Caso Boeing 767

Este documento es una de las 216 copias autorizadas para utilizar en el Mster Universitario en Direccin y Administracin de Empresas (MBA),
Gestin de proyectos, Profesor 2, 2016-2017, 2016
606-S20
REV. 1 DE ABRIL, 1991
JANET SIMPSON
LEE FIELD
DAVID A. GARVIN
Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

En agosto de 1981, once meses antes de la primera entrega programada del nuevo avin de Boeing, el
767, Dean Thornton, vicepresidente y director general del programa, se enfrentaba a una decisin crtica.
Durante varios aos, Boeing haba estado presionando a la Administracin Federal de Aviacin (FAA)
para obtener los permisos necesarios para construir aeronaves de gran capacidad con cabinas de dos
tripulantes en lugar de tres. Los permisos haban sido concedidos a finales de julio. Por desgracia, el 767
se haba diseado originalmente con cabina para tres tripulantes, y 30 aparatos de dicho modelo estaban
ya en diversas fases de produccin.
Thornton saba que los aviones tendran que reconvertirse en modelos con cabinas de dos
tripulantes. Pero cul era el mejor medio de proceder? Hacer los cambios en la propia lnea de
montaje, insertando las nuevas cabinas en los 30 aviones sin retirarlos del flujo de produccin, o bien
hacerlos fuera de la lnea, esto es, construyendo los 30 aparatos con cabinas de tres tripulantes, tal y
como se prevea en un principio, para despus retroequiparlos con cabinas de dos en una zona de
reelaboracin separada? En ambos casos, Thornton saba que se impona una decisin rpida. Los
compromisos sobre fechas de entrega eran sagrados en Boeing, y los cambios en el diseo de las cabinas
podan perfectamente acarrear retrasos sustanciales.
La industria de carroceras aeronuticas1

La fabricacin de aeronaves comerciales era una industria de enorme envergadura y complejidad. Un
767 tpico contena 3,1 millones de piezas individuales. La normativa federal exiga que muchas de estas
piezas fueran documentadas y localizables. Slo el cableado sumaba ya unos 140 kilmetros de longitud.
Los fabricantes contrataban a miles de cientficos e ingenieros para desarrollar nuevas tecnologas y
sistemas de produccin, as como para abordar los problemas de diseo. Las instalaciones de fabricacin
estaban en consonancia con la envergadura del sector: as, Boeing montaba el 747, su mayor aeronave
comercial, en el mayor edificio del mundo 25 hectreas bajo un nico techo con una plantilla de 28.600
personas.
Pocas empresas eran capaces de organizar semejante nivel de recursos. En 1981, slo tres
desempeaban algn papel de importancia en el sector: las norteamericanas Boeing y McDonnell
Douglas, y el consorcio europeo Airbus. Un cuarto fabricante, Lockheed, abandon la industria
aeronutica comercial en 1981, tras generar su reactor de gran capacidad el L-1011 prdidas de 2.500
millones de dlares. Boeing y McDonnell Douglas eran ya competidores con historia, mientras que
1 Por carrocera se entiende el avin sin motores. Tcnicamente, Boeing competa en la industria de carroceras. No obstante, en
este caso, los trminos carrocera, aeronave y avin se utilizan como sinnimos.
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El caso de LACC nmero 606-S20 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-688-040. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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606-S20 Boeing 767: del concepto a la produccin (A)
Airbus no debut comercialmente hasta mayo de 1974, y no fue considerada como una seria amenaza
competitiva hasta 1978, fecha de la primera venta de magnitud a una aerolnea estadounidense. Para
1981, Airbus ya haba vendido 300 aviones a 41 aerolneas, con opciones para 200 ms. Airbus reciba
subvenciones y financiacin directa de los gobiernos francs, espaol, alemn y britnico.
La fabricacin de carroceras para aviones constitua una actividad de grandes riesgos, puesto que en
ninguna otra industria se desembolsaba tanto capital con tanta incertidumbre. El lanzamiento de un
nuevo avin implicaba gastos de desarrollo de entre 1.500 y 2.000 millones de dlares a desembolsar por
adelantado, perodos de hasta cuatro aos desde el va libre hasta la primera entrega, y la formacin y
gestin de miles de subcontratistas.
Proyectos de semejante envergadura podan poner en juego todo el patrimonio neto de una empresa.
Precisamente por esta razn, a veces se describa a los ejecutivos del sector como jugadores, como
participantes en un juego de apuestas fuertes. En ocasiones, diversas apuestas colaterales autnticos
envites entre fabricantes y aerolneas en torno a las prestaciones y caractersticas del aparato, o sobre las
fechas de entrega acompaaban a las negociaciones de compra. El xito de un nuevo producto tena en
todo caso muchos nmeros en contra. Segn datos de un experto del sector, en los ltimos treinta aos
tan slo dos programas de desarrollo de nuevos aparatos los Boeing 707 y 727 generaron beneficios2
(segn la propia Boeing, tambin los programas 737 y 747 los obtuvieron). Sin embargo, si un programa
nuevo era un xito, los beneficios potenciales eran enormes. Un nuevo avin que funcionara poda
asegurar su segmento de mercado escogido durante al menos veinte aos, generando ventas por valor
de 2.500-4.500 millones de dlares, as como inmensos beneficios. Asimismo, aportara probablemente
un gran prestigio, poder e influencia para la compaa y los directivos que lo crearan.
El xito requera una visin a largo plazo. Unos precios competitivos, eran esenciales. Las prcticas
de fijacin de precios, no obstante, acarreaban riesgos especficos. Los nuevos precios de los aviones se
basaban, no en el coste de produccin del primer aparato, sino en el coste medio de 300 a 400 unidades,
una vez las horas laborales necesarias se haban reducido gracias al aprendizaje. Este efecto,
denominado curva de aprendizaje, no era ciertamente exclusivo de la fabricacin aeronutica, pero los
escasos volmenes anuales y los prolongados ciclos de fabricacin incluso en perodos punta, Boeing
no prevea construir ms de ocho 767 por mes implicaban que los umbrales de rentabilidad se
desplazaban ms hacia el futuro en la industria aeronutica que en la mayora de los dems sectores en
que la produccin en masa era la norma.
En consecuencia, los fabricantes estaban deseosos de conseguir pedidos de nuevos aviones lo antes
posible. Los compradores bsicamente las cincuenta aerolneas lderes mundiales eran conscientes y
se aprovechaban de ello para reforzar sus posiciones negociadoras, retrasando a menudo los pedidos
hasta el ltimo momento posible. Las negociaciones sobre precios, modificaciones de diseo, piezas y
servicio posventa se hicieron particularmente agresivas en los aos setenta, cuando las aerolneas que
haban estado obteniendo beneficios regulares comenzaron a perder grandes sumas de dinero, por lo
que el ahorro de costes se convirti en una preocupacin dominante. Tal y como Richard Harris,
presidente de United Airlines, coment: Dejaros de diseo de interiores o de preferencia de clientes y
limitaros a asegurarme el rendimiento asiento-kilmetro3.
2 Newhouse, John, The Sporty Game, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1982, pg. 4.
3 Ibdem, pg. 84. El rendimiento asiento-kilmetro es el coste operativo de un avin dividido entre el resultado del producto de
los kilmetros de vuelo por el nmero de asientos disponibles.

Boeing 767: del concepto a la produccin (A) 606-S20
La compaa Boeing
Boeing era lder de ventas de la industria de fabricacin de carroceras para aviones, as como uno de
los principales exportadores de Estados Unidos. Haba construido ms aviones comerciales que
cualquier otra compaa del mundo. Las ventas en 1981 ascendieron a 9.200 millones de dlares, de los
cuales 5.100 fueron atribuidos a Boeing Commercial Airplane Company, la divisin de fabricacin
aeronutica de la firma. Las otras divisiones producan misiles, cohetes, helicpteros, equipos espaciales,
ordenadores y electrnica.
Historia. La compaa Boeing fue fundada en 1916 por William E. Boeing, hijo de un prspero
maderero que haba estudiado ingeniera en Yale. En sus primeros das, la compaa fabricaba aviones
militares destinados a los combates en la Primera Guerra Mundial. Los aos veinte y treinta vieron los
primeros xitos de Boeing, coincidiendo con la expansin del mercado de la aviacin civil, bsicamente a
causa de la demanda de los servicios de correo. Fue en esa poca cuando William Boeing lanz un reto
que llegara a convertirse en la divisa de la empresa:
Nuestra tarea es mantenernos permanentemente en la investigacin y la experimentacin,

adaptar nuestros laboratorios a la produccin lo antes posible, y no permitir que se nos escape
ninguna mejora en las tcnicas y equipos de vuelo.
Para afrontar este reto, Boeing confi en un principio en la integracin vertical a gran escala. As, no
slo fabricaba la totalidad de los aparatos ella misma, sino que tambin se serva de su filial Pratt &
Whitney para conseguir los motores. Por otra parte, adquira y operaba sus propios aviones a travs de
otra de sus filiales, United Air Lines. Un decreto gubernamental escindi las tres entidades en 1934. A
medida que los costes de desarrollo y produccin crecan sin freno, la compaa focalizaba ms y ms
sus actividades. Hacia finales de los setenta y principios de los ochenta, Boeing ya no asuma todos los
costes de desarrollo ni tampoco fabricaba los aviones en su totalidad. En su lugar, escoga
escrupulosamente sus colaboradores, algunos de los cuales participaban compartiendo riesgos. Estos, a
su vez, subcontrataban secciones de cada avin y desarrollaban y construan partes y subconjuntos que
Boeing posteriormente ensamblaba. Las principales excepciones eran la proa y las alas, que Boeing
segua construyendo ella misma. Un directivo resumi la situacin en los setenta afirmando: Hoy
Boeing es una empresa de montaje que fabrica alas.
En parte, dichos esfuerzos para limitar las inversiones por adelantado y reducir los riesgos fueron
motivados por las nefastas experiencias de Boeing con su reactor de gran capacidad, el 747. En 1969,
cuando la compaa estaba en proceso de introducir el 737 y el 747, diversos factores como problemas de
gestin, productividad en baja, elevados costes de desarrollo y complicaciones imprevistas con los
motores, adems de recortes en los pedidos comerciales y gubernamentales, produjeron una grave crisis
de liquidez, quedando Boeing al borde de la quiebra. En los tres aos siguientes, la plantilla de la
empresa descendi de 150.000 a 50.000 personas, y la tasa de paro en Seattle sede de la firma alcanz
el 14%. Sin embargo, el ajuste de cinturones, junto a los esfuerzos para resolver los problemas de los
programas 737 y 747, dieron fruto, y Boeing sali de la crisis fortalecida y comprimida, pero tambin con
un renovado sentido de los riesgos inherentes a los grandes programas de desarrollo.
Estrategia. Desde que en 1955 se lanzara el 707, Boeing haba competido vendiendo familias de
aviones. Cada nueva generacin de aeronaves haba sido creada con diversas variaciones en mente,
sobre el mismo concepto bsico de carrocera. En 1987, por ejemplo, el 747 se ofreca en once versiones
distintas, incluyendo la 747-100B (estndar), la 747-200B (gran autonoma), la 747F (carga) y la 747C
(convertible a configuraciones tanto de pasajeros como de carga). Para este enfoque fueron esenciales
unos diseos flexibles con potencial de crecimiento intrnseco. Las modificaciones, tales como el fuselaje
extendido para aumentar la capacidad, deban incorporarse sin que por ello hubiera que introducir

revisiones integrales del diseo o poner en marcha programas de desarrollo completamente

independientes.
Un proceso de desarrollo y diseo ms eficiente constituy tan slo una de las ventajas del concepto
familia de aviones, puesto que tambin la fabricacin se benefici del mismo. Una familia de aviones
emparentados, producidos en una lnea de montaje comn, aseguraba que no se perdiera el bagaje de
conocimientos adquiridos a medida que se aadan nuevos modelos. As, la experiencia se acumulaba
con rapidez, tal como observ Thornton:
Somos buenos, en parte porque construmos muchos aviones. Y cada nuevo avin absorbe
todo lo que hemos aprendido de los modelos anteriores.
Un resultado de este enfoque fue que los umbrales de rentabilidad se alcanzaban mucho antes de lo
que se hubieran alcanzado sin diseos comunes.
Otras piedras angulares de la estrategia de Boeing fueron su slido bagaje de marketing a nivel
mundial, su liderazgo tecnolgico, su servicio al cliente y sus conocimientos tcnicos de produccin.
Para la gestin de proyectos, a las amplias instalaciones centralizadas se unieron unos sofisticados
sistemas y herramientas de fabricacin. El resultado, segn los expertos, fue el mayor descenso de costes
de produccin de todo el sector. O como un analista resumi la reputacin de la empresa: Si alguien me
contratara para reconstruir la Gran Pirmide, le pedira... a Boeing que la ensamblara4.
Cultura. Los directivos de Boeing crean que la compaa posea una identidad empresarial
diferenciada. Se valoraba especialmente el trabajo en equipo, lo mismo que la cooperacin
interfuncional. Segn Dexter Haas, director de planificacin de la empresa:
En Boeing esperamos que los empleados sean tanto competentes como capaces de trabajar en
equipo. Creemos que una persona tcnicamente brillante, pero con baja capacidad de integracin,
puede hacer tanto dao a un programa como otra que sea participativa pero profesionalmente
mediocre.
Estas preocupaciones adquirieron especial relieve en los programas de nuevos aviones, que
constituan un vehculo bsico para el desarrollo de gestin. Los programas requeran una estrecha
colaboracin entre directivos durante un perodo de 5 a 10 aos, a menudo bajo intensas presiones de
plazos y semanas laborales de 60-70 horas. Para hacer funcionar estos programas, coment Thornton,
no forzosamente has de escoger los mejores empleados; has de escoger el mejor equipo.
Una vez seleccionados, los equipos disponan de considerable autonoma. Pero en todo caso, se
esperaba un proceso disciplinado de toma de decisiones y una planificacin detallada. Ambos elementos
eran vistos por los directivos como rasgos distintivos de Boeing. En palabras de Fred Cert, director de
sistemas y equipos:
Una parte de la filosofa de Boeing la constituye la absoluta dedicacin a los compromisos

adquiridos, tanto de las personas en el seno de la empresa como de los proveedores. Esperamos
que la gente respete sus compromisos y se acople a los planes. No contemplamos los planes como
ejercicios, sino como sucesos previstos.
El cumplimiento de los calendarios constitua una prioridad de primersimo rango para los
directivos. Se utiliz un gran nmero de herramientas, algunas de ellas exclusivas de Boeing, para
desarrollar calendarios realistas y seguirlos a lo largo del tiempo. Entre ellos se encontraba el llamado
Master Phasing Plan, que organizaba todo el ciclo de desarrollo incluyendo los hitos cruciales para
4 Ibdem, pg. 139.

cada nuevo programa de aeronaves; una serie de tcnicas de estimacin de parmetros, que calculaban
los costes y establecan relaciones entre fases crticas de un calendario, como por ejemplo la fecha de
emisin de los planos de ingeniera y la puesta en marcha de la produccin, mediante el uso de datos
histricos obtenidos de anteriores programas; y un sistema de visibilidad de gestin diseado para
aflorar los problemas antes de que adquirieran la suficiente entidad como para provocar retrasos. Se
foment la comunicacin regular, aun cuando ello supusiera informar de malas noticias. Segn John
Schmick, director de planificacin:
Airear los problemas a tiempo no es ningn pecado en Boeing. No solemos matar a

nuestros directivos por adoptar este enfoque. En nuestra empresa es mucho peor esconder el
problema.
El programa 767
En 1969, Boeing reuni a un grupo de estudio de Programa de Nueva Aeronave (NAP). El
propsito de este grupo no era el desarrollar un nuevo avin, sino revisar las experiencias que la
compaa obtuvo de todos sus anteriores programas de envergadura los 707, 727, 737 y 747, de
manera que problemas como los planteados en los programas del 737 y el 747 no volvieran a repetirse.
Tal como observ Neil Standal, uno de los integrantes del grupo NAP, que posteriormente se convertira
en el director del programa 767:
Sabamos que bamos a tener otro avin comercial. Pero no sabamos qu o cundo iba a ser.
Nuestro objetivo era aprender lecciones de cara al futuro, revisar nuestra historia y decidir qu
habamos hecho bien y qu mal.
Este proceso, llamado Project Homework, llev tres aos y gener una larga lista de lecciones
aprendidas, as como una idea razonable de los costes de desarrollo del avin de la prxima
generacin.
Mientras tanto, en el seno de Boeing, las presiones para lanzar un programa de un nuevo avin iban
en aumento. El personal de ventas era particularmente insistente en este sentido, tal como recuerda
T.A. (T) Wilson, presidente de la empresa:
Nuestro equipo de ventas deca una y otra vez: Necesitamos un producto nuevo. De hecho,
no les importaba lo que fuera, con tal de que fuera nuevo.
Como el ltimo avin nuevo de la compaa, el 747, se haba lanzado en 1966, en el consejo de
administracin exista tambin la inquietud de que la nueva generacin de dirigentes de Boeing no
estuviera recibiendo la mejor formacin posible, es decir, una formacin que contemplara el desarrollo
de su propio nuevo modelo de avin.
As, en 1973, a instancias de Wilson, Boeing inici un estudio para un nuevo modelo de aparato, que
bautiz como 7X7 (X por modelo de desarrollo). Wilson escogi cuidadosamente a los componentes
clave del equipo, como J.F. Sutter el director jefe del programa, y Dean Thornton que sustituy a
Sutter cuando ste fue ascendido a vicepresidente de operaciones y desarrollo. Las funciones atribuidas
al equipo eran muy amplias: definir y, una vez aprobado, desarrollar el avin Boeing de la prxima
generacin.

Definicin del programa

La primera fase del proceso, denominada definicin del programa, abarc desde mayo de 1973 hasta
diciembre de 1977 (vase Anexo 1). Durante este tiempo, Boeing se concentr en los problemas de
mercado, tecnologa y costes. Los integrantes del equipo estimaron las necesidades futuras de las lneas
areas para ver si haban lagunas en el mercado que no estuvieran ya cubiertas por los aviones
existentes; consideraron diferentes configuraciones alternativas para el nuevo modelo; examinaron las
nuevas tecnologas para comprobar las posibilidades disponibles en un futuro prximo; y, por ltimo,
calcularon a ttulo orientativo los probables costes de desarrollo y produccin.
Valoracin de mercado. Hacer previsiones respecto al mercado del sector para los aos ochenta y
noventa constitua una tarea compleja y ardua. Los analistas de mercado comenzaron por contactar
directamente con las principales aerolneas a fin de conseguir sus previsiones de futuras necesidades.
Esta informacin fue seguidamente combinada con los modelos economtricos para generar tres
pronsticos optimista, conservador y previsible para cada segmento de mercado. Los segmentos
venan definidos por la autonoma de vuelo baja (menos de 1.500 millas nuticas), media (entre 1.500 y
3.000 millas nuticas) y alta (ms de 3.000 millas nuticas) y todos los pronsticos se basaban en las
siguientes premisas: una regulacin continuada del sector de las aerolneas; preferencia constante de las
aerolneas por rutas directas entre binomios de grandes ciudades; aumento constante de los precios de
los combustibles; y no aparicin de nuevos fabricantes competidores en el segmento de autonoma
media. Los pronsticos globales se realizaban anualmente y se reajustaban trimestralmente.
Como pronstico previsible para 1990, Boeing calcul un mercado total de 100.000 millones de
dlares. El segmento clave de la autonoma de vuelo media el objetivo previsto del nuevo avin, se
estim en 19.000 millones de dlares. En dicho segmento, Boeing esperaba hacerse con el 100% de las
ventas nacionales. La produccin continuada del 727 cubrira la mayora de necesidades de sustitucin,
mientras que el 7X7 estara destinado a aprovechar el crecimiento del mercado.
Configuracin. Mientras se realizaban estas previsiones, otro grupo trabajaba en especificaciones del
diseo. Tras un par de aos de investigacin, se decidieron los aspectos bsicos. Los estudios de
mercado revelaron que el nuevo avin debera tener capacidad para unos 200 pasajeros, tener una
autonoma transcontinental (en Estados Unidos) con una parada y consumir un nivel mnimo de
combustible. Este ltimo requisito se contemplaba como especialmente importante. Con el aumento de
los precios del petrleo de resultas de la crisis de 1973, los costes de combustible representaban una
cuota cada vez mayor del total de gastos de explotacin de las compaas areas. Adems, las
preferencias de stas estaban cambiando, como observ Frank Shrontz, presidente y director general:
Antiguamente, las aerolneas se encaprichaban con la tecnologa por s misma. Hoy en da, las
razones de peso a la hora de adquirir un nuevo avin son el ahorro de costes y la rentabilidad.
As pues, las necesidades del mercado eran razonablemente claras, al menos a grandes rasgos. Y, sin
embargo, los diseadores seguan teniendo que afrontar un buen nmero de decisiones crticas. Todas
ellas relacionadas con un aspecto u otro de la forma bsica del aparato.
La cuestin ms fastidiosa era si disear el 7X7 con dos motores o con tres. Una versin de dos
motores sera ms ligera y de mejor rendimiento energtico, mientras que una de tres motores ofrecera
mayor autonoma de vuelo. Pero, cules eran exactamente las ventajas? Y hasta dnde poda avanzar,
dentro de la lgica, la tecnologa de motores en los aos inmediatos? Al fin y al cabo, Boeing no
construa sus propios motores, sino que los compraba a uno de estos tres fabricantes: General Electric,
Pratt & Whitney y Rolls Royce. Las aerolneas pagaban la carrocera y los motores por separado; sin
embargo, slo podan escoger los motores que les fueran ofrecidos para el avin de que se tratara (esto
tena que ser as, ya que Boeing garantizaba las prestaciones de todos los aviones que venda). En una

fase inicial del programa 7X7, los directivos de Boeing se inclinaron por ofrecer motores de General
Electric y de Pratt & Whitney, pese al tiempo y gastos extra que ello le supondra a la empresa. Esta
decisin fue la consecuencia natural de las experiencias de Boeing con el 747. Los directivos saban que
una competencia continuada entre los fabricantes de motores era esencial para moderar los costes. Y
otra cosa igualmente importante: la competencia deba proporcionar un flujo regular de mejoras en la
tecnologa de motores.
La homologacin fue mucho ms fcil que la eleccin del nmero de motores. De hecho, durante la
mayor parte de la fase de definicin del programa, el equipo del 7X7 trabaj al mismo tiempo sobre
modelos de dos y de tres motores. A la postre, el criterio del rendimiento energtico se impuso tal
como lo formul un directivo, en aquellos das, un ingeniero era capaz de cargarse a su suegra por un
10% de ahorro de combustible y se opt por la versin de dos motores.
Otras decisiones clave sobre configuracin afectaban a alas y cola. Estas decisiones eran importantes,
porque mostraban el concepto de familia de aviones, as como la necesidad de diseos que fueran
adaptables a las exigencias futuras. El 7X7 fue concebido en un principio como una aeronave de
autonoma media; sin embargo, se prevea que posteriores miembros de la familia pudieran cubrir los
vuelos de mayor distancia, por lo que los ingenieros escogieron un tamao de ala 280 m mayor de lo
necesario para los vuelos de corta y media distancia. Esto aadi peso al diseo bsico, con la
consiguiente prdida de eficacia energtica. Sin embargo, el diseo result altamente adaptable: poda
utilizarse, sin modificacin alguna, en versiones de mayor autonoma y modelos ampliados de mayor
capacidad de carga.
Debido a su complejidad, las decisiones sobre configuracin requeran una estrecha coordinacin del
personal de marketing, ingeniera y produccin. Tambin las propias aerolneas participaban
estrechamente. Una vez desarrollada una nueva configuracin, los directores de marketing de Boeing la
presentaban a las aerolneas, quienes revisaban, entre otras cosas, sus caractersticas de vuelo,
autonoma, velocidad de crucero, interiores, cabina, sistemas y costes de explotacin. Sus reacciones
eran transmitidas a los diseadores, y vuelta a empezar. Haas observ:
Disear aviones para responder ptimamente a las exigencias particulares de los clientes es
un proceso difcil. Cada aerolnea preferira que se los disearan con alguna diferencia: algo ms
cortos, algo ms largos, con ms o menos capacidad. Por consiguiente, la configuracin cambia
constantemente.
Tecnologa. Las decisiones sobre configuracin no podan tomarse sin hacer una valoracin de la
tecnologa entonces disponible. Lo que el mercado exiga poda no ser posible o econmicamente
inviable con los conocimientos cientficos del momento.
El desarrollo tecnolgico era un proceso permanente en Boeing, que afectaba a aspectos como las
estructuras, los sistemas de vuelo, los sistemas de aeronave (hidrulicos y elctricos) y la aerodinmica.
Cada mbito contaba con su propio ingeniero jefe, que era el responsable de la supervisin de la
investigacin y desarrollo y de la aplicacin de la tecnologa. Este ltimo requisito se consideraba
especialmente crtico, tal como seal David Norton, jefe de tecnologa:
No hay nada que me haga reflexionar tanto como el pensar en el tiempo que tenemos que
vivir con nuestras decisiones. En Boeing, el aplicar una nueva tecnologa es tan importante como
desarrollarla. Ms vale, pues, que no nos equivoquemos.
Cada vez que se propona un nuevo avin, los ingenieros revisaban todos los proyectos tecnolgicos
existentes para ver si eran adecuados. Para cada proyecto formulaban tres preguntas: 1) cul es su valor
ltimo para el cliente?; 2) es un riesgo tecnolgico aceptable?, y 3) encaja con calendarios y costes? La
responsabilidad de contestar a estas preguntas se reparta entre los ingenieros jefe de cada tecnologa y

un ingeniero jefe al mando del programa de aviones. Los ingenieros de lnea, por tanto, formaban parte
de un organigrama y dependan de dos responsables: el ingeniero jefe de su tecnologa y el ingeniero
jefe del programa. El primero se ocupaba ms de las cuestiones tcnicas (por ejemplo, cul es el
enfoque ms eficiente? Tendremos un producto tecnolgicamente superior?), mientras que las
inquietudes del segundo eran ms de tipo prctico (por ejemplo, qu pensarn las aerolneas de la
nueva tecnologa? Cul ser la relacin entre sus costes iniciales y los reducidos costes de
mantenimiento que se esperan durante la vida de un avin? Cul ser el coste y el calendario del
programa?).
Muchas de las nuevas tecnologas previstas para el 7X7 ya haban sido de hecho empleadas en
otras aplicaciones, bsicamente en vehculos espaciales, por lo que eran consideradas como probadas,
esto es, de escaso riesgo tecnolgico. Por ejemplo, los sistemas prototipo de avinica digital de la cabina,
que reemplazaron a los tradicionales sistemas analgicos, haban sido originalmente desarrollados para
el programa SST en 1969, pero como ofrecan una mejor fiabilidad, unos pasillos de vuelo ms precisos,
unos menores costes de mantenimiento, y el potencial para una cabina de dos tripulantes, fueron
incorporados al 7X7 sin apenas debate alguno.
Por el contrario, las decisiones relativas a tecnologas no probadas resultaban mucho ms difciles.
Como seal Everett Webb, ingeniero jefe del 7X7: En casos as, decidir lo que es un riesgo aceptable es
en gran medida un juicio subjetivo. Los compuestos son un ejemplo del enfoque de Boeing.
Los compuestos son materiales complejos formados por la combinacin de dos o ms sustancias
complementarias. Son atractivos para las aerolneas, porque anan gran resistencia y un peso ligero. En
los aos sesenta y setenta, los ingenieros de Boeing, tras realizar numerosas pruebas de laboratorio sobre
grandes paneles de tipo compuesto, dieron finalmente con un material prometedor: una mezcla de
grafito y kevlar. Sin embargo, las pruebas de laboratorio no se consideraban representativas del
entorno real de una lnea area. Para recopilar este tipo de informacin, Boeing trabaj con unas
cuantas aerolneas y realiz diversas pruebas internas limitadas. Boeing fabric las partes estructurales,
como las superficies de control de las alas o los paneles de los alerones, a base de compuestos;
seguidamente las hizo instalar en un avin que a la sazn se encontraba en fase de produccin; y
finalmente hizo un seguimiento del rendimiento del material una vez el aparato fue sometido a uso
areo normal. Las pruebas no tardaron en revelar problemas de absorcin de agua en ambientes muy
hmedos y calurosos, como Brasil. Para resolver esto, se aadi una capa de fibra de vidrio a los paneles
compuestos, y se siguieron haciendo pruebas durante los primeros aos setenta. Con todo, y pese a las
pruebas, los ingenieros se inclinaron por no utilizar compuestos en la estructura primaria del 7X7,
recomendando usarlos en cambio en los elementos secundarios, donde los riesgos para la seguridad
eran menores. Norton explic: Pisamos muy fuerte en tecnologa, pero somos conservadores en cuanto
a su aplicacin.
Equipos de control. Tambin los equipos de control trabajaron activamente durante la fase de
definicin del programa, iniciada en septiembre de 1976. Estos equipos estaban integrados por
directivos experimentados de la empresa y tenan como misin revisar cualquier elemento de
importancia del programa 7X7, incluyendo la tecnologa, los aspectos financieros, la fabricacin y la
gestin. Los equipos actuaban como abogados del diablo, y cada control duraba normalmente tres
meses. Segn Standal:
En el pasado, nos servamos ocasionalmente de asesores externos en nuestros controles. Pero

descubrimos que, en la mayora de casos, trabajamos mejor con nuestra propia gente. Los
aislamos a nivel organizativo y les asignamos una lnea jerrquica separada directa con
T. Wilson.

Definicin de costes
En septiembre de 1977, el programa 7X7 fue rebautizado como 767, comenzando la fase de definicin
de costes en enero de 1978 (vase Anexo 1). Este movimiento era un paso de primera magnitud, puesto
que implicaba una profundizacin del compromiso con el programa y exiga la autorizacin del
presidente de Boeing Commercial Airplane Company. El 7X7 se haba llevado ya unos 100 millones de
dlares, pero la mayora de este gasto se vea como parte del proceso continuado de investigacin y
desarrollo. Sin embargo, ahora haba llegado la hora de la decisin final: Se dedicara Boeing a la
fabricacin de una nueva aeronave, afrontando as unos costes iniciales de varios millardos de dlares?
Slo el consejo de administracin poda tomar una decisin semejante. En primer lugar, no obstante,
se requeran clculos de costes detallados, que a su vez deban basarse en una configuracin nica. La
definicin de costes oblig a ingenieros y directores de marketing a intervenir y decir: Queremos
ofrecer este avin. El diseo bsico del 767, incluyendo la largamente demorada eleccin entre dos y
tres motores, fue finalmente fijado en mayo de 1978 (vase Anexo 2).
Clculos paramtricos. Una vez establecido el diseo bsico, podan calcularse los costes utilizando
una tcnica de estimacin paramtrica. Este mtodo, adoptado por Boeing, haba sido desarrollado por
el grupo de investigacin del Programa de Nueva Aeronave mediante diversas comparaciones entre los
707, 727, 737 y 747, y predeca los costes de un avin nuevo a partir de las caractersticas del diseo
(peso, velocidad, longitud) y de las ratios histricas (como el nmero de piezas por avin) ya conocidas
mucho antes de la produccin.
El clculo decisivo se refera a las horas laborales de montaje. Los directivos partieron de datos
extrados de un programa de referencia rentable el 727, y para cada seccin principal del avin
anotaron el nmero de horas laborales por kilo necesarias para construir la primera unidad. La cifra
obtenida se multiplic por el peso previsto de la seccin en cuestin del 767. El resultado del producto
fue a su vez multiplicado por un factor que reflejaba la experiencia histrica de Boeing en la mejora,
generacin tras generacin, de la ratio entre peso y horas laborales. La suma total de los resultados de
todas las secciones equivala a las horas laborales necesarias para construir el primer 767.
A continuacin se aplic una curva de aprendizaje para calcular el nmero de horas laborales necesarias
para construir los siguientes aviones.
Los ingenieros crean que las ratios histricas que subyacan bajo estos clculos eran vlidas para
perodos prolongados. Segn Dennis Wilson, responsable de planificacin de plazos para el 767:
A no ser que cambiemos drsticamente el sistema de trabajo en la empresa, podremos utilizar

los mismos parmetros para comparar programas. Al fin y al cabo, un avin es un avin.
Con todo, los clculos paramtricos fueron cuidadosamente reajustados para que tuvieran en cuenta
las diferencias en los programas de aviones. Los reajustes podan ir en una u otra direccin. Unos
equipos y sistemas de control de gestin mejorados, una poltica de reduccin de las rdenes de
modificacin de ingeniera, y un uso intensivo del diseo asistido por ordenador (CAD) y de la
fabricacin asistida por ordenador (CAM), apuntaban a que el 767 precisara menos horas de lo previsto
por los parmetros obtenidos del 727. Por otro lado, la mayor complejidad del producto y la mayor
diversidad de clientes sugeran que se necesitaran ms horas. Estos factores se combinaron para generar
un clculo reajustado definitivo de las horas de montaje totales.
Un proceso similar se utiliz para desarrollar el Master Phasing Plan (plan general de etapas), que
estableca el calendario de plazos del programa e identificaba los principales hitos en el tiempo (vase
Anexo 3). La tarea decisiva consista en vincular los calendarios de los grupos interdependientes, como
ingeniera y produccin, para evitar los plazos excesivamente ajustados o los retrasos. A tal efecto se

utiliz el mtodo de estimacin paramtrica. Por ejemplo, las comparaciones entre los programas del
727 y el 747 sugeran que, para evitar problemas, la fabricacin no deba empezar hasta que estuvieran
terminados el 25% de los planos de ingeniera, y que el montaje principal no deba iniciarse hasta que lo
estuvieran el 90%. Estos valores se convirtieron en la directriz bsica para el Master Phasing Plan. El
plan inicial qued concluido en octubre de 1977, siendo revisado repetidas veces a medida que se iba
accediendo a ms informacin actualizada.
La decisin de seguir adelante o parar. En febrero de 1978 se pidi al consejo de administracin que
tomara una decisin respecto al 767. Antes de eso, Wilson y el equipo del 767 ya les haban informado al
respecto, repasando todos los aspectos del programa. El consejo acept autorizar el nuevo avin, pero
slo si se cumplan dos condiciones: que se recibieran compromisos de compra por parte de dos
aerolneas nacionales y otra extranjera, y que los pedidos de preproduccin ascendieran como mnimo a
cien aparatos.
El 14 de julio de 1978, United Airlines hizo un pedido de treinta 767, por un valor total de 1.000
millones de dlares, convirtindose as en el primer comprador de Boeing. El ser el primer comprador
comportaba ciertos riesgos la oferta de venta era condicional y poda ser anulada a posteriori, pero
tambin supona ventajas: los precios eran ms bajos y se tena la oportunidad de contribuir a perfilar la
configuracin definitiva del avin. En noviembre de 1978, American y Delta Airlines hicieron tambin
sus pedidos, con lo que el nmero total de aparatos vendidos se elev a ochenta, con una opcin de
setenta ms. El consejo decidi entonces dedicar la empresa a la plena produccin del 767. La fase
de definicin de costes haba concluido en julio de 1978; entretanto, los equipos empezaban a desarrollar
los detalles de la gestin de produccin y proveedores.
Gestin de proveedores
Un 767 se compona de 3,1 millones de piezas suministradas por 1.300 proveedores. De stos, los ms
importantes eran los dos participantes en el programa, as como cuatro subcontratistas bsicos, que
fabricaban piezas clave, como las estructuras de la carcasa, las secciones de la cola y el tren de aterrizaje.
Los participantes en el programa eran de hecho socios que optaban por compartir los riesgos y asumir
su cuota en los costes derivados del diseo, desarrollo y utillaje. Los subcontratistas bsicos se movan
en una lnea similar, pero asumiendo una menor participacin en los trabajos. Ambas figuras eran
necesarias, porque los nuevos programas de aeronaves se haban hecho demasiado grandes para que
Boeing, o cualquier otra compaa individual, los gestionara ella sola. En el 767, Aeritalia el fabricante
italiano de carroceras aeronuticas y Japan Aircraft Development Company (JADC) un consorcio
formado por Mitsubishi, Kawasaki y Fuji Industries, fueron los dos participantes en el programa.
Ambos fueron contratados en septiembre de 1978.
A finales de los sesenta y en los setenta, Aeritalia haba trabajado con Boeing en diversas propuestas
de diseos, incluyendo un avin de despegue y aterrizaje corto. Sobre la base de esta experiencia,
Aeritalia pidi colaborar en futuros trabajos con Boeing. Cerf recuerda:
Boeing accedi a la peticin de Aeritalia. Decidimos que produciran la cola y las superficies
de control de las alas, elementos que si bien se consideraban de importancia, eran menos
decisivos que los paneles de carrocera para la lnea de montaje final. Despus result que la
tecnologa de materiales fue progresando, y la mayora de los elementos de las superficies de
control pasaron a ser compuestos de grafito en lugar de estructuras de aluminio. Esto contribuy
a convertirlos en uno de los trabajos ms complejos de todo el avin.
Por su parte, la JADC se hizo cargo de los diversos paneles de la carrocera, todos de gran tamao.
Los participantes japoneses llevaban aos interesados en trabajar para Boeing y haban ido realizando
10

tareas cada vez ms importantes para otros aviones. Se consideraba que tenan el suficiente nivel de
cualificacin para cumplir con los criterios de Boeing en la produccin de las principales secciones de la
estructura.
Transferencia de tecnologa. Boeing trabaj en estrecha cooperacin con todos sus subcontratistas,
desde la planificacin inicial hasta la entrega final. En palabras de Cerf:
Por regla general, en Boeing no contratamos proveedores para desaparecer, sin ms, acto
seguido. Nosotros nos sentimos responsables de nuestros proveedores, y tenemos que hacer que
la cosa funcione. Esto se demostr muy en particular en el caso de los participantes en el
programa del 767. Puesto que los contenidos de sus tareas eran tan importantes, cualquier fallo
habra anulado nuestra capacidad de llevar a buen puerto una operacin industrial de este
calibre.
Para empezar, se pidi a los participantes italianos y japoneses que trabajaran conjuntamente con los
ingenieros de Boeing. La direccin de ingeniera colabor en la seleccin de los ingenieros italianos y
japoneses que tomaran parte en el programa del 767, clasificndolos de acuerdo a su grado de
cualificacin. Posteriormente, los ingenieros japoneses e italianos trabajaron junto con los ingenieros
de Boeing en Seattle. En el punto de suelta del 25% de la estructura (un hito decisivo que marca la
conclusin de los anlisis de tensiones), regresaron a sus respectivas empresas, acompaados de sus
homlogos de Boeing, quienes a su vez pasaron a integrarse en las firmas de ingeniera japonesas e
italianas. Simultneamente, a mediados de 1978, Boeing desplaz grupos de trabajo fijos a Italia y Japn,
compuestos por algunos de sus mejores empleados de operaciones. Los equipos de operaciones
evaluaron y ayudaron a establecer las instalaciones, el entrenamiento y los procesos de fabricacin de
los participantes, certificando asimismo sus procesos de garanta de calidad. Si surgan problemas, a
menudo se impona una comunicacin rpida con Seattle, por lo que se estableci una red telefnica
privada entre Boeing y cada participante.
Un ejemplo de gestin de proveedores: el plan de transporte japons. En un primer momento,

JADC sostuvo que el transporte de las secciones de la carrocera desde sus plantas en Japn hasta la
planta de montaje de Boeing en las cercanas de Seattle, planteara escasos problemas. Boeing, para estar
absolutamente segura, insisti en que se construyeran maquetas a escala de todas las secciones, y que se
transportaran a lo largo del itinerario propuesto. Las piezas eran demasiado grandes para las estrechas
carreteras comarcales japonesas, por lo que se procedi, por parte de una compaa japonesa, a
reconvertir una vieja fbrica metalrgica ms prxima a las instalaciones de expedicin, habilitndola
para el ensamblaje de las secciones principales. Otra empresa construy una planta de montaje final
directamente sobre el agua. Como seguridad aadida, Boeing exigi asimismo que las secciones fueran
aerotransportables, por lo que el tamao de sus diseos se adapt convenientemente.
A continuacin, Boeing envi a uno de sus especialistas de transporte a trabajar conjuntamente con
sus homlogos japoneses en el desarrollo de un plan de transporte. Este plan represent varios meses de
trabajo, tal como recuerda Cerf:
Llevamos a cabo un ejercicio bsico para comprobar si todas las compaas japonesas podran
ajustarse a nuestro calendario de montaje en Seattle. Trajimos a sus representantes para que
vieran la totalidad del plan, que ocupaba todas las paredes de un gran saln de reuniones, y
trabajamos con ellos a conciencia para planificar qu es lo que estara en sus muelles de carga, qu
en alta mar y qu en nuestras plantas, en cada momento.
El grado de minuciosidad era sorprendente. Continuamente les hacamos preguntas

representativas del tipo: Tienen ustedes los permisos correspondientes? Quin los conseguir?
Qu aspecto tiene el contenedor de transporte? Se le ha sometido a la debida carga para el
11

transporte martimo?. Sorprendentemente, los japoneses no pusieron ninguna objecin a este

proceso. No se limitaron a colaborar y punto: estaban habituados a trabajar a este nivel de
concrecin y queran aprender todo cuanto sabamos.
Todo ello resultaba muy positivo, ya que no haba respaldo una vez tomada la decisin de
construir las principales secciones de la carrocera en Japn. Estbamos obligados, porque
nuestras plantas en Boeing trabajaban a plena capacidad.
Gestin de produccin
La fabricacin de las piezas comenz en julio de 1979; el montaje secundario (subsecciones), en abril
de 1980, y el montaje principal, en julio de 1980. Los mrgenes de tiempo respondan a la necesidad de
cumplir con la fecha de presentacin prevista del primer 767 en agosto de 1981. Las pruebas de vuelo se
iniciaron inmediatamente despus de la presentacin, y la certificacin FAA se expidi en julio de 1982.
Todos los 767 se montaron en Everett (Washington), en las mismas instalaciones que se haban
utilizado para los 747. La mitad del edificio se destin al montaje de las subsecciones principales; la otra
mitad, al montaje final. En las etapas finales del montaje se utiliz un proceso de flujo lineal, con siete
estaciones de trabajo principales (en el Anexo 4 se muestra una secuencia bsica de las operaciones de
fabricacin). Cada cuatro das se desplazaban los aviones parcialmente montados de una estacin de
trabajo hacia la siguiente, utilizndose para ello grandes gras-puente. En cada estacin de trabajo,
equipos de empleados cualificados colocaban el aparato sobre herramientas e instalaciones, y procedan
a remachar, cablear y acoplar elementos y piezas.
Durante la fase de montaje, los directivos se enfrentaron a dos tareas decisivas: el cumplimiento del
calendario y la consecucin de los objetivos de la curva de aprendizaje. Ambas tenan la complicacin
aadida respecto a otras industrias de la dificultad que representaba gestionar un gran nmero de
instrucciones de modificaciones de ingeniera. Haas observ:
Un avin no es algo que se disee, se pase a fabricacin y luego se aparque sin ms. La
configuracin cambia constantemente. De manera que te sometes a un programa, y luego
incorporas los cambios y mejoras a medida que vayan apareciendo.
Esta labor era especialmente decisiva, porque los clculos de costes partan de la base que las horas
de montaje disminuiran previsiblemente con el tiempo, segn una curva de aprendizaje
predeterminada. Los directivos, por tanto, deban asegurarse del cumplimiento de los objetivos de
aprendizaje al tiempo que iban acomodando los cambios imprevistos.
Fijacin de calendarios y supervisin de cambios. Las peticiones de cambios procedan de fuentes

internas y externas. Algunas, tales como el color del tapizado o el equipamiento de los asientos, fueron
planteadas y negociadas por los propios clientes; otras modificaciones, por ejemplo las relativas al
cableado o las piezas, fueron propuestas por los ingenieros. En total, ambas fuentes generaron 12.000
cambios en el primer 767.
Los directivos seguan estos cambios muy de cerca. Aun antes de la fijacin del diseo bsico del
avin, todos los cambios importantes deban ajustarse a idntico procedimiento formal. Esto se haca as
para evitar desviaciones en las especificaciones. Una vez comenzado el montaje, un comit de
modificaciones a la produccin, presidido por el departamento de operaciones, estudiaba todas
las solicitudes de modificaciones de ingeniera y valoraba su posible impacto sobre calendarios y costes.
Si se aprobaba la modificacin, se proceda a desarrollar un plan de ejecucin, que poda adoptar tres
enfoques generales distintos: a) incorporar los cambios al flujo normal de produccin; b) instalar los
elementos antiguos tal y como se haba previsto, y a continuacin retroajustar los nuevos elementos
12

fuera del flujo normal de produccin, y c) agilizar los cambios mediante la asignacin de trabajadores
adicionales, un proceso conocido como blue streak (relmpago).
En todos los casos, la preocupacin bsica era respetar el calendario. Un solo da de retraso en la
entrega de un aparato obligaba a Boeing a pagar cuantiosas sanciones, ya que las aerolneas planificaban
sus calendarios en torno a las fechas de entrega acordadas, esperando tener en vuelo a los nuevos
aviones de inmediato. Segn explica Haas:
Durante largo tiempo hemos subrayado la importancia del cumplimiento del calendario. El
avin avanzar (de una zona de trabajo a la siguiente) el da en que tenga previsto avanzar. La
direccin tendr muchos ms problemas por no hacer avanzar a tiempo un avin, montaje o
pieza, que por excederse del presupuesto. Con el tiempo, los presupuestos han ido ganando en
importancia, pero nunca a expensas de los calendarios.
Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se serva de un sistema de visibilidad de

gestin. Los calendarios se situaban en lugares muy visibles, y cada semana se celebraban maratonianas
reuniones de situacin entre los representantes de todos los departamentos afectados, para revisar
deficiencias y poner de relieve los posibles problemas. Cada directivo expona lo que estaba haciendo y
lo que los dems le deban. El nfasis se pona en la necesidad de comunicar cuanto antes mejor, como
observ Dennis Wilson:
Si estoy en una reunin de situacin y veo que alguien ha fallado en un punto crtico, lo
primero que pregunto no es por qu fallaste?, sino por qu no me hablaste del problema la
semana pasada?.
En junio de 1981, cuando el montaje del primer 767 entr en su fase final, se constituy un comit de
vuelo inaugural. Este comit, que dependa directamente de Dean Thornton, se reuni a diario durante
las seis semanas anteriores al primer vuelo de prueba del avin. Llegados a ese punto, era el piloto de
pruebas quien tena la ltima palabra en la fijacin de prioridades y la seleccin de tareas a realizar.
Curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje tambin se utilizaron para gestionar el proceso de
montaje. Basndose en su experiencia histrica, Boeing haba desarrollado curvas de aprendizaje para
todos los principales centros de trabajo. Mecanizado, ensamblaje y fabricacin de chapa metlica tenan
cada uno sus propias curvas, de distinta pendiente. Con todo, las curvas se utilizaban del mismo modo
en todos los centros.
Para empezar, se defini un tamao de equipo ptimo para la operacin, sobre criterios de espacio
de trabajo disponible, directrices de ingeniera y utillaje a emplear. Por ejemplo, el tamao de equipo
ptimo para el montaje de la seccin delantera de la carrocera era de ocho personas. Seguidamente se
efectu un clculo paramtrico del nmero de horas laborales necesarias para montar dicha seccin del
primer 767. El total (en el presente caso, 6.000 horas) se dividi entre el nmero de horas laborales
disponibles diariamente (en el presente caso, 128 horas, equivalentes a ocho personas trabajando ocho
horas por turno, dos turnos al da) para obtener el nmero de das necesarios para completar el primer
montaje: 47 das.
Llegados a este punto, se recurri a una curva de aprendizaje. El siguiente montaje no se

programara para 47 das, sino para un tiempo algo menor, reflejando as el ndice histrico de
aprendizaje en la operacin en cuestin. Se empleara el mismo nmero de personas, pero trabajando
ms rpido y con mayor eficiencia. (Cuando era imposible hacer clculos precisos, Boeing modificaba
los niveles de personal entre valores mnimos y mximos, en lugar de ceirse a un tamao de equipo
inamovible.)
13

Las curvas de aprendizaje se utilizaron tambin para modificar la gestin. En un principio se dot a
los centros del personal necesario para incorporar un gran nmero de cambios. Por ejemplo, de las ocho
personas asignadas al montaje de la seccin delantera de la carrocera, tres podan ocuparse inicialmente
de la incorporacin de cambios. Pero como el nmero de stos descenda drsticamente a medida que se
iban produciendo ms aviones el primer 767 tuvo 12.000 modificaciones, mientras que el que haca el
nmero setenta slo tuvo 500, se requerira menos gente segn fueran transcurriendo los meses, de
manera que el volumen de personal se ira reduciendo con el tiempo.
Estas mejoras no llegaban de manera automtica. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos se
utilizaron tres herramientas: objetivos especficos de la estacin de trabajo; reuniones de identificacin
de problemas con los supervisores de primera lnea, y el anteriormente citado sistema de visibilidad de
gestin. Se fijaron objetivos horarios para cada empleado, reflejndose mediante grficos de barras en
sus puntos de trabajo. El juego segn expresin de un directivo pas entonces a ser de empleado
contra grfico. Las reuniones se celebraban slo si los objetivos no se cumplan. En estas reuniones, los
supervisores de primera lnea deban intervenir e identificar qu estaba obstaculizando la capacidad de
cumplir con los objetivos de la curva de aprendizaje. Posteriormente, la responsabilidad de resolver el
problema recaa en los directivos.
Conversin de cabina de tres a cabina de dos

A finales de los setenta, los fabricantes de carroceras aeronuticas, con Boeing a la cabeza,
propusieron un cambio en las cabinas: pasar de tres a dos tripulantes. Sostenan que la tecnologa
avanzada haca innecesaria una tripulacin de tres personas. La ALPA (Air Line Pilots Association
Asociacin de Pilotos de Lneas Areas) planteaba serias objeciones a estos argumentos, alegando que
los niveles de seguridad descenderan forzosamente si se reduca el nmero de tripulantes. Para zanjar
el debate, se convoc un comit especial presidencial, conviniendo ambas partes en acatar las decisiones
del mismo. En julio de 1981, el comit especial concluy que las cabinas de dos tripulantes no
presentaban ninguna anomala de seguridad, y que los fabricantes podan incorporarlas en todos los
aviones.
Las aerolneas, incluidas aquellas que ya haban hecho pedidos del 767, no tardaron en manifestar su
inters en que sus aviones se les entregaran equipados con cabinas de dos tripulantes. Boeing ya haba
previsto esta reaccin, por lo que aos antes haba realizado estudios preliminares para determinar la
mejor manera de reconvertir el 767 pasando del diseo original de tres tripulantes a una versin de dos
(vase Anexo 5 para comparar los dos tipos de cabina). Poco despus se iniciaron nuevas
investigaciones con objeto de calcular cuntos aviones, de entre los entonces en construccin, precisaran
reelaboracin o modificaciones para convertirse en modelos de dos tripulantes, y el previsible impacto
de estas modificaciones sobre costes y calendarios. Los ingenieros concluyeron que el trigesimoprimer
767 estaba an en una fase que permitira equiparlo con cabina de dos tripulantes sin necesidad de
modificaciones. Sin embargo, treinta aparatos ya estaban relativamente avanzados. Algunos de ellos
incluso estaban casi listos para su presentacin y puesta en servicio. Otros tenan las cabinas, pero sin la
instrumentacin electrnica instalada. Pero en todo caso, y puesto que los treinta aviones se estaban
construyendo segn el diseo original de tres tripulantes, todos ellos requeriran alguna modificacin.
Se inform a los clientes de los previsibles costes adicionales y los retrasos en las entregas de estos
treinta aviones. El impacto no fue muy considerable: un pequeo incremento porcentual en los costes y
un retraso medio de un mes respecto a las fechas firmadas. Todas las aerolneas, excepto una, optaron
por recibir sus aviones equipados con cabinas de dos tripulantes.
En agosto de 1981 se constituy un comit especial, que dependa directamente de Thornton, para
determinar el mejor procedimiento a seguir para modificar los aviones en cuestin. La decisin se redujo
14

pronto a dos alternativas: 1) construir los treinta aviones siguiendo el diseo original cabinas de tres
tripulantes, para despus reconvertirlos a cabinas de dos una vez salidos de la superficie de produccin
(pero antes de la entrega al cliente), y 2) modificar los planes de produccin para los treinta aviones de
modo que la conversin tuviera lugar durante la produccin y no se instalaran elementos que despus
se hubieran de retirar (lo que implicaba dejar algunas cabinas provisionalmente inacabadas en tanto se
desarrollaban los planos y piezas adecuadas para las cabinas de dos).
Finalizacin de la produccin y modificacin posterior. Adoptando este enfoque, la produccin

continuara segn lo previsto, sin retrasos. Ni las curvas de aprendizaje ni los calendarios se veran
perturbados por los intentos de modificacin de los aparatos durante el proceso de montaje. El
programa de modificaciones se gestionara como una actividad separada sometida a un estricto control
y distinta del flujo normal de la produccin, asignndosele equipos especiales de tcnicos en
modificaciones con experiencia en desmontaje de piezas, retoques, reparaciones, etc. Caso de optarse
por este mtodo, se precisaran alrededor de un milln de horas laborales suplementarias.
La principal ventaja de esta opcin era que aletas, alerones, tren de aterrizaje, sistemas hidrulicos y
otros se verificaran funcionalmente durante el proceso de montaje final, tal y como se prevea en un
principio. Los problemas se detectaran y corregiran in situ, en lugar de quedar ocultos o disfrazados
por las posteriores fases de montaje. Y como el avin salido de produccin estara totalmente probado y
con plena capacidad funcional, cualquier problema que se detectara tras la instalacin de la cabina de
dos tripulantes podra quedar circunscrito, con relativa seguridad, a la propia zona de la cabina.
El riesgo de esta opcin era la posible prdida de configuracin (es decir, que al construir el avin
propiamente dicho, la integridad del diseo global poda verse afectada). Las piezas necesarias para las
cabinas de tres se instalaran slidamente en su sitio, slo para ser retiradas y reemplazadas ms
adelante por los expertos en modificaciones. (Como estas piezas haban sido pedidas meses antes y ya
estaban en nuestras manos y pagadas, esta opcin no supona mayores costes de rechazo que la otra.) Si
la modificacin no se haca con cuidado, muchos de los sistemas operativos del avin podan verse
trastocados. Los expertos de Boeing, no obstante, crean que los controles de gestin utilizados para la
modificacin evitaran que tal cosa ocurriera. Para minimizar los riesgos, se efectuaran comprobaciones
funcionales adicionales despus de las modificaciones.
Tambin el espacio era un problema. La planta no era lo bastante grande como para permitir la
modificacin de los treinta aviones, por lo que el trabajo tendra que hacerse fuera; pero aun as, el
espacio era limitado. Tendra que desarrollarse un plan de estacionamiento especial, y los aviones
sometidos a modificacin tendran que estacionarse sumamente cerca unos de otros. Esto infringira la
normativa de seguridad contra incendios, por lo que se requeriran renuncias y planes especiales
de control de incendios.
Varios directivos tenan reservas respecto a esta opcin, puesto que eran contrarios a la filosofa de
fondo. El resultado final sera un avin modificado, una vez concluida la produccin, para alojar una
cabina de dos tripulantes. En palabras de Standal: Va contra nuestra manera de ser y nuestro sentido
comn el producir un avin para luego arrancarle las tripas.
Modificacin durante la produccin. Con este enfoque, todas las modificaciones de los treinta
aparatos se haran durante la produccin y no despus. No se instalaran elementos que despus
hubieran de retirarse, sino que todos los cuadros, instrumentos y conmutadores asociados con las
cabinas de tres tripulantes se identificaran para interrumpir su instalacin. Mientras tanto, la
produccin continuara en las dems secciones del avin. Una vez disponibles los planos y piezas para
las cabinas de dos tripulantes, se incorporaran al flujo de produccin.
15

Este era el mtodo tradicional de efectuar cambios de ingeniera y diseo, un mtodo que se utilizaba
rutinariamente para los miles de modificaciones de configuracin introducidas en cada nuevo avin. La
principal ventaja de este enfoque era que todas las piezas se instalaban una sola vez. Como no haba
instalacin y posterior desmontaje, era ms probable que la configuracin permaneciera fija. Adems,
como las modificaciones se produciran durante la produccin, todas las actividades quedaran
controladas por los procedimientos de gestin habituales y no por un programa aparte.
La principal desventaja de este sistema era que el plan de produccin original se vera
necesariamente perturbado. Tendran que desarrollarse planes diferenciados para los primeros treinta
aviones, que precisaban modificaciones, y para todos los aparatos posteriores. Tambin las curvas de
aprendizaje se veran afectadas, ya que habra que asignar un gran nmero de trabajadores adicionales
por algn tiempo a determinados puntos de trabajo, para poder ejecutar las modificaciones de los
primeros treinta aviones. Si se optaba por este mtodo, se precisaran, segn las previsiones, unos dos
millones de horas laborales suplementarias.
Como todos los trabajos de cabina tendran que posponerse hasta que los planos y elementos de
ingeniera para las versiones de dos tripulantes estuvieran disponibles, tambin los procedimientos
de comprobacin tendran que modificarse. Tradicionalmente, las comprobaciones funcionales se hacan
secuencialmente, probndose cada sistema (aletas, alerones, etc.) a medida que pasaba a ser operativo.
Ahora esto sera imposible, porque todo el trabajo de la cabina se pospondra hasta que todos los planos
estuvieran completamente acabados. Por consiguiente, las comprobaciones funcionales tendran que
hacerse despus de la plena instalacin de la cabina de dos tripulantes, pudiendo surgir problemas
imposibles de detectar y corregir inmediatamente por quedar ocultos por sistemas instalados con
posterioridad. Como consecuencia, el diagnstico de problemas se hara ms difcil.
*****
Thornton saba que haba llegado la hora de elegir entre las dos opciones para que la produccin
pudiera continuar. Los riesgos, sin embargo, eran grandes. Tal como su personal le deca
constantemente, la decisin era un exitazo potencial. Thornton se preguntaba: Autorizo la
reconversin de aviones a posteriori o bien su modificacin en produccin? Y por qu motivos?
16

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Anexo 1
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Estudios y decisiones de programa cruciales
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Fase de produccin
606-S20
-17-
606-S20 -18-
Anexo 2 Boeing 767

606-S20 -19-
Anexo 3 Modelo inicial del Program Master Phasing Plan, 2 de diciembre de 1977

606-S20 -20-
Anexo 4 Secuencia de produccin del 767-200

606-S20 -21-
Anexo 5 Diseos de cabina de dos y tres tripulantes
3 tripulantes 2 tripulantes
Primer oficial
Primer oficial Armario/
Ingeniero de maletas
vuelo
Kit vuelo Kit vuelo
Segundo observador
(opcional)
Segundo observador
Kit vuelo Kit vuelo (opcional)
Capitn Capitn
Primer observador Primer observador

(opcional) Maletas (opcional)
Maletas

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Gestin de proyectos, Profesor 2, 2016-2017, 2016

Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

La industria de carroceras aeronuticas1

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

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Boeing 767: del concepto a la produccin (A) 606-S20

Nuestra tarea es mantenernos permanentemente en la investigacin y la experimentacin,

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

revisiones integrales del diseo o poner en marcha programas de desarrollo completamente

Una parte de la filosofa de Boeing la constituye la absoluta dedicacin a los compromisos

4 Ibdem, pg. 139.

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Boeing 767: del concepto a la produccin (A) 606-S20

Airear los problemas a tiempo no es ningn pecado en Boeing. No solemos matar a

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

Definicin del programa

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Boeing 767: del concepto a la produccin (A) 606-S20

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606-S20 Boeing 767: del concepto a la produccin (A)

En el pasado, nos servamos ocasionalmente de asesores externos en nuestros controles. Pero

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A no ser que cambiemos drsticamente el sistema de trabajo en la empresa, podremos utilizar

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Un ejemplo de gestin de proveedores: el plan de transporte japons. En un primer momento,

El grado de minuciosidad era sorprendente. Continuamente les hacamos preguntas

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transporte martimo?. Sorprendentemente, los japoneses no pusieron ninguna objecin a este

Fijacin de calendarios y supervisin de cambios. Las peticiones de cambios procedan de fuentes

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Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se serva de un sistema de visibilidad de

Llegados a este punto, se recurri a una curva de aprendizaje. El siguiente montaje no se

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Conversin de cabina de tres a cabina de dos

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Finalizacin de la produccin y modificacin posterior. Adoptando este enfoque, la produccin

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Fase de definicin de costes

Anexo 2 Boeing 767

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Anexo 4 Secuencia de produccin del 767-200

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Anexo 5 Diseos de cabina de dos y tres tripulantes

Primer observador Primer observador

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