El Conflicto Organizacional.

Un caso prctico

LA NEGOCIACIN Y MEDIACIN EN LA RESOLUCIN DE

CONFLICTOS INTERGRUPAL
(Caso Prctico)

NDICE

INTRODUCCIN
EL PROBLEMA
LA NEGOCIACIN
LA PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN
EL ACUERDO EN LA NEGOCIACIN
LA MEDIACIN
CONCLUSIONES
REFERENCIAS

INTRODUCCIN

El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo, originado por las
necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos entre ellos. En otras palabras, dado
que el conflicto es universal, endmico, inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo
importante es saber cmo se debe afrontar. Al respecto seala Folberg que lo importante no es
saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas
paralizadoras.

El propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin
constructiva del conflicto. El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales,
una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
Refiere Codina, la evidencia de esto, por los resultados de una encuesta realizada a 1.500
directivos de empresas de tres continentes del mundo, a inicios de los aos noventa. A estos
ejecutivos se les pregunt cules eran las habilidades principales que debe tener el directivo del
siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron:

1. Formulacin de estrategias
2. Direccin de recursos humanos
3. Negociacin y solucin de conflictos
4. Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo tema realizada entre
consultores de diferentes capitales europeas, a finales delos ochenta por el Centro Europeo para
la Formacin de Directivos, con sedeen Madrid, se obtuvieron similares resultados:

1. Formulacin de estrategias
2. Direccin de marketing
3. Direccin de recursos humanos
4. Negociacin y solucin de conflictos

En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sita entre las primeras cuatro habilidades para
una direccin efectiva. Estos resultados podran explicarse por la dinmica de los cambios que se
producen en el entorno en que actan las organizaciones. Estos cambios profundos y acelerados
potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles inferiores, de un
conjunto de decisiones en la bsqueda de respuestas rpidas a situaciones cambiantes.

Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que
originan la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y
culturas de trabajo; as como tambin, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de
direccin promoviendo la celeridad en la toma de decisiones.

En referencia, en el primer cuatrimestre del presente ao, algunos de los institutos tecnolgicos
superiores de pas, con trayectoria de hasta casi 40 aos, fueron transformados en universidades
politcnicas. La conversin de estas instituciones se realiz en el marco de la Misin Alma Mater,
establecida mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta Oficial 39148
del 27 de marzo del mismo ao. Lgicamente esto ha originado cambios profundos en el aspecto
gerencial, estructural y organizacional de estas instituciones, que han trado como consecuencia
conflictos interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales.

En este estudio se narra el proceso de manejo y solucin de un conflicto interpersonal de tipo

comunicacional suscitado en un departamento acadmico, de una de estas instituciones
universitarias. A pesar que el caso es de la vida real, las autoras asumirn para su desarrollo el rol
del directivo, jefe del departamento, aunque la narrativa se singularice para evitar confusiones. La
asuncin del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo integral que incluya
la aplicacin de metodologas de resolucin de conflictos aprendidas en el Seminario Avanzado
Resolucin de Conflictos Organizacionales.

EL PROBLEMA

El Departamento Acadmico de Informtica es una dependencia adscrita la Subdireccin

Acadmica de la universidad, dirigida por un profesor, quien forma parte del personal docente del
mismo. En su estructura interna se encuentran las Coordinaciones de: Pasantas, Investigacin,
Trabajo comunitario y Laboratorios. La especialidad de Informtica se dicta en dos regmenes:
diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de ellos. El Jefe del departamento se
apoya en un Coordinador del rgimen nocturno para intentar mantener la unidad departamental
bajo una misma misin acadmica. Las caractersticas de cada rgimen se pueden simplificar bajo
estos elementos:
Cuadro 1

Caractersticas de regmenes diurno y nocturno

Elemento Rgimen diurno Rgimen nocturno

Docente Categora 70% personal 80% personal
ordinario contratado
Dedicacin 80% dedicacin 80% medio tiempo
exclusiva 20% dedicacin
exclusiva
Horario 7:30 am a 5:40 pm 6:00 pm a 10:30 pm
Personal de apoyo Secretaria Secretaria
Coordinador de Coordinador de
Laboratorios Laboratorios

Cabe destacar que un docente de categora ordinario, es aquel que mantiene una relacin de
trabajo fija con la institucin, como resultado de haber concursado por el cargo en un momento
determinado. Por otro lado, un docente a dedicacin exclusiva posee una carga acadmica de 16
horas de clases y completa 20 horas de trabajo administrativo acadmico, en una semana. As
mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas de clase y est obligado a
cumplir con horas acadmico administrativas proporcionales de su dedicacin. El 20% del personal
del rgimen nocturno es ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el
departamento las horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios
Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95).

En el Departamento Acadmico de Informtica se est sintiendo un conflicto de tipo intergrupal o

interpersonal entre los docentes del turno diurno y el nocturno, entre quienes han surgido
enfrentamientos de intereses, normas y deficiente comunicacin. Algunos de los sntomas
evidenciados son:

Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones departamentales programadas
con antelacin.

Las metas departamentales no se estn logrando en el tiempo establecido, en un ambiente

de esfuerzos dispersos.

Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura y los dems docentes
sobre la falta de colaboracin, cooperacin y compromiso por parte de los compaeros del
rgimen nocturno, hacia el proceso que cada uno de los coordinadores lleva a cabo.

El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones con el Coordinador del nocturno
en un intento de sensibilizarlo sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un
mismo propsito departamental.

Ante tales sntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el avance del conflicto y
mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las posibles intervenciones en su manejo,
observ y analiz detenidamente el comportamiento, naturaleza y caractersticas de los grupos.
Adems revis y evalu los nuevos procesos de trabajo comparndolos con los antiguos. As
encontr que las causas generadoras del conflicto inter grupal podran estar enmarcadas en las
siguientes categoras:

1. Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los profesores contratados de

cada grupo. Intereses opuestos ante los procesos de trabajo requeridos bajo la nueva figura
institucional.

2. Conflictos estructurales: Por la falta de percepcin de poder ena figura del Coordinador del
rgimen nocturno. Fallas en la distribucin de autoridad y de responsabilidad.

3. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados

entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones.

4. Conflictos de informacin: debido a ausencia o limitacin de informacin, diferencia en los

procedimientos de valoracin de las decisiones y de las situaciones, desconocimiento de la
interdependencia de los procesos de trabajo.

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Ante un conflicto que es una situacin inevitable en los grupos sociales, se han diseado diversas
formas pacfica para su abordaje y tratamiento a fin de afrontarlo en forma positiva para su
resolucin, es as como emergen los medios alternos para la solucin de conflictos por va pacfica
entre los que se encuentran: la conciliacin, negociacin, mediacin y arbitraje. En el caso de
estudio, las investigadoras consideran abordar la problemtica con la negociacin para los
conflictos estructurales y de intereses, la mediacin para los conflictos de informacin.

LA NEGOCIACIN

Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la aplicacin de la Tcnica de

negociacin para la resolucin del conflicto. Se puede definir la negociacin de un conflicto como
el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y
donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar consiste en tener la
voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es
confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas continen enfrentadas. Para ello se
sugiere el siguiente plan:

1. La Preparacin de la Negociacin
La negociacin grupal requiere de una preparacin previa, que incluye desde la consideracin del
lugar, la funcin de cada integrante y la conducta esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la
perfeccin. Toda negociacin racional es preparada, apuntando a dos aspectos bsicos:

Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa de negociacin"
Considerar cul ser la actitud de las partes durante la reunin, pensando en los intereses que
motivan las conductas de cada parte y ellos posibles imprevistos.
Los elementos esenciales a manejar en la preparacin y que deben ser analizados son:

Las necesidades a satisfacer,

Las relaciones a modificar y
La comunicacin, palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.). Se debe tener presente que "
All donde hay una comunicacin, hay una negociacin."

En el presente caso, para los conflictos de informacin se recomienda mediar y para los
estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa de negociaciones se efecte en la
Sala de Reuniones del Departamento ya que en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que
facilita la ubicacin de un buen nmero de docentes y su interaccin cara a cara. Se espera la
participacin activa de los docentes que ejercen el rol de coordinadores: Pasanta, Investigacin,
Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a fin de que expresen claramente sus
objetivos, funciones y responsabilidades.

Las necesidades del grupo de docentes del nocturno estn determinadas por la presencia de
personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos de naturaleza acadmica y
administrativa. En lo acadmico, por ejemplo, las situaciones que se presentan en los procesos de
pasantas, investigacin, entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una
constancia de trabajo, un prstamo en caja de ahorros, etc.

2. El desarrollo de la Negociacin
La negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso
muy limitado. Por ello, los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms
protagonismo que el discurso verbal. El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con
cuidado para que resulte exitosa la negociacin. Las seas permiten detectar acuerdos o
desacuerdos, as como estados de nimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras.
En ocasiones no es fcil llegar al problema en s que est causando el conflicto. En estos casos se
sugiere la tcnica tormenta de ideas para la resolucin de conflictos grupales, en grupos de
moderado nmero de personas.

En este caso, si se deseara escudriar an ms las posibles causas del conflicto intergrupal
presentado y dado el limitado nmero de participantes en la negociacin, menos de 15, se
recomienda la tcnica tormenta de ideas. Su proceso se esboza a continuacin: El Jefe del
departamento, que dirigir la discusin, preguntar Por Qu al menos cinco veces, ante cada
sntoma enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difcil para el equipo
responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido identificada.

Cundo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales ms probables de un problema.

Cmo se utiliza?

1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de
Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por qu es
as? o Por qu est pasando esto?
3. Continuar preguntando Por Qu? al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo
y a no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu?
para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quin. Porque es
muy importante recordar que los grupos estn interesados en las causas de los problema y no
en las personas involucradas.

3. El acuerdo en la Negociacin
Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas considerando los siguientes
elementos:

Todas juntas o por partes

Presentacin formal o informal, es decir escrita o expuesta
Actitud participativa o competitiva
Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
Poner nfasis o no en las relaciones interpersonales
Abordaje personal o mediante representantes.
Mantener una agenda de trabajo, y
Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato)

Las propuestas acordadas del caso en estudio sern planteadas todas juntas, dado que ya fueron
debatidas profundamente en la aplicacin de la tcnica antes descritas. Se har de manera escrita,
dndole formalidad al planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliacin y la
participacin. Para ello debe irse a la negociacin claro en que habr que ceder ente algunas
peticiones de la otra parte, en una relacin ganar-ganar. El abordaje de los temas se har a travs
de las figuras de los Coordinadores de reas, del Jefe del Departamento y todos y cada uno de los
docentes que asistan a la mesa de negociaciones. Finalizada la reunin de notificar sobre el envo
del documento que registre los acuerdos alcanzados, a cada uno de los participantes.

LA MEDIACIN

Ha de aplicarse en los conflictos de informacin, en el caso de estudio, definiendo a la misma

como un sistema de negociacin asistida, en el cual las partes involucradas en un conflicto, con
ayuda de un tercero imparcial, encuentran solucin y llegan a decisin por s misma, recuperando
su poder como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006)

Nota: Adems de las Referencias que se consignan en este texto, ver sobre la realidad laboral
chilena, el Cdigo del Trabajo, los Arts. 344 a 354 (sobre Contrato Colectivo y sobre la Mediacin)

CONCLUSIONES

En el proceso de resolucin y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal ntrelos miembros del

personal docente del Departamento Acadmico de Informtica, de una institucin universitaria,
narrado en el presente informe, sea logrado una solucin integradora, que se basa en conjugar las
necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga. Se abord el
conflicto con una orientacin a resolver el problema, dado que se mantuvo en perspectiva lo
siguiente:
 Un problema que debe ser resuelto.
Una situacin difcil que debe evitarse.
Una situacin que resulta incmoda, tensa, peligrosa a todas las partes implicadas.

Para la resolucin del conflicto se utiliz la tcnica de la negociacin que es el proceso de

comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Para lograr este acuerdo las partes necesitaron
enfocarse ena situacin conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podran generar y
no en la posicin que se podra asumir ante el conflicto, pensaron ellas opciones de mutuo
beneficio y por ltimo mantuvieron la objetividad en los criterios planteados. Por su parte ante el
conflicto comunicacional se plante la mediacin a fin de esclarecer los malos entendidos y tender
puentes de oro.

REFERENCIAS

1. Codina, C. (2006). Manejo de Conflictos. Para una direccin efectiva.GestioPolis. Documento

en Lnea. Disponible enhttp://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-
para-una-direccion-efectiva.htm[Consulta: 01, Noviembre 2010]
2. Crespo, C. La negociacin como dispositivo para reducir relaciones de dominacin. Aspectos
conceptuales y metodolgicos. Disponible en Documento en Lnea.
Http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml. [Consulta: 01 noviembre 2010]
3. Ministerio para la Educacin Universitaria. Decreto No. 6650. (2009, Marzo 23).Gaceta Oficial
de la Repblica Bolivariana de Venezuela, 39148. Marzo 27, 2009
4. Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Gaceta Oficial de la Repblica de
Venezuela, 4995 (Extraordinario), Octubre 31, 1995.