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ESIME Zacatenco
Muchos son los ejemplos que podramos utilizar para expresar este significado de
la palabra que nos ocupa pero uno de ellos podra ser el siguiente: Pedro
encontr en los incentivos econmicos que le ofert su empresa la motivacin
necesaria para recuperar sus ganas y esfuerzo en el trabajo.
Cabe resaltar que la motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea
absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando alguien est motivado, considera
que aquello que lo entusiasma es imprescindible o conveniente. Por lo tanto, la
motivacin es el lazo que hace posible una accin en pos de satisfacer una
necesidad.
En relacin precisamente a cmo la necesidad influye en la motivacin es
interesante recalcar que existe una teora clsica, la de la jerarqua de
necesidades de Maslow, que precisamente deja patente cmo existe una
estructura piramidal de aquellas que son las que contribuyen de la mejor manera a
motivar a una persona en cuestin.
De esta forma, en la cspide de dicha pirmide estaran las necesidades llamadas
de autorrealizacin como pueden ser la independencia o la competencia. El
segundo escaln estara copado por las de estima como pueden ser el prestigio o
el reconocimiento. En la mitad de la estructura estaran las sociales entre las que
se hallan las de aceptacin o pertenencia.
En la cuarta posicin nos encontramos con las necesidades de seguridad que son
las de seguridad como pueden ser las de estabilidad o las de evitar daos de
algn tipo. Y finalmente en el quinto y ltimo tramo de dicha pirmide se situaran
las fisiolgicas como son el alimento o el vestido. Necesidades todas las citadas,
establecidas por Maslow, que determin que cualquiera de ellas requiere que su
escaln inferior est cubierto para as poder activarse.
Eso supondra que a una persona slo le motivaran las necesidades sociales si
antes tiene ya cubiertas las de seguridad y las fisiolgicas.
Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales,
egocntricos, altruistas, de atraccin o de rechazo, entre otros.
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Cenas
Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor
del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le
d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos
tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un
trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.
Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo que hacemos.
Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.
Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms
grande que nosotros mismos.
Motivacin intrnseca
La motivacin intrnseca podra definirse como el autodeseo de buscar cosas
nuevas y nuevos retos, para analizar la capacidad de uno mismo, observar y
adquirir ms conocimiento. Est impulsada por un inters o placer por la tarea en
s misma, y reside en el individuo en lugar de depender de presiones externas o el
deseo de recompensa.
La motivacin intrnseca es una tendencia motivacional natural y es un elemento
fundamental en el desarrollo fsico, social y cognitivo.
Los estudiantes que estn motivados intrnsecamente participan en la tarea de
buen grado, y trabajan para mejorar sus habilidades, lo que incrementar, a su
vez, sus capacidades. Los estudiantes tienen ms probabilidad de estar motivados
intrnsecamente si:
Motivacin extrnseca
La motivacin extrnseca se refiere al desempeo de una actividad para conseguir
un resultado deseado y es opuesta a la motivacin intrnseca.
La motivacin extrnseca se genera por las influencias externas al individuo. En la
motivacin extrnseca, la pregunta ms difcil de responder es de dnde consigue
la persona la motivacin necesaria para llevar a cabo una tarea y seguir
esforzndose con persistencia? Generalmente, la motivacin extrnseca se utiliza
para lograr los resultados que una persona no podra obtener de la motivacin
intrnseca.
Las motivaciones extrnsecas ms comunes son las recompensas (por ejemplo
dinero o buenas notas) por demostrar el comportamiento deseado, y la amenaza
de castigo tras una mala conducta. La competicin es un motivador extrnseco
porque fomenta el ganar y el vencer a los dems, no slo para disfrutar de las
recompensas intrnsecas de la actividad. El aplauso del pblico y el deseo de
ganar un trofeo tambin son incentivos extrnsecos.
Investigaciones en Psicologa Social han demostrado que las recompensas
extrnsecas pueden llevar a un efecto de sobrejustificacin y una consecuente
reduccin de la motivacin intrnseca.
Motivacin en el trabajo
La inteligencia emocional:
Se define como la labor esencial del lder: ayuda a la gente a alcanzar la zona
cerebral donde puede dar lo mejor de s, y a permanecer en ella.
Concepto de Liderazgo:
Los lderes establecen estrategias, motivan, crean una misin, construyen una
cultura.
Los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero slo cuatro de ellos tienen un
efecto consistente en el clima y los resultados.
1. El estilo coercitivo:
Es el menos efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que
tiene el estilo en el clima de una organizacin, la flexibilidad es el acierto
ms duro. Las decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas. De
este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora y sienten
poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento.
2. El estilo autoritario:
Los lderes autoritarios tambin maximizan el compromiso con los logros y
la estrategia de la compaa. Al encuadrar las tareas individuales en una
visin global, el lder autoritario define estndares que giran en torno a la
visin. Los parmetros del xito estn claros para todo el mundo, al igual
que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la
flexibilidad, un lder autoritario establece el punto final pero da a la gente la
libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.
3. El estilo afiliativo:
Este estilo todava gira en torno a la gente hace prevalecer los valores de
los individuos y sus emociones ms que las tareas y los objetivos. Procura
mantener a los empleados contentos y crear armona entre ellos. Le dan a
la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensan que es
ms efectivo. Como una forma de reconocimiento y recompensa por el
trabajo bien hecho, el lder ofrece un generoso feedback positivo.
4. El estilo democrtico:
Una de sus consecuencias ms exasperantes pueden ser los encuentros
interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el
nico resultado visible es la programacin de ms encuentros. Tiene menos
sentido cuando los empleados no son competentes o no estn lo
suficientemente informados para ofrecer consejos.
5. El estilo marcapasos:
El lder establece estndares de desempeo extremadamente elevados y
los ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms
rpido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Rpidamente detecta
quines no rinden lo que deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan
a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda
hacerlo. Se podra pensar que un enfoque como ste mejorara los
resultados, pero no lo hace.
6. El estilo coaching:
Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de liderazgo por excelencia. Los
lderes coaching ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y
debilidades, y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales.
Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan
a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus
empleados acerca de su rol y responsabilidades en los planes de
desarrollo, y les brindan formacin y feedback en abundancia.
Las teoras de Goleman han revolucionado los enfoques tradicionales de la
administracin, al identificar la inteligencia emocional de las personas como el
factor crtico en su desempeo dentro de las organizaciones. Goleman ha
demostrado que la capacidad para entender y canalizar las emociones propias y
las de otros es mejor predictor del xito empresarial que las capacidades
analticas o tcnicas, las cuales son apenas el punto de entrada en el juego de la
competencia corporativa moderna.