Anlisis del libro All I

Really need to know I

learned in
kindergarten

Nicolas Armijo freres

Alunmo Advance Ingenieria Civil industrial
Tercer trimester 2017
AICI3302 SIMULACIN SEC. 101 (TEO)
Teacher: Luis Robledo Aldana
Contenido

1. Introduccin............................................................................................................................. 3
2. Compartir todo ........................................................................................................................ 3
3. Jugar limpio ............................................................................................................................. 3
4. No golpear a las personas ................................................................................................... 3
5. No tome cosas que no son suyas ...................................................................................... 4
6. Diga lo siento cuando lastima a alguien .......................................................................... 4
7. Lvate las manos antes de comer ..................................................................................... 4
8. Las galletas calientes y la leche fra son buenas para ti ............................................. 5
9. Vive una vida equilibrada ..................................................................................................... 5
10. Cuando salgas al mundo.................................................................................................. 5
11. S consciente de la maravilla ......................................................................................... 5
12. La palabra ms importante de todas: LOOK............................................................... 6
13. Conclusin ........................................................................................................................... 6
 1. Introduccin
Este libro nos explica como el autor Robert Fulghum nos entrega una visin diferente de lo que es
crear y mantener una organizacin pendiente del proceso.

Primero nos entrega una especie de credo recordatorio, donde se cuentan las enseanzas que
recibi en kindergarten, como ese aprendizaje se volvi una gua consciente de cmo enfrentar la
vida y las situaciones del diario vivir, de cmo compatibilizar y extrapolar estas vivencias en las
organizaciones o empresas para que puedan mejorar el rendimiento a travs de la aplicacin
prctica del pensamiento del proceso y como este mensaje simple e inherente es muy difcil de
comunicar a nivel empresarial .

Principios que obtiene una organizacin basada en procesos

2. Compartir todo
Se produce cohesin de las personas y trabajo en equipo que permite y otorga valor al
intercambio de ideas y oportunidades de mejora para el rendimiento de la empresa, se genera un
alto valor tanto para los clientes y los accionista, permite una apertura en las fuentes de
informacin, se crea un ambiente de emocin e inters por el descubrimiento, mejoras e
innovaciones, informacin accesible, medible y controlable.

Incorporacin de la tcnica BPM y la alineacin de los objetivos entre personas y recursos y

sistemas.

3. Jugar limpio
Para jugar limpio todos debemos conocer las reglas del juego, con la implementacin de los
procesos se piensa que todos juegan limpio o sea siguen las reglas, pero en muchas ocasiones se
realizan otro tipo de prctica para conseguir los objetivos que rompen las reglas establecidas.

Tambin permite tener una clara compresin del entorno, responsabilidades y lneas de
interaccin laboral que permiten crear una cultura de gestin de procesos ad hoc a la
organizacin, aunque muchas veces este cambio sea una tarea desalentadora ya que los cambios
realizados deben tener importancia y significado. Y tienen por objetivo cambiar la forma en que
los individuos y grupos piensan sobre esas actividades y cmo medimos su xito. A travs del
juego limpio y otorgando la recompensa justa por meses tiempo dedicado para nuevos proyectos
de mejora de procesos considerando un ajuste a sus responsabilidades normales.

Se hace muy necesario crear ambientes y entornos de colaboracin de recursos e informacin.

4. No golpear a las personas

Se refiere a generar conocimientos desde el ensear, compartir e integrar, no se trata de castigar a
las personas ineficientes existentes.

Trabajar para lograr un proceso consistente de pensamiento y accin en una organizacin puede
Cambio con un impacto significativo. Estamos buscando oportunidades para la innovacin y
Mejora y no para los chivos expiatorios de bajo rendimiento en el pasado.
Limpia tu propio desastre

Se necesita de una visin clara que permite que las mejoras propuestas tomen sentido en los
objetivos de la organizacin y que permite el equilibrio en las fases de una implementacin de
cambios.
No podemos optimizar los procesos cuando no colaboramos abierta y honestamente.
El realizar cambios en las requiere de tiempo y compromiso por ende el tiempo de pasar de un
estado As Is (esto es) a un TO BE (as ser) debe siempre flexible y adaptable a la profundidad de
los cambios a implementar y siempre debe estar basado en la estandarizacin de las tareas y
recursos a utilizar.

5. No tome cosas que no son suyas

Es necesario que los procesos de una organizacin tengan un dueo para que se logre el control
requerido sobre resultados y cambios de punta a punta de una empresa.

Por ende todo cambio siempre debe considerar a la organizacin y las funciones que desempean
los procesos

6. Diga lo siento cuando lastima a alguien

Los cambios en los procesos influyen directamente en las personas a las cuales se les puede
impactar de forma negativa como positivo en su forma de desarrollar sus labores diarios.

Por eso es fundamenta hacerse la pregunta Qu pasa con la gente?, Al trabajar con equipos de
personas para mejorar los procesos, vemos muchos argumentos.

7. Lvate las manos antes de comer

La Preparacin y planificacin Siempre han sido importantes, siempre nos apresuramos para
llegar al "hacer.
Tu organizacin est preparada para cambiar? Claro, puedes ver los beneficios del cambio,
incluso si Son un poco confusas y quieres hacer cambios, pero, de verdad ests preparado?
Siempre es bueno fijar objetivos cualitativos y cuantitavos. Involucrar de tal forma a la
organizacin que tenga la seguridad de compartir sus conocimientos y organizacin.

Cada vez ms dependemos de sistemas de TI integrados para proporcionar la informacin y el

acceso que tenemos necesidad de ejecucin del proceso Explora los mundos de los iconos de
proceso y cadena de suministro Gestin existe intensa dependencia de flujo y anlisis de
informacin interna y externa. La tecnologa es de vital importancia, pero no caer en la trampa de
pensar que la gran tecnologa por s sola traer una gran gestin de procesos.

Refiere a siempre a pensar antes de actuar, el estudio previo genera una planificacin ms justada
a la realidad.
 8. Las galletas calientes y la leche fra son buenas para
ti
El trabajo de proceso puede ser un trabajo duro. Tambin puede ser muy divertido y muy
gratificante. Obteniendo El equipo junto regularmente para galletas y leche es importante para la
moral y eso es un requisito previo para el xito. Tambin tenemos que cambiar la forma en que
recompensamos a las personas si queremos hacer un cambio duradero en una mentalidad
corporativa consciente del proceso. Cuando las personas son recompensadas, al menos en parte,
por su contribucin al rendimiento del proceso en lugar de solo para sus actividades funcionales,
el proceso la vista entrar en una perspectiva mucho ms clara.

9. Vive una vida equilibrada

Siempre es bueno encontrar un equilibrio entre el rendimiento funcional, sin embargo, ofrecemos
valor a los clientes y otros partes interesadas a travs de procesos interfuncionales. Obtener el
equilibrio correcto entre funcionales la administracin y la entrega del proceso es el corazn del
desempeo de la organizacin. Cuando el nfasis est solo en el rendimiento funcional, creamos
silos que optimizan resultados funcionales, tal vez a expensas del rendimiento del proceso de
extremo a extremo. Tampoco es rendimiento organizativo optimizado centrndose en tneles de
proceso a expensas de operaciones funcionales. Necesitamos crear y mantener un equilibrio entre
la eficiencia del proceso y la eficiencia de los recursos.

10. Cuando salgas al mundo

En el mundo, el cambio de proceso y la gestin se trata de personas reales que hacen cosas reales
con consecuencias reales Cuando salimos al mundo para evangelizar nuestra visin del proceso y
hacer nuestro proceso cambia, tenemos que estar preparados para los fros vientos de la apata y
la incredulidad.
El cambio vale la pena y a menudo es difcil. Cuellos de botella, barricadas, obstrucciones y todo
tipo de impedimentos son parte del trfico de cambio de proceso. Cambio los equipos necesitan
apoyo. Los objetivos del cambio necesitan apoyo. Los patrocinadores del cambio necesitan apoyo.
Robert Fulghum sugiere que "cuando salgas al mundo, ten cuidado con el trfico, espera" manos,
y mantente unido. Este es un buen consejo. Cul es tu proceso de soporte? Los interesados
deben ser identificados, gestionados y respaldados. Siempre que encuentres un partidario, incluso
uno embrionario, en su mundo de interesados, tome sus manos y pdales que se queden cerca de
ti Tambin existe un requisito, fuera del mundo, para crear casos comerciales convincentes para el
cambio.

Se necesita crear y comunicar negocios reales y sostenidos beneficios.

11. S consciente de la maravilla

En el momento en que se completa el anlisis de la situacin actual, a menudo es un poco
desalentador tener que pasar al diseo del proceso mejorado.

La teora del pensamiento del cerebro izquierdo y derecho nos dice que cada lado del cerebro
controla diferentes modos de pensar. El pensamiento del hemisferio izquierdo es lgico, racional y
analtico. El pensamiento del cerebro derecho es intuitivo, creativo y holstico. La mayora de
nosotros tiene una tendencia natural a inclinarse hacia la izquierda o hacia la derecha en este
respeto; algunos de nosotros somos ms inteligentes.

Al pensar en los procesos, ciertamente necesitamos el anlisis lgico del cerebro izquierdo.
Nosotros tambin debe tener la espontaneidad y la creatividad del cerebro derecho. Necesitamos
preguntarnos.

Los procesos a menudo cambian por una buena razn. Anomalas aparentes en un proceso podra
ser lo hace funcionar O tambin podran ser simplemente tontos. Sin embargo, vale la pena
averiguarlo antes saltar para hacer el cambio. Como es el anlisis se trata de aumentar nuestra
comprensin de un proceso.
Esto tambin debe incluir su historia y los factores internos y externos que han configurado su
Desarrollo. Necesitamos entender cmo se disea y ejecuta un proceso. Tal como
Importante es hacer la pregunta 'por qu es as?'
Tambin podramos contemplar el impacto de los modelos de referencia que capturan practicado
"Se pregunta" para el propsito de la distribucin del conocimiento.

12. La palabra ms importante de todas: LOOK

Palabra interesante "mirar". Como verbo, puede significar que volteamos nuestros ojos hacia algo,
o Examinar fsicamente algo o simplemente nos vemos interesados. Podemos analizar un
problema, podemos mira desconcertado. Podemos mirar hacia otro lado, podemos mirar hacia
adelante y hacia atrs, ordenamos atencin - "Mira!" Como sustantivo, echamos un vistazo,
expresamos una mirada significativa y creamos un look.
Mire, esta es una palabra muy verstil que describe muchos conceptos poderosos y tiles.
Los procesos brindan valor para los clientes y otras partes interesadas. Qu aspecto tiene el
proceso? como desde sus muchas perspectivas?
Cuando buscamos realizar un cambio significativo en los procesos de misin crtica
Debemos asegurarnos de que estamos haciendo ms bien que mal. Algunos ejemplos son:
La bicicleta es una cosa pasiva que no resiste el cambio y su rendimiento puede ser mucho
Mejorado por la revisin. Las ranas resistirn el cambio; su desempeo ser enormemente
Disminuido por ser 'desarmado y reconstruido'. Los procesos y organizaciones
Que tratamos con sistemas complejos que tienen una combinacin de caractersticas de bicicleta y
rana.
Tratar un 'sistema de rana' como una bicicleta daar el sistema. Esto dar lugar a impredecibles
Comportamiento. Como dice Mant "Las motos y las ranas son diferentes tipos de sistemas y la
capacidad de distinguir entre ellos es el tipo de inteligencia que realmente importa.

13. Conclusin
Los procesos como dependen de las personas que actan en la organizacin siempre pueden estar
ligados a enseanzas bien triviales ya que dependen de su comportamiento y actos propios de los
seres humanos