjunto. Pueden existir sectores recargados, otros con escasas
funciones e inclusive, subsistir sectores que desarrollan tareas contrapuestas, repetidas o
que deberan ser complementarias y se hacen independientemente.

Resulta fundamental remarcar, como conclusin definitiva que al implementar un sistema

partimos de una estructura existente. El sistema puede requerir cambios, pues al estudiar
el flujo de informacin, el control interno y proveer nuevas pautas de trabajo, modificamos
la distribucin funcional, no solo en el enunciado, sino tambin el contenido, o sea como
cumplir la funcin. Ese cambio puede repercutir en el tiempo medio de ejecucin, lo que
modificara la carga de trabajo del puesto. Por todo lo expuesto debe quedar claro que al
tener en cuenta todas estas circunstancias, el anlisis debe plantear un nuevo esquema
estructural, en la parte efectuada por el sistema, que restablezca el equilibrio deseado
(especializacin, carga equilibrada, no-omisin de la cobertura de funciones, etc.).

2. Esquema grfico de interrelacin

A continuacin se presentaran los grficos 1 y 2 en donde se pone de manifiesto la interrelacin

analizada.

En el grafico 1 se ve como coexisten los sistemas (unidad sistema) con la estructura (unidad
departamento).

En el segundo se presenta claramente como se integra la descripcin de funciones de puesto de

trabajo, a travs de las intervenciones que le competen a ese puesto en diversas rutinas operativas.

12
13
ANLISIS DE PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES

1. Introduccin

Al anlisis el enfoque estructural se estableci que la organizacin cumpla con sus

objetivos desarrollando un conjunto de tareas o actividades, a las que denominamos
genricamente funciones, y que correspondan a tres tipos de hechos: los fsicos, los
decisorios y los de informacin.

Para complementar nuestro estudio general sobre temas que hacen al diseo de
sistemas de informacin, se hace necesario profundizar sobre las particularidades que
asumen en las complejas empresas actuales esos tres tipos de hechos.

2. Hecho fsico

Son hechos fsicos aquellos en que preponderantemente se manifiesta la accin material

sobre cualquier consideracin de tipo intelectual o inteligible.

Son las comnmente denominadas "operaciones" que influyen la produccin de bienes o

el transporte de los bienes; Ejemplos tpicos serian el de un torno fabricando tuercas o un
tractor arando un campo o camin trasladando vino.

No puede negarse que en estos hechos existen decisiones o hechos informativos: el

obrero que maneja el torno decide ponerlo en funcionamiento o cortar la produccin; el
camionero puede consultar un hoja de ruta o manejar un gua de transporte. Sin
embargo, lo que caracteriza a los hechos fsicos, es que la preeminencia esta dada por la
accin material, siendo la decisin solamente un "reflejo condicionado" no tomada como
consecuencia de un planeamiento totalmente racional. Es la actitud del conductor frente
a las diversas circunstancias del camino; en si, decide, pero no lo hace en funcin de
plantearse alternativas, sino en trminos de un aprendizaje que lo hace en reaccionar
automticamente ante estmulos externos. Similar situacin se plantea cuando un
empleado administrativo genera un formulario: fsicamente esta confeccionado el papel,
pero el hecho adquiere connotaciones de hecho informativo, pues la tarea material es
solamente un accesorio del acto principal, que es el de captar datos.

14
 Mediante hechos fsicos es que la mayora de las organizaciones cumplen, finalmente, la
actividad que les permite alcanzar su objetivo. Las empresas industriales, las de
transporte, las explotaciones agropecuarias, mineras o pesqueras se valen de esos
hechos para producir, transportar, plantear, cosechar y extraer los frutos y productos que
hacen a su objeto.

En la escala jerrquica de las organizaciones los actos fsicos se concentran en la base

de la pirmide, siendo ejecutados por obreros y empleados que siguen pautas y
programas elaborados en niveles superiores.

El primer enfoque de estudio de eficiencia puso nfasis en el anlisis y mejoramiento en

la ejecucin de estos hechos fsicos. Taylor y su escuela mecanicista celebran sus
esfuerzos en lograr que el hombre de la base ejecutara movimientos depurados que
redujeran los tiempos de proceso. El motor del ser humano responda tambin a un
esquema de causa-efecto, cual era el incentivo econmico, segundo factor a tener en
cuenta en los estudios de eficientismo. La importancia que tenan cuantitativamente, ya
sea en relacin a los otros hechos o a las personas involucradas, completaba la triloga
que sustentaba la importancia asignada a los hechos fsicos en el estudio de la
administracin.

3. Decisiones

En la medida que las organizaciones creen y se integran en enormes unidades burocrticas, aparecen
nuevos fenmenos que desplazan a los hechos fsicos del centro de la mira en los estudios.

En primer lugar, la profunda mecanizacin que se opera en todas las reas humanas hace que l
nmero de personas afectadas al cumplimiento de hechos fsicos desminuya; si bien ellos subsisten,
pasan a ser unos problemas de ingeniera de las mquinas y no del ordenamiento del trabajo humano.
Ello explica que se desplacen del rea de la administracin al rea meramente mecnica.

En segundo lugar, el tamao de las organizaciones las hace difcilmente manejables. Se crean centros
decisorios perifricos sobre los cuales es difcil tener control. Se hace necesario un gran trabajo de
planificacin que genera pautas de cumplimiento uniforme, que haga posible el funcionamiento
coordinado y la respuesta coherente de todos los miembros de la organizacin. Para que el proceso de
delegacin no sea un simple expediente de ambicin, se hace necesario que los niveles superiores
deriven a los inferiores marcos de actuacin que asegure que los problemas reciban solucin de
acuerdo a la ptica y objetivos de la organizacin.

En tercer lugar, esa necesidad de planificacin hace aparecer mltiples unidades de staff, estudio y
control que dan nacimiento a la macro organizacin burocrtica. Se hacen imprescindible evaluar si
cada unidad cumple realmente una funcin necesaria, y si su subsistencia se debe a que genera
intervenciones o papeles que slo tienen sentido para justificar su presencia en la organizacin.

Todo este conjunto de situaciones ha elevado a las decisiones al primer plano de los tratados de
administracin de la dcada del sesenta. La corriente liderada por Simon profundiza su anlisis en:

a. Definicin de la decisin; como el proceso semi-racional de eleccin de una alternativa entre

varias, luego de seguir un proceso de enunciacin y evaluacin.
b. Oportunidad de la decisin; como la necesidad de contar consstela de control que informe a los
centros decisorios respecto de la necesidad de adoptar las decisiones.
c. Proceso de toma de decisiones; como serie de etapas necesarias para llegar a una decisin en
donde se destacan:

15
 a. Enunciacin de alternativas posibles.
b. Evaluacin de cada alternativa, asignndole un valor en
trminos del objetivo que se persigue con la decisin y
teniendo en cuanta los resultados ciertos y probabilsticos.
c. Eleccin de la alternativa, basada en programas que pueden
tener un mayor o menor grado de precisin matemtica,
segn el tipo de modelo de decisin.

a. Racionalidad limitada; que afecta todo el proceso, derivada de la imposibilidad de enunciar todas
las alternativas, impredictibilidad de los valores futuros o de las probabilidades de ocurrencia y
grado de discrecionalidad que se aplica en aquellos modelos de eleccin que no tiene un
esquema matemtico de certeza.
b. Divisin en decisiones de poltica y rutina, dejando para las primeras el campo donde se dan con
toda intensidad los elementos de una decisin como tal, y reservados para las segundas
solamente el limitado aspecto de resolver problemas dentro de los marcos limitados por las
primeras sin repetir el proceso. En este segundo caso la postura por el s o no responde a un
"programa" que se forma al elaborar las decisiones de poltica y que evita en cada caso rutinario
repetir el complejo proceso de enumeracin evaluacin-eleccin.

La divisin entre decisiones de poltica y de rutina; de imprescindible aplicacin en las organizaciones,

pues lleva implcito en ellas la posibilidad de delegar, nos lleva al concepto de "programabilidad" de las
decisiones. Programar una decisin es desarrollar un proceso de planificacin que prevea del cual al
presentarse las situaciones concretas el decididor resuelva el curso a adoptar.

En teora todas las decisiones resultaran "programables", pues en su generacin se aplica un proceso
racional. Sin embargo carece de utilidad elaborar decisiones programa (decisiones de poltica) para
resolver el caso particular, que no generar un proceso complejo de decisin programa que
posteriormente nunca se va a aplicar pues no se repetir el problema. La condicin de programable no
esta dada por la decisin en si, sino por la necesidad de delegacin en virtud de la existencia de
mltiples casos que resolver. El superior elabora la decisin programada mediante la que delega en
inferiores la facultad de resolver casos particulares. No proceder de esta forma lleva a la necesidad de
centralizar todas las decisiones, aun las ms simples, o, por el contrario, deja que los niveles inferiores
apliquen su buen criterio en cada caso, sin directivas o pautas que posibiliten el funcionamiento
coordinado y la respuesta homognea de las distintas partes de la organizacin. En situaciones lmite,
es frecuente que los superiores encuentra cmodo dejar que los niveles inferiores resuelvan sin tener
normas polticas, pues si lo hacen correctamente el xito es atribuido a la organizacin, pero si se
comete errores u omisiones es posible cuestionar a los niveles inferiores sin asumir las
correspondientes responsabilidades. Con el transcurso del tiempo en estas organizaciones cunde la
inaccin, pues nadie quiere comprometerse con decisiones que si son correctas benefician a los
superiores y si no lo son le traen problemas a quienes las toman.

En consecuencia, son decisiones no programadas aquellas que por razones de economicidad se asigna
funcionalmente a niveles de supervisin los que al adoptarlas aplican su buen criterio en el momento de
producir la tercera etapa: el de la seleccin. Hablar de "no programada" da idea de que se trata de un
proceso "caprichoso", no sujeto a reglas racionales. Ello no es cierto, pues siendo necesariamente
racional el proceso decisorio, se excluye la adivinacin o el azar, lo que ocurre es que el programa que
utiliza el decididor no esta explicitado y comnmente ni si quiera aparece claramente definido dentro del
mbito de donde adopta la decisin.

Sin embargo, dentro de la mente de quien decide se suelen sopesar los datos disponibles de variables
insertadas en un esquema que a veces se suele denominar "sensibilidad y olfato" del decididor, que
tiene un alto grado de racionalidad.

Fundamentalmente existen dos tipos de decisiones "no programadas".

Las de poltica o sea aquellas que crean un programa para decisiones futuras. Son decisiones
de rutina, (el termino decisin de rutina se utiliza como sinnimo de programada) que encuadran
dentro de esos programas. No son decisiones que resuelven casos especficos, sino que van a
16
 establecer el marco para que el futuro se pueda resolver situaciones particulares con decisiones
concretas. Sera el caso de las listas de precios que no generan ventas de por s, pero marcan
los lineamientos dentro de las cuales los vendedores concretan los pedidos.
Las decisiones particulares que por importancia o imposibilidad de programar (siempre por
economicidad) se toman sin que exista un esquema previo. Tal sera el caso de la firma de un
contrato de venta de un barco de gran porte o de un avin transocenico que se negocio en
forma individual, sin que haya listas de precios decididas a priori siendo productos particulares
de contratacin espordica, carecera de sentido gastar tiempo en formular lista de precios ( que
seria la decisin programa) donde encuadrar cada venta individual.

Por lo expuesto debemos coincidir que son decisiones programadas aquellas en donde el proceso de
decisin se reduce a la eleccin de alternativas dentro de un programa que ha sido previamente
confeccionado. En estas decisiones se ha simplificado el proceso de enumeracin-evaluacin-seleccin
limitndolo a la eleccin dentro de los parmetros del programa. No debe desjerarquizarse la decisin
programada pensado que nicamente el margen es si-no, pues en muchos casos la eleccin puede
adoptar variantes ms complejas. Tal el caso de una lista de precios (decisin-programa) y la
aprobacin especifica de la NOTA DE VENTA de productos incluidos en la lista; en general puede
decidirse que al planificarse una poltica comercial las listas de precios no establecen un valor nico.
Adems de existir la posibilidad de aplicar listas actuales o anteriores, quedan descuentos por volumen,
bonificaciones por formar de pago, o diversas reducciones o adicionales que pueden manejarse en la
etapa de negociacin. El que toma la decisin programada es el que debe jugar con el margen de
discrecionalidad que la otra, la DECISIN PROGRAMADA, y segn las condiciones del periodo, la
marcha de las ventas y la calidad del cliente, podr aceptar, rechazar o renegociar la venta. Adems, es
posible que en una organizacin existan diversas DECISIONES PROGRAMAS y es posible que en un
asunto particular, de acuerdo al enfoque que se le de encuadre en una u otra de ellas, debiendo ser el
que toma la decisin de rutina no slo el que aplique la DECISIN PROGRAMADA, sino tambin quien
debe elegir cual es la mas ajustada al caso.

1. Proceso de informacin.
1. Comunicacin.

Tal como veremos en el desarrollo de los puntos siguientes, la informacin en las organizaciones es una
de las formas especficas de los procesos de comunicacin.

Existe comunicacin cuando:

a. Un "emisor", hombre o mquina.

b. Transmite a un "receptor", tambin hombre o mquina.
c. Un "mensaje".
d. Utilizando un "canal" que es medio tcnico que permite la
propagacin del mensaje.
e. Existiendo en todo el proceso el objetivo de que el receptor
modifique su conducta en relacin con el mensaje que l
cursa el emisor

Son conceptos revelantes en materia de comunicacin los

que siguen:

1. Codificacin-Decodificacin: los mensajes deben

ser enviados respetando una determinada
semntica que deben dominar tanto el emisor como
el receptor. El origen del mensaje se codifica antes
de emitirse y en destino, previo a su interpretacin,
debe decodificarse. La codificacin es simplemente
la traduccin a un lenguaje ( idioma castellano,
ingls, smbolos matemticos, etc.).

17
 2. Redundancia: un mensaje es redundante cuando
incluye elementos que no agregan nada al mismo.
Los lenguajes simblicos (matemticos-lgico)
permiten lograr una precisin que eliminan la
redundancia; Por el contrario, los lenguajes
idiomticos corrientes permiten la dispersin que no
solamente hacen redundantes a los mensajes, sino
que pueden introducir errores en el proceso por
imprecisin.
3. Canal: es el medio tcnico por el que se propaga el
mensaje. Si la comunicacin es a distancia,
evidentemente el telfono, teletipo o teles asume
esa funcin y es claramente reconocido. En una
organizacin la existencia de canales puede
confundirse pues la forma que asume es la de
adecuadas normas de coordinacin en el traslado
de la informacin (responsables, horarios,
contenidos, etc.).
4. Ruido: es el proceso por el cual se distorsionan los
mensajes, llegando -al receptor- fragmentados o
deformados. El ruido puede presentarse por
problemas tcnicos en el canal o por problemas
semnticos en la codificacin. El resultado del ruido
es que la comunicacin no se cumple en su
totalidad, pues parte del mensaje se perdi o se
entendi mal.
5. Efectividad: la esencia de la comunicacin, o sea su
objetivo nico, es que el mensaje produzca un
cambio de actitud en el receptor. Se dice que un
mensaje no es efectivo, y por lo tanto la
comunicacin no se estableci, cuando el mensaje
recepcionado no produce la reaccin deseada en el
destinatario. Adems de los problemas tcnicos
aludidos respecto de la codificacin y el canal, la
efectividad de un mensaje depende del
"ascendiente" que el emisor tiene sobre el receptor
para lograr que ste modifique su conducta ante el
mensaje. El problema de ascendencia se interna en
el intrincado campo de la autoridad y el poder, cuyo
estudio especfico es materia de otras disciplinas.
6. Mensaje: es en s misma la materia prima del
proceso de comunicacin. El mensaje es el
elemento activante que da sentido al proceso. Tanto
el emisor, el receptor y el canal pueden existir, pero
sin mensaje no hay comunicacin.

5.4.2 La comunicacin en las organizaciones:

La comunicacin es el elemento esencial en las organizaciones que motoriza y posibilita los hechos
fsicos y las decisiones.

Cuando debe desarrollarse un hecho fsico no se concibe que l se ejecute sin que exista una decisin,
previa que lo impulse y que le marque los lineamientos, recursos y programa dentro del cual se va a
desarrollar.

18
Dicha decisin, para que surta efecto, es comunicada a los niveles de ejecucin mediante procesos de
comunicacin que se transmiten por la red de in formacin de la compaa.

A su vez los hechos fsicos producen situaciones que son captadas por sensores que tienen facultad de
transformarlos en mensajes. Cuando una mquina produce existe un contador automtico o un
apuntador que registra los tiempos insumidos y los productos fabricados.

A travs de los mecanismos mencionados el simple hecho fsico es recogido y realimentado al sistema
de informacin.

Los centros decisorios estn conectados con los sensores de hechos fsicos mediante una red de
comunicacin especficamente estructurada; de esta forma la corriente continua de informacin que se
recibe le permite estar alerta respecto de las oportunidades en que deben adoptarse las decisiones.
Comnmente, al conjunto que forman los sensores, la red y el diseo de los soportes que alojan a los
mensajes, se los denomina "sistema de control" operativo o gerencial, segn alimenten centros que
toman decisiones de rutina o de poltica, respectivamente.

Asimismo el que debe decidir requiere datos respecto de alternativas posibles, valores probables de
cada una y probabilidad de ocurrencia; el sistema de control habitualmente solo proporciona los datos
respecto de las situaciones reales y sus desviaciones con relacin a un ideal. Es el decididor el que
debe reunir la restante informacin para poder completar al cuadro y tomar la decisin. La informacin
"adicional" a la que debe recurrir el decididor algunas veces es interna de la organizacin, otras es
externa y en muchos casos responde a fuentes y canales no oficiales ni rutinarios. La calidad de un
ejecutivo se mide en relacin con su habilidad para decidir con la menor cantidad de informacin o su
acceso series de datos que no son de uso generalizado. En materia de diseo de sistema de
informacin nicamente se puede prever informacin "adicional" reuniendo orgnicamente series
estadsticas que puedan llegar a ser utilizadas en la adopcin de algunas decisiones. Estos sistemas
estadsticos no forman parte del sistema rutinario de control operativo o gerencial, sino que estn
disponibles solamente cuando son requeridas por aquellos que, alertados de que deben tomar una
decisin, necesitan datos para redondear la misma.

De esta forma vemos, pues, que toda decisin es precedida por procesos de informacin de dos tipos:
la corriente continua de mensajes del sistema de control que alerta de la oportunidad de tomar una
decisin y las series estadsticas, de consulta excepcional, para poder plantear, evaluar y seleccionar
alternativas, en funcin de datos histricos internos de la organizacin.

Un esquema grfico de interrelacin entre procesos nos dara el siguiente cuadro de flujo continuo:

19
 1. Informacin sobre las circunstancias fsicas (OPORTUNIDAD DE TOMAR
DECISIONES).
2. Banco de datos en expectativa a los cuales puede recurrir el decididor para localizar
alternativas, medir sus valores y/o rastrear criterios de seleccin basado en informacin
histrica interna de la propia empresa, o excepcionalmente del contexto.
3. Producida la decisin es mediante procesos de informacin que se comunica a los
niveles que deben ejecutarla.
4. Sistemas de control que mediante sensores especiales captan hechos fsicos y los
transforman en informacin para realimentar a los centros decisorios. Tal sera el caso de
un contador de golpes de una prensa, que debidamente integrado a un sistema de
recoleccin de datos permite formalizar una parte diaria de produccin que permite a la
Gerencia de Fbrica tener bajo control de ritmo de unidades producidas.
5. P.I. Procesos de informacin que en muchos casos no son de tipo rutinario.

5.4.3 Procesamiento de datos:

Es usual en la prctica corriente que los trminos datos e informacin se utilicen indistintamente.

Sin embargo, en estricta teora, debera distinguirse lo que es una unidad, el dato, de un conjunto
orgnico, cual es la informacin. Esta distincin terica tiene relevancia para identificar adecuadamente
los procesos a que pueden someterse los datos para transformarse en informacin, an cuando, es
bueno reconocer que su aplicacin a casos concretos suele plantear grandes dudas.

En efecto, dad la posicin relativa que puede asumir un mismo instrumento, el mismo puede asumir el
carcter de dato o informacin; una factura es, sin duda, un dato dentro de una estadstica de
facturacin. Pero a su vez, tal factura es informacin, con respecto al conjunto de elementos (fecho,
nmero, descripcin de los artculos, etc.) que son los datos que en su conjunto la componen.

La regla unidad-dato; conjunto-informacin no resulta rigurosa, pues con el ejemplo anterior podemos
ver que en un caso la factura es unidad y sin mutar su carcter intrnseco se transforma en conjunto.

Debemos, pues, agregar otro elemento distintivo que nos permita precisar conceptos. Y dicho elemento
es la utilizacin del instrumento. O sea, que ser dato si es compaginado en un conjunto que se orienta
hacia un usuario que utilizar el mismo con sentido de informacin; ser informacin cuando adquiere
significado para el receptor en relacin con sus necesidades especficas. Una factura es informacin
para un cobrador que la debe reclamar, pues tiene todos los datos necesarios como para posibilitar su
20
gestin; sin embargo, para un gerente comercial solo adquirir carcter de informacin, luego de que
procesada como dato, se rena con todas las de las distintas zonas y productos, a los efectos de
configurar un panorama peridico que sirva para su accin de seguimiento y programacin.

Cabe preguntarse cuales son los procesos a que pueden someterse los datos, la respuesta es:

a. Los datos deben captarse o generarse. La captacin implica transformar un hecho o decisin
en un dato. Habitualmente la captacin implica plasmar en un papel el acontecimiento; sin
embargo, no debe excluirse la posibilidad de captacin de datos por otros medios mecnicos o
electrnicos en donde no interviene el hombre en el proceso de transformacin hecho-dato.
b. Los datos pueden transmitirse, es decir, desplazarse fsicamente tal como fueron captados, o
en cualquier otra etapa o grado de elaboracin posterior. Tambin de transmisin va desde el
rudimentario transporte de un formulario de una oficina a otra; a los medios ms giles de
traslacin, como el telfono, el teletipo o el teleproceso.
c. Los datos deben conservarse, para que unidos con otros que se han ido produciendo con el
tiempo, compongan un conjunto orgnico. El proceso mediante el cual la transmisin se efecta
en forma diferida, o sea, que entre emisor y receptor media un lapso de tiempo, se denomina
archivo. La existencia del archivo supone no solamente un desfasaje temporal, sino tambin un
orden de conservacin que le permite al receptor localizar la informacin en el momento en que
se la requiera. La operacin de archivo supone dos acciones: la primera es la guarda de datos,
con arreglo a alguna estructura orgnica de distribucin y la segunda es el recupero,
posibilitando precisamente pues se entra en el archivo en funcin de su ordenamiento. La
localizacin de telfonos en una gua es un claro ejemplo; el ordenamiento es por alfabtico de
titular, siendo necesario conocer el nombre del mismo para poder acceder a su nmero
telefnico.
d. Los datos pueden computarse, es decir, reunirse en grupos homogneos de acuerdo a alguna
caracterstica o atributo o operarse matemticamente, si fueran numricos, en cualquiera de las
formas que permite esa ciencia. La clasificacin descripta en primer trmino, y el clculo, aludido
en segundo, en su conjunto conforman los que se conoce como cmputo de datos.
e. Los datos pueden sufrir un proceso de deteccin o control. La deteccin supone la
posibilidad de seleccin, frente a un parmetro dado, de diversos mensajes, creando dos
categoras de datos: los que cumplen la condicin y los que no la cumplen. Mientras que le
proceso de transmisin supona un trnsito lineal entre emisor y receptor, el procesos de
deteccin puede ser vlidamente representado con una figura romboidal, que tiene una entrada
y dos salidas. La entrada es el dato base; las dos salidas, que se producen alternativamente,
surgen de compara el dato base con el parmetro establecido, continuando el proceso en uno u
otro sentido, segn el valor intrnseco del dato sometido a control.

Los procesos a que se sometan los datos nos dan, por lo general, en forma individual. Todo dato debe
ser captado, en alguna oportunidad, de la actividad o del contexto; para ser til el dato captado debe ser
trasladado en la forma que se capt, o ms comnmente ordenado con otros similares y resumido. A su
vez la transmisin no siempre se produce instantneamente con la captacin; el agrupamiento; la
clasificacin y el calculo, suponen tener que diferir la transmisin de la captacin, lo que hace aparecer
alguna forma de archivo o conservacin de datos. Finalmente, para poder clasificar, es necesario
someter a los datos a procesos de deteccin, que mediante sucesivas comparaciones cree las
categoras de clasificacin establecidas como deseables. O sea, que el conjunto de procesos es
comnmente algo indisolublemente ligado, que hace que un conjunto de datos se transformen en
informacin coherente y til para quien la recibe (la coherencia y la utilidad est dada por la posibilidad
de usar la informacin para anoticiarse respecto de que hay que tomar una decisin, de cuales son los
posibles cursos de accin o de que se ha tomado una decisin y hay que ejecutarla).

5.4.4 Soporte de datos:

Mientras los hechos fsicos tienen una manifestacin corprea indudable, los datos y decisiones suelen
identificarse con el soporte que las recoge y manifiesta.

21
Sin embargo, tanto las comunicaciones como las decisiones se producen independientemente y existen
ms all de la forma concreta en que se presentan. La transmisin oral, una forma de comunicacin no
tiene ningn elemento tangible que la recoja; la decisin es una eleccin que puede, inclusive, ser un
proceso interno, manifestando nicamente en la conducta del individuo.

A pesar de ello, en las organizaciones, dichos datos son registrados en soportes,, y al cabo del tiempo,
dichos soportes se identifican con el proceso y son considerados como una unidad con el proceso que
representan. La decisin de "comprar" es independiente de la ORDEN DE COMPRA, pero en una
empresa a nadie se le ocurre pedir que se toma la decisin, sino que se reclama la ORDEN DE
COMPRA.

Un soporte es, en consecuencia, el elemento material donde queda plasmada una decisin o mediante
el cual se "corporativa" una comunicacin. La distincin entre proceso y soporte no es meramente una
discusin acadmica. Con el avance tecnolgico han ido apareciendo diversos soportes de alternativa,
tales como cintas y discos magnticos, rollos de microfilm, teletipos, teleproceso, etc.., que pueden ser
usados alternativamente y excluyen la forma tradicional de escritura sobre papel. Si no se tiene idea
clara que lo importante es el proceso y no el soporte, es posible que se elijan procedimientos
ineficientes por ataduras con formalidades no esenciales al trabajo mismo. Tal sera el caso, por ej. , de
la inscripcin de los alumnos en los exmenes y cursos de la facultad. Si pensamos que los
fundamental es una solicitud firmada no es podran usar tarjetas perforadas, tal como se hace
actualmente; ello llevara a un proceso mucho ms lento de inscripcin y ms costoso de
procesamiento. Lo importante es e dato, y el figura tanto en la tarjeta como en la solicitud, lo accesorio y
anecdtico puede ser la solicitud expresa del alumno, que no tiene relevancia con el procesamiento
posterior.

4. CASO PRCTICO

1. Introduccin

En el desarrollo efectuado se han explicado conceptos de Teora de Sistemas y de

organizacin. Para que el lector puede relacionar dichos conceptos con su aplicacin
prctica en empresas es que se ha planteado el caso que se trata a continuacin. Tanto
en el planteo como en la solucin se ha tratado de reproducir situaciones reales, con
referencias al marco terico que las fundamentan.

2. Propsito del ejercicio prctico

1. Gua para el fraccionamiento de sistemas.

Se intenta ejemplificar el "buen criterio" propiciado, a travs del ejemplo de que

como puede efectuarse el fraccionamiento donde las interacciones son menores.

Esto es de fundamental importancia, pues una vez decididos los lmites, todo el
trabajo girar sobre ellos, tomando dentro (para graficar, analizar e implementar)
lo que se consider pertinente y dejando fuera lo que no lo es.

Un error en la fijacin de lmites puede dejar fuera temas de importancia para el

subsistema tal, que luego las conclusiones que se saquen quedarn invalidadas
por los temas no considerados.

Una fijacin extendida de lmites, incrementarn los costos de anlisis y demorar

el trabajo, pues se abordar el estudio de temas no pertinentes respectos del
trabajo emprendido.

2. Anlisis de la estructura.

22
 Se intenta enumerar las funciones que aparecen como necesarias para que se
cumplan los procesos, haciendo referencia a la forma en que se han dividido y
asignado. El propsito es identificar la estructura sobre la cual se sustenta el
subsistema que se esta analizando.

Es por ello que adems de las funciones, se indicar la forma de agrupamiento, la

dependencia de los sectores y el organigrama que muestra dicha estructura.

Esta parte es de fundamental importancia en un trabajo de sistemas, pues sin

identificacin de las personas responsables y evaluacin de la carga de trabajo
sectorial es imposible implementar cualquier sistema de informacin.

3. Anlisis de las posibilidades de delegacin.

Toda estructura tiene una divisin de tareas y de decisiones. La divisin de decisiones implica la
identificacin de tareas delegables y la formulacin de las decisiones de poltica (DECISIONES
PROGRAMA).

Concomitantemente con el diseo del organigrama es indispensable saber que decisiones se reservan
los niveles superiores (las no programadas, por no repetitividad o por ser los programas) y cuales se
pasan a los inferiores. En el ejercicio se intenta que los alumnos las aprendan por va del ejemplo para
que luego las puedan implementar la disear estructura.

Adems resulta de fundamental importancia para los procesos computarizados, toda decisin
programable es posible delegarla a inferiores mquinas. Toda decisin no programable no lo es. Tenga
presente que el criterio de divisin en programable o no, no es por la decisin en s sino por su
conveniencia econmica.

1. Planteo

1. Introduccin.

El planteo del caso se presenta como un resumen de temas significativos que han
sido detectados en las entrevistas preliminares que desarrollaron los hombres de
sistemas con los ejecutivos de lnea de la empresa.

No solamente busca sistematizar los conceptos, sino tambin es una gua que
debe tenerse presente cuando, en circunstancias similares, le quepa actuar como
hombre de sistemas frente a la iniciacin de un trabajo.

Los puntos siguientes constituyen, por lo tanto, el ndice de un relevamiento

preliminar efectuado con el propsito de planificar en detalle el desarrollo de un
trabajo de sistemas.

2. Empresa.

Casa Fernndez S.R.L. es una sociedad que tiene 23 aos de existencia y es

conducida por una direccin unipersonal de tipo familiar.

Se inici como un negocio minorista de venta de artculos elctricos, expandiendo

su actividad a la produccin e importacin; con el tiempo fue creciendo en ventas
y abandon, prcticamente, la venta minorista para concentrarse en la produccin
e importacin y distribucin a nivel mayorista.

El mximo nivel es desempeado por el Sr. Julio Fernndez que tiene 58 aos.
Su preparacin es la de un comerciante hecho en la prctica. Se ocupa
23
 directamente del manejo de la funcin financiera, contando con la ayuda de su
hijo el Sr. Pedro Fernndez.

Actan como ejecutivos de segundo nivel los Sres. Juan Silvano, el ing. Pedro
Molla y el C.P. Luis Caras. Se ocupan respectivamente de las reas comerciales,
produccin y contable. Los tres son profesionales con experiencia y tienen
antigedad promedio de 10 en la empresa.

Se ocupan en total 430 personas, divididas en 49 personas ocupadas en el rea

comercial, 60 en el rea administrativa financiera y 33 en la planta industrial
(produccin, compras e importacin, as como depsitos).

3. La estructura de la organizacin.

Las funciones que asumen cada una de las personas mencionadas en el punto anterior son:

PRESIDENCIA

Supervisin general con especializacin en el rea

financiera.

Dependen de l los tres gerentes, su hijo que se

desempea como asistente financiera y un sector de
Secretara, una responsable y tres ayudantes.

VENTAS

Desarrolla cuatro actividades bien definidas: operacin de

ventas, administracin de ventas, depsitos de expedicin y
publicidad. El Gerente se ocupa personalmente de la
publicidad, con la ayuda de dos personas de nivel
empleado. Para las otras reas tiene un responsable en
administracin de ventas (con 7 empleados), dos jefes de
venta zonales (con 12 y 14 vendedores a su cargo cada
uno) y dos encargados de diferentes depsitos (con 5 y 3
dependientes, respectivamente).

FINANZAS

Incluye las siguientes funciones: cobranzas, tesorera,

crditos, seguros, relaciones bancarias, custodia y manejo
de documentos y planificacin financiera.

La estructura prev las siguientes personas y asignacin de

responsabilidades:

o Las relaciones bancarias y supervisin general la asumen

directamente la presidencia.
o El hijo del dueo, que es profesional, desarrolla la funcin de
planificacin financiera y se ocupa personalmente del tema
de seguros. Lo ayudan 4 personas.
o A nivel de supervisin existen tres personas:
o Jefe de cobranzas (7personas), tesorero (5personas), Jefe
de Bancos/Documentos (4personas).
o Funcionalmente el Jefe de Cobranzas desarrolla la gestin
de crditos y Cobranzas, el Tesorero se ocupa de
recaudaciones y pagos y el Jefe de Bancos/Documentos se
24
 ocupa de la cartera de documentos y la gestin de crditos
y descuento en bancos.

PRODUCCIN.

Se desarrolla en dos plantas y se cumplen las siguientes

funciones: compras, importacin, planeamiento de la
produccin, ingeniera de planta, produccin, control de
calidad, depsitos de materias primas y repuestos,
ingeniera industrial y personal.

Dado que el sistema en estudio no se relaciona con la

planta solamente se citan estos elementos como gua
referencial, no habiendo sido profundizados los roles de
cada miembro de la organizacin de esta rea.

CONTROL (o rea contable).

El contador de la empresa se ocupa e los siguientes temas:

facturacin, procesamiento de datos, liquidacin de
haberes, cuentas a pagar, (proveedores), cuentas
corrientes (deudores), contabilidad general (balances),
costos, impuestos y auditora interna (revisin contable).

Para la ejecucin de las funciones antedichas cuenta con 6

supervisores que desarrollan la siguientes tareas:
Facturacin y Cuentas Corrientes (8 personas), Cuentas a
Pagar (4 personas), Procesamiento de datos (10 personas),
Liquidacin de haberes (3 personas), Costos (2 personas) y
Contabilidad General (2 personas). Adems se ocupa
directamente de Impuestos y auditora interna con la ayuda
de una persona para cada tema.

En todos los casos cuando se mencionan personas dependientes se entiende que son adems de los
supervisores y gerentes que no se incluyen en el nmero mencionado.

1. Organizacin Comercial.

La empresa comercializa sus productos mediante una red de vendedores que

cubren todo el pas.

Las ventas de Capital Federal y Gran Buenos Aires (radio 60 km.) las realizan
vendedores exclusivos que solamente actan en carcter de tales; las del interior
del pas la hacen viajantes que llevan adems productos de otras empresas y ,
adems, tienen la responsabilidad de las cobranzas.

Las condiciones de venta, en cuanto a la forma de pago, son: al contado, en la

cuanta corriente y documentadas.

Se entienden por facturas de contado aquellas en que se otorga hasta 8 das de

plazo, con descuentos del 25%.

Los clientes autorizados a operar en cuenta corriente pueden abonar las facturas
a los 30 o 60 das. En el primer caso gozan de un descuento del 10% y en el
segundo las deben pagar netas.

25
 Para plazos mayores a 60 das, o con aquellos clientes que no estn autorizados
a operar en cuenta corriente, se utiliza la modalidad de pago documentado, que
en todos los casos es de precio neto o con intereses, segn el tipo de operacin.

2. Definicin general del mbito del anlisis.

En las reuniones preliminares de la direccin de la compaa ha manifestado la necesidad de analizar el

comportamiento del sistema de cobranzas.

Si bien la eficiencia de las personas involucradas no est en duda, y el Sr. Presidentes se considera
satisfecho con el nivel de su personal gerencial y de supervisin se ha ido notando un paulatino
deterioro en las finanzas de la compaa, derivando de la pesadez del retorno de los fondos,
evidenciado por el crecimiento de das de venta en la calle y el alargamiento de los plazos promedio de
cobranza efectiva.

Los propios gerentes de Control y supervisor de Cobranzas son los que han alertado acerca del
problema y estn impulsando a la Direccin a realizar los estudios.

Las opiniones recogidas de ellos al respecto son que la empresa ha podido absorber el crecimiento de
operaciones sin problemas administrativo-financieros cuando el comportamiento de la plaza era normal.
Pero el endurecimiento de la economa ha hecho variar sustancialmente la situacin, quedando
desbordados las personas y los sistemas para seguir a clientes de cumplimiento tardo.

En virtud de lo expuesto, el mbito especfico del anlisis resuelto de comn acuerdo entre los analistas
y la Direccin fue el siguiente:

o Examen de las prcticas administrativas corrientes en el

rea de cobranzas, para determinar si se ajustan a
principios de eficiencia y control interno.
o Examen de la distribucin de funciones y,
consecuentemente, el esquema de distribucin de
decisiones entre los integrantes del rea.
o Determinacin de la dotacin necesaria, con sistemas
racionalizados, para absorber un sistema de seguimiento
efectivo que obtenga la cobranza por va de la insistencia
sistemtica.

1. Definicin general del sistema.

Con el propsito de poder programar efectivamente el trabajo en las reuniones preliminares el

supervisor de cobranzas explic detalladamente, en la medida que l entiende que as ocurre, los
procedimientos administrativos de cobranzas. Dicha explicacin no suplir a los relevamientos que
pondrn de manifiesto si la realidad coincide con lo que el supervisor piensa. Pero, lo narrado, ser
utilizado para que los analistas planifiquen los relevamientos y establezcan las rutinas y subrutinas en
que se dividir todo el sistema para su estudio y anlisis por mdulos.

El sistema de cobranzas se articula sobre la base de duplicados de facturas que manipula el rea. Las
facturas son emitidas por Facturacin que enva semanalmente una copia de cada una de las emitidas
al rea de Cobranzas. En la factura no se consigna la condicin de pago, pues el cliente tiene opcin de
pagar en alguna de las formas previstas comercialmente, accediendo a los descuentos que
correspondan a su poca de pago. A pesar que en teora hay clientes que no pueden operar en cuenta
corriente y que hay que documentarlas, o que por plazos mayores a 60 das debe documentarse, en la
prctica solamente aparecen casos espordicos en que se documenta, y es cuando se han agotado las
instancias de reclamo de cobro en cuenta corriente.

En el sector de Cobranzas hay un archivo de facturas a vencer, ordenado en forma cronolgica por
fecha de vencimiento. Dado que los clientes al comprar no formulan la opcin del plazo de pago, se ha
26
tomado como plazo normal el de 30 das. Los viernes de cada semana, tomando como base el archivo
eludido, el sector de cobranzas emite un listado de facturas que vencen la prxima semana. El listado
se prepara en original y duplicado y en l se detalla nombre del cliente, nmero de factura e importe, as
como fecha de vencimiento. El original del listado, conjuntamente con las facturas se entrega a los
cobradores (Capital) o se remite a los vendedores (interior). El cobrador o los vendedores controlan la
nmina de las facturas recibidas, devolviendo el duplicado del Listado al sector que lo origin. El listado
de Facturas se archiva provisoriamente en carpetas individuales que tiene cada Cobrador/Vendedor.

Los cobradores programan la cobranza semanal sobre la base del Listado aludido. Si la gestin es
positiva, se emite recibo en original y tres copias, talonario de RECIBO OFICIAL prenumerado en forma
preimpresa de los que cada Cobrador y Vendedor tiene en su poder y que ha recibido contra la firma del
correspondiente acuse de recepcin.

Si la gestin es negativa anotar en el Listado de Cobranzas, columna OBSERVACIONES, los

comentarios y reclamos efectuados y devolver la factura al rea de Cobranzas al practicar su rendicin
semanal.

Los problemas detectados en la gestin de cobro son los siguientes:

a. Muchos clientes aluden que no han pagado a los 8 das

pues el Cobrador no pas a retirar el cheque. Ello obliga a
efectuar excepciones y aceptar pagos con descuentos
mayores que los que correspondera efectuara por pagos a
30 das.
b. Los cobradores pierden una gran cantidad de tiempo los
das lunes, en donde rinden la cobranza de toda la semana
y retira los nuevos elementos para el nuevo ciclo de
reclamo.
c. El sistema no funciona fluidamente con los Vendedores del
interior, pues como las giras abarcan perodos mucho ms
largo que la semana, nunca llega a concretarse la entre,
reclama la rendicin en ese perodo. Prcticamente el cobro
se efecta cuando el vendedor efecta su recorrida
habitual, debiendo efectuarse descuentos en plazos de
cobro muy superiores a los previstos por la lista de precios.

La rendicin de cobranzas por parte de los cobradores de Capital se efecta semanalmente; los
Vendedores del Interior no tienen una rutina establecida, pero por lo general concurren una vez cada
quince das a la empresa, oportunidad en la que entregan los valores recibidos. La diferencia entre la
fecha de cobro efectivo y la de ingreso de valores en la empresa es la que justifica el extender los
plazos dentro de los cuales son vlidos los descuentos. Por ej. Cuando un vendedor cobra y rinde a los
15 das, prcticamente el descuento de 30 das, se transforma en 45 das, etc.; siendo manejada esa
situacin por Cobradores y Vendedores que postdatan los recibos en relacin con su fecha de rendicin
y no la de cobro efectivo.

Cuando la gestin de cobro culmina con el ingreso de los valores el RECIBO OFICIAL emitido tiene la
siguiente distribucin: original al cliente-, duplicado a tesorera-, triplicado a cobranzas- y
cuadruplicado en el talonario-. El Cobrador, previa rendicin en Cobranzas, entrega los valores en
Tesorera, conjuntamente con los recibos duplicado- y el LISTADO DE FACTURAS debidamente
completado. Tesorera verifica la coincidencia de valores con RECIBOS y LISTADO, sellando este
ltimo si hay conformidad y devolvindoselo al Cobrador. Tesorera retiene los valores que sern
depositados al da siguiente, y los RECIBOS duplicado-; reuniendo las BOLETAS DE DEPOSITO con
los RECIBO duplicado- preparar la rendicin diaria de caja, en el original y copia. El original es
enviado a Contadura, sirviendo como minuta de control y registro y el duplicado lo retiene Archivo en
forma cronolgica de emisin.

Cuando el Cobrador culmina su rendicin en Tesorera concurre al rea de Cobranzas para dar cuenta
de su gestin especfica. En Cobranzas el Cobrador entregar el LISTADO DE FACTURAS conformado
27
por Tesorera, el RECIBO triplicado- y los ejemplares de Facturas no cobradas. El sector receptor
verificar que todos los renglones del listado de Cobranzas coincidan o con RECIBOS o con ejemplares
de FACTURAS impagas, se verificar tambin que el LISTADO DE FACTURAS se encuentre
debidamente intervenido por Tesorera y que se han respetado los descuentos por los distintos plazos
de pago (con las excepciones y contemplaciones que la prctica ha consagrado).

Cobranzas, por su parte, separa las facturas no abonadas cuyo vencimiento sea de 30 das, y las que
tienen ms de 60 das. Con las primeras procede a archivarlas a su vencimiento de 60 das. Las
segundas quedan provisoriamente en un archivo especial, esperando el tratamiento que el jefe de
Cobranzas resuelva. Tres son las alternativas: que se las recicle con el Cobrador por un nuevo perodo,
que se enva un reclamo escrito o que, directamente, se las enve a gestin judicial. Usualmente estas
instancias se cumplen en etapas sucesivas, o sea que una vez retirada al Cobrador se le enva una
notificacin al cliente en donde se le informa que su factura est en mora, y si no hay respuesta, recin
se envan los antecedentes al abogado para que gestione el cobro por va judicial.

Diariamente, el rea de Cobranzas rene todos los RECIBOS triplicado- y los enva a Contadura. En
este sector se preparar una cartula de registracin totalizando los importes, y previa verificacin de
coincidencia con la planilla de caja, se pasa al rea de Procesamiento para que actualice cada una de
las cuentas de los deudores. Completado el ciclo de la registracin de los RECIBOS triplicado- se
archivan por da, y dentro de l por orden numrico como respaldo de Caja. Contadura dispondr, a
travs del rea de Procesamiento, la actualizacin de las cuentas de Caja y Bancos.

3. Requerimientos del ejercicio.

1. Enumerar las rutinas en que puede fragmentarse el sistema de cobranzas descripto.

2. Establecer los lmites de cada una de ellas y justificar la eleccin de los mismos.
3. Enumerar las funciones que se presentan en cada una de las rutinas y los sectores que las
asumen. Previamente disear el organigrama actual que ubique y relacione a personas y
actividades.
4. Identificar dentro de las funciones enumeradas en el punto anterior, cuales son decisiones, y
dentro e ellas efectuar la clasificacin entre programadas y no programadas.

3. Solucin.

1. Enumerar las rutinas identificadas en la operacin de cobranzas.

RUTINA SUBRUTINAS
I Facturacin No pertinentes

a) Preparacin de la cobranza
b) Gestin por cobrador
b.1) Positiva
b.2) Negativa
Cobranzas c) Rendicin de la cobranza

de Facturas d) Control de la cobranza

II e) Reclamo especial
por Cobrador
f) Legales

III Recaudaciones a) Ingreso y control de fondos.

Otras rutinas no pertinentes.

28
 1. La operacin bsica de Cobranzas podra tener otras RUTINAS tales como "Cobranzas por
correspondencia", "Cobranzas en el local de la empresa", "Cobranzas de documentos", etc.

1. Establecer lmites de cada una de ellas, y justificar su eleccin.

a) Establecimiento de lmites.

RUTINA LMITES
Superior No pertinente
Inferior Transferencia de Factura emitida al rea
FACTURACIN
Cobranzas
COBRANZAS DE Inferior Transferencia de facturas del rea de
FACTURAS Facturacin a COBRANZAS
Superior Rendicin de lo cobrado en Tesorera
RECAUDACIONES Inferior Recepcin de los ingresos por Cobranzas
(2) A pesar de no estar vinculada directamente con la OPERACIN DE COBRANZAS,
se mencionar el lmite superior que es el archivo de la documentacin de ingresos y
depsitos, luego de que ha sido rendida por Tesorera y registrada por el rea contable,
en un block, para permitir su compaginacin, balanceo y control.

SUBRUTINA LMITES
Preparacin de cobranza Inferior Recepcin de la factura emitida
Superior Entrega del listado y facturas al cobrador
Inferior Recepcin de listado y factura de Cobranzas
Superior Conclusin de la gestin de cobro y
Gestin del cobrador (en
disposicin de todos los elementos para
dos alternativas con
rendir
iguales lmites)
Inferior Presentacin de elementos a Tesorera
Superior Entrega a Cobranzas listado cumplido y retira
Rendicin de cobranza
facturas de nuevo ciclo
Control de cobranza Inferior Recepcin de elementos del cobrador
Superior Archivo de facturas y listados (previa
depuracin)
Reclamo especial Inferior Seleccin del archivo de Facturas
Superior Remisin a Legales
Legales Inferior Remisin de antecedentes al Abogado
Superior Cobro o incobrable

b) Fundamentos de los lmites

I. FACTURACIN COBRANZAS: No existe duda que el traslado de la factura es el lmite

ms lgico entre estas rutinas (al menos a este nivel de procesamiento).

La rutina de facturacin se completa con la emisin y distribucin de los ejemplares de

factura; por otro lado la rutina de cobranzas se inicia con el ingreso del ejemplar
pertinente. La nica interaccin existente es la transferencia, que debera preverse en

29
 cuanto a oportunidad, tipo de lote, datos a requerirse y controles de transferencia, cosa
que es fcilmente previsible an sin avanzar en el segundo de los subsistemas.

Si cambiara la tecnologa de procesamiento, por ejemplo se pasara a computacin, el

lmite de la RUTINA DE FACTURACIN, podra desplazarse, pues como subproducto de
la tarea de facturacin podra surgir directamente los listados de factura por cobrador,
obviando el primer paso que ahora contiene la RUTINA DE COBRANZAS.

Este ejemplo ilustra como la fijacin de lmites vara segn el tipo de actividad y el grado
de equipamiento que presenta la empresa de la cual se trate.

II. El subsistema de Cobranzas no se integra con el de recaudaciones pues, en este,

adems de considerarse los ingresos, deben incluirse los depsitos, establecer una
rendicin diaria de caja, mantener el saldo actualizado y compuesto y contemplar la
registracin integrada de recibos y depsitos.

Fraccionar la rutina de recaudaciones, mostrando por un lado las

cobranzas, con su registracin incluida (como parte final de la rutina de
cobranzas), y por otro los depsitos sin prever la rendicin que los vincula,
o colocndola en alguna de los dos subsistemas, es un claro ejemplo de
mala fijacin de lmites.

La interaccin entre ambos conceptos es tan fuerte que se producirn

mltiples problemas de anlisis y posteriormente de implementacin (en la
redaccin de instrucciones, en la compatibilizacin de una rendicin que
se hace en dos partes en diferentes subsistemas, etc.).

Es que por ello, resulta prudente fijar el lmite en el punto en que el

cobrador, culminando su gestin de cobro, rinde los valores en Tesorera.
Ese lmite, superior para la rutina de Cobranzas e inferior para la de
recaudaciones, ser precedida en el subsistema de recaudaciones por las
tareas de compaginacin de ingresos, ejecucin de depsitos, preparacin
de la rendicin diaria, mantenimiento del saldo de caja y composicin de
los valores a depositar, transferencia de documentos a contabilidad y
registracin de la misma (tngase presente que un esquema de
registracin tcnicamente correcto, debe prever la vinculacin entre la
anotacin de los depsitos y de los ingresos).

De esta forma, la interaccin entre cobranzas y recaudaciones es mnima.

Con la rendicin de cobranza se termina transfiriendo valores y recibos;
todo el proceso posterior, inclusive de depositar, rendir y registrar, forma
una unidad a la que denominamos RUTINA DE RECAUDACIONES.

1. Organigrama y enumeracin de funciones.

a. ORGANIGRAMA ACTUAL

En el dibujo del organigrama actual se han seguido ciertas pautas de dibujo que no
coinciden con las normas tcnicas aconsejables.

Ello se produce por cuanto la limitacin de espacio no permite dibujar con toda la riqueza
necesaria los cuadros y lneas que hacen a las personas y niveles pertinentes.

Es por ello que son pertinentes las siguientes aclaraciones:

1. En cada cuadro se ha identificado a una persona. Se ha respetado correctamente

el principio tcnico pertinente cuando se dibujan organigramas actuales.

30
2. A cada uno de los integrantes de la organizacin se les ha respetado su ttulo
actual, an cuando se los ha representado en los niveles que su grado de
supervisin real asumen. Por ejemplo, el Jefe de Procesamiento de Datos ( a
pesar de lo de "Jefe") tiene igual en la realidad que el Encargado de Cuentas a
Pagar.
3. El "Asistente de Presidente" se lo ha ubicado en el mismo plano que los
supervisores del rea financiera, atendiendo a su posicin real y no a su ttulo.
4. Por razones de espacio no se han podido representar adecuadamente los
siguientes sectores:
Sectores de supervisin: Los supervisores del rea contable se han
diagramado en un plano inferior, cuando deban estar a la misma altura
que los del rea financiera y comercial.
Los supervisores del rea productiva se han enunciado en forma vertical,
cuando hubiera correspondido colocarlos en cuadros al mismo nivel que
los de las otras reas.
En el rea comercial se ha diseado un solo cuadro para los dos jefes de
equipo, cuando hubiera correspondido un cuadro para cada uno.
El personal de lnea se lo ha representado mediante guiones en una lnea
vertical. De acuerdo a las normas tcnicas debera haberse presentado
un cuadro por cada persona, creando los niveles necesarios para
presentar en cada nivel a quienes corresponda.

31
32
b. FUNCIONES ELEMENTALES

COBRANZAS

Mantener ordenado y actualizado el archivo de FACTURAS A COBRAR.

Tener adecuado control sobre la recepcin, mantenimiento y destruccin de
FACTURAS A COBRAR, en los casos que corresponda.
Emitir los LISTADO DE COBRANZAS para gestin respectiva. Programacin de
cobranzas.
Recepcin de las liquidaciones que efecten los cobradores.
Control de la gestin del cobrador, estableciendo el adecuado cobro o gestin, en
caso de no cobro.
Efectuar el seguimiento activo de la cobranza a travs de los archivos de
FACTURAS A COBRAR.
Remitir reclamos especiales a los clientes en mora.
Remitir las facturas a gestin judicial.
Remitir la documentacin conveniente procesada a Control (Contadura).

TESORERA

Recepcin de las rendiciones de los cobradores.

Control y aceptacin de valores segn las pautas fijadas por la Gerencia de
Finanzas.
Control de Recibos, Facturas y Listado de Cobranzas y devolucin para su
correccin de aquellos que no estn adecuadamente confeccionados.

LAS DEMS FUNCIONES DE TESORERIA NO ESTAN

RELACIONADAS CON LA RUTINA DE COBRANZAS.

CENTRO DE CMPUTOS

Anlisis y programacin de los sistemas relacionados con operaciones de

cobranzas y deudores.
Registro de recibos de cobranzas en rutinas integradas con el movimiento de
depsitos bancarios, valores a depositar y saldo de caja.

LAS DEMS FUNCIONES DEL CENTRO DE CMPUTOS

NO ESTAN RELACIONADAS CON LA RUTINA DE
COBRANZAS

DEUDORES

Anlisis de las cuentas individuales de los clientes y control de la gestin de

cobranzas.
Proporciona datos estadsticos de cobranza, composicin de cartera, etc.
Preparar resmenes de cuenta que proporciona a clientes y/o al rea de
cobranzas.
Efecta controles peridicos de los archivos de FACTURAS A COBRAR en poder
de Cobranzas, para determinar el adecuado seguimiento y las posibles emisiones
por extravo.

ESTA REA FUNDAMENTALMENTE ES LA DE CONTROLDEL REA DE COBRANZAS,

MIENTRAS COBRANZAS ES UN REA DE GESTIN Y RECLAMO; DEUDORES O
CUENTAS CORRIENTES (como tambin se lo llama) ES UN REA DE CONTROL.
ANALIZANDO LOS DATOS QUE PROPORCIONAN LAS REGISTRACIONES DE
CONTABILIDAD (nicas fiables por la consistencia que le brinda la partida doble total
ingresado total acreditado a deudores y total ingresado a total depositado.

33
 FINANZAS

Supervisar la gestin de cobranzas a travs del examen de cifras de totales de cobranzas,

antigedad de deuda, etc.
Resuelve casos especiales de cobranza que le elevan a su consideracin.
Fija los plazos de venta y los de tolerancia, tanto a cobrar, como en desfasaje en fecha de
los valores.
Establecer la poltica de descuentos y los porcentajes y plazos dentro de que se aplican.
Incluso fija los mrgenes de tolerancia y los responsables por autorizar los excesos.

CONTROL

Mantener los registros de deudores actualizados, supervisando la produccin de los

estados e informes pertinentes.
Establecimiento de las pautas de control interno a ser cumplimentadas en lo que respecta
a recepcin y custodia de valores.
Proporcionar informacin sobre cobranzas y deudores.
1. Indicar para cada decision si es programada o no programada.
a) Decisiones programables
Tal como se definieron todas las decisiones son programables.
En particular, las que se enumeran como no programadas, son
programables, si desde un punto de vista tcnico se evalan.
Dejan de ser programables y se transforman en no programadas, teniendo
en consideracin factores de estricta economicidad.
b) Decisiones programadas
Clculo en particular de cada descuento en funcin de la tabla aprobada
por Gerencia.
Toma de pedidos en funcin de las condiciones fijadas en lista de precio.
Extraccin todos los viernes de as facturas a vencer la semana prxima
(hecho fsico de hacerlo).
Pasar las facturas impagas de 30 a 60 das (hecho fsico de hacerlo).
Recepcin de los valores de Tesorera. Aceptacin o rechazo segn las
condiciones formales y sustanciales de valores.
Control de las cobranzas efectuadas. Aceptacin o rechazo de descuentos
en particular y resolucin de emitir Nota de Dbito.
Efectuar el archivo en forma separada de facturas con ms de 601 das de
emisin (hecho fsico de efectuarlo).
Verificar las pautas de coincidencia entre las minutas emitidas por
Cobranzas y Tesorera.
Oportunidad de registrar las operaciones en las cuentas de clientes.
c) Decisiones no programadas
Establecimiento de todo el sistema de reclamo mediante facturas
duplicadas, emisin de Listados de Cobranzas, Recibos Autorizados
Definitivos y mecanismo de doble rendicin en Tesorera y Cobranzas.
Programa de descuentos segn plazos.
Lista de precios con condiciones de pago.
Pauta de reclamo con frecuencia semanal y eleccin de la fecha de
extraccin.
Fijacin de pautas de tolerancia en el desfasaje de cobranza (de 30 a 60
das).
Establecimiento de las pautas formales y segn fechas y plazos para
asentar cheques de cobranza.
Pautas de separacin de facturas de rutina normal, luego del plazo de 60
das.
Decisin de jefatura de remitir reclamo especial al cliente (decisin
individual en cada caso, pero no programada).
Decisin de remitir a legales. Igual comentario que el anterior.

Bibliografa: Magdalena, Fernando G. Sistemas Administrativos. 3. Edicin. Ed. Macchi,

1994.

34