GRAZIELLE CRISTINE PEREIRA

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS ASSISTENTES EM ADMINISTRAO

DA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS
GERAIS

Trabalho de Concluso Final

apresentado Universidade Federal
de Viosa, como parte das
exigncias do Programa de Ps-
Graduao em Administrao
Pblica em Rede Nacional
(PROFIAP), para obteno do ttulo
de Magister Scientiae.

FLORESTAL
MINAS GERAIS - BRASIL
2016
 GRAZIELLE CRISTINE PEREIRA

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS ASSISTENTES EM ADMINISTRAO

DA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS
GERAIS

Trabalho de Concluso Final

apresentado Universidade Federal
de Viosa, como parte das
exigncias do Programa de Ps-
Graduao em Administrao
Pblica em Rede Nacional
(PROFIAP), para obteno do ttulo
de Magister Scientiae.

APROVADO: 21 de outubro de 2016

______________________________ ___________________________
Adriane Vieira Alexandre Santos Pinheiro
(Coorientador)

________________________________
Adriana Ventola Marra
(Orientadora)
Dedico este trabalho aos meus pais, Guilherme
e Marlene. A vocs todo meu amor e gratido.

ii
 AGRADECIMENTOS

A Deus, por me guiar e sempre colocar as pessoas certas em minha vida.

Aos meus pais, Guilherme e Marlene, pelo amor e orientaes, sobretudo, por
sempre estarem ao meu lado.

Ao Charles, pelo carinho, pacincia, compreenso e apoio constante durante

esta etapa.

A minha orientadora, Prof. Adriana Ventola Marra, pela pacincia, carinho e

suporte.

Aos professores Alexandre Santos Pinheiro e Adriane Vieira pelas sugestes

feitas durante a defesa do projeto de pesquisa e a defesa da dissertao.

Prof. Eliane Marina Palhares Guimares, Diretora da Escola de Enfermagem

da UFMG, por ter permitido a realizao da pesquisa e por todo apoio.

Aos amigos e colegas tcnico-administrativos e docentes da Escola de

Enfermagem da UFMG pela valiosssima contribuio pesquisa.

coordenao, aos professores e a todos os envolvidos na gesto do

Mestrado Profissional Administrao Pblica em Rede Nacional da UFV, pela
grande oportunidade que nos foi concedida.

Aos colegas da primeira turma do PROFIAP que muito contriburam em todos

os momentos, nos debates, nos sufocos, nos de descontrao e em especial
aos meus companheiros de estudo: Alexandre Rodrigues, Bruno Valverde,
Raniely Pinto e Rodrigo Borges, pela troca de experincias e amizade e Joana
Gomes pela sua ajuda e prestatividade.

iii
 SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................. vi

LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... vii

LISTA DE QUADROS ....................................................................................... vii

LISTA DE TABELAS ........................................................................................ viii

RESUMO ......................................................................................................... ix

ABSTRACT......................................................................................................... x

1 INTRODUO ...................................................................................1

2 REFERENCIAL TERICO .................................................................7

2.1 Emergncia do Modelo Gesto por Competncias ............................7

2.1.1 Competncias Individuais.................................................................11

2.1.2 Competncias Organizacionais ........................................................15

2.2 Mapeamento de Competncias........................................................18

2.3 Gesto por Competncias no Setor Pblico.....................................20

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .........................................26

3.1 Caracterizao da Pesquisa.............................................................26

3.2 Seleo dos Sujeitos ........................................................................27

3.3 Coleta de Dados...............................................................................31

3.4 Tratamento e Anlise de Dados .......................................................33

4 APRESENTAO DA ORGANIZAO...........................................37

4.1 A Universidade Federal de Minas Gerais .........................................37

4.2 A Escola de Enfermagem da UFMG.................................................38

5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS POR CATEGORIAS .........41

5.1 Anlise dos objetivos institucionais da UFMG e da descrio do

cargo Assistente em Administrao..................................................................41

5.2 Anlise dos objetivos institucionais da EE/UFMG ............................52

5.3 Anlise das Entrevistas e do Dirio de Campo.................................55

5.3.1 Rotina de Trabalho ...........................................................................55

iv
5.3.1.1 Atividades desenvolvidas .................................................................55

5.3.1.2 Tipo de pblico atendido...................................................................58

5.3.1.3 Dificuldades enfrentadas no dia-a-dia ..............................................59

5.3.2 Ambiente de Trabalho ......................................................................65

5.3.2.1 Espao fsico e recursos disponveis para o trabalho.......................65

5.3.2.2 Treinamento e capacitao ..............................................................70

5.3.2.3 Apoio e oportunidade para empregar as capacidades .....................79

5.3.2.4 Autonomia de deciso e flexibilidade de organizao do trabalho ...85

5.3.3 Motivao .........................................................................................89

5.3.3.1 Incentivo e apoio na busca de capacitao ......................................89

5.3.3.2 Interesse em aprender e se desenvolver..........................................93

5.3.3.3 Reconhecimento do trabalho............................................................96

5.3.3.4 Estabelecimento claro dos resultados esperados ..........................100

5.3.4 Competncias Individuais...............................................................106

5.3.4.1 Conhecimentos...............................................................................107

5.3.4.2 Habilidades.....................................................................................116

5.3.4.3 Atitudes...........................................................................................120

5.4 Matriz de Competncias individuais dos Assistentes em

Administrao .................................................................................................124

CONSIDERAES FINAIS ............................................................................133

REFERNCIAS ..............................................................................................136

APNDICES ...................................................................................................144

ANEXOS .......................................................................................................152

v
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CENEX Centro de Extenso
CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CPC Conceito Preliminar de Curso
CTEENF Centro de Tecnologia Educacional da Escola de Enfermagem da
Universidade Federal de Minas Gerais
DDP Diviso de Desenvolvimento de Pessoal
DP Departamento de Pessoal
DRH Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos
DRI Diretoria de Relaes Internacionais
EE/UFMG Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas Gerais
EMI Departamento de Enfermagem Materno Infantil e Sade Pblica
ENA Departamento de Enfermagem Aplicada
ENB Departamento de Enfermagem Bsica
ESAF Escola de Administrao Fazendria
GIFES Gesto de Instituies Federais de Educao Superior
IGC ndice Geral de Cursos
LIBRAS Lngua Brasileira de Sinais
NAPq Ncleo de Assessoramento Pesquisa
NUT Departamento de Nutrio
OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PNDP Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PRORH Pr-Reitoria de Recursos Humanos
REME Revista Mineira de Enfermagem
REUNI Programa de Apoio aos Planos de Reestruturao e Expanso
das Universidades Federais
TAE Tcnico-Administrativos em Educao
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UFPA Universidade Federal do Par
UFTM Universidade Federal do Tringulo Mineiro

vi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Gesto por Competncias...............................................8

Figura 2 As trs dimenses da competncia ................................................13
Figura 3 Classificao de competncias organizacionais em diferentes nveis
de competitividade ............................................................................................16
Figura 4 Organograma da Escola de Enfermagem da UFMG ......................40

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Perfil dos servidores Assistentes em Administrao entrevistados

..........................................................................................................................30
Quadro 2 As categorias e subcategorias da anlise .....................................35
Quadro 3 Competncias individuais identificadas como relevantes para a
estratgia da Universidade ...............................................................................45
Quadro 4 Conhecimentos, habilidade e atitudes do Assistente em
Administrao, obtidas a partir na anlise da descrio do cargo. ...................46
Quadro 5 Competncias contempladas na Avaliao de Desempenho .......48
Quadro 6 Anlise comparativa entre PDI e Avaliao de Desempenho .......51
Quadro 7 Competncias individuais identificadas como relevantes para a
estratgia da Escola de Enfermagem ...............................................................54
Quadro 8 Matriz de competncias individuais dos Assistentes em
Administrao .................................................................................................124

vii
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Nmero de Assistentes Administrativos por setor da Escola de

Enfermagem da UFMG, em maro de 2016 .....................................................29
Tabela 2 Dificuldades externas enfrentadas pelos servidores.......................62
Tabela 3 Avaliao da infraestrutura do setor de trabalho do Assistente em
Administrao ...................................................................................................66
Tabela 4 Estmulos da chefia em relao ao desenvolvimento do servidor, na
viso dos Assistentes em Administrao..........................................................90
Tabela 5 Incentivos e apoio capacitao oferecidos pela Universidade, na
viso dos entrevistados.....................................................................................92
Tabela 6 Formas de reconhecimento e valorizao do trabalho do servidor.97
Tabela 7 Entrega esperada na percepo dos gestores .............................101
Tabela 8 Entrega esperada na percepo dos Assistentes em Administrao
........................................................................................................................104
Tabela 9 Conhecimentos necessrios execuo das atividades e objetivos
da EE/UFMG...................................................................................................107
Tabela 10 Conhecimentos necessrios no futuro........................................113
Tabela 11 Habilidades necessrias execuo das atividades e objetivos da
EE/UFMG........................................................................................................116
Tabela 12 Atitudes necessrias execuo das atividades e objetivos da
EE/UFMG........................................................................................................121

viii
 RESUMO

PEREIRA, Grazielle Cristine, M.Sc., Universidade Federal de Viosa, outubro

de 2016. Competncias individuais dos Assistentes em Administrao da
Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas Gerais.
Orientadora: Adriana Ventola Marra. Coorientadores: Alexandre Santos
Pinheiro e Marilene de Souza Campos.

O presente estudo tem como objetivo identificar as competncias individuais

dos servidores ocupantes do cargo Assistente em Administrao, alocados na
Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas Gerais, necessrias
para o desempenho adequado de suas atribuies. O modelo de gesto por
competncias tem se configurado como uma ferramenta eficaz para a melhoria
do desempenho nos setores pblico e privado e foi institudo, por meio do
Decreto n 5.707/2006, como instrumento para a gesto da capacitao e
desenvolvimento permanente dos servidores pblicos, tendo como uma das
finalidades a adequao das competncias dos servidores aos objetivos de
cada instituio. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso de
carter descritivo. Para a coleta de dados, utilizou-se a pesquisa documental, a
observao e entrevistas semiestruturadas com treze servidores pertencentes
ao cargo e seis chefias docentes; cujos dados foram analisados conforme a
tcnica Anlise do Contedo. A descrio das competncias foi realizada sob a
forma de referenciais de desempenho, ou seja, comportamentos observveis
no trabalho e os correspondentes conhecimentos, habilidades e atitudes. O
estudo permitiu realizar um levantamento de nove competncias individuais e
tambm contribuiu para a maior compreenso das condies de trabalho
desses servidores e das dificuldades enfrentadas na execuo das tarefas.
Foram identificadas as seguintes competncias comuns para as diversas
funes assumidas pelos Assistentes em Administrao na Unidade estudada:
comunicao; atendimento ao pblico; relacionamento interpessoal; trabalho
em equipe; viso sistmica; organizao e mtodo de trabalho; capacidade de
soluo de problemas; responsabilidade e tica no trabalho; compromisso com
o trabalho e com os resultados.

ix
 ABSTRACT

PEREIRA, Grazielle Cristine, M.Sc., Universidade Federal de Viosa, October,

2016. Individual competencies of the Administrative Assistants from
Federal University of Minas Gerais Nursing School. Adviser: Adriana
Ventola Marra. Co-advisers: Alexandre Santos Pinheiro and Marilene de Souza
Campos.

This study aims to identify the individual competencies of the public servers
occupants of Administrative Assistants office, allocated in Federal University of
Minas Gerais Nursing School, necessary for the proper performance of their
tasks. The model of management competencies has been configured as an
effective tool for improving performance in the public and private sectors.
Outside established, by means of Decree No. 5707/2006, as an instrument for
the management of training and permanent development of public servers,
having as main purpose the adequacy of the servers competencies to the
institutions objectives. The research was characterized as a descriptive case of
study. For data collect, it was used documentary research, observation and
semi-structured interviews with thirteen servers belonging to the Office in study
and six professors who hold management positions. For data analysis were
chose the technique of content analysis. The competencies description was
held in the form of performance benchmarks, i.e., observable behaviors at work
and the relevant knowledge, skills and attitudes. The study made it possible to
carry out a survey of nine individual competencies and also contributed to the
better understanding of these public servers working conditions and of the
difficulties faced in the tasks deployment. The following common competencies
have been identified for the various functions assumed by Administrative
Assistants of the Nursing School studied: communication; customer service;
interpersonal relationship; teamwork; systemic vision; organization and method
of work; troubleshooting capacity; responsibility and ethics at work; commitment
to the work and the results.

x
1 INTRODUO

Desde a reforma gerencial, iniciada em 1995 com o Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), rgos e entidades pblicos
brasileiros passaram a ser orientados predominantemente pela busca da
melhoria contnua da qualidade e eficincia dos servios pblicos prestados
aos cidados. O PDRAE visava modernizar a gesto pblica e torn-la gil, em
virtude da globalizao e das rpidas transformaes e inovaes tecnolgicas.
A partir de ento, a introduo de formas de trabalho mais flexveis e a
profissionalizao do servidor tornaram-se fatores essenciais para que as
instituies pblicas pudessem conseguir se adequar s demandas dessa nova
realidade (BRASIL, 1995).
A ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as
necessidades do aparelho do Estado foi apontada pelo PDRAE (BRASIL,
1995). Era preciso formar um quadro de pessoal constitudo de gestores e
servidores pblicos capacitados e dotados de competncias necessrias para o
alcance dos objetivos institucionais. Brando e Bahry (2005, p. 189) concluem
que a eficincia e a eficcia das organizaes parecem derivar, cada vez
mais, de sua capacidade de desenvolver competncias e de integr-las em
torno dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, observa-se que
adequadas prticas de gesto de recursos humanos so cada vez mais vistas
como um aspecto essencial da busca de um melhor desempenho (OCDE,
2010, p. 130). Seguindo essa lgica, o setor pblico brasileiro vem
consolidando a viso sobre a relevncia do desenvolvimento profissional para a
qualidade na prestao do servio pblico (BRASIL, 2012).
Nesse contexto, essa consolidao pode ser percebida com a instituio
da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), por meio do
Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Essa poltica estabeleceu novas
diretrizes para a gesto de pessoas em todos os rgos da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional. Dentre suas finalidades est a
melhora da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos, por
intermdio da capacitao e desenvolvimento permanente do servidor pblico.
A PNDP ainda estabelece o sistema de gesto por competncias como
instrumento para a gesto da capacitao dos servidores, alm do plano anual

1
de capacitao e do relatrio de execuo do plano anual de capacitao
(BRASIL, 2006).
O Sistema de Gesto por Competncias pode ser definido como uma:

ferramenta gerencial que apoia o planejamento, o

monitoramento e a avaliao das aes de desenvolvimento a
partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes necessrias ao desempenho das funes e as
lacunas a serem superadas pelos servidores (BRASIL, 2013, p.
6).

A utilizao desse novo sistema de gesto visa desenvolver as

competncias, definidas como o conjunto de conhecimentos (saber),
habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser, querer fazer), necessrias ao
desempenho das funes dos servidores para que os objetivos da instituio
possam ser atingidos (BRASIL, 2006). O conhecimento corresponde ao saber
que a pessoa acumulou ao longo de sua vida atravs de sua formao
acadmica e de seu percurso biogrfico pessoal, social ou profissional; a
habilidade est associada capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do
conhecimento; por fim, a atitude diz respeito a um sentimento ou
predisposio da pessoa, que determina a sua conduta em relao aos outros,
ao trabalho ou s situaes. Esses elementos, complementares e
interdependentes, constituem as trs dimenses da competncia (CARBONE
et al, 2009).
Brando e Bahry (2005) apontam o citado sistema de gesto como um
modelo gerencial contemporneo alicerado no pressuposto de que o domnio
de certas competncias, consideradas fundamentais, confere s organizaes
desempenho superior para a consecuo dos seus objetivos organizacionais e,
por isso, destina-se a reduzir ou mesmo eliminar as divergncias entre as
competncias necessrias para o alcance da estratgia institucional e aquelas
existentes na organizao.
Esse modelo tem sido utilizado no setor pblico de diversos pases,
como Canad, Estados Unidos e Reino Unido (OCDE, 2010). Beeck e
Hondeghem (2010) consideram a gesto por competncias como uma
alavanca para transformar a cultura burocrtica tradicional de uma organizao
pblica em uma cultura organizacional mais flexvel e personalizada. De acordo
com a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

2
(OCDE), sua utilizao permite a introduo de mtodos mais flexveis de
trabalho, melhora o planejamento do quadro de pessoal e os processos de
recrutamento e seleo e, ainda, enfatiza o desenvolvimento permanente dos
servidores. Em seu relatrio de 2010 sobre a avaliao da gesto de recursos
humanos no governo brasileiro, a OCDE ressaltou que a gesto por
competncias deve ser considerada uma prioridade para a administrao
pblica brasileira (OCDE, 2010).
No entanto, Pantoja et al (2012) constataram que a maioria dos rgos
pblicos brasileiros ainda no possui suas competncias mapeadas, tanto a
nvel institucional quanto a nvel individual. Essa situao confirmada por
Santos (2015), que, ao analisar a produo cientfica nacional sobre o tema
competncias, verificou que h uma carncia de pesquisas empricas nos
rgos da administrao pblica federal e que o tema e as decorrncias de sua
aceitao ainda so bastante incipientes nesse segmento.
A incipincia do modelo na gesto pblica brasileira pode ser justificada
pelas particularidades do setor pblico brasileiro, que constituem obstculos
para a sua implantao. Segundo o relatrio da OCDE (2010), um dos
principais problemas enfrentados a forma de introduzir as competncias no
processo de recrutamento para o servio pblico brasileiro. O modelo atual de
seleo de servidores pblicos, feita via concursos pblicos gerais para cada
cargo, segue princpios necessrios ao bom funcionamento do servio pblico,
como a moralidade, igualdade, publicidade e eficincia, oferecendo a todos a
mesma oportunidade e priorizando o nvel de conhecimentos e habilidades dos
candidatos, selecionando os que teriam melhores condies (MENEZES,
2015); no entanto, desconsidera o aspecto comportamental e atitudinal. De
acordo com Pires et al (2005, p. 25), esse processo pode resultar na seleo
de pessoas sem o perfil adequado ao cargo ou funo ao desconsiderar
habilidades e atitudes, verificando apenas a boa formao acadmica e
capacidade intelectual. Os autores ainda apontam outros problemas
decorrentes do processo relacionados adaptao no trabalho, baixa
produtividade e elevados ndices de doenas profissionais.
Os possveis resultados negativos desse processo podem ser
contornados ou minimizados por meio da adequao das competncias
individuais dos servidores aos objetivos das instituies, o que s possvel
mediante a realizao do mapeamento das competncias necessrias

3
consecuo da estratgia organizacional. Essa etapa o primeiro passo para a
implantao do modelo nas organizaes (FLEURY; FLEURY, 2004; OCDE,
2010; PANTOJA et al, 2012).
Conforme Brando e Bahry (2005), esse mapeamento fator
condicionante para a reduo ou eliminao das lacunas de competncias.
Esse procedimento permite a identificao das competncias desejveis e das
competncias crticas, fornecendo dados para a definio de estratgias de
capacitao e desenvolvimento. Tambm possibilita a definio de perfis dos
cargos que servem como parmetro para a alocao e redistribuio de
pessoas entre as reas e setores da organizao. Assim, esse processo se d
mediante a anlise da compatibilidade entre o perfil do trabalhador e o perfil
requerido para o cargo ou funo (CARBONE et al, 2009; OCDE, 2010).
A Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), autarquia de regime
especial mantida pela Unio, est inserida no contexto do servio pblico
federal brasileiro e, portanto, submetida s diretrizes da nova PNDP. Mais da
metade de seu quadro funcional composto por servidores tcnico-
administrativos em educao (TAE), sendo o cargo de nvel mdio denominado
Assistente em Administrao o de maior representatividade (23% do total dos
TAE)1. Alm disso, esses servidores exercem as mais variadas atividades de
suporte ao ensino, pesquisa, extenso e administrao, abarcando tarefas
distintas dos muitos setores da Universidade.
A UFMG possui trs unidades especiais e 20 unidades acadmicas2,
dentre elas a Escola de Enfermagem, unidade acadmica escolhida para a
pesquisa de campo devido facilidade de acesso aos seus dados e servidores
por ser o local de trabalho da pesquisadora, levando-se em considerao as
limitaes de tempo e recursos para a realizao do trabalho em todas as
unidades da Universidade.
Diante do exposto, esta pesquisa pretendeu identificar quais so as
competncias individuais que influenciam o desempenho adequado dos
Assistentes em Administrao da Escola de Enfermagem da Universidade
Federal de Minas Gerais (EE/UFMG).

1
De acordo com a Pr-Reitoria de Recursos Humanos, em maro de 2016, a UFMG
contava com 3020 docentes e 4460 tcnico-administrativos em educao, sendo 1023
do cargo Assistente em Administrao.
2
Dados disponveis em <https://www.ufmg.br/conheca/nu_index.shtml>. Acesso em
10 fev. 2016.
4
 Para tanto, definiu-se como objetivo geral desta pesquisa identificar, na
percepo dos gestores e dos servidores, as competncias individuais dos
Assistentes em Administrao da EE/UFMG necessrias para o desempenho
adequado de suas funes. Tm-se como objetivos especficos:

a) Identificar os objetivos institucionais da UFMG e da

EE/UFMG e as competncias individuais relevantes para
sua consecuo;
b) Analisar a descrio do cargo Assistente em Administrao
em busca de competncias necessrias ao cargo;
c) Levantar as atividades desempenhadas pelos Assistentes
em Administrao;
d) Descrever as competncias individuais dos Assistentes em
Administrao.

Para cumprir os dois primeiros objetivos especficos foram realizadas,

respectivamente, a anlise de documentos relativos aos objetivos estratgicos
da UFMG e da EE/UFMG e a anlise da descrio sumria e de atividades
tpicas do cargo Assistente em Administrao. O terceiro objetivo especfico foi
satisfeito por intermdio de entrevistas e de observao. O quarto e ltimo
objetivo especfico foi atendido com a elaborao da matriz de competncias
individuais dos Assistentes em Administrao, descritas sob a forma de
comportamentos esperados e observveis e os conhecimentos, habilidades e
atitudes correspondentes, conforme orientaes de Carbone et al (2009).
Em decorrncia da diversidade de atuaes, o levantamento das
competncias individuais necessrias ao desempenho das funes exercidas
pelos Assistentes em Administrao pode auxiliar os gestores na adequada
definio de perfis dos diversos postos de trabalho e na identificao das reais
necessidades de capacitao e desenvolvimento de competncias.
Espera-se que os resultados a serem obtidos possam contribuir para o
processo de gesto de pessoas na organizao, em especial para a definio
de prioridades de aes de treinamento e desenvolvimento dos Assistentes em
Administrao da Unidade compatveis com os objetivos institucionais e os
interesses individuais. Espera-se tambm que esta pesquisa preencha a lacuna
existente em relao produo cientfica nacional sobre o tema na UFMG,

5
uma vez que no foram encontradas produes acadmicas sobre as
competncias individuais relevantes para o desempenho das funes dos
servidores pertencentes ao cargo Assistente em Administrao da
Universidade e para o alcance dos objetivos institucionais.
Alm desta introduo, esta pesquisa contm mais cinco captulos. O
segundo contempla o referencial terico desenvolvido a partir de uma reviso
bibliogrfica em livros, dissertaes, artigos e documentos diversos sobre o
assunto, como guias e relatrios. No captulo trs, expe-se a metodologia de
pesquisa utilizada. O captulo quatro apresenta brevemente a Universidade e a
Escola de Enfermagem, seus objetivos, misso e metas. O captulo cinco trs
as competncias individuais identificadas a partir da anlise dos objetivos
institucionais e da descrio do cargo de Assistente em Administrao; ainda
faz-se a anlise das entrevistas e das anotaes do dirio de campo. Por fim, o
captulo seis contempla as consideraes finais.

6
2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo discute em que contexto emergiu o modelo de gesto por

competncias e quais so as suas finalidades. So apresentados diferentes
conceitos sobre competncias principalmente aqueles derivados das
perspectivas norte-americana e francesa , suas dimenses e classificaes.
Discute-se de forma sinttica sobre os procedimentos relacionados ao
mapeamento de competncias. Trata tambm da aplicao da gesto por
competncias na administrao pblica brasileira, dos desafios enfrentados
para a sua implantao nesse segmento citando experincias de construo
ou implantao do modelo em instituies pblicas. Alm disso, aborda
possveis contribuies da adoo da gesto por competncias, como ser
instrumento estratgico da poltica de desenvolvimento de pessoal, para o
alcance da eficincia organizacional e a melhora da qualidade dos servios
pblicos.

2.1 Emergncia do Modelo Gesto por Competncias

Brando e Bahry (2005) destacam que a gesto por competncias

uma abordagem alternativa s metodologias convencionais de gesto de
pessoas empregadas pelas organizaes. O modelo enfatiza a necessidade do
alinhamento das competncias com o planejamento estratgico para a
obteno de um melhor desempenho, tanto das pessoas quanto das
organizaes promovendo, portanto, a articulao da gesto de pessoas
estratgia de negcio. Seu objetivo melhorar o desempenho da organizao
pelo desenvolvimento de competncias que lhe garantam diferenciao e
competitividade (CARBONE et al, 2009, p. 102). Para isso, pretende reduzir ou
mesmo eliminar as divergncias entre as competncias necessrias para o
alcance da estratgia institucional e aquelas existentes na organizao.
Essa ferramenta visa realizar a integrao estratgica das diferentes
reas de recursos humanos: seleo, alocao, treinamento, desenvolvimento
e avaliao de desempenho, transformando essas atividades baseadas em
uma anlise das competncias necessrias ao alcance dos objetivos
estratgicos de uma instituio (OCDE, 2010).

7
 De acordo com Mascarenhas (2008, p. 177):

Na abordagem da gesto das competncias, a noo de

competncia individual surge em substituio ao tradicional
conceito de qualificao para o posto de trabalho como base
para o desenvolvimento de modelos integrados de gesto de
pessoas que sejam mais abrangentes e flexveis, pautados em
valores e expectativas que caracterizam organizaes em
aprendizagem.

De acordo com Beeck e Hondeghem (2010), a gesto por competncias

mais do que simplesmente identificar competncias e us-las em vrios
processos de recursos humanos. Deve tornar-se um modo de pensar em que
as atividades de recursos humanos so sistematicamente integradas,
alinhadas com a misso da organizao, viso e estratgia, e implementada
em toda a organizao, para que no se torne uma ferramenta isolada ou um
fim em si mesmo.
As principais etapas ou fases do modelo so apresentadas
resumidamente no diagrama exibido na Figura 1.

Figura 1 Modelo de Gesto por Competncias

Fonte: Bruno-Faria e Brando (2003, p. 38 adaptado de Guimares et al, 2001, p.4).

Bruno-Faria e Brando (2003) explicam que o modelo de gesto por

competncias um processo contnuo, iniciado com a formulao da estratgia
da organizao, da delimitao da misso, da viso de futuro, dos objetivos e

8
metas. Os autores estabelecem que, a partir da clara identificao dos
objetivos estratgicos, deve ser realizado um diagnstico das competncias
organizacionais necessrias consecuo desses objetivos e devem ser
definidos os indicadores de desempenho. Na etapa seguinte, so identificadas
as competncias profissionais ou individuais relevantes para a organizao ao
alcance de suas metas, assim como as lacunas ou diferenas entre o que se
tem e o que se precisa ter de competncias. A partir desse diagnstico,
possvel definir aes de desenvolvimento (aprimoramento) das competncias
internas, disponveis na organizao, e de captao (seleo) e integrao de
novas competncias externas, visando reduzir as lacunas. As competncias
individuais relevantes para a organizao tambm orientam a definio de
perfis profissionais, que podem ser utilizados como referncia na alocao e
movimentao de pessoas, via anlise de proximidade entre as competncias
possudas pelo profissional e as competncias requeridas para o cargo ou
funo (BRASIL, 2012; CARBONE et al, 2009; OCDE, 2010).
Essas etapas possibilitam a formulao de planos operacionais, de
gesto, dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de
equipes e indivduos. Por ltimo, tem-se a etapa de acompanhamento e
avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentao, na
medida em que gera informaes para as outras etapas do processo. A
execuo dos planos operacionais e de gesto, assim como os indicadores de
desempenho so monitorados e os resultados alcanados so comparados
com os resultados esperados, com a finalidade de se verificar a adequao das
estratgias adotadas e detectar necessidades de ajustes e correes (BRUNO-
FARIA; BRANDO, 2003, p.38-40; CARBONE et al, 2009). Carbone et al
(2009, p. 74) explicam que o desenvolvimento das competncias passam a
influenciar o estabelecimento de novas estratgias organizacionais,
retroalimentado o processo de planejamento, dentro de uma abordagem
sistmica.
O tema competncia comeou a emergir nas empresas francesas em
meados dos anos 80 (ZARIFIAN, 2011), sendo intensificado nos anos 90.
Nesse perodo, mudanas organizacionais e culturais provocaram o
esgotamento do modelo taylorista-fordista de organizao do trabalho e as
polticas de gesto de pessoas passaram a ser reconhecidas como parte
integrante da estratgia de negcio (FLEURY; FLEURY, 2011; ZARIFIAN,

9
2011). At a dcada de 1970, o que predominava era a noo tradicional de
qualificao reduzida relao entre formao profissional e posto de trabalho.
Em outras palavras, qualidade era ligada acumulao de capacidades
necessrias ao desempenho das atribuies prescritas de um determinado
cargo (LE BOTERF, 2003; MASCARENHAS, 2008).
A emergncia do tema justificada, segundo Zarifian (2011), por trs
principais mudanas ocorridas no contedo do trabalho, a saber: evento,
comunicao e servio. O autor explica que as situaes de trabalho tornaram-
se cada vez mais complexas e mutveis em virtude do aumento da ocorrncia
de situaes imprevisveis, denominadas por ele como eventos. Os eventos
perturbam a normalidade, exigindo do individuo a capacidade de mobilizar
recursos, de forma continua, para o seu enfrentamento. O trabalho, ento,
deixa de ser compreendido como um conjunto de tarefas padronizadas e
previsveis, referente a um determinado cargo. A comunicao, assumida como
a construo de um entendimento mtuo e de estabelecimento de
compromissos, passa a ser essencial ao trabalho, para a compreenso e o
compartilhamento de objetivos e normas organizacionais. Por fim, a noo de
servio se refere importncia das organizaes focarem o atendimento das
necessidades e expectativas do cliente ao produzirem um servio ou produto.
Nesse sentido, Ruas (2005) explica que o novo contexto de instabilidade
econmica e de baixa previsibilidade da relao entre
empresas/mercados/clientes e de estratgias de customizao intensificadas
trouxe como resultado novas formas de conceber e organizar o trabalho, cujo
foco desloca-se mais para resultados e para a responsabilidade do que para a
tarefa ou a forma como o trabalho deve ser feito. A customizao de produtos
ou servios tende a tornar mais diversas as situaes e problemas em sua
produo, o que dificulta a previso e antecipao dos eventos e faz com que a
capacidade de lidar com a particularidade de cada um deles seja cada vez
mais relevante. Como consequncia, a combinao adequada dos recursos
definida pelas condies de cada situao ou evento.
Nesse cenrio, o trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia
que o individuo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais
mutvel e complexa (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186). Esse novo contexto
privilegia a flexibilidade da organizao do trabalho e a delegao de

10
autonomia de ao e deciso s pessoas e equipes, com intuito de viabilizar a
gesto dos desafios decorrentes da complexidade do trabalho
(MASCARENHAS, 2008; ZARIFIAN, 2011).
possvel associar a noo de competncias tanto s pessoas, quanto
s equipes de trabalho ou organizaes. Portanto, as competncias podem ser
classificadas como individuais/humanas, quando relacionadas a indivduos
profissionais/funcionais, associadas a equipes de trabalho e organizacionais,
aquelas inerentes organizao como todo ou a uma de suas unidades
produtivas (BRANDO; BAHRY, 2005; BRANDO; GUIMARES, 2001; RUAS,
2005).

2.1.1 Competncias Individuais

O termo competncia, desde o final da Idade Mdia, vem sofrendo uma

evoluo conceitual, sendo, por diversas vezes, aplicado de diferentes
maneiras especialmente no mbito das empresas - e com uma pluralidade de
definies (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007; CARBONE et al, 2009;
RUAS, 2005). Sua incorporao ao contexto organizacional se deu com a
Revoluo industrial e o advento do taylorismo, sendo utilizado para qualificar a
pessoa capacitada a desempenhar de maneira eficiente determinado papel
(CARBONE et al, 2009).
Em relao ao debate terico sobre o tema, destacam-se duas principais
abordagens: uma elaborada pela literatura americana autores como
McClelland e Boyatzis e a outra pela literatura europeia, sobretudo por
autores franceses como Le Boterf e Zarifian (CARBONE et al, 2009;
FLEURY; FLEURY, 2001; RUAS, 2005).
Inicialmente, conforme relatam Fleury e Fleury (2001, 2004), o debate
sobre o conceito de competncia foi formulado sob a perspectiva do individuo.
Nessa linha de raciocnio, localiza-se a corrente americana definindo
competncia como o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes detidos
pelo indivduo, ou seja, inputs das pessoas que justificam um desempenho
superior. Essa corrente pressupe que os melhores desempenhos esto
fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas e, ainda,
considera importante o alinhamento das competncias s necessidades dos
cargos ou funes. Para Fleury e Fleury (2001, 2004), esse entendimento

11
permanece vinculado ao conceito tradicional de qualificao e insuficiente
para atender as novas demandas das organizaes inseridas numa realidade
complexa e mutvel.
Na perspectiva francesa, o conceito de competncia muito mais amplo
que o conceito de qualificao e no se reduz a um conhecimento; pelo
contrrio, a competncia est associada capacidade de mobilizar e aplicar
recursos em um contexto de trabalho especfico, isto , o que o indivduo
realiza e produz (FLEURY; FLEURY, 2001, 2004; HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACCARELLI, 2008).
Zarifian (2011) define competncias considerando mltiplas dimenses:
1) a tomada de iniciativa e o assumir responsabilidade diante de situaes
especficas; 2) o entendimento prtico de situaes apoiado em
conhecimentos adquiridos e transformados como o aumento da diversidade
das situaes; 3) a faculdade de mobilizar outros indivduos em torno das
mesmas situaes, para que contribuam com os objetivos coletivos. Para esse
autor, a competncia individual fruto da troca de saberes e de conexes entre
atividades diferentes, sendo revelada e avaliada quando utilizada em uma
situao de trabalho.
Segundo Le Boterf (2003), a competncia est no saber combinar os
recursos incorporados ao indivduo e os recursos do meio diante de situaes
profissionais complexas. o saber agir de forma responsvel e reconhecida,
implica mobilizar saberes e conhecimentos, integrar ou combinar saberes,
transpor, aprender e aprender a aprender, envolver-se, assumir riscos e
responsabilidades.
Entre os autores brasileiros (CARBONE et al 2009; FLEURY; FLEURY,
2001; RUAS, 2005) percebe-se a tendncia em definir competncia a partir das
contribuies das duas abordagens ressaltando a agregao de valor para as
organizaes e para as pessoas, medida que contribui para a realizao dos
objetivos organizacionais e expressa o reconhecimento social sobre a
capacidade dos indivduos.
Fleury e Fleury (2001, p. 188, grifo do autor) definem competncia como
o um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.

12
 Para Ruas (2005), a competncia pode ser compreendida como a ao
que combina e mobiliza as capacidades, o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes e, quando necessrio, os recursos tangveis, tais como:
instrumentos, sistemas e equipamentos, de forma adequada a uma situao
especfica. Essas capacidades podem ser desenvolvidas em processos de
formao, treinamento ou mesmo com a prtica de trabalho.
Na concepo de Carbone et al (2009) competncias humanas so
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),
demonstradas pelo desempenho em um contexto organizacional, que agregam
valor tanto para as pessoas quanto para as organizaes. De acordo com os
autores, o conhecimento refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo
de sua vida atravs de sua formao acadmica e de seu percurso biogrfico
pessoal, social ou profissional; a habilidade est relacionada aplicao
produtiva do conhecimento e a atitude diz respeito a um sentimento ou
predisposio da pessoa, que determina a sua conduta em relao aos outros,
ao trabalho ou s situaes. Esses elementos constituem as trs dimenses da
competncia, representados na Figura 2.

Figura 2 As trs dimenses da competncia

Fonte: Brasil (2013, p.12).

A partir das definies apresentadas, depreende-se que as capacidades

somente adquirem a condio de competncia quando empregadas, postas em
ao, comunicadas e quando geram resultados que so reconhecidos por
terceiros. De acordo com Carbone et al (2009), uma competncia expressa

13
quando gera um resultado no trabalho, decorrente da combinao e aplicao
conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Para fins deste estudo, o conceito de competncias individuais adotado
foi o proposto por Carbone et al (2009), anteriormente mencionado, por
trabalhar com o CHA, ou seja, as diferentes dimenses do trabalho cognitiva,
psicomotora e afetiva, que correspondem, respectivamente, aos
conhecimentos, habilidades e atitudes alm de ressaltar a ligao entre as
competncias individuais e a estratgia da organizao para agregao de
valor social, principal contribuio dos indivduos em instituies pblicas,
segundo Menezes (2015, p. 23). Em complemento a essa definio, optou-se
por trabalhar com outros dois aspectos relacionados mobilizao de
competncias, mencionados por Le Boterf (2003): o querer e o poder agir.
Zarifian (2011) ressalta a motivao como um aspecto relevante em
relao mobilizao das competncias.

[...] a mobilizao das competncias de um indivduo no pode

ser imposta ou prescrita. No se obriga um indivduo a ser
competente, nem mesmo a tornar-se competente. O que a
empresa pode fazer requerer competncias, criar condies
favorveis a seu desenvolvimento, valid-las. [...] as
competncias s so utilizadas e se desenvolvem como
consequncia de uma automobilizao do individuo
(ZARIFIAN, 2011, p. 121, grifo do autor).

A motivao tanto uma condio quanto um efeito da utilizao da

lgica competncia (ZARIFIAN, 2011, p. 121). Est ligada ao sentido que o
individuo d ao seu trabalho. Esse sentido pode estar vinculado ao sentimento
de utilidade e reconhecimento do trabalho; aos valores ticos orientadores de
seus atos ou a existncia de relao do trabalho com o desenvolvimento de
projetos pessoais ou perspectivas profissionais. Le Boterf (2003, p. 155) refora
esse entendimento, destacando que o profissional mobiliza suas competncias
em funo de um projeto que comporta para ele uma significao, ao qual ele
d um sentido.
Alm do aspecto motivacional relacionado ao querer agir e aprender, Le
Boterf (2003, p. 153-161) revela que o desenvolvimento das competncias
depende, ao mesmo tempo, do poder agir, quer dizer, das condies da
situao de trabalho, tais como: organizao do trabalho, relaes
interpessoais, informaes disponveis, relaes de gerenciamento,

14
equipamentos e instalaes, contexto socioeconmico, critrios de gesto,
regras de funcionamento, relaes interservios ou entre departamentos,
procedimentos, gesto dos recursos humanos. Assim sendo, o papel das
organizaes seria o de criar condies favorveis para que as pessoas
queiram e possam mobilizar suas competncias.

2.1.2 Competncias Organizacionais

Le Boterf (2003) faz referncia competncia coletiva, tambm

conhecida por competncias organizacionais, como o resultado obtido com a
cooperao e sinergia existente entre as competncias individuais. O autor
complementa dizendo que as competncias organizacionais no derivam da
mera soma das competncias individuais, mas de suas combinaes
especficas. Essas combinaes so difceis de serem copiadas pelos
concorrentes e, portanto, devem ser desenvolvidas.

A vantagem competitiva das empresas reside em suas

competncias inatas, isto , em aptides profissionais que
repousam sobre combinatrias de tecnologias de produo
diferenciadas, de saberes e de saber-fazer individuais e
coletivos, de ativos financeiros, de certificados, de segredos de
fabricao, de sistemas de informao, de modos de
comunicao (LE BOTERF, 2003, p. 234, grifo do autor).

O entendimento de que as competncias organizacionais so mais do

que a soma das competncias individuais corroborado por outros autores,
como Fleury e Fleury (2004) e Zarifian (2011).
Zarifian (2011) esclarece que a competncia coletiva surge em uma
equipe ou rede de trabalho, sendo necessrio que as pessoas compartilhem,
ao menos parcialmente, uma mesma linguagem profissional e entendam a
importncia da cooperao.
Ruas (2005) explica que a competncia organizacional associada
viso, misso e inteno estratgica das organizaes, devendo ser
apropriada por todas as pessoas e reas da organizao, mesmo que de forma
relativa, conforme a relevncia de sua participao na competncia. O autor
apresenta trs classificaes das competncias organizacionais, de acordo

15
com o nvel de contribuio para a competitividade da empresa, conforme
ilustrado na Figura 3.

Figura 3 Classificao de competncias organizacionais em diferentes nveis de

competitividade

Competncias Competncias Competncias

organizacionais organizacionais organizacionais
bsicas: seletivas: essenciais
(core competence):
Atributos Diferenciam a
necessrios ao organizao Diferenciam a
funcionamento da no espao de organizao no
organizao, competio onde ela espao de competio
mas no distintivos atua, contribuindo internacional,
em relao para uma posio de contribuindo
concorrncia liderana, ou quase, para uma posio de
nesse mercado pioneirismo
nesse mercado

(Sobrevivncia) (Diferenciadoras) (Excepcionais)

Fonte: Adaptada de Ruas (2005, p. 46).

O conceito de competncias essenciais foi introduzido por Prahalad e

Hamel na dcada de 1990 (HORTON, 2000). Segundo esses autores, para que
uma competncia organizacional se torne essencial ela deve, ao mesmo
tempo, fornecer um acesso potencial a uma ampla variedade de mercados,
contribuir significativamente para os benefcios percebidos pelos clientes em
relao ao produto ofertado agregando valor ao mesmo e, por fim, ser de
difcil imitao pelos concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Contudo, Ruas (2005) no conseguiu validar simultaneamente os trs
critrios de competncias essenciais tratados acima entre as empresas
brasileiras analisadas por ele. Ento, sugeriu outras duas classificaes das
competncias organizacionais: as bsicas, que so aquelas necessrias ao
funcionamento da organizao, mas que no a distingue das demais
organizaes, e as seletivas, que so aquelas que contribuem para diferenciar
a organizao em seu mercado.
Fleury e Fleury (2004) explicam que so classificadas como essenciais
aquelas competncias organizacionais que garantem uma vantagem
competitiva sustentvel para a organizao, diferenciando-a de suas
concorrentes. Essas competncias essenciais so desenvolvidas por meio do
processo de aprendizagem. Ainda esclarecem que as competncias

16
organizacionais se formam nas unidades e funes e so constitudas a partir
da combinao de recursos e de mltiplas competncias individuais, o que
significa que seu desenvolvimento est relacionado ao desenvolvimento das
competncias individuais e das condies dadas pelo contexto.
Em virtude disso, a gesto por competncias prope-se alinhar esforos
para que as competncias individuais possam gerar e sustentar as
competncias organizacionais (CARBONE et al, 2009, p. 50). A competncia
humana, aliada a outros recursos, d origem e sustentao competncia
organizacional (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 13).
As competncias organizacionais ainda podem ser desdobradas em
competncias funcionais. Essas ltimas se encontram em uma dimenso
intermediria entre as competncias organizacionais e as competncias
individuais e esto associadas ao exerccio de funes coletivas, especficas
de determinados grupos. Com o tempo podem tornar-se competncias
organizacionais, em funo da sua gerao de valor para os clientes e gestores
(RUAS, 2005).
Santos (2012, p. 33), ao estudar uma organizao do setor pblico
brasileiro, adota como conceito de competncias organizacionais as
capacidades ou habilidades coletivas, desenvolvidas por meio de
aprendizagem e difceis de imitar, que possibilitam coordenar e integrar
recursos organizacionais e so valiosas para o alcance da estratgia.
O modelo de gesto por competncias pressupe que o domnio de
certas competncias confere organizao um desempenho superior ao de
seus concorrentes, ou seja, vantagem competitiva (CARBONE et al, 2009, p.
41-42). No entanto, instituies do setor pblico e do setor privado possuem
focos distintos ao perseguirem a obteno de vantagem competitiva. Enquanto
para as organizaes privadas a vantagem competitiva est centrada em
aspectos econmicos, nas instituies pblicas a nfase est na realizao
plena da sua misso e no alcance de um diferencial gerador de qualidade e de
excelncia nos servios prestados ao cidado (SANTOS, 2012, p. 30).
Com isso, organizaes pblicas devem assegurar que suas
competncias estejam em constante adaptao ao ambiente, alimentando
importantes processos de aprendizagem organizacional, a fim de permanecer
consistente no cumprimento de sua misso ante o cidado-cliente e produzir
um diferencial de qualidade esperado e percebido por ele (SANTOS, 2012).

17
2.2 Mapeamento de Competncias

O mapeamento das competncias organizacionais e individuais o

primeiro passo para a implantao do modelo gesto por competncias nas
organizaes, pois oferece suporte para a elaborao de polticas ou planos de
ao de gesto de pessoas (OCDE, 2010; PANTOJA et al, 2012). o processo
de realizao de um diagnstico apurado das competncias relevantes
organizao, representando expectativas da organizao em relao ao
desempenho de seus empregados (BRANDO, 2012, p.14).
Primeiro identificam-se as competncias organizacionais e as
competncias individuais necessrias para a organizao e a concretizao
dos seus objetivos. Em seguida, faz-se o levantamento das competncias
existentes na organizao. Por fim, realiza-se o diagnstico da existncia do
gap ou lacuna entre as competncias necessrias e as competncias
disponveis (CARBONE et al, 2009) e, a partir dos resultados, intervenes
podero ser delineadas para sanar as eventuais falhas identificadas.
Rocha-Pinto et al (2004 apud BERNARDONI, 2010, p. 44-45) explicam
que o processo de mapeamento de competncias individuais envolve: a
descrio das atividades dirias e eventuais; a definio dos desafios,
oportunidades e ameaas inerentes funo bem como dos recursos materiais
e tecnolgicos; a identificao e anlise das competncias especficas
funo, exigidas atualmente e que podem vir a ser necessrias no futuro e, por
fim, o mapeamento da matriz de competncias. O levantamento das
competncias individuais dos Assistentes em Administrao da EE/UFMG na
presente pesquisa foi realizado de acordo com esse processo, no incluindo a
definio dos desafios, oportunidades e ameaas inerentes funo. Em
substituio a essa etapa foi includa a anlise das dificuldades encontradas na
execuo das atividades.
Brando e Bahry (2005) destacam a importncia da realizao peridica
do mapeamento e de planos de captao e desenvolvimento de competncias
para evitar o crescimento das lacunas ou a obsolescncia das competncias
disponveis. De acordo com esses autores, o mapeamento das competncias
fator condicionante para a reduo ou eliminao das lacunas de
competncias, pois permite levantar s necessidades de captao ou
desenvolvimento de competncias.

18
 As competncias organizacionais e individuais de uma organizao,
identificadas na primeira etapa do mapeamento, devem ser descritas com
clareza, objetividade e preciso, evitando que estejam sujeitas a interpretaes
dbias ou subjetivas. Carbone et al (2009, p. 56) orientam que as
competncias individuais sejam descritas a partir de um desempenho ou
comportamento esperado, que possa ser observado objetivamente. Ainda
complementam que a descrio deve conter um verbo, um objeto de ao e,
sempre que vivel, uma condio e um critrio de qualidade ou nvel de
desempenho satisfatrio. As competncias individuais ainda podem ser
desdobradas em tcnicas e gerenciais. Dentre as tcnicas que podem ser
utilizadas para sua identificao esto a anlise documental, as entrevistas, o
grupo focal, a observao e os questionrios. J a descrio operacional de
uma competncia organizacional expressa uma capacidade da organizao ou
de suas unidades produtivas. Pode ser obtida por meio de entrevistas e da
anlise documental, que inclui a anlise de contedo da misso, viso e
objetivos da organizao (BRASIL, 2013; CARBONE, et al, 2009).
Carvalho et al (2009) declaram que no existe um caminho nico para o
mapeamento das competncias essenciais de uma organizao seja qual for
a tcnica a ser empregada, o que importa que seja fundamentada na viso,
na misso, nos valores, nas estratgias e na cultura da organizao.
Segundo Brando e Bahry (2005), a relao de competncias deve estar
alinhada ao contexto e s necessidades organizacionais e, por isso, eles
recomendam que no sejam adotadas listas genricas de competncias em
virtude das particularidades de cada organizao que a diferenciem das
demais. Tambm recomendam que, alm do grau de importncia atual, seja
definida a relevncia futura da competncia, para que a organizao possa
atuar antecipadamente no desenvolvimento dessas competncias.
Para a descrio das competncias individuais dos Assistentes em
Administrao optou-se por seguir as orientaes de Carbone et al (2009),
descrevendo as competncias sob a forma de referenciais de desempenho, ou
seja, comportamentos esperados e observveis e os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes correspondentes. As recomendaes de Dutra (2008)
tambm foram observadas no que se refere ao nmero ideal de competncias
individuais, girando em torno de 7 a 12, evitando-se descries genricas ou
vagas, frases longas ou ambguas e aquelas de difcil observao.

19
2.3 Gesto por Competncias no Setor Pblico

Com o intuito de modernizar a gesto pblica, em meados de 1990,

emerge no Brasil a reforma gerencial do aparelho do Estado, orientada para a
eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos, pelo desenvolvimento
de uma cultura gerencial nas organizaes, para o controle de resultados e
para a profissionalizao do servidor (BRASIL, 1995). No diagnstico realizado
pelo PDRAE sobre a situao dos recursos humanos na administrao pblica
brasileira foi detectada a ausncia de uma poltica de recursos humanos
coerente com as necessidades do aparelho do Estado. Ademais, constatou-se
a inexistncia de um sistema de incentivos para o profissional e a ausncia de
uma poltica de formao, capacitao permanente e de remunerao
condizente com a valorizao do exerccio da funo pblica (BRASIL, 1995).
Nesse sentido, dentre as aes traadas pelo PDRAE, consta-se a
formulao de uma nova poltica de recursos humanos que oriente a captao
de novos servidores e o desenvolvimento de pessoal, visando formao e a
capacitao dos servidores pblicos para o desenvolvimento de uma
administrao pblica gil e eficiente (BRASIL, 1995).
Em consonncia com os princpios da administrao gerencial, o modelo
gesto por competncias passou a ser referncia para a gesto de pessoas no
setor pblico brasileiro com a edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de
2006, que instituiu a PNDP (AMARAL, 2013; MARTINS et al, 2009). Essa
poltica estabeleceu novas diretrizes para a gesto de pessoas a ser
implantada em todos os rgos e entidades da administrao pblica federal,
autrquica e fundacional, priorizando a capacitao e o desenvolvimento
permanente do servidor pblico com intuito de melhorar a eficincia, eficcia e
qualidade dos servios pblicos.
De acordo com o Decreto n 5.707, a capacitao dos servidores trata-
se de um processo permanente e deliberado de aprendizado, que visa ao
desenvolvimento de competncias institucionais por intermdio do
desenvolvimento de competncias individuais. A capacitao ocorre atravs da
utilizao de mtodos de ensino que contribuam para o desenvolvimento de
competncias do servidor e que atendam aos interesses e objetivos do rgo
de atuao, devendo-se privilegiar a adoo de mtodos que incentivem novas
prticas de trabalho. Configuram-se como mtodos de ensino: cursos

20
presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de
estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos (AMARAL, 2006;
BRASIL, 2006). Para que a instituio possa alcanar um nvel de excelncia
em determinado servio ao cidado, seus servidores devem dominar as
competncias que iro permitir a realizao deste servio com o grau de
excelncia esperado (BRASIL, 2012, p. 37). Logo, o plano de capacitao
para os servidores deve ser desenvolvido com base nas lacunas identificadas
entre as competncias organizacionais e individuais necessrias ao sucesso da
organizao e aquelas competncias disponveis, procurando sanar ou reduzir
prioritariamente aquelas lacunas mais crticas (BRASIL, 2013).
Para tanto, o decreto estabeleceu o sistema de gesto por competncias
como instrumento para a implantao dessa nova poltica. Esse sistema dever
estar orientado para o desenvolvimento das competncias assumidas pelo
decreto como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
ao desempenho das funes dos servidores visando ao alcance dos objetivos
da instituio (BRASIL, 2006), isto , objetiva adequar as competncias
individuais aos objetivos institucionais.
O Decreto n 5.707 ainda traz uma lista de diretrizes que os rgos
devero adotar para a implementao da poltica, com destaque para: o
incentivo ao servidor pblico a buscar a sua capacitao; o apoio aos eventos
de capacitao promovidos pela prpria entidade; a promoo do
desenvolvimento gerencial do servidor e da sua qualificao para assumir
cargos de direo e assessoramento; a incluso das atividades de capacitao
como requisitos para a promoo funcional; a oferta de cursos introdutrios ou
de formao; a avaliao constante dos resultados da ao de capacitao e a
elaborao do plano anual de capacitao.
No Brasil a gesto por competncias est sendo inicialmente abordada
como uma forma de reorientar e reforar a formao e desenvolvimento para
valorizar o servio pblico e para incutir uma cultura de desenvolvimento
contnuo (OCDE, 2010, p. 134). De acordo com Mello e Silva (2013, p. 2), a
aplicao desse modelo complexa, contudo, sua utilizao no setor pblico
ainda revela-se como um modelo gerencial que visa o alcance da eficcia
organizacional, articulando o desenvolvimento humano e social dos
colaboradores com os objetivos da gesto organizacional.

21
 Algumas experincias de construo ou implantao da gesto por
competncias no mbito da administrao pblica podem ser citadas, dentre
elas: Agncia Nacional de Energia Eltrica; Banco do Brasil; Caixa Econmica
Federal; Casa Civil da Presidncia da Republica; Secretaria de Gesto do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; Tribunal de Contas da Unio
(PIRES et al, 2005); Petrobras; Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social; Ministrio da Fazenda (OCDE, 2010); Universidade
Federal do Tocantins (DUARTE; FERREIRA; LOPES, 2009); Universidade
Federal do Par (UFPA) (COSTA; ALMEIDA JNIOR, 2013) e Universidade
Federal do Tringulo Mineiro (UFTM) (UFTM, 2011).
Na UFPA, o Programa de Mapeamento de Competncias dos
Servidores Tcnico-Administrativos, iniciado em 2011, tem sido implantado em
ciclos com a realizao de oficinas e aplicao de questionrios junto aos
servidores. No primeiro ciclo foram descritas e avaliadas, pelos servidores e
gestores, as competncias profissionais de todos os cargos existentes na
UFPA (COSTA; ALMEIDA JNIOR, 2013). No segundo ciclo foram definidas
as competncias importantes para a Universidade, distinguidas entre
administrativas, pessoais e gerenciais. Nessa etapa, tambm foi realizada a
primeira oficina, no final de 2014, para o levantamento das reais necessidades
de capacitao por competncias, com a participao de representantes de
diversas unidades. As informaes dessa oficina serviram de base para a
elaborao do Plano de Aes de Capacitao 2015/2016 e instituio de um
novo modelo educacional denominado Trilhas de Aprendizagem por
Competncias. Os eventos de capacitao foram distribudos em sete trilhas
de aprendizagem, constitudas por palestras, cursos, oficinas e mesas de
debates, a fim de preencher as principais lacunas identificadas na formao
dos servidores. O terceiro ciclo, realizado em dezembro de 2015, teve por
objetivo validar as competncias administrativas, pessoais e gerenciais
definidas no segundo ciclo e mapear as competncias especificas por unidade
(UFPA, 2015a, 2015b, 2015c).
A UFTM tambm deu incio ao processo de implantao da gesto por
competncias em 2011, com a nomeao de uma comisso de consultores
internos, constituda por servidores que participaram de um curso de
capacitao responsvel pelo levantamento das competncias institucionais
e do mapeamento das competncias setoriais e individuais. O processo foi

22
dividido em quatros etapas: 1) disseminar o conceito de gesto por
competncia junto comunidade interna, por meio de palestra, reunies
tcnicas e curso preparatrio focado em gestores e servidores; 2) diagnosticar,
classificar e formular as competncias organizacionais, individuais e gerenciais;
realizar o inventrio das competncias j existentes na instituio e analisar as
lacunas a serem preenchidas; 3) promover o desenvolvimento de
competncias, levando elaborao de um plano de capacitao dos
servidores e 4) avaliar e monitorar os resultados alcanados. As competncias
identificadas foram classificadas em organizacionais, individuais gerenciais e
individuais gerais, passando as duas ltimas a fazer parte de aes de
capacitao dos Planos Anuais de Capacitao a partir de 2012 (UFTM, 2011,
2012a; 2012b, 2012c).
Embora diversos rgos e entes da administrao pblica j adotem
pressupostos da gesto por competncias, as organizaes pblicas possuem
particularidades que constituem desafios para a implantao do modelo. Dentre
as dificuldades arroladas por Pires et al (2005) esto:
Restries do formato de processo seletivo para preenchimento de
cargos pblicos, realizado por meio de concursos pblicos constitudos,
em geral, de provas escritas e comprovao de ttulos que avaliam
apenas o nvel de conhecimentos e habilidades do candidato,
desconsiderando os aspectos relacionados s atitudes. Isso dificulta o
alinhamento das competncias individuais com as estratgias
organizacionais, pois pode resultar na escolha de candidato capaz
intelectualmente, mas sem o perfil adequado. Contudo, o autor
apresenta algumas alternativas que poderiam ser adotadas para
contornar essa dificuldade, como cursos de formao ou curso de
ambientao, sendo este ltimo destinado a orientar a lotao dos
servidores;
Carncia de pessoal da rea de recursos humanos qualificado para a
utilizao adequada do modelo;
Desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequados
implantao do modelo no setor pblico.
Outras dificuldades so apontadas no Relatrio Avaliao da gesto de
recursos humanos no Governo elaborado pela OCDE, dentre elas:

23
 [...] a forte estrutura legalista e a cultura do servio pblico
brasileiro. [...] A gesto de recursos humanos ainda muito
centralizada e os gerentes operacionais tm muito pouco
controle sobre o recrutamento, seleo ou promoo e,
portanto, pouco incentivo para se envolver com a gesto por
competncias. Outro obstculo institucional a forma como o
atual sistema de carreiras e regras de recrutamento tem sido
utilizado, criando obstculos graves livre circulao do
pessoal e ao estabelecimento de planos de carreira, limitando a
extenso em que as organizaes podem corresponder
alocao de pessoal com os requisitos de competncia do
trabalho [...] (OCDE, 2010, p.137-138).

A OCDE (2010), apesar de reconhecer as dificuldades, recomenda o

fortalecimento do papel das competncias na gesto de pessoas na
administrao pblica. A adoo da gesto por competncias nas organizaes
pblicas objetiva: melhorar os mtodos de recrutamento e seleo com a
introduo de perfis de competncias no processo de recrutamento alinhando
as necessidades da instituio com o planejamento do recrutamento, facilitar a
mobilidade do pessoal ao definir o perfil dos cargos, identificar as necessidades
de competncias, planejar como preencher as lacunas de competncia e definir
precisamente as prioridades de desenvolvimento dos servidores.
Na gesto por competncias, a alocao e movimentao interna de
pessoas nos setores, cargos ou funes tende a ser mais apropriada, pois em
vez de serem considerados apenas os tipos de cargos e a descrio de suas
responsabilidades, o principal critrio utilizado a proximidade entre as
competncias possudas pelas pessoas e aquelas exigidas pelo papel
ocupacional que exercero (CARBONE et al, 2009, p. 73)
Em relao ao cenrio internacional, Beeck e Hondeghem (2010) e
Amaral (2013, p.51) relatam que o modelo gesto por competncias foi
introduzido pela primeira vez nos Estados Unidos e no Reino Unido durante os
anos 1980, em paralelo com o incio da Nova Gesto Pblica, e como resposta
s mudanas organizacionais e culturais que estavam ocorrendo. A partir do
final dos anos 1990, o modelo comeou a ser adotado por vrias outras
administraes pblicas, especificamente por pases membros da OCDE3
(HORTON, 2000; SANCHES, 2013).

3
Os pases-membros da OCDE em 2010 eram: Alemanha, Austrlia, ustria, Blgica,
Canad, Coria, Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, Finlndia, Frana, Grcia,
Hungria, Irlanda, Islndia, Itlia, Japo, Luxemburgo, Mxico, Noruega, Nova Zelndia,
Pases Baixos, Polnia, Portugal, Reino Unido, Repblica Tcheca, Repblica
Eslovaca, Sucia, Sua e Turquia (OCDE, 2010).
24
 Com a adoo do modelo, muitos destes pases substituram o mtodo
de descries de cargos por perfis profissionais para enfatizar os resultados a
serem alcanados em vez das tarefas a serem feitas (OCDE, 2010, p. 132).
Nesses perfis de trabalho so descritos os resultados esperados de cada
emprego, as competncias genricas e as competncias especficas
necessrias para a obteno desses resultados. Os programas de treinamento
de vrios pases tambm foram reestruturados com a implantao de
treinamento inicial, ministrado pelos prprios governos ou por empresas
privadas e de programas de aprendizagem contnuos, realizados anualmente
(OCDE, 2010).
Outra alterao ocorrida nesses pases a adoo de formatos variados
de remunerao vinculada ao desempenho. O intuito seria motivar os
servidores para o trabalho e, como consequncia, melhorar o desempenho
organizacional.

25
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo destina-se exposio dos procedimentos metodolgicos

adotados na pesquisa. Definem-se a tipologia utilizada, os sujeitos da
pesquisa, os critrios de seleo dos sujeitos, bem como os instrumentos e
procedimentos para a coleta de dados e as tcnicas para a realizao do
tratamento e anlise de dados.

3.1 Caracterizao da Pesquisa

Conforme mencionado no captulo introdutrio, o objetivo desta pesquisa

foi identificar, na percepo dos gestores e dos servidores, as competncias
individuais dos Assistentes em Administrao da EE/UFMG necessrias para o
desempenho adequado de suas funes.
Dessa forma, esta pesquisa constituiu-se de um estudo de caso nico,
cuja unidade de anlise foi a EE/UFMG, de carter descritivo.
Trata-se de um estudo de caso descritivo porque buscou investigar um
fenmeno contemporneo em um contexto natural, no controlvel pela
pesquisadora (YIN, 2010), visando compreender de forma profunda e
detalhada um determinado objeto (GIL, 2010), ou seja, aprofundar a descrio
de uma realidade (TRIVIOS, 1987). , ainda, uma pesquisa descritiva, pois
pretende descrever as caractersticas de uma populao, as competncias
necessrias aos assistentes em administrao da EE/UFMG (GIL, 2010).
Yin (2010, p. 40) explica que o mtodo de estudo de caso pertinente
quando no h uma distino clara entre o fenmeno e o contexto, acarretando
o envolvimento de muitas variveis de interesse de mltiplas fontes de
evidncia como: documentos, entrevistas e observaes que precisam
convergir de forma triangular e a utilizao de proposies tericas prvias
para orientar a coleta e a anlise de dados. Ainda segundo o autor, os estudos
de casos so generalizveis s proposies tericas e no s populaes ou
aos universos. Isso significa que esse mtodo no representa uma
amostragem e nem busca generalizao estatstica, mas sim expandir e
generalizar teorias (YIN, 2010). Trivins (1987, p. 111) destaca que no estudo
de caso os resultados so vlidos somente para o caso que se estuda, no

26
entanto, fornece o conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada
que os resultados atingidos podem permitir e formular hipteses para o
encaminhamento de outras pesquisas.
Assim sendo, a identificao das competncias foi apoiada nas trs
dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes definidas por Carbone et
al (2009) e apresentadas no segundo captulo desta pesquisa, levando em
considerao os pressupostos do modelo gesto por competncias de que o
desenvolvimento de competncias individuais articuladas s estratgias
organizacionais pode melhorar o desempenho da organizao.
Foi escolhida a abordagem qualitativa, visto que o estudo buscou
compreender uma determinada realidade em seu contexto natural, envolvendo
a interpretao hermenutica de dados (GUNTHER, 2006). A interpretao dos
dados, segundo Creswell (2007, p. 186), inclui o desenvolvimento da
descrio de uma pessoa ou de um cenrio, anlise de dados para identificar
temas ou categorias e, finalmente, fazer uma interpretao ou tirar concluses
sobre seu significado, a partir da perspectiva dos participantes da pesquisa.
De acordo com esse autor, a utilizao da tcnica qualitativa necessria
quando o tpico novo ou quando nunca foi abordado com um determinado
grupo de pessoas, caractersticas essas presentes neste estudo.
A pesquisa qualitativa se aprofunda no universo de significados, motivos,
aspiraes, crenas, valores e atitudes em busca da compreenso da realidade
humana vivida socialmente, que dificilmente pode ser traduzida em nmeros e
indicadores quantitativos (MINAYO, 2010), permitindo compreender fenmenos
complexos. Outras caractersticas da pesquisa qualitativa mencionadas por
Creswell (2007) so: a adoo de mtodos mltiplos interpretativos e
humansticos em busca do envolvimento dos participantes na coleta de
dados e a viso holstica dos fenmenos sociais.

3.2 Seleo dos Sujeitos

O universo da pesquisa de campo foi composto por servidores ativos

ocupantes do cargo Assistente em Administrao lotados na EE/UFMG e por
professores ocupantes de cargos de direo, de chefia de departamento ou de
setor e coordenadores de colegiados de cursos de graduao e de ps-
graduao stricto sensu pertencentes unidade em anlise. No foram

27
includos no universo da pesquisa os servidores tcnico-administrativos em
educao pertencentes a outros cargos ou nveis de classificao por
assumirem cargos especficos ou de natureza auxiliar e os funcionrios
terceirizados, em virtude do vnculo transitrio com a instituio.
A escolha do cargo de Assistente em Administrao se deu devido
pluralidade de atuaes abarcando tarefas distintas dos diversos setores da
universidade e sua representatividade equivalente a 23% do total de
servidores tcnicos efetivos da UFMG.
Para a escolha do local da pesquisa de campo levou-se em
considerao a escassez de tempo e recursos para a realizao do trabalho
em todas as unidades da Universidade e a facilidade de acesso aos dados e
servidores da Escola de Enfermagem, por ser o local de trabalho da
pesquisadora.
A definio da quantidade de sujeitos entrevistados obedeceu ao critrio
da saturao terica, ocorrendo o encerramento quando as informaes
coletadas parecerem repetitivas ou redundantes, no ocorrendo a introduo
de novos dados que contribuam de forma significativa para a anlise dos dados
e concluses do estudo (FONTANELLA; RICAS; TURATO, 2008).
No momento de realizao da pesquisa, a EE/UFMG contava com 16
(dezesseis)4 professores em funes gerenciais diretor, chefe e coordenador
e 25 (vinte e cinco)5 Assistentes Administrativos em exerccio na unidade,
distribudos entre seus diversos setores, demonstrados na Tabela 1. Desse
universo, foram entrevistados 6 (seis) docentes e 13 (treze) assistentes em
administrao.

4
Foi considerado apenas um cargo de chefia/coordenao por setor, no incluindo no
somatrio os cargos de vice-diretor, subchefe e subcoordenador. Os dados foram
obtidos junto Seo de Pessoal da EE/UFMG em maro de 2016.
5
No foram includos no somatrio os servidores cedidos para outros rgos da
administrao pblica. Os dados foram obtidos junto Seo de Pessoal da
EE/UFMG em maro de 2016.
28
 Tabela 1 Nmero de Assistentes Administrativos por setor da Escola de
Enfermagem da UFMG, em maro de 2016
N de N de TAE de
N de
Setores Assistentes em outros
Terceirizados
Administrao cargos/nveis
Secretaria Geral 01 01 --
Assessoria de Comunicao -- -- 01
Superintendncia administrativa 01 -- --
Departamentos (4) 05 02 01
Colegiados de Graduao (3) 03 -- --
Colegiados de Ps-Graduao (2) 02 -- 01
NAPq/CENEX/Seo de Convnios 02 -- --
e Estgios
Centro de Memria 01 -- --
Revista Mineira de Enfermagem -- 01 01
Seo de Infraestrutura 01 06 --
Seo de Contabilidade -- 02 --
Seo de Compras e Almoxarifado 03 -- --
Seo de Patrimnio -- 01 01
Seo de Ensino 02 -- --
Seo de Pessoal 02 -- --
Informtica 01 04 --
Setor de Recursos Audiovisual 01 -- 01
Laboratrio de Enfermagem -- 02 --
Laboratrio de Nutrio -- 01 --
Cedidos para outros rgos 02 02 --
Total 27 22 06
Fonte: Seo de Pessoal da EE/UFMG.

Os setores que desenvolvem atividades semelhantes foram agrupados,

como os quatro Departamentos, os trs Colegiados de Graduao e os dois
Colegiados de Ps-graduao. Tambm foram agrupadas a Seo de
Compras com a Seo de Almoxarifado, por realizarem trabalho em conjunto;
bem como o Ncleo de Assessoramento Pesquisa (NAPq) com o Centro de
Extenso (CENEX) e o Setor de Convnios e Estgios por compartilharem a
mesma secretaria, apesar de os dois primeiros, NAPq e CENEX, possurem
chefias distintas. Assim, 13 (treze) dos 19 (dezenove) setores tiveram seus
servidores entrevistados. Destes, 5 (cinco) possuam docente como chefe ou
coordenador, sendo os demais vinculados Diretoria e Superintendncia
Administrativa.
Os servidores entrevistados foram escolhidos de forma intencional, de
modo que se entrevistou um assistente administrativo e um docente gestor de
cada setor da instituio com exceo daqueles em que no contavam com
assistentes administrativos em sua equipe de trabalho , a fim de se capturar
os diferentes tipos de atividades executadas; considerando que os assistentes
em administrao ocupam distintos postos de trabalho e, por isso, supe-se

29
que competncias diversas podem ser requeridas, conforme apontam Pires et
al (2005, p.35) e Costa e Almeida Jnior (2013). Foram utilizados os critrios
de acessibilidade e tipicidade, em que so selecionados elementos pela
facilidade de acesso a eles e por serem considerados pelo pesquisador sujeitos
representativos da populao-alvo (GIL, 2008).
No Quadro 1 constam informaes referentes aos servidores Assistentes
em Administrao participantes da pesquisa.

Quadro 1 Perfil dos servidores Assistentes em Administrao entrevistados

Tempo de Tempo
Entrevistado Sexo Idade Formao Instituio na
(em anos) funo
A1 Feminino 49 Graduao 22 16 anos
A2 Masculino 60 Especializao 31 09 anos
A3 Feminino 26 Graduao 07 04 anos
A4 Masculino 52 Especializao 22 06 anos
A5 Feminino 27 Especializao 03 01 ano
A6 Masculino 52 Especializao 32 04 anos
A7 Feminino 30 Ensino Mdio 03 03 meses
A8 Feminino 38 Especializao 11 02 anos
A9 Feminino 37 Especializao 04 01 ano
A10 Feminino 51 Especializao 21 08 anos
A11 Feminino 54 Especializao 21 04 anos
A12 Masculino 67 Ensino Mdio 37 37 anos
A13 Masculino 56 Graduao 35 26 anos
Fonte: Elaborao prpria a partir dos dados fornecidos pelos entrevistados

Em relao aos Assistentes em Administrao, foram entrevistados oito

mulheres e cinco homens, com idades entre 26 e 67 anos, havendo uma
concentrao dos indivduos na faixa etria de 50 a 59 anos (38,5%), seguida
de 23,1% na faixa de 30 a 39 anos. Dos treze servidores entrevistados, dois
no possuam formao em curso superior completo, sendo uma com a
graduao em Direito em curso. Os demais possuem graduao em diferentes
reas do conhecimento (Direito, Administrao, Gesto de Recursos Humanos,
Arquivologia, Biologia, Comunicao Social Publicidade e Propaganda,
Engenharia Civil, Rede de Computadores) sendo que mais da metade (61,5%)
so formados em nvel de ps-graduao lato sensu (Gesto Estratgica;
Gesto Pblica; Gesto de Projetos; Gesto Hospitalar; Comunicao e
Gesto Empresarial).
Quanto ao tempo de instituio, 61,5% dos assistentes esto h mais de
20 anos na Universidade, sendo o menor tempo 3 anos e o maior 37 anos. No

30
que se refere ao tempo na funo, 53,8% possuem menos de cinco anos e
15,3% mais de 20 anos, com o menor tempo 3 meses e o maior 37 anos.
Quanto aos docentes, todas so mulheres com formao de doutorado,
idade entre 38 a 64 anos, tempo de instituio de 6 a 33 anos e tempo na
funo de chefia entre 5 meses e 7 anos. Ressalta-se que o mandato de
Diretor de Unidade Acadmica de quatro anos, permitida uma reconduo, e
os mandatos dos cargos de chefe de setores ou departamento e coordenao
de colegiados de cursos so de dois anos, permitida a reconduo. Optou-se
por essa classificao mais geral do perfil das docentes entrevistadas para que
fosse mantido o sigilo das identidades.

3.3 Coleta de Dados

As tcnicas de coleta de dados utilizadas foram: a pesquisa documental,

a entrevista semiestruturada e a observao livre.
Segundo Carvalho et al (2009, p. 51), a pesquisa documental consiste
na anlise de documentos variados [...] que fornea informaes relevantes
sobre a organizao, como estatuto, portarias, decretos, ofcios, relatrios,
boletins etc..
A primeira etapa da coleta de dados consistiu em uma pesquisa e
anlise de documentos internos da UFMG e da EE/UFMG, em busca de
informaes sobre os objetivos institucionais que permitissem realizar
inferncias sobre as competncias individuais relevantes para os propsitos da
unidade organizacional estudada e para a execuo das atividades dos
Assistentes em Administrao. Foram examinados o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFMG 2013-2017, a descrio do cargo
Assistente em Administrao contida no Ofcio Circular n 015/2005 da
Coordenao Geral de Gesto de Pessoas do Ministrio da Educao (Anexo
C) e o Plano de Trabalho da Gesto 2014-2018 da Escola de Enfermagem.
Em seguida foram realizadas entrevistas com roteiro semiestruturado
com 13 (treze) Assistentes em Administrao e 06 (seis) docentes ocupantes
de cargos de direo, chefia ou coordenao. As entrevistas foram realizadas
no perodo de 10 de maro a 20 de maio de 2016, a fim de levantar as
atividades executadas pelos Assistentes em Administrao e captar, de acordo
com a percepo dos entrevistados, os conhecimentos, as habilidades e as

31
atitudes necessrios para o bom desempenho dessas atribuies, tomando
como referncia o conceito de competncias individuais proposto por Carbone
et al (2009, p. 43). Foi solicitado aos participantes que indicassem as
competncias que, em sua opinio, poderiam ser necessrias no futuro,
seguindo orientao de Brando e Bahry (2005). Considerando a explicao de
Le Boterf (2003, p. 158) de que as competncias so resultantes no somente
de um saber agir, mas de um poder e de um querer agir; as entrevistas
tambm foram destinadas a captar informaes sobre as condies de
trabalho, as dificuldades enfrentadas e a motivao dos servidores em aplicar,
desenvolver e adquirir novas competncias.
Foram criados trs roteiros de entrevista, conforme Apndices A, B e C,
correspondentes a cada um dos grupos: direo da Escola de Enfermagem,
docentes ocupantes de cargos de chefia ou coordenao de setores da
unidade, e assistentes em administrao lotados na EE/UFMG. Foi elaborado
um quadro de referncias de conceitos de competncias organizacionais e
individuais, e suas trs dimenses (Apndice D), para que, caso o entrevistado
sentisse necessidade de maiores esclarecimentos, fossem dados de forma
padronizada. Foram utilizadas as definies de Carbone et al (2009) e Santos
(2012).
Os entrevistados foram convidados previamente para participarem da
pesquisa via e-mail, telefone ou pessoalmente, sendo ento oferecidas
explicaes sobre a pesquisa. As entrevistas foram realizadas individualmente,
agendadas conforme a disponibilidade dos entrevistados e realizadas, em sua
maioria, no setor de trabalho. Em trs ocasies, elas ocorreram na prpria
unidade, mas em local diverso do setor de trabalho do servidor, para evitar
constantes interrupes, e em uma ocasio uma segunda servidora assistente
em administrao lotada no mesmo setor de atuao da entrevistada estava
presente e foi convidada para participar da entrevista, completando e
contribuindo com informaes.
As entrevistas foram gravadas mediante o consentimento prvio dos
participantes por meio da assinatura do Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (Apndice E), depois de realizados os esclarecimentos com
relao aos objetivos da pesquisa, ao anonimato das informaes e ao direito
de desistir a qualquer momento de participar da pesquisa. O tempo mdio de
durao das entrevistas foi de sessenta minutos, sendo que uma chegou a

32
durar uma hora e cinquenta minutos e a mais curta vinte e dois minutos. As
gravaes foram transcritas e posteriormente analisadas. As falas dos
respondentes utilizadas na anlise foram reproduzidas conforme a transcrio
feita das gravaes das entrevistas e numeradas de A1 a A13, tratando-se de
servidores do cargo Assistente em Administrao, e de C1 a C6, tratando dos
docentes gestores, incluindo a Diretoria da Unidade, de forma a manter as
identidades dos respondentes sob sigilo. Ademais, em algumas falas foram
citados nomes de servidores ou dos setores, os quais foram substitudos por
servidor ou servidora e por setor.
Concomitantemente s entrevistas foi realizada a observao livre com
anotaes em dirio de campo sobre as condies do ambiente de trabalho
dos assistentes administrativos, seus comportamentos e as atividades
desempenhadas. Essa tcnica possui como vantagens a possibilidade do
registro das informaes medida que so reveladas (CRESWELL, 2007) e de
captura de situaes e fenmenos que no so obtidas por meio de
perguntas (MINAYO et al, 1999, p. 59-60). Para Carbone et al (2009, p. 61)
constitui-se em um exame detalhado do fenmeno ou objeto estudado, no
caso da pesquisa, das competncias relevantes ao trabalho dos assistentes em
administrao da EE/UFMG, possibilitando observar detalhes do desempenho
das pessoas, das condies fsicas do ambiente de trabalho e dos recursos
disponveis

3.4 Tratamento e Anlise de Dados

Os dados obtidos foram submetidos anlise de contedo, tcnica

utilizada com intuito de se identificar o que est sendo dito a respeito de
determinado tema. De acordo com Bardin (1977, p. 42), essa tcnica permite
produzir inferncias de conhecimentos por meio de procedimentos,
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens. Trabalha
com a palavra e seus significados, propondo o estabelecimento de categorias
para a interpretao de um texto (CAREGNATO; MUTTI, 2006).
A anlise de contedo pode ser utilizada em pesquisas de cunho
quantitativo ou qualitativo, entretanto, a primeira enfoca a frequncia com que
emerge determinado elemento no contedo do texto, j a segunda preocupa-se
com a presena ou a ausncia de uma determinada caracterstica ou de um

33
conjunto de caractersticas na mensagem analisada (BARDIN, 1977;
CAPPELLE; MELO; GONALVES, 2003; CAREGNATO; MUTTI, 2006).
Embora os ndices da anlise qualitativa no sejam obtidos pela frequncia no
significa que esta anlise rejeita qualquer tipo de quantificao, pelo contrrio,
testes quantitativos podem ser utilizados em anlises qualitativas (BARDIN,
1977).
Nesse sentido, foram seguidas as orientaes de Bardin (1977) em fazer
a anlise em trs fases: pr-anlise, explorao do material e tratamento dos
resultados obtidos e interpretao. A primeira etapa pr-anlise consistiu-se
em organizar o material, escolher os documentos a serem analisados, realizar
a leitura flutuante, formular os pressupostos e os objetivos e, ainda, elaborar
indicadores que fundamentassem a interpretao final (BARDIN, 1977). Nessa
fase foram escolhidos os documentos que seriam submetidos anlise, as
entrevistas foram transcritas, as anotaes do dirio de campo organizadas e a
leitura de todo o material realizada.
Na segunda fase explorao do material realizou-se a codificao
que incluiu a decomposio dos textos das entrevistas e documentos em
unidades de registro, a seleo das regras de contagem e a classificao e
agregao das informaes em categorias. Para fins deste estudo, tomaram-se
como unidades de registro as palavras e como regras de contagem a presena
dos elementos somada frequncia de apario, relacionando a importncia
de uma unidade de registro com a quantidade de vezes que se repete
(BARDIN, 1977). Cabe esclarecer que, apesar de determinadas unidades de
registro aparecerem uma nica vez ou seja, ser citada por um nico
entrevistado foram consideradas significativas em razo da importncia de
cada sujeito e de suas opinies e perspectivas.
Por fim, na terceira e ltima fase tratamento dos resultados obtidos e
interpretao os contedos manifestos e latentes contidos em todo o material
coletado (entrevistas, documentos e observao) foram captados e tratados,
tendo em vista a proposio de inferncias, interpretao e confrontao com
perspectiva terica adotada (BARDIN, 1977; SILVA; FOSS, 2013).
Foi realizada a anlise categorial, como define Bardin (1977), tratando-
se do desmembramento do texto em categorias, que, por sua vez, podem ser
construdas de acordo com os temas que surgem do texto. Para classificar os
elementos em categorias preciso identificar o que eles tm em comum,

34
permitindo seu agrupamento (CAREGNATO; MUTTI, 2006). Trabalhar com
categorias, segundo Minayo et al (1999, p.70), significa agrupar elementos,
ideias ou expresses em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso.
Assim sendo, as trs dimenses das competncias - conhecimentos,
habilidades e atitudes - orientaram a explorao do material, segunda fase da
anlise de contedo, e serviram de base para a elaborao das competncias
individuais.
O Quadro 2 apresenta as categorias e subcategorias estabelecidas
priori, com base no referencial terico apresentado no captulo anterior, para
anlise dos dados coletados.

Quadro 2 As categorias e subcategorias da anlise

CATEGORIAS SUBCATEGORIAS
Rotina de Trabalho a) Atividades desenvolvidas
b) Tipo de pblico atendido
c) Dificuldades enfrentadas no dia-a-dia
Ambiente de Trabalho (Poder a) Espao fsico e recursos disponveis
agir) b) Treinamento e capacitao
c) Apoio e oportunidades para empregar as
capacidades
d) Autonomia de deciso e flexibilidade de
organizao do trabalho
Motivao (Querer agir) a) Incentivo e apoio na busca de capacitao
b) Interesse em aprender e se desenvolver
c) Reconhecimento do trabalho
d) Estabelecimento claro dos resultados esperados
Competncias Individuais a) Conhecimentos
(Saber agir) b) Habilidades
c) Atitudes
Fonte: Elaborao prpria

Na primeira categoria, Rotina de Trabalho, buscou-se conhecer as

atividades desenvolvidas pelos servidores, o tipo de pblico atendido e os
problemas enfrentados na execuo das atribuies. Na categoria seguinte,
Ambiente de Trabalho, relacionada com o poder agir, renem-se informaes
referentes s condies de trabalho, favorveis ou no mobilizao de
competncias pelos servidores. A terceira categoria, Motivao, retrata a
disposio do servidor em desenvolver ou adquirir novas competncias, bem
como fatores que podem afetar positivamente ou negativamente sua
motivao.

35
 Na ltima categoria, Competncias, est condensado o levantamento
dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos servidores
Assistentes em Administrao e s suas atribuies.
Com base nos dados coletados atravs da anlise documental, de
entrevistas e de observao livre, foi construda uma lista de competncias
individuais dos Assistentes em Administrao da EE/UFMG. A descrio das
competncias individuais foi realizada mediante a identificao dos
comportamentos esperados e das dimenses da competncia (conhecimentos,
habilidades e atitudes) consideradas pelos servidores e gestores como
necessrias para o desempenho adequado das funes dos Assistentes em
Administrao (BRUNO FARIA; BRANDO, 2003; PIRES et al, 2005).
Espera-se que os resultados obtidos possam contribuir para o processo
de gesto de pessoas na instituio, em especial as aes de treinamento,
capacitao e desenvolvimento, beneficiando tanto os servidores TAE quanto a
Universidade. Para tanto, ao final da pesquisa, ser entregue a diretoria da
Escola de Enfermagem da UFMG um relatrio com os resultados da pesquisa,
que podero, a critrio da instituio, servir de subsdio para o desenvolvimento
de um plano de capacitao e desenvolvimento dos Assistentes em
Administrao da Unidade.

36
4 APRESENTAO DA ORGANIZAO

Este captulo traz uma breve apresentao da Universidade Federal de

Minas Gerais e da Escola de Enfermagem.

4.1 A Universidade Federal de Minas Gerais

A Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) uma instituio de

ensino superior pblica, localizada no Estado de Minas Gerais, apontada pelos
sistemas de avaliao do ensino superior (composto pelo ndice Geral de
Cursos - IGC, Conceito Preliminar de Curso CPC e Conceito da Coordenao
de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior - Capes) como uma das
melhores universidades do pas a quarta mais bem avaliada pelo IGC6,
ocupando posies de destaque em rankings nacionais e internacionais.
responsvel pela oferta de dezenas de cursos de graduao e de ps-
graduao, de ensino bsico e profissional, alm do desenvolvimento de
projetos de pesquisa e de extenso (UFMG, 2013a).
Fundada em 1927 como uma instituio privada subsidiada pelo Estado,
sob a denominao Universidade de Minas Gerais, somente veio a ser
federalizada em 1949 e a receber o nome atual em 19657. Alm de rgos de
deliberao superior, de fiscalizao, de administrao superior,
complementares e suplementares, possui, atualmente, trs unidades especiais
e vinte unidades acadmicas8, distribudas entre os quatro campi universitrios,
localizados em Belo Horizonte, Montes Claros e Tiradentes.
A Reitoria, os rgos da administrao central e a maioria das Unidades
Acadmicas esto situados no Campus Pampulha. O Campus Sade rene a
Faculdade de Medicina, a Escola de Enfermagem e o Complexo do Hospital
das Clnicas. No campus regional em Montes Claros est instalado o Instituto
de Cincias Agrrias e em Tiradentes encontra-se o campus cultural da UFMG.
A Faculdade de Direito, a Escola de Arquitetura e alguns outros rgos esto
localizados fora de seus campi, na regio central de Belo Horizonte.

6
Informao disponvel em <https://www.ufmg.br/online/arquivos/041523.shtml>.
Acesso em 10 fev. 2016.
7
Dados disponveis em <https://www.ufmg.br/conheca/hi_index.shtml>. Acesso em 10
fev. 2016.
8
Dados disponveis em <https://www.ufmg.br/conheca/nu_index.shtml>. Acesso em
10 fev.2016.
37
 A UFMG tem por objetivos precpuos a gerao, o desenvolvimento, a
transmisso e a aplicao de conhecimentos por meio do ensino, da pesquisa
e da extenso, de forma indissociada entre si e integrados na educao do
cidado, na formao cientfica e tcnico-profissional, na difuso da cultura e
na criao filosfica, artstica e tecnolgica (UFMG, 2013a). Assume como
misso:

gerar e difundir conhecimentos cientficos, tecnolgicos e

culturais, destacando-se como instituio de referncia na
formao de indivduos crticos e ticos, dotados de slida
base cientfica e humanstica e comprometidos com
intervenes transformadoras na sociedade, visando o
desenvolvimento econmico, a diminuio de desigualdades
sociais e a reduo das assimetrias regionais, bem como o
desenvolvimento sustentvel (UFMG, 2013a, p. 6).

4.2 A Escola de Enfermagem da UFMG

A Escola de Enfermagem (EE/UFMG), unidade acadmica escolhida

para a pesquisa de campo, foi fundada em 1933, pelo Decreto estadual n
10.952, sob a denominao Escola de Enfermagem Carlos Chagas. At 1948,
subordinava-se administrativa e financeiramente Secretaria de Educao e
Sade de Estado de Minas Gerais e, de abril de 1948 a dezembro de 1950,
esteve vinculada Escola de Sade Pblica da Secretaria de Sade e
Assistncia do Estado de Minas Gerais. Em 1950, foi federalizada e anexada
Faculdade de Medicina da UFMG, permanecendo vinculada a essa unidade at
1968, quando ento se tornou uma unidade acadmica da UFMG com
estrutura administrativa prpria, passando a ser denominada apenas Escola de
Enfermagem.
Possui como misso formar profissionais para atuar na rea de sade
por meio do desenvolvimento de atividades de ensino, pesquisa e extenso,
com compromisso tico e social e como viso tornar-se referncia nacional e
internacional na formao de profissionais de sade e pesquisadores, sendo
reconhecida pela excelncia das atividades de ensino, pesquisa e extenso. A
instituio est orientada pelos seguintes valores: formao de profissionais da
rea de sade e pesquisadores com compromisso tico e social, pautada nos

38
valores de uma universidade pblica, gratuita e de qualidade e da sade como
direito humano fundamental. 9
O corpo funcional da Unidade, em maro de 2016, compunha-se de 95
(noventa e cinco) docentes, 49 (quarenta e nove) servidores tcnico-
administrativos em educao e 06 (seis) funcionrios terceirizados. Dos 49
servidores tcnico-administrativos em educao, 27 eram ocupantes do cargo
de nvel mdio denominado Assistente em Administrao, distribudos entre os
setores da Unidade, conforme demonstrado na Tabela 1. No momento da
realizao da pesquisa, quatro servidores tcnico-administrativos em educao
estavam cedidos para outros rgos, sendo dois deles Assistentes em
Administrao.
Verifica-se que nem todos os setores contavam com assistentes
administrativos em sua equipe de trabalho, sendo, em alguns casos,
compostas por servidores tcnico-administrativos em educao pertencentes a
outros cargos de natureza auxiliar, tcnica ou superior e/ou por funcionrios
terceirizados.
Atualmente, oferece trs cursos de Graduao: Enfermagem (criado em
1933), Nutrio (criado em 2004) e Gesto de Servios de Sade (criado em
2009); e dois Programas de Ps-Graduao: Mestrado e Doutorado em
Enfermagem (criados, respectivamente em 1994 e 2004) e Mestrado em
Nutrio e Sade (criado em 2014). Tambm oferta cursos de especializao e
atividades de pesquisa e extenso.
Administrada pela Congregao e pela Diretoria, organiza-se em
estrutura departamental, conforme organograma apresentado na Figura 4.

9
Informao disponvel em <http://www.enf.ufmg.br>. Acesso em 10 fev.2016
39
Figura 4 Organograma da Escola de Enfermagem da UFMG

Fonte: UFMG (2014c, p. 95)

40
5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS POR CATEGORIAS

Neste captulo so apresentadas as anlises dos planos institucionais e

de gesto da UFMG e da EE/UFMG, assim como da descrio do cargo
Assistente em Administrao, em busca de competncias individuais
relevantes para o alcance dos objetivos institucionais e para o desempenho
adequado das atividades. Tambm contempla as anlises das entrevistas e do
dirio de campo, bem como a descrio das competncias individuais dos
Assistentes em Administrao.

5.1 Anlise dos objetivos institucionais da UFMG e da descrio do

cargo Assistente em Administrao

No Plano de Desenvolvimento Institucional da UFMG para o quinqunio

2013-2017 so apresentadas as metas, objetivos e aes para o cumprimento
de sua misso. A partir da anlise desse documento, foi possvel identificar
algumas competncias individuais relevantes para a instituio e o alcance de
suas metas, apresentadas na sequncia.
Com o intuito de reduzir as desigualdades sociais inter-regionais e
internacionais, a UFMG tem promovido projetos de cooperao institucional,
como os programas de intercmbio nacional e internacional, recebendo alunos
de outros Estados e pases.

Entre 2008 e 2012, por exemplo, a mobilidade de alunos da

UFMG para o exterior cresceu significativamente [...] Foi,
tambm, bastante significativo o crescimento do nmero de
alunos estrangeiros participantes em programas de
intercmbio na UFMG (UFMG, 2013a, p. 21, grifo nosso).

Enriquecimento similar advm da presena habitual, nos

bancos escolares da UFMG, de estudantes oriundos das
mais diferentes culturas e pases, ou mesmo de outras
regies do Brasil (UFMG, 2013a, p. 34, grifo nosso).

Conhecimento de outros idiomas e atitude de respeitar a diversidade e

pessoas com diferentes caractersticas revelam-se como capacidades
importantes para o recebimento adequado desses alunos de origens, culturas e
idiomas diversos.

41
 A relevncia do conhecimento de outros idiomas, em especial o
espanhol e o ingls, enfatizada nos trechos seguintes sobre o processo de
recebimento de alunos e professores visitantes estrangeiros nos programas de
ps-graduao no mbito das aes de internacionalizao da Universidade.

Por outro lado, a presena na Universidade de professores

visitantes estrangeiros deve ser francamente incentivada
(UFMG, 2013a, p. 35, grifo nosso).

2.3. METAS
Ampliar expressivamente a presena de estudantes
estrangeiros como alunos dos cursos de mestrado e
doutorado da UFMG, em especial aqueles oriundos da Amrica
do Sul e da frica Portuguesa (UFMG, 2013a, p. 39, grifo
nosso).

O propsito de avanar firmemente no campo da

internacionalizao requer dotar a Diretoria de Relaes
Internacionais (DRI) da infraestrutura adequada e necessria
para tanto. H que melhorar as condies de recepo de
estrangeiros (comunicao, acolhimento, moradia,
alimentao, transporte) [...]; assim como reiterar, com firmeza,
[...] as linhas mestras de suas polticas de internacionalizao:
solidariedade, respeito s diferenas, reciprocidade e
equalizao de oportunidades (UFMG, 2013a, p. 39, grifo
nosso).

Ainda em relao diminuio das assimetrias regionais associada

misso de ser uma instituio de referncia na formao de indivduos, a
UFMG tem buscado estabelecer parcerias com instituies, estados e
municpios para oferta de campos de estgios para os alunos da rea da
sade, sobretudo em regies perifricas do interior do estado, prestando
atendimento a populaes com dificuldades de acesso a ateno bsica
(UFMG, 2013a, p. 22). O firmamento de convnios para a oferta de campos de
estgios depende de uma capacidade de articulao com outras instituies
para o estabelecimento de parcerias e de negociao.
Outro compromisso assumido pela instituio o de promover a
transparncia da atuao para o controle social.

A UFMG entende que um primeiro passo para a prtica do

controle social em uma Instituio pblica consiste em
possibilitar sociedade conhecer as atividades que realiza [...]
Nesse sentido, a UFMG tem intensificado aes visando a dar
transparncia sua atuao (UFMG, 2013a, p.26, grifo
nosso).

42
 Por analogia, entende-se que seus servidores tambm devero agir de
forma transparente, assumindo uma conduta tica profissional no tratamento
com as pessoas e com o patrimnio pblico.

Outra iniciativa que complementa e, ao mesmo tempo,

fortalece os procedimentos e mecanismos de controle social,
transparncia e governana da UFMG diz respeito Comisso
de tica (UFMG, 2013a, p.30).

A Comisso de tica da UFMG [...] trata-se de instncia

consultiva que tem por funo orientar e aconselhar o servidor
sobre a tica profissional no tratamento com as pessoas,
com o patrimnio pblico (UFMG, 2013a, p. 31, grifo nosso).

Em relao promoo do desenvolvimento sustentvel prev como

meta a racionalizao do consumo de gua e energia eltrica e a implantao
da coleta seletiva de resduos.

Promover a efetiva institucionalizao da gesto de resduos

no mbito da UFMG, com o envolvimento pleno da
comunidade, das unidades e da Administrao Central
(UFMG, 2013a, p.139, grifo nosso).

5.6.4.3. AES
3. Implantar a coleta seletiva de resduos, em todas as
unidades acadmicas e dependncias administrativas da
UFMG (UFMG, 2013a, p.140, grifo nosso).

Estabelecimento e a adoo de prticas de reduo de

consumo de gua e energia na UFMG, em sintonia com os
princpios de uso racional dos recursos naturais e da
preservao ambiental, e com repercusses positivas no
custeio da Universidade (UFMG, 2013a, p.141, grifo nosso).

Nesse sentido, podem ser requeridas atitudes como: utilizar os recursos

com ponderao reduzindo custos e evitando desperdcios , contribuir para
o aproveitamento dos recursos postos sua disposio e zelar pela boa
manuteno e conservao dos materiais, bens e equipamentos.
No que tange a poltica de pessoal tcnico-administrativo esto previstas
aes voltadas para o aperfeioamento, atualizao e qualificao profissional,
relacionadas s novas demandas tecnolgicas da UFMG, o que indica a
necessidade de habilidade para lidar e utilizar tecnologias da informao e
comunicao e para manusear sistemas diversos (correio eletrnico, Dirio de
classe eletrnico, Sistema de Matrcula, Sistema de Gesto Acadmica da
Graduao, Sistema Acadmico de Ps-Graduao, Sistema de Compras e

43
Licitaes, Sistema de Pedidos de Materiais, Sistema de Controle de
Processos Administrativos, Sistema de Informao da Extenso, etc.). Os
objetivos elencados a seguir apontam para a importncia do conhecimento do
funcionamento da Instituio, da legislao referente ao servidor pblico, de
gesto e de atitude de autodesenvolvimento, incluindo a predisposio para o
aprendizado constante e o empenho permanente no desenvolvimento e
atualizao profissional.

5.7.1. OBJETIVOS
1. Integrar o servidor Instituio, mediante atividades que lhe
permitam conhecer melhor os processos acadmicos e
administrativos da UFMG; os direitos e deveres dos
servidores e os direitos e deveres do pblico em sua interao
com a UFMG.

5.7.2. METAS
2. Preparar servidores para o desempenho de atividades de
gesto.
3. Estabelecer a cultura da educao continuada na UFMG
(UFMG, 2013a, p.145, grifo nosso).

Outra atitude identificada como essencial para os propsitos da

instituio a disponibilidade para escuta dos estudantes e atendimento das
suas demandas

5.14.3.3. AES
ter grande disponibilidade para a escuta dos estudantes,
responder sempre s questes colocadas (UFMG, 2013a,
p.179).

Os conhecimentos, habilidades e atitudes diagnosticados como

relevantes para a estratgia da Universidade esto apresentados de forma
compilada no Quadro 3.

44
Quadro 3 Competncias individuais identificadas como relevantes para a estratgia
da Universidade

Idiomas estrangeiros, principalmente ingls e espanhol

CONHECIMENTOS

Funcionamento da Instituio
Legislao referente ao servidor pblico federal
Gesto

Ser capaz de negociar

HABILIDADES

Lidar e utilizar tecnologias da informao e comunicao

Manusear e alimentar diferentes sistemas informatizados

Articular-se com outras instituies para estabelecimento de parcerias

ATITUDES

Respeitar diversidade e pessoas com diferentes caractersticas

Agir com transparncia
Assumir uma conduta tica profissional no tratamento com as pessoas e

Utilizar os recursos com ponderao, reduzindo custos e evitando-se

com o patrimnio pblico

Contribuir para o aproveitamento dos recursos postos sua disposio

desperdcios

Zelar pela boa manuteno e conservao dos materiais, bens e

Evidenciar predisposio para o aprendizado constante

equipamentos

Empenhar-se, de forma permanente, no desenvolvimento e atualizao

Demonstrar disponibilidade para escuta dos estudantes e atendimento das

profissional

suas demandas
Fonte: Elaborao prpria a partir da anlise do PDI (2013).

O quadro funcional da Universidade formado por docentes e

servidores tcnico-administrativos em educao esse ltimo representando
60% do pessoal efetivo. Do total de 446010 tcnico-administrativos, 1023 so
servidores do cargo de nvel mdio denominado Assistente em
Administrao, o que equivale a 23% do corpo tcnico da instituio.
Esses servidores so selecionados mediante concurso pblico para
exercerem as mais variadas atividades de suporte ao ensino, pesquisa,
extenso e administrao, abarcando tarefas distintas nos muitos setores da
universidade. O Ofcio Circular n 015/2005 do Ministrio da Educao
apresenta a seguinte descrio sumrio do cargo:

Dar suporte administrativo e tcnico nas reas de recursos

humanos, administrao, finanas e logstica; atender usurios,
fornecendo e recebendo informaes; tratar de documentos
variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente

10
Dado do ms de maro de 2016 fornecido pela Pr-Reitoria de Recursos Humanos
da UFMG.
45
 aos mesmos; preparar relatrios e planilhas; executar servios
reas de escritrio. Assessorar nas atividades de ensino,
pesquisa e extenso.

A descrio do cargo e de suas atividades tpicas de grande

abrangncia, englobando as reas: administrativa, de recursos humanos, de
oramento e finanas, de materiais, de patrimnio e de logstica. A partir dela
possvel identificar alguns conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
ao cargo, condensados no Quadro 4, com enfoque nas duas primeiras
dimenses, trazendo poucos indcios quanto s atitudes.

Quadro 4 Conhecimentos, habilidade e atitudes do Assistente em Administrao,

obtidas a partir na anlise da descrio do cargo.

Domnio da lngua portuguesa e das normas de redao oficial

CONHECIMENTOS

Tcnicas secretariais (rotinas de secretaria)

Gesto de documentos e da informao (produo, tramitao, uso e

Informtica (pacote Office, correio eletrnico, Internet)

arquivamento)

Noes de administrao e contabilidade pblica

Rotinas de departamento de pessoal
Legislao referente ao servidor pblico federal
Noes de gesto de infraestrutura predial (manuteno, limpeza, transporte,

Noes de gesto de material em almoxarifado

vigilncia)

Planejamento e procedimentos de compras pblicas

Legislao referente a compras pblicas (Lei de Licitao e Contratos
Administrativos e outras conexas; Prego; Prego eletrnico e Sistema de

Legislao e normas bsicas aplicveis a contratos e convnios

Registro de Preos)

Elaborao de contratos e convnios

Elaborao de organogramas, fluxogramas e cronogramas
Elaborao de relatrios e projetos
Elaborao de formulrios e planilhas

Atender ao pblico
HABILIDADES

Interpretar as demandas do pblico

Comunicar-se na forma oral e escrita
Digitar
Organizar
Elaborar relatrios, formulrios e planilhas eletrnicas
Interpretar e elaborar organogramas e fluxogramas, utilizando softwares
Interpretar leis

Responder as demandas a contento, dentro dos prazos

ATITUDES

Fonte: Elaborao prpria a partir da anlise da descrio do cargo e atividades.

46
 De acordo com Menezes (2015), em 2013, foi adotada na Universidade
uma sistemtica de alocao de pessoas por competncias, em que a
definio do local de lotao parte da anlise do perfil do candidato, traado a
partir de entrevistas com psiclogos durante o processo de admisso,
comparada com as necessidades informadas pelas unidades a serem
contempladas com vagas. Os perfis dos postos de trabalho apresentam as
tarefas que sero desempenhadas pelos servidores, algumas caractersticas e
habilidades tcnicas desejveis, local de trabalho dentro da unidade, horrios
de trabalho, interface com qual tipo de pblico e possibilidade de trabalhar em
grupo ou individualmente e de assumir cargo de chefia. No entanto, o autor
aponta que muitas vezes os perfis dos postos de trabalho so elaborados com
equvocos, no fornecendo subsdios suficientes ao enfatizar questes
superficiais em relao ao trabalho o que pode ser explicado pela falta de
profissionais adequados para definir esses perfis e elaborar um instrumento
ideal. Alm disso, verifica-se uma falta de conhecimento aprofundado das
tarefas desenvolvidas por setores de cada Unidade, uma vez que mesmo sob
denominaes congneres de funes e papis, os servidores realizam
atividades diferentes. A anlise, por sua vez, acaba enfatizando mais a
compatibilidade de horrio do servidor ao posto de trabalho do que a anlise de
suas habilidades comparadas com as atividades a serem desenvolvidas.
A UFMG, em consonncia com as diretrizes da PNDP, revisou o
programa de avaliao de desempenho dos servidores tcnico-administrativos
em educao (TAE) por meio da Resoluo Complementar n 05/2012, cuja
implantao foi iniciada em 2014 e ainda est em andamento (UFMG, 2014b).
Os instrumentos e o processo de avaliao foram reformulados para atender a
determinao de que os critrios de avaliao devam priorizar as competncias
e habilidades tcnico-administrativas, os comportamentos e atitudes
desejveis, o desempenho das atividades e o comprometimento com as metas
institucionais (UFMG, 2012).
Atualmente, a avaliao de desempenho constituda por seis
competncias individuais e cinco competncias relacionadas equipe de
trabalho, apresentados no Quadro 5.

47
 Quadro 5 Competncias contempladas na Avaliao de Desempenho
COMPETNCIAS ITENS DE VERIFICAO
INDIVIDUAIS (Comportamentos Esperados)
I - Realizao e Orientao para 1. Realiza com empenho as tarefas que lhe
Resultados so distribudas.
2. Estabelece normalmente prioridades na sua
Realiza os objetivos do servio e as ao, centrando-se nas atividades com
tarefas que lhe so distribudas maior valor para o servio.
3. Compromete-se com os objetivos e
perseverante para alcanar as metas.
4. Gere adequadamente o seu tempo de
trabalho, preocupando-se em cumprir os
prazos estipulados para as diferentes
atividades.
II - Orientao para o servio 1. Assume os valores e regras do servio,
pblico atuando com brio profissional e promovendo
uma boa imagem do setor que representa.
Exerce a sua atividade respeitando 2. Tem, habitualmente, uma atitude de
os princpios ticos e valores do disponibilidade para com a clientela do
servio pblico e do setor em que se servio e procura responder s suas
insere, prestando um servio de solicitaes.
qualidade. 3. No desempenho das suas atividades, trata
de forma justa e imparcial todas as
pessoas.
4. Age respeitando critrios de honestidade e
integridade, assumindo a responsabilidade
dos seus atos.
III - Adaptao e Melhoria 1. Reage, normalmente, de forma positiva s
Contnua mudanas, adaptando-se a novos contextos
profissionais e mantendo um desempenho
Ajusta-se a mudanas e a novos eficiente.
desafios profissionais e empenha- 2. Encara a diversidade de tarefas como uma
se, de forma permanente, no oportunidade de evoluo e
desenvolvimento e atualizao desenvolvimento profissional.
tcnica. 3. Reconhece os seus pontos fracos e as suas
necessidades de desenvolvimento e age no
sentido da sua melhoria.
4. Mantm-se atualizado atravs da pesquisa
de informao e de aes de formao de
reconhecido interesse para o servio.
IV - Relacionamento interpessoal 1. Tem um trato cordial com colegas,
superiores e clientela do servio.
Interage com pessoas com 2. Respeita as pessoas com diferentes
diferentes caractersticas e em caractersticas.
contextos sociais e profissionais 3. Resolve com correo os potenciais
distintos, tendo uma atitude conflitos, utilizando estratgias que revelam
facilitadora do relacionamento e bom senso e respeito pelos outros.
gerindo as dificuldades e eventuais 4. Denota autoconfiana nos relacionamentos
conflitos de forma ajustada. e integra-se em vrios contextos scio
profissionais.

48
 V - Otimizao de Recursos
Utiliza os recursos e instrumentos de 2.
trabalho com ponderao e individual, para reduo de desperdcios e
qualidade de modo a reduzir custos
e aumentar a produtividade.
VI - Responsabilidade e
compromisso com o servio
Compreende e contribui com sua
atividade para o funcionamento do 2.
servio, desempenhando as suas
tarefas e atividades de forma 3.
diligente e disponvel.
COMPETNCIAS DA EQUIPE
I Orientao para resultados
II Capacidade de
anlise/soluo de problemas
III Qualidade e produtividade
IV Conhecimento das normas
internas
V Relacionamento interpessoal 1.
entre os membros da equipe
Fonte: Elaborao prpria a partir dos dados do Manual de Avaliao de Desempenho
da UFMG (2013) e dos formulrios de avaliao do servidor e da equipe
1. Preocupa-se com o aproveitamento dos
recursos postos sua disposio.
Adota procedimentos, em sua atividade
de gastos suprfluos.
3. Utiliza os recursos e instrumentos de
trabalho de forma correta e adequada,
promovendo a reduo de custos.
4. Zela pela boa manuteno e conservao
dos materiais e equipamentos, respeitando
as regras e condies de operacionalidade.
1. Compreende a importncia da sua funo
para o funcionamento do servio e procura
responder s solicitaes que lhe so
colocadas.
Responde com prontido e disponibilidade
s exigncias profissionais.
Cumpre as normas e regras relativas ao
funcionamento do servio e da UFMG,
mantendo-se atualizado sobre as mesmas.
4. Trata a informao confidencial a que tem
acesso, de acordo com as regras jurdicas,
ticas do servio.
ITENS DE VERIFICAO
(Comportamentos Esperados)
1. A equipe concentra-se nos resultados
assumindo compromissos com as metas.
2. Contribui com ideias e sugestes para
obteno satisfatria das atividades.
1. A equipe apresenta habilidade para
diagnosticar problemas, propondo solues
no que compete a sua rea de atuao em
consonncia com as diretrizes institucionais.
1. A equipe realiza suas atividades de forma
cooperativa, atendendo aos padres de
qualidade esperados.
2. As atividades so bem distribudas entre os
servidores do setor, levando-se em
considerao o tempo para execuo e a
complexidade das mesmas.
1. As normas internas do setor so do
conhecimento de todos os servidores. Elas
favorecem o bom funcionamento do setor.
Habilidade de interao entre a equipe.
2. Saber ouvir posies contrrias.
3. Busca de alternativas e contribuio para a
atuao positiva dos demais.
49
 Percebe-se que, de maneira diferente da descrio do cargo, a
avaliao de desempenho enfatiza as atitudes desejveis pela instituio,
relacionando algumas habilidades ligadas administrao do tempo,
priorizao e distribuio de atividades, ao diagnstico e soluo de problemas
na rea de atuao, resoluo de conflitos, ao relacionamento interpessoal e
a ser capaz de trabalhar em equipe e de se adaptar a novos contextos
profissionais. Quanto aos conhecimentos, faz meno direta a apenas um, que
correspondente ao conhecimento das normas internas do setor de atuao.
Entretanto, os itens de verificao da avaliao de desempenho deixam
subentendidos outros conhecimentos fundamentais para tornar viveis alguns
comportamentos esperados, tais como: conhecimento da organizao, suas
diretrizes, objetivos e metas, conhecimento das funes do servidor TAE e de
sua importncia para o funcionamento do servio, conhecimento de tcnicas de
administrao de conflitos, conhecimento das regras jurdicas e ticas de
divulgao e acesso a informao, conhecimento do Cdigo de tica
Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal e
conhecimento das normas e regras da UFMG.
Realizando uma anlise comparativa (Quadro 6) com o levantamento
feito a partir do PDI, verifica-se que todas as atitudes identificadas como
relevantes para a estratgia da Universidade esto contempladas na avaliao
de desempenho em quatro das seis competncias individuais, a saber:
Orientao para o servio pblico, Adaptao e Melhoria Contnua,
Relacionamento interpessoal e Otimizao de Recursos. Com relao aos
conhecimentos, somente a necessidade de conhecer outros idiomas no
consta como item de anlise na avaliao de desempenho dos TAEs, uma vez
que a descrio do cargo no traz essa exigncia e, portanto, no poderia ser
objeto de avaliao. Por outro lado, no que concerne s habilidades, apenas a
capacidade de negociao pode ser reconhecida de forma indireta dentre os
item de avaliao, mas como um requisito para a resoluo de conflitos, e no
para o estabelecimento de parcerias para a oferta de campos de estgios,
conforme a anlise do PDI. Apesar de constar como requisito para cargo,
possuir noes de informtica, habilidades de lidar e utilizar tecnologias da
informao e comunicao e manusear e alimentar diferentes sistemas
informatizados no fazem parte do instrumento de avaliao. Uma possvel
explicao seria o fato de o mesmo instrumento ser utilizado para avaliar outros

50
cargos, com atividades e requisitos diversos de qualificao, no sendo
obrigatrio para dois deles motorista e vigilante portar tais habilidades.

Quadro 6 Anlise comparativa entre PDI e Avaliao de Desempenho

CONHECIMENTOS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DA
DIAGNOSTICADOS A PARTIR PDI AVALIAO DE DESEMPENHO
Idiomas estrangeiros, principalmente No item de avaliao
ingls e espanhol
Funcionamento da Instituio Responsabilidade e compromisso com o
servio
Legislao referente ao servidor pblico Orientao para o servio pblico
federal (cdigo de tica)
Gesto Relacionamento interpessoal (gesto de
conflitos)
HABILIDADES DIAGNOSTICADAS A COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DA
PARTIR PDI AVALIAO DE DESEMPENHO
Ser capaz de negociar Relacionamento interpessoal (gesto de
conflitos)
Lidar e utilizar tecnologias da informao No item de avaliao
e comunicao
Manusear e alimentar diferentes No item de avaliao
sistemas informatizados
ATITUDES DIAGNOSTICADAS A COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DA
PARTIR PDI AVALIAO DE DESEMPENHO
Articular-se com outras instituies para No item de avaliao
estabelecimento de parcerias
Respeitar diversidade e pessoas com Relacionamento interpessoal
diferentes caractersticas
Agir com transparncia Orientao para o servio pblico
Assumir uma conduta tica profissional Orientao para o servio pblico
no tratamento com as pessoas e com o
patrimnio pblico
Utilizar os recursos com ponderao, Otimizao de recursos
reduzindo custos e evitando-se
desperdcios
Contribuir para o aproveitamento dos Otimizao de recursos
recursos postos sua disposio
Zelar pela boa manuteno e Otimizao de recursos
conservao dos materiais, bens e
equipamentos
Evidenciar predisposio para o Adaptao e melhoria contnua
aprendizado constante
Empenhar-se, de forma permanente, no Adaptao e melhoria contnua
desenvolvimento e atualizao
Demonstrar disponibilidade para escuta Orientao para o servio pblico
dos estudantes e atendimento das suas
demandas
Fonte: Elaborao prpria

51
5.2 Anlise dos objetivos institucionais da EE/UFMG

O Plano de Trabalho da Gesto 2014-2018 da EE/UFMG tem como um

de seus princpios a busca de uma cultura slida de valorizao do ser humano
e da sua insero no ambiente de trabalho, o que est alinhado aos
pressupostos do modelo de alocao e desenvolvimento de pessoas por
competncias.
Outro princpio norteador da gesto atual da Unidade, transcrito adiante,
enfatiza a integrao e a conscincia da interdependncia, conforme as
concepes de competncias propostas por Zarifian (2011) e Fleury e Fleury
(2001), envolvendo a mobilizao de indivduos, a cooperao, a conexo de
atividades e a troca de saberes.

Integrar pessoas, ideias, estrutura e aes buscando ampliar a

conscincia da interdependncia (UFMG, 2014a, p. 1).

A promoo da articulao dos trabalhadores das diversas categorias

entre si e com os demais recursos institucionais para o cumprimento do
objetivo da Escola tambm destacada nas seguintes falas e confirmam a
viso de Le Boterf (2003) e Ruas (2005) sobre a importncia de combinar
recursos do individuo com os recursos do meio para a expresso da
competncia:

A gente precisa de uma articulao muito grande entre os

diversos trabalhadores [...] a instituio s atinge o seu objetivo
com excelncia se ela conseguir uma articulao entre todos
os recursos institucionais, utilizados com eficincia e eficcia
[...] Reconhecer que ele [assistente em administrao] parte
do processo, porque cada um de ns uma pea nesse
processo. (C1)

A partir do princpio e dos trechos da entrevista de C1 anteriormente

transcritos, podem ser extradas as seguintes atitudes: comprometer-se com os
objetivos institucionais, reconhecer e valorizar as contribuies de cada
categoria profissional, fomentar a cooperao e reconhecer e utilizar os
recursos com eficincia e eficcia disponveis para o desenvolvimento do
trabalho. Alm disso, tem-se como importante conhecer e compreender a
importncia das suas funes para o funcionamento do servio.

52
 Outra atitude diagnosticada por meio da anlise do plano de gesto a
posio de reflexo do servidor sobre o processo de trabalho, buscando o seu
constante aperfeioamento. De acordo com Zarifian (2011, p. 78) a
competncia envolve assumir responsabilidade, o que implica saber questionar
os mtodos de trabalho e encarar os novos problemas.

Analisar e buscar solues para os problemas do processo

de trabalho apresentados pelos funcionrios tcnico-
administrativos em educao, melhorando seu desempenho e
satisfao (UFMG, 2014a, p. 7).

O plano traz aes voltadas para os servidores tcnicos-administrativos

em educao, dentre elas o incentivo participao no processo de deciso,
que tambm corroborado pela fala de um dos respondentes. A abertura de
um espao para a autonomia e a descentralizao da tomada de deciso
tambm so, para Zarifian (2011), aspectos imprescindveis para a
manifestao das competncias.

Incentivar a participao dos funcionrios tcnico-

administrativos nos fruns de discusso e deciso
administrativa da EE/UFMG (UFMG, 2014a. p. 6).

Dentro dos direitos do servidor tem a questo da

representatividade nas decises da Unidade. Ns temos
servidores que hoje representam a categoria no rgo maior de
deciso, que a Congregao da Unidade e abaixo da
Congregao em todos os nveis que o caso da Cmara
Departamental. (C1)

Dessa forma fica evidente a relevncia do conhecimento da legislao

referente ao servidor pblico federal, seus direitos e deveres, da
representatividade dos TAEs nos rgos colegiados e da sua responsabilidade
na participao do processo decisrio, bem como da estrutura organizacional e
funcionamento da Unidade.
Habilidades para manter boas relaes interpessoais e profissionais e
para trabalhar em equipe tambm puderam ser identificadas, confirmando os
achados de Zarifian (2011) e Le Boterf (2003) que ressaltam o saber mobilizar
os conhecimentos e habilidades de outras pessoas. O que est relacionado a
um trabalho coletivo e cooperativo, a fim de elevar o desempenho institucional.

53
 Promover a sustentabilidade institucional com a humanizao
das relaes interpessoais e profissionais (UFMG, 2014a, p.
3).

Identificar as habilidades para o trabalho em equipe, visando

a cooperao e participao coletiva nos processos
institucionais (UFMG, 2014a, p. 7).

Os conhecimentos, habilidades e atitudes diagnosticados como

relevantes para a estratgia da Escola de Enfermagem esto apresentados de
forma compilada no Quadro 7.

Quadro 7 Competncias individuais identificadas como relevantes para a estratgia

da Escola de Enfermagem

Legislao referente ao servidor pblico federal

CONHECIMENTOS

Estrutura organizacional e funcionamento da Unidade

Importncia das suas funes para o funcionamento do servio
Representatividade da categoria nos rgos colegiados e da sua

Recursos institucionais para o desenvolvimento do trabalho

responsabilidade na participao do processo decisrio

Manter um bom relacionamento interpessoal e profissional

HABILIDADES

Trabalhar em equipe

Comprometer-se com os objetivos institucionais

ATITUDES

Reconhecer e valorizar as contribuies de cada categoria profissional

Fomentar a cooperao
Reconhecer e utilizar os recursos com eficincia e eficcia disponveis para o

Buscar o aperfeioamento dos processos de trabalho

desenvolvimento do trabalho

Fonte: Elaborao prpria a partir da anlise do Plano de Trabalho da Gesto 2014-

2018 da EE/UFMG.

Em suma, tanto para a estratgia da Escola de Enfermagem quanto para

o alcance das metas da Universidade, observou-se ser primordial o servidor
conhecer a legislao referente ao servidor pblico federal, seus direitos,
deveres, vedaes, responsabilidades, normas e regras de conduta tica.
Inclusive esses so temas abordados no curso introdutrio ofertado pela UFMG
aos servidores recm-admitidos. O conhecimento da organizao sua
estrutura e funcionamento tambm foi ponto em comum nas anlises do PDI
e do Plano de Trabalho da Gesto 2014-2018 da EE/UFMG, necessrio ao
processo de ambientao e integrao do servidor instituio e para a
compreenso da sua dinmica, dos processos acadmicos, administrativos e
decisrios. Alm disso, a nfase na busca contnua de aprendizado e do

54
aperfeioamento do processo de trabalho e do desenvolvimento das atividades
foi detectada em ambas as anlises. Outra convergncia trata-se da utilizao
de recursos de forma eficiente e eficaz, porm com enfoques distintos: um
voltado para a reduo de custos e de desperdcios e outro para a realizao
dos objetivos institucionais da Unidade Acadmica. Embora no conste em seu
plano de gesto, foi possvel notar, por meio da observao, que a EE/UFMG
possui campanhas de reduo do consumo de gua e energia eltrica, uma
vez que foram visualizados cartazes e etiquetas educativas afixados em suas
instalaes.

5.3 Anlise das Entrevistas e do Dirio de Campo

Conforme explanado no terceiro captulo, apresenta-se, a seguir, as

anlises das entrevistas e das anotaes do dirio de campo, cujas
informaes foram reunidas nas categorias e subcategorias apresentadas no
Quadro 2.

5.3.1 Rotina de Trabalho

Esta categoria constituda pelas informaes relativas s rotinas de

trabalho dos servidores Assistente em Administrao, as atividades
desenvolvidas, o tipo de pblico atendido, as responsabilidades e as
dificuldades enfrentadas no dia-a-dia para a execuo das atribuies. Essas
questes foram respondidas pelos servidores Assistente em Administrao e
pelos docentes chefes ou coordenadores dos setores de lotao dos servidores
entrevistados.

5.3.1.1 Atividades desenvolvidas

Em relao s atividades desenvolvidas pelos servidores Assistentes em

Administrao, as palavras que tiveram a maior ocorrncia entre as falas dos
respondentes foram: atendimento (18), organizao (14), pblico (11),
encaminhamento (11), secretariar (10), arquivo (10), documentos (10),
sistemas (10), lanamento (09), informaes (09), recebimento (09), processos
(09), e-mail (08), reunies (08). A frequncia dessas palavras indica que, no

55
geral, a rotina de trabalho est voltada para o atendimento ao pblico
pessoalmente ou por telefone , lanamento de informaes em sistemas,
recebimento e encaminhamento de processos e documentos, emisso de
documentos, secretariar reunies, organizao de arquivo e acompanhamento
do e-mail institucional. Tudo isso est em conformidade com a descrio do
cargo e pode ser representado pelas seguintes falas:

Primeira coisa que ns fazemos aqui olhar os e-mails e ver

os tipos de processos que ns temos para encaminhar,
elaborar o malote e encaminhar os processos rotineiros. (A4)

So as atividades de rotina de secretaria; atendimento ao

pblico, que so os discentes e os docentes; atendimento
telefnico; atividade de rotina de documentos: expedio de
ofcios, malote, encaminhamento de documentos, recebimento
de documentos; arquivo; e-mail do setor: receber, responder e
fazer a demanda; emisso de declarao, organizao do
setor; preparao de reunio. (A8)

Outras atividades comuns a mais de um setor puderam ser identificadas,

entre elas: solicitaes de compras e de materiais de consumo, organizao e
assessoramento de processos seletivos, recebimento de inscries, controle
dos bens patrimoniais, gerenciamento de bolsas de discentes, elaborao de
relatrios, organizao do processo de matrcula e solicitao de dirias
(anotaes do dirio de campo). Tais atividades fornecem indcios sobre alguns
requisitos bsicos para a sua execuo, como conhecimentos de informtica
(editores de texto e planilhas, correio eletrnico), arquivo e tratamento de
documentos, redao oficial, portugus, secretariado, elaborao de
cronogramas, normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica,
normas e procedimentos internos para interposio de recursos, legislao
sobre concesso de dirias no mbito da administrao pblica federal,
habilidades de digitao para redigir textos e elaborar relatrios ,
atendimento ao pblico, comunicao oral e escrita e alimentao e manuseio
de sistemas informatizados e de organizao dos processos de trabalho.
Ressalta-se que esses conhecimentos e habilidades coincidem com aqueles
apurados na anlise da descrio do cargo, trazendo apenas como novidade o
conhecimento do dispositivo sobre concesso de dirias no mbito da
administrao federal e das normas e procedimentos internos para interposio
de recursos.

56
 Apesar de certas atividades serem recorrentes em mais de um setor,
observa-se que alguns servidores, em razo do setor de lotao ou cargo
assumido, desenvolvem atividades bastante especficas, como: captao e
implantao de recursos; elaborao de contratos, convnios, termos aditivos,
termos de protocolo e termos de compromisso; operao de prego; anlise e
efetivao dos pedidos de compra; elaborao de termo de referncia e plano
de trabalho; previso de compra de materiais para estoque; manuteno de
computadores, rede e servidores; instalao de softwares; assistncia nos
equipamentos de som e microfones.
Essas especificidades revelam a amplitude e variedade de tarefas
desenvolvidas pelos servidores nos diversos setores da Unidade, que alm das
competncias comuns a todos os servidores assistentes em administrao,
podem requerer competncias particulares a cada funo ou mesmo um
conhecimento mais aprofundado sobre determinado assunto. Como exemplo
tem-se o Setor de Compras, cuja equipe de trabalho precisa ter um domnio da
Lei n 8666/93 de Licitaes e Contratos Administrativos e outras conexas,
mantendo-se constantemente atualizada sobre as mudanas, ao passo que,
para as demais funes, uma noo bsica seria o suficiente. No caso do Setor
de Recursos Audiovisuais, observou-se ser fundamental conhecer o
funcionamento dos equipamentos de multimdia e regulagem de aparelhagem
de som, bem como ter habilidade para operar esses aparatos tecnolgicos e
resolver problemas tcnicos de baixa complexidade, o que no obrigatrio
para os servidores dos demais setores administrativos (anotaes do dirio de
campo).
Um dos respondentes apontou realizar atividades ligadas a gesto e
planejamento:

Atualmente eu dou suporte diretoria, principalmente na rea

de infraestrutura. Ajudo tambm na rea financeira, quando
tem alguma discusso sobre recurso que para gastar, a
gente discute em que vai gastar o recurso, qual a prioridade.
Com relao a pessoal tambm a gente tenta ajudar. E o resto
coisa rotineira. Compras dou suporte tambm, principalmente
no planejamento, o que a gente vai comprar durante do ano.
(A2)

Quando questionados sobre as responsabilidades no trabalho, os

entrevistados destacaram como importante: realizar as atividades sem erros e

57
em tempo hbil ou dentro dos prazos estabelecidos (16); atender com
prontido as demandas e problemas urgentes (12); ter cuidado com a
produo, registro, guarda, proteo e transmisso correta de informaes,
atentando-se para as normas e leis e para o sigilo de dados pessoais a que
tm acesso (08); realizar o registro do que foi executado, documentando e
formalizando as solicitaes encaminhadas e recebidas (07); zelar e conservar
os documentos e bens patrimoniais da instituio (07). importante esclarecer
que as responsabilidades no trabalho surgiram a partir do estmulo com uma
pergunta direta contida nos roteiros semiestruturados e tambm puderam ser
captadas ao longo das entrevistas.

A nossa responsabilidade estar sempre dentro do prazo a

ser realizadas as tarefas, estar sempre de acordo com a
legislao. A gente tem que ler a legislao o tempo todo para
no dar informao errada, equivocada. (A5)

Se tem algum erro de elaborao de ata, erro de conduo,

voc pode invalidar um concurso. (C2)

Os documentos que esto sendo emitidos [...] eu tomo esse

cuidado de verificar as informaes [...] Outra coisa que
preciso ter muito cuidado na hora dos lanamentos dos
requerimentos, verificar se estou fazendo tudo certinho, as
informaes [...] Tomo cuidado tambm de sempre registrar
as coisas. (A3)

Ter cuidado com equipamento e com o uso do software para

evitar vrus; ter cuidado de proteger as informaes na medida
do possvel. (A10)

Ainda, foi possvel perceber de forma recorrente nas falas dos

entrevistados ser inerente ao servidor agir com tica profissional (10),
impessoalidade, imparcialidade, justia (04), transparncia, probidade (04) e
legalidade (03). Essas responsabilidades trazem pistas de atitudes esperadas
dos assistentes em administrao condizentes com a competncia Orientao
para o Servio Pblico do programa de avaliao de desempenho.

5.3.1.2 Tipo de pblico atendido

O pblico atendido constitudo por usurios diversos, pertencentes

comunidade interna e externa. Todos os servidores entrevistados informaram
que atendem professores e dois deles no citaram alunos como clientela. Em

58
alguns setores, a demanda de atendimento principalmente oriunda de
docentes, j em outros, do alunado da Unidade.

A gente tem atendimento ao pblico interno e externo.

Atende os alunos, professores, setores de trabalho da Escola e
fora da Escola. (A1)

A gente acaba atendendo desde o aluno at servidores. A

gente atende o pblico externo tambm. (A2)

O pblico alvo maior o professor. Tambm atendemos

tcnicos administrativos, alunos, fornecedores, prestadores de
servios. (A12)

Foram citados como pblico externo: fornecedores, prestadores de

servios, pesquisadores, palestrantes, visitantes, familiares de alunos,
membros de bancas examinadoras, prefeituras, hospitais, centros de sade e
comunidade em geral. A heterogeneidade do pblico atendido requer dos
assistentes habilidades para o atendimento de pessoas com diferentes
caractersticas, nveis de instruo e necessidades. O que exige uma
comunicao clara, utilizando de linguagem apropriada para cada tipo de
pblico, maleabilidade no trato com diversos tipos de pessoas e capacidade de
interpretar a demanda, que nem sempre manifestada com preciso e clareza
(anotaes do dirio de campo).

5.3.1.3 Dificuldades enfrentadas no dia-a-dia

Aps a descrio da rotina de trabalho, do tipo de pblico atendido e

identificao das responsabilidades, foi solicitado aos respondentes que
apontassem as dificuldades encontradas para a execuo das atribuies. O
intuito foi identificar possveis conhecimentos, habilidades e atitudes deficientes
que precisariam ser desenvolvidas ou aprimoradas e ainda aspectos
relacionados ao saber agir e a mobilizar competncias diante das situaes de
dificuldade e complexidade, associada noo de evento de Zarifian (2011).
Todas as chefias elogiaram os servidores sob sua coordenao e duas
apontaram habilidades que, em sua percepo, poderiam ser aperfeioadas, a
saber: redigir um texto com clareza e habilidade com informtica.

59
 Uma dificuldade que eu vejo, principalmente do Servidor, em
relao redao, de redigir um texto com clareza [...] eu
acho que isso pode melhorar. (C3)

Problema da habilidade dela que ela j exps com questes

de informtica, computador, e-mail [...] a gente trabalha com
sistemas, e-mail, muito com o computador e essa no a coisa
que ela mais gosta. (C4)

Destaca-se no ltimo depoimento que a dificuldade com questes

tecnolgicas j havia sido exposta pela prpria servidora e tambm percebida
pela chefia. importante esclarecer que o fato de desgostar da atividade no
significa no saber fazer. Todavia, considerando que o computador a
principal ferramenta de trabalho no desenvolvimento das atividades do setor, o
aprimoramento da habilidade com informtica seria recomendvel.
Dos treze assistentes em administrao entrevistados, quatro
mencionaram possuir alguma dificuldade na execuo de atividades, tais como:
interpretao de normas e resolues, elaborao de atas e documentos,
compreenso de siglas e de busca de informaes para atendimento de
demandas. Essas dificuldades indicam haver a necessidade de um
conhecimento mais profundo da Universidade, de sua organizao e
funcionamento, de forma a orientar a busca de informaes e o entendimento
das siglas, utilizadas especialmente na comunicao oral. Ademais, as
habilidades de interpretao de normas e resolues e de redao de textos
podem ser estimuladas se adquirido o hbito de leitura de textos em geral e de
normatizaes. Depreende-se das falas que se seguem que a dificuldade para
redigir atas, relatada por duas assistentes, decorre basicamente de rudos de
comunicao, como o conhecimento limitado sobre determinados tpicos
discutidos nas reunies e problemas de conduo, que prejudicam o
entendimento e o registro das ocorrncias e deliberaes.

O que eu possa ter dificuldade com essas normas, sempre

tem alguma coisa nova, alguma nova resoluo. Hoje mesmo
eu tive que fazer uma consulta por causa dessa nova
resoluo. Dessa vez eles fizeram tipo um manual,
instrues, mas no ficou to claro. (A3)

Eu tenho dificuldades com as palavras, qual palavra usar,

substituio de palavras [...] Encontrar a resposta correta
dependendo da demanda. (A5)

60
 Eu tenho um pouco de dificuldade de fazer as atas, pra mim
ainda uma coisa meio confusa [...] Uma dificuldade que eu
tenho muito grande o uso de siglas, o povo usa muito siglas,
principalmente quando a gente chega no sabe nada. (A8)

Eu tenho muita dificuldade com esse servio de ata que eu

no gosto de fazer; s vezes de entender o que os
professores esto falando, porque uma realidade que a
gente no est acostumada. (A9)

O depoimento seguinte d indcios sobre a existncia de dificuldade no

relacionamento interpessoal entre as categorias docentes e servidores tcnico-
administrativos, gerando conflitos e clima de competitividade que podem
interferir no desempenho para o alcance dos objetivos organizacionais,
podendo ser esta a principal lacuna das competncias individuais. Por sua vez,
esse conflito entre servidores TAEs e docentes pode ser resultante da cultura
fragmentada e heterognea da universidade, em que cada grupo possui
culturas especficas, com necessidades diferentes e opinies divergentes
(CAVEDON; FACHIN, 2002; MARRA; MELO, 2005). O conflito entre grupos
tambm pode ser explicado, segundo Carvalhal et al (2006 apud
NASCIMENTO; SIMES, 2011), pela tendncia de associao dos indivduos
a pessoas semelhantes, ou seja, aos membros que compem seu grupo de
enquadramento funcional, que acabam desenvolvendo vises estereotipadas
dos demais.

A relao quando eu entrei na universidade era mais tranquila

do que hoje. Relao interpessoal entre as categorias no
processo de trabalho. Saber lidar com pessoas diferentes, em
posies diferentes, entendendo que cada um tem o seu papel
e importante dentro da organizao. (C1)

Tanto os assistentes em administrao quanto as chefias entrevistadas,

de um modo geral, relacionaram as dificuldades mais com fatores externos do
que com aspectos voltados para suas competncias individuais. Isso, de certa
forma, poderia ser um processo de justificao da prpria dificuldade,
projetando a culpa em terceiros, na estrutura da Unidade, nos docentes ou nos
alunos.
As principais dificuldades externas elencadas pelos entrevistados esto
listadas na Tabela 2. Algumas delas foram analisadas na prxima categoria,

61
Ambiente de Trabalho, como as relacionadas ao espao fsico e recursos
disponveis, treinamento, autonomia e apoio.

Tabela 2 Dificuldades externas enfrentadas pelos servidores

FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Espao fsico para as aulas e recursos 9
Fluxo de informaes 7
Lidar com docentes 6
Procedimentos desuniformes ou infringidos 6
Treinamento 4
Gesto 4
Autonomia ou falta de suporte em relao administrao central 4
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores
Nota: A soma das frequncias superior a dezenove, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

A ineficincia do fluxo de informaes foi a segunda dificuldade mais

citada (07). A falta de interface entre os diversos sistemas informatizados
prprios da Universidade, mencionada por quatro dos entrevistados, somada
s falhas de funcionamento, carregamento e importao incorreta de
informaes, faz com que seja preciso lanar repetidas vezes uma mesma
informao. Alm disso, uma mesma atividade feita por mais de um setor em
decorrncia da ausncia de definio clara das atribuies de cada funo e
setor:

Os sistemas no conversam entre si, ento voc tem

retrabalho muito grande, um dificultador, porque faz um
trabalho vrias vezes com objetivos diferentes, quando voc
poderia realizar uma nica vez e a coisa ser distribuda pelos
sistemas [...] Falta definir claramente as competncias das
pessoas e dos setores na Universidade, ela totalmente
falha nesse aspecto. (A1)

Outra coisa a dificuldade com o sistema, o sistema para de

funcionar; ento so questes externas, que no da
infraestrutura do Setor. (C2)

s vezes tem dois setores fazendo a mesma coisa, eu sinto

essa dificuldade. (A3)

A falha de comunicao no est apenas relacionada aos sistemas, mas

tambm a uma fragmentao e desorganizao das informaes e a baixa
efetividade de sua disseminao, inerente Universidade como um todo.
Observa-se que a Universidade, e em especial seus rgos de deliberao

62
superior, utiliza o site institucional e o Boletim UFMG publicao jornalstica
semanal para divulgar informaes diversas, resolues e normas editadas.
Entretanto, esses meios de comunicao, no geral, no so diariamente
acessados pelos servidores por no fazerem parte da sua rotina de trabalho
(anotaes do dirio de campo). Uma alternativa seria o uso de mais canais
assertivos de comunicao que garantissem que a informao chegasse ao
setor e s pessoas diretamente envolvidos, como o envio de informaes para
o e-mail institucional. A comunicao ressaltada por Zarifian (2011) como um
componente essencial para o trabalho e para melhorar o desempenho das
organizaes.

Eu acho que a comunicao na Universidade ela no

disseminada, ento s vezes voc no fica sabendo das
coisas. [...] s vezes o processo de trabalho voc custa a achar
como que voc tem que fazer, porque voc no sabe aonde
buscar, as informaes no so organizadas, no tem
padro, cada um faz de um jeito. (A9)

Outro problema de comunicao, ainda mais cotidiano no mbito da

Unidade, o no cancelamento de reservas de salas de aulas e requisies de
projetores, sugerindo uma baixa capacidade das pessoas de avaliarem os
efeitos de sua ao sobre o trabalho do outro. O no cancelamento das
reservas e requisies impede que o espao possa ser utilizado para outras
atividades, causando desgaste desnecessrio do aparelho, cuja vida til
determinada por hora de utilizao e, ainda, deixando a sala e equipamento a
merc de furtos, por ficarem abertas sem um responsvel presente.

Ento acontece que o professor agenda a sala e data show,

mas no vai usar mais e no avisam. E outro professor quer
utilizar a sala e no tem como porque est reservado. (A13)

A dificuldade em lidar com os docentes foi externada por cinco

assistentes e uma chefia, em razo da demora no retorno de informaes e da
dificuldade de contatar e localizar o professor. Os servidores trabalham com
datas preestabelecidas em cronogramas, calendrio acadmico, resolues,
editais, regimento e leis, sendo o seu cumprimento um item de avaliao de
desempenho. No entanto, o atendimento dos prazos geralmente depende de
informaes de outros setores e, principalmente, de professores, cuja
dificuldade de localizao e demora no retorno implica em um esforo maior,
63
por parte do assistente em administrao, para obter a resposta e conseguir
realizar as atividades dentro dos prazos estipulados ou ainda resultando em um
trabalho incompleto. De certo modo, essa situao pode estar ligada ao conflito
apontado anteriormente entre as categorias, servidores tcnico-administrativos
e docentes, ao fornecer indcios de uma ausncia de compreenso e
colaborao entre as partes.

A maior dificuldade justamente essa questo do contato

com o professor [...] porque s vezes um trabalho que voc
poderia desenvolver em poucos minutos, voc leva horas
fazendo porque voc tem que correr atrs das pessoas. (A1)

Uma dificuldade muito grande que eu acho que o setor enfrenta

hoje o retorno de informaes das pessoas [...] Quando o
setor precisa de alguma informao do docente [...] a gente
pede e tenta marcar prazo e muitas vezes a gente no recebe
nenhum retorno. Muitas vezes o servio vai incompleto,
deixa a desejar. (A8)

Diversas estratgias so adotadas pelos servidores a fim de contatar os

docentes e obter as informaes necessrias, como antecipar prazos, enviar
repetidos lembretes por intermdio do correio eletrnico, realizar contato
telefnico e, no ltimo caso, solicitar a interveno da chefia. O servidor precisa
utilizar de suas habilidades interpessoais, de convencimento e cordialidade
para conseguir a cooperao e envolvimento dos colegas e, em especial, dos
docentes (anotaes do dirio de campo).
O fato de a clientela do servio no compreender os procedimentos do
setor e no querer cumprir as regras tambm um entrave na viso de trs
entrevistados, o que sugere ser primordial aos assistentes possuir capacidade
de comunicao e argumentao convincente, de administrar conflitos e
demonstrar equilbrio emocional, segurana, cortesia, pacincia e flexibilidade.
Nas falas seguintes fica evidente a influncia do chamado jeitinho brasileiro,
caracterstica da cultura brasileira presente na cultura das organizaes, de
acordo com Prestes Motta e Alcadipani (1999).

Aqui o povo chega querendo que voc d um jeitinho. Voc

fala com a pessoa, mas ela no registra o que a gente est
falando. O usurio no compreende o processo e no quer
se sujeitar as regras e procedimentos. (A7)

64
 Voc tem um servio organizado de uma forma e o pblico
quer que seus interesses sejam resolvidos na hora que
eles querem e podem. (C6)

A anlise das dificuldades permitiu confirmar a viso de Le Boterf (2003)

e Brando e Borges-Andrade (2007) de que as condies do ambiente afetam
a expresso das competncias no trabalho.

5.3.2 Ambiente de Trabalho

Le Boterf (2003) chama ateno para o fato de que a mobilizao de

competncias no depende somente das caractersticas intrnsecas dos
individuos, mas tambm das condies da situao de trabalho, dos meios e
recursos adequados e da concesso de liberdade e autoridade para colocar as
competncias em ao.
Nesse sentido, foram feitas perguntas aos respondentes sobre as
condies de trabalho dos assistentes em administrao, com o objetivo de se
conhecer o ambiente de trabalho e identificar aspectos favorveis ou no
operacionalizao das competncias: sua aplicao, mobilizao e
desenvolvimento. Para tanto, foram analisados os seguintes itens: Espao
fsico e recursos disponveis; Oferta de Treinamento ou Capacitao para o
trabalho; Apoio dos gestores e colegas de trabalho na aplicao de novos
conhecimentos e implantao de solues, bem como oportunidades para
empregar as capacidades; Autonomia de deciso e flexibilidade de organizao
do trabalho. Recorda-se que a maioria das dificuldades elencadas pelos
entrevistados para a execuo das atribuies diz respeito ao ambiente de
trabalho.

5.3.2.1 Espao fsico e recursos disponveis para o trabalho

Aos servidores e chefias, foi solicitado que avaliassem se a Escola e o

setor de lotao dispem de infraestrutura fsica adequada (tamanho,
luminosidade, ventilao, localizao, mobilirio) e recursos necessrios
(equipamentos de informtica, materiais de consumo, instrumentos e
ferramentas de trabalho) para a realizao das atividades (Tabela 3).

65
 Tabela 3 Avaliao da infraestrutura do setor de trabalho do Assistente em
Administrao
FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Tudo adequado 10
Sala pequena ou layout inadequado 4
Mobilirio insuficiente 3
Falta de pessoal 3
Pouca ventilao 2
Necessidade de aquisio ou atualizao de equipamentos eletrnicos 2
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores, exceto a
Diretoria.
Nota: A soma das frequncias superior a dezoito, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

No que se refere ao setor de lotao, mais da metade dos respondentes

(10) afirmaram que o espao fsico do local de trabalho e os recursos
disponveis so adequados, e trs ainda ressaltaram o fato de que sempre que
necessitam de algo so atendidos, como ilustrado pelos depoimentos:

A infraestrutura fsica e recursos so adequados. A sala

bem ventilada e iluminada. As pessoas que vm de fora at
elogiam, pois tem uma mesa e computador individual [...] Tudo
que eu preciso eu consigo. (A1)

Tudo adequado. E quando no eles procuram adequar. (A6)

Seis entrevistados avaliaram positivamente os recursos do setor, mas,

quanto ao espao fsico, apontaram alguma necessidade de melhora, seja de
ampliao do tamanho da sala de trabalho (2), de ventilao (2) ou de
adequao do mobilirio (3), conforme relatam os entrevistados:

Eu acho o espao pequeno para trabalhar, at quando tem

reunio no se consegue transitar na sala, fecha todas as vias.
Ento em termos de infraestrutura ali no bom. (C3)

Os recursos atendem a necessidade, a demanda:

computadores, impressoras. Acho o espao fsico um pouco
pequeno, mas atende a demanda da Escola. O setor no tem
muita ventilao [...] e o ideal seria ter mais um armrio
desse pequeno de gavetas. (A4)

Os outros dois entrevistados julgaram que o espao fsico e os recursos

disponveis do setor so parcialmente apropriados, em razo do tamanho da
sala (01), de layout inapropriado (01), de necessidade de aquisio (01) ou de
atualizao de equipamentos eletrnicos (01):
66
 No totalmente. A prpria infraestrutura fsica, a sala no
totalmente adequada, j que no foram construdas para
esse fim, foram adaptadas [...] As mquinas, os
computadores a gente tem material mais antigo, no so
atualizados, no so modernos, s vezes ficam sucateados
apesar de estar funcionando. (C2)

Em partes [...] A sala muito pequena, j no est

comportando mais os arquivos [...] O que eu sinto falta, mas
que tambm eu posso solicitar de um scanner. (A3)

Observa-se no ltimo depoimento que, apesar de o setor no dispor de

um digitalizador, existe a possibilidade de solicitar a compra do equipamento, o
que corrobora com as falas anteriormente transcritas de outros servidores
sobre o fato de que as necessidades de novos equipamentos so atendidas
pela instituio, desde que seja vivel financeiramente e atenda aos
dispositivos legais. Contudo, a servidora pode no ter formalizado a solicitao
por diversos motivos, dentre eles a falta de espao para armazenar o aparelho,
por ter encontrado solues alternativas ou mesmo por falta de iniciativa.
Para dois respondentes, a quantidade de funcionrios no setor de
trabalho no apropriada, por funcionar com quadro restrito de servidores
tcnico-administrativos em relao ao volume de atividades ou para cobrir
frias, resultando em sobrecarga de trabalho ou acmulo de servio. Ressalta-
se que a limitao dos recursos humanos foi apontada como uma dificuldade
para a execuo das atribuies, inclusive para a coordenao dos servios de
limpeza, segurana e manuteno (enumerada por um dos entrevistados), cujo
quadro de funcionrios fora reduzido.

a questo da relao assistente administrativo para o

nmero de pessoas sob a sua responsabilidade, a demanda
tambm que muito grande. (C4)

Recursos humanos acho que no [...] se eu saio de frias,

quando eu volto tem a pilha de servio toda parada aqui, a
voc sai para descansar e num dia voc j fica estressada,
porque est tudo acumulado, tudo parado. (A9)

Apesar de considerarem que os computadores atuais dos setores de

trabalho so adequados e atendem s necessidades, dois respondentes
listaram como dificuldade a falta de uma poltica de manuteno preventiva dos
equipamentos e de substituio peridica daqueles depreciados e obsoletos,

67
bem como de aquisio de softwares que poderiam auxiliar no
desenvolvimento de tarefas e no ensino.

Tem que ter em mente que os equipamentos tm vida til e

que o uso intensivo acelera o desgaste. No se faz uma
previso de vida til do equipamento, isso no existe dentro
da Universidade [...] No se investe antivrus, em compra de
softwares para dar aula e para aprimorar coisas. (A10)

A Universidade precisa ter um planejamento preventivo de

problemas, de computadores de setores que so considerados
chave. Eu penso que a Unidade deveria ter uma poltica
preventiva na manuteno dos seus equipamentos. (C4)

Em relao infraestrutura da Escola, surgiu entre as falas a

necessidade de ampliao do nmero de salas de aula e de melhorias de
condies de seus equipamentos de multimdia e mobilirios. Isso, somado
escassez dos recursos financeiros e restrio do quadro de funcionrios, foi
uma das principais dificuldades arroladas pelos entrevistados (09), ilustrada
pelos depoimentos que se seguem. Essa situao acaba gerando transtornos
para o trabalho, reduzindo as possibilidades de ao ou mesmo demandando
criatividade dos servidores para a busca de solues alternativas, como a
negociao com outras unidades para utilizao de seus espaos.

Outra coisa de estrutura so as salas [de aula], no est mais

comportando o nmero de disciplinas, de alunos, de cursos
que aumentou. (A3)

Outra dificuldade financeira [...] sem verba adequada a

gente fica com dificuldade para trabalhar. (A12)

Em detrimento da adeso da Universidade, em 2009, ao Programa de

Apoio aos Planos de Reestruturao e Expanso das Universidades Federais
(REUNI), a Unidade expandiu a oferta de vagas nos cursos de graduao em
Enfermagem e em Nutrio, e passou a abrigar um novo curso de graduao
em Gesto de Servios de Sade. Tambm foi criado, em 2014, o curso de
Mestrado em Nutrio em Sade, surgindo a necessidade de ampliao do
espao para abrigar os novos cursos, alunos, docentes e servidores TAEs. O
espao atual foi readequado mediante a transformao de algumas salas de
aulas em setores recentemente criados o Departamento de Nutrio e o
Colegiado de Ps-Graduao em Nutrio em Sade e tambm em salas

68
para os professores do curso de Nutrio, o que agravou ainda mais o
problema de espao fsico para alojar o quantitativo de disciplinas da
graduao e ps-graduao. Diante desse problema, foi elaborado um projeto
para a construo de um novo prdio, cuja obra ainda no fora iniciada.
Atualmente, a Universidade passa por restries oramentrias
ocasionadas pela crise econmica instalada no pas, resultando na demisso
de funcionrios terceirizados ligados parte administrativa e na reduo dos
servios de limpeza e segurana. A escassez de verba tambm prejudica a
realizao de manutenes diversas e de consertos de equipamentos de
multimdia instalados nas salas de aulas.
A observao dos locais de trabalho dos entrevistados permitiu
confirmar o que foi dito nas entrevistas. Em todos os setores, cada funcionrio
possua mesa e computador individual e, em alguns deles, havia a sua
disposio mais de uma impressora, alm de um frigobar. Na maioria das salas
a iluminao principalmente proveniente da luz artificial. J em relao
ventilao, os ambientes localizados no trreo so os que menos possuem
circulao de ar natural. Em trs salas foi possvel perceber uma limitao de
movimentao, em virtude da quantidade de mobilirios no ambiente, o que
pode ser um indicativo da necessidade de ampliao do espao fsico e/ou
criao de um espao para depsito de arquivos intermedirios e permanentes
(anotaes do dirio de campo).
Segundo informaes dos prprios respondentes, atualmente est
sendo realizado na Unidade um levantamento e organizao do arquivo
institucional, de acordo com orientaes da Diretoria de Arquivos Institucionais,
criada em 2013 com o objetivo de operacionalizar as polticas de arquivo na
Universidade11. A documentao que no mais utilizada ou pouco utilizada
pelos setores era depositada em uma sala localizada no quinto andar da
Escola, conhecido pelos funcionrios como arquivo morto (anotaes do
dirio de campo). Esse arquivo foi transferido para uma sala mais ampla no
primeiro andar e toda documentao est sendo analisada e reorganizada, sob
a responsabilidade da coordenadora do Centro de Memria.
De acordo com os dados analisados, conclui-se que, no geral, os
servidores dispem dos recursos necessrios em seus locais de trabalho para
a execuo das atividades. Entretanto, a situao de restrio oramentria

11
Informao disponvel em <www.ufmg.br/diarq>. Acesso em 04 jul. 2016.
69
atual vivenciada pelas universidades federais brasileiras tem reduzido s
possibilidades de substituio de equipamentos e de realizao de algumas
manutenes, impactando na realizao de algumas atividades, como as de
infraestrutura e as de compras.
Nos casos que existem limitaes do espao fsico, de mobilirio para
armazenar os documentos e de falta de pessoal ou de verba, o
desenvolvimento de algumas aes poderiam contribuir para minimizar o
problema, como o planejamento das tarefas, administrao do tempo e
priorizao de tarefas; utilizao de recursos tecnolgicos para agilizar a
execuo das atividades; implantao de novos fluxos online, reduzindo a
produo de papel; reorganizao do arquivo, descartando documentos
desnecessrios ou duplicados. Para tanto imprescindvel a mobilizao de
determinados conhecimentos, habilidades e atitudes para o enfrentamento
dessas situaes limitantes, demandando do servidor criatividade, organizao,
iniciativa, proatividade, agilidade, capacidade de reflexo crtica sobre os
procedimentos, habilidades com recursos tecnolgicos, entre outros.

5.3.2.2 Treinamento e capacitao

Desde 2012, todos os servidores admitidos na UFMG so convocados

para participarem do Treinamento Introdutrio com vistas a promover a
integrao do servidor com a organizao. O curso aborda diversas questes a
respeito da carreira e de benefcios, noes da estrutura e funcionamento da
UFMG, de relacionamento interpessoal, de atendimento ao pblico e de tica
no servio pblico (MENEZES, 2015). Dos treze entrevistados, quatro
participaram desse curso introdutrio, porm uma servidora no pode conclu-
lo porque no houve a liberao da chefia.

A gente participa de um curso de iniciao ao servio

pblico, mas muito geral [...] Foi bom pra ter uma noo que
a Universidade no s aqui [...] Mas eu acabei nem
concluindo o curso [...] a chefia l da poca no liberou,
porque eu acho que era poca de concurso ou de preparao
de concurso. (A3)

O treinamento introdutrio foi classificado pelos respondentes como um

curso mais geral, e no como um treinamento especfico para a rotina de

70
trabalho. Mas de certa forma, na viso dos assistentes, contribuiu para se ter
uma noo bsica da estrutura e funcionamento da Universidade.

Quando eu entrei na UFMG eu fiz o curso de recm-admitidos,

oferecido pelo DRH [Departamento de Desenvolvimento de
Recursos Humanos]. Na verdade no era um treinamento,
era mais global: o que a tica no servio, como atender
telefone, como se comportar, como se vestir. Falou em geral
sobre a histria da UFMG. (A5) (Foi posto por extenso o nome
do setor)

Eu fiz um curso introdutrio aqui, pra conhecer a UFMG.

Ajudou a saber como funciona a UFMG, a questo da
autonomia das unidades, como hierarquizado, saber que tem
os setores centrais, como funciona. (A7)

Quando a Servidora chegou teve aquele curso de boas vindas,

um geral que feito l na Pampulha, que d uma situada, mas
nada especfico do setor, do sistema. (C4)

Em oposio aos depoimentos anteriores, na avaliao da Assistente 9,

o referido treinamento no contribuiu para conhecer a organizao.

Quase um ano depois que eu entrei eu fiz um curso de

introduo do servidor, mas uma coisa bem genrica e j faz
tanto tempo que nem me lembro de muita coisa. O problema
esse, acho que o treinamento tem que ser contnuo [...] Voc
nunca conhece a estrutura da Universidade [...] sempre fiquei
muito perdida na Universidade. O que a Escola faz, como
funciona. (A9)

importante frisar na fala anterior o destaque feito sobre necessidade

de um treinamento contnuo, como forma de garantir a permanente capacitao
do servidor para o trabalho e seu desenvolvimento profissional. O que
converge com a viso de Brando e Bahry (2005) e Carbone et al (2009) sobre
a necessidade de se promover constantemente o desenvolvimento de
competncias para evitar o crescimento das lacunas ou a obsolescncia das
competncias disponveis, provocadas pelo dinamismo e complexidade dos
ambientes onde esto inseridas as organizaes.
Os outros servidores, cujo ingresso na instituio se deu a mais de dez
anos, declararam que somente vieram a conhecer a estrutura e organizao da
Universidade com a vivncia de trabalho, uma vez que o Treinamento
Introdutrio ainda no era praticado pela UFMG.

71
 As pessoas chegam sem conhecer a Universidade [...] A gente
tem conhecimento por causa da vivncia mesmo. Hoje
praticamente conheo a Universidade toda, mas nesse sentido.
(A2)

A UFMG hoje faz curso de introduo ao servio pblico, na

minha poca no tinha. Conheci a administrao
apanhando, eu li o Estatuto da UFMG, o Regimento. Eu que
busquei as informaes todas. (A4)

O treinamento informal no prprio local de trabalho, no qual os

servidores mais experientes repassam a rotina de trabalho e seus
conhecimentos aos novos, muitas vezes futuros substitutos, foi o mais citado
pelos assistentes (07). E esse treinamento foi considerado essencial para a
correta execuo das atividades quando tiveram o acompanhamento por um
perodo de tempo mais longo, como se percebe em algumas falas.

Treinamento passado pela servidora do setor, que ia

aposentar. Aprendi tudo com ela. Acho que deu um ano ou
menos [...] O treinamento que eu recebi da Servidora foi
essencial. (A3)

Eu tive treinamento da antiga chefe do Setor. Ela me explicou

como era a rotina do Setor e como funcionava. Mas pela
UFMG no. Eu trabalhei com ela por 6 meses [...] Facilitou
bastante. (A4)

Eu treinei com a prpria Servidora por 7 meses, mas at hoje

ela me treina [...] Hoje eu fao as coisas de forma correta
pelo treinamento informal. (A5)

No entanto, a fala da Assistente 7 chama ateno para os problemas

advindos da inviabilidade de realizao do treinamento informal por diversos
motivos, tais como: exonerao, aposentadoria, licena ou remoo para outra
unidade, resultando em prejuzos para a instituio pela descontinuidade do
fluxo das atividades:

O que acontece muito dentro da UFMG essa quebra, no d

tempo de um passar o servio para o outro e a que
acontece o caos, tem os problemas, fica todo mundo
insatisfeito. (A7)

Para a Chefia 4, deveria existir na Universidade uma poltica de

atualizao de seus servidores por setores de atuao, haja vista as diferenas
existentes de atividades e processos de um setor para outro. Tal

72
posicionamento demonstra concordncia com a explicao de Dutra (2008) de
que as competncias individuais exigidas para cada pessoa diferem em virtude
da natureza das atribuies e responsabilidades.

Eu penso que uma atualizao por grupos, por setores com

atividades especficas deveria ser uma poltica na instituio,
porque tem uma diferena enorme de ps-graduao, de
secretrio de Departamento, da pessoa responsvel pelo
NAPq/CENEX. Os sistemas e os processos so outros. (C4)

A escassez de treinamento, capacitao e atualizao voltados para o

servio, de sistemas informatizados de gesto prprios da Universidade e de
mudanas na legislao relacionadas ao trabalho foi abordada por uma chefia
e por quatro dos assistentes entrevistados, o que marca o aprendizado do
servidor pelo autodidatismo, pelo esforo prprio na busca de sua atualizao e
capacitao e, ainda, pelo repasse de informaes e experincias pelos
colegas de trabalho.

Falta treinamento voltado para o servio [...] preciso

treinamento em todos os sistemas. (A1)

A dificuldade que eu vejo no mbito da UFMG em relao ao

Setor a falta de capacitao [...] a legislao vai mudando.
(A4)

A gente tem dificuldade aqui mais por falta de capacitao,

domnio de legislao, dos procedimentos [...] todo ano sai um
decreto novo [...] a eu tenho que saber que existe isso. (A7)

Os cursos que eu deveria fazer para atuar aqui no tem.

Uma vez o pessoal l no DP [Departamento de Pessoal]
passou aqui perguntando, ento eu citei os cursos que seriam
interessantes, mas no deram retorno nenhum. (A13) (Foi
posto por extenso o nome do setor)

Dos treze assistentes administrativos entrevistados, dois passaram por

cursos especficos de capacitao antes de assumirem a funo. Um deles foi
ofertado pela Universidade, mediante o aproveitamento de habilidades e
conhecimentos de servidores de seu prprio quadro de pessoal, e o outro pela
Escola de Administrao Fazendria (ESAF), porm custeado pela UFMG.
Trs servidores no passaram por nenhum tipo de treinamento, nem mesmo o
informal.

73
 Alguns mencionaram terem participado de cursos de informtica (04),
ministrados por funcionrios da prpria Universidade, e de treinamentos
voltados para o ensino do uso dos sistemas informatizados relacionados
atividade (04). Entretanto, os treinamentos de sistemas, na avaliao de trs
assistentes, foram superficiais, no sendo suficientes para domin-los, como
ilustrado pelo depoimento:

Na verdade no existe uma capacitao de sistemas. Quando

foi criado teve, ento quem passou por esse treinamento agora
d treinamento pra quem chegar, assim [...] Mas foi muito
superficial. (A3)

Para a realizao das atividades, so utilizados diferentes sistemas

informatizados de gesto prprios da Universidade, sendo alguns comuns a
todos os setores e outros especficos para cada um. Isso tambm ocorre com
as legislaes, normas e resolues. Em casos de dvidas, os servidores
tendem a acionar os seus pares e os rgos centrais para solicitar ajuda e
orientaes. Entretanto, entre os respondentes, houve quem relatou no
conseguir o suporte suficiente nos setores centrais, por motivos como o
excesso de demanda para o nmero de servidores ou mesmo por falta de
preparo.

No d o apoio necessrio, l tem falta de pessoal. E muitas

vezes as nossas dvidas so as mesmas [...] tinha que ter
algum pra isso, para tirar dvidas das Unidades, uma pessoa
de apoio [...] essas mesmas pessoas tambm podiam ficar
encarregadas de treinar os setores de todas as unidades,
porque aqui na Universidade no tem padro. (A7)

Quanto a isso, a servidora demonstra uma viso mais abrangente do

problema e apresenta uma sugesto: capacitar um servidor lotado no setor
central para que fique encarregado de treinar os servidores de todas as
Unidades da Universidade e por fornecer o apoio necessrio. Zarifian (2011) j
enfatizava a essencialidade da existncia de estruturas de apoio, facilmente
acessveis e permanentemente atualizadas tecnicamente, que
desempenhassem um papel de auxilio e acompanhamento.
Dos treze servidores entrevistados, dois no possuam formao em
curso superior completo, um com formao em curso tcnico em contabilidade
e outra com a graduao em Direito em curso. Os demais possuem graduao

74
em diferentes reas do conhecimento: Direito, Administrao, Gesto de
Recursos Humanos, Arquivologia, Biologia, Comunicao Social Publicidade
e Propaganda, Engenharia Civil e Rede de Computadores. Alm disso, oito
deles so formados em nvel de ps-graduao lato sensu nas reas de:
Gesto Estratgica, Gesto Pblica, Gesto de Projetos, Gesto Hospitalar,
Comunicao e Gesto Empresarial.
De acordo com oito assistentes, os conhecimentos adquiridos nos
cursos de graduao ou especializao foram teis para o aperfeioamento do
processo de trabalho, com destaque para os cursos da rea de Direito, que
auxilia na busca e interpretao de legislaes:

A minha graduao e a especializao eu posso aplicar no

Setor, facilitou bastante [...] a interpretar leis e a busca das
leis e decretos. (A4)

E destaque tambm para os cursos das reas de Gesto de Recursos

Humanos e Gesto Estratgica, que auxiliam no gerenciamento de conflitos:

Mais na rea de gesto de pessoas. A gente estudou muito

sobre gesto de conflitos. Ento se aparecia uma coisa voc j
tinha noo daquilo, como gerenciar conflitos. (A2)

Sobre quais cursos de capacitao e desenvolvimento seriam

necessrios para o bom desempenho das atribuies dos Assistentes em
Administrao, foram citados pelos respondentes: treinamento dos sistemas
(05) e da estrutura organizacional da Universidade e suas rotinas (03),
importantes principalmente no incio das atividades ou quando criados novos
sistemas; idiomas estrangeiros (03); gesto de pessoas (02); atualizao das
regras ortogrficas (02); noes de direito (02); atendimento ao pblico (02),
atualizao da legislao relacionada ao trabalho (02); organizao do
processo de trabalho (01); relaes interpessoais no trabalho (01); gesto do
tempo (01) e elaborao de fluxogramas (01).

Eu acho que qualquer rea da UFMG e qualquer servidor

deveria ter um curso anual de lngua portuguesa para ele
reciclar, porque a gente acaba esquecendo as regras e eu
acho essencial. Voc tem que saber escrever e falar bem [...]
reciclagem de informtica, que hoje em dia essencial. (A9)

75
 Noes de Direito, porque s vezes voc saber ler uma
resoluo Faz toda diferena. (A5)

Acho que eles tm que ser capacitados em desenvolver

fluxos. A gente tem tentado colocar tudo em forma de fluxo
agora, para no ter dvida do trmite. Ter bastante clareza de
como feito um fluxo. (C3)

No ltimo depoimento apontada a necessidade de capacitao em

confeco de fluxogramas. Nota-se que apesar de constar como atividade
tpica do cargo, o assunto no faz parte do contedo programtico do processo
seletivo. Por outro lado, a importncia de outros contedos cobrados no
concurso pblico para o cargo foi reforada pelos entrevistados como:
informtica (02); noes de arquivo (02) e tcnicas de preservao e
conservao do acervo (02); redao oficial (02) e administrao pblica (01).
Alguns cursos foram mencionados por um entrevistado, devido
especificidade das atividades desenvolvidas por ele: elaborao de edital para
aquisies do setor pblico; procedimento de compras governamentais;
formao de pregoeiro; manuteno de impressoras e notebooks;
gerenciamento, asseio e conservao predial; operao equipamentos de
multimdia e treinamento sobre a histria da Escola de Enfermagem e seus
personagens. Esses cursos capacitariam os servidores para o melhor
desempenho das tarefas rotineiras, sendo que dois deles formao de
pregoeiro e treinamento sobre a histria da Escola de Enfermagem e seus
personagens so imprescindveis para as atividades e foram ofertados para
os servidores do respectivo setor.
Para a Chefia 1, no h a necessidade de realizao de uma
capacitao especfica para o bom desempenho das atribuies dos
Assistentes em Administrao, uma vez que j provaram ter os conhecimentos
exigidos ao passarem no processo seletivo. Porm, aponta como
responsabilidade do servidor buscar o desenvolvimento daquelas
competncias requeridas de que porventura no tenha domnio e ainda
conhecer a instituio e sua organizao:

Se ele no tem essas competncias que ns julgamos que so

essenciais para o trabalho dele, ele tem que buscar
desenvolver essas competncias, ele pode buscar
individualmente ou na instituio. [...] Acho que no tem nada
especfico no, ele vai buscar conhecer como a instituio
se organiza de modo geral. (C1)

76
 De certa forma, a Chefia 2 concorda com essa opinio, uma vez que
afirma que o concurso j faz uma triagem daquelas pessoas com as
capacidades necessrias. No entanto, salienta a importncia do treinamento e
da capacitao para a motivao do profissional e compreenso do processo
de trabalho. Tambm acredita ser importante a realizao de um treinamento
introdutrio promovido pela instituio, para que o servidor possa conhecer a
Universidade, seu funcionamento e os sistemas:

Ele j vem pronto porque ele faz concurso [...] A capacitao

para desenvolver as atividades no precisa no. [...] Agora o
treinamento pr-admissional necessrio para a pessoa
conhecer toda a infraestrutura [...] O treinamento em termos
de motivao e das relaes humanas ele importante. A
pessoa repensa o trabalho e as relaes que ela tem. (C2)

Os dados permitiram concluir que o treinamento no prprio lugar de

lotao o padro utilizado pela instituio para o treinamento para as rotinas
de trabalho, para o conhecimento da legislao relacionada s atividades e, em
muitos casos, para o manuseio dos diversos sistemas, j que os treinamentos
voltados para os sistemas geralmente so ofertados apenas quando eles so
implantados e em formato de palestras. Percebe-se que no existe na
instituio uma poltica de capacitao e atualizao permanente dos seus
servidores sendo essa uma demanda desses profissionais, primordialmente
quando os servidores esto diante de mudanas ocorridas na legislao o
que tambm enfatizado por duas chefias e pode ser verificado na fala a
seguir:

Eu penso que uma coisa que a gente tem problema, a

Universidade inteira tem. A gente deveria ter programas
permanentes de capacitao de relaes interpessoais, de
comunicao, de empreendedorismo, de gesto. So vrias
capacitaes que deveriam ser um processo constante. (C6)

Diante dessa constatao, foi feita uma visita pgina de internet da

Pr-Reitoria de Recursos Humanos (PRORH) da UFMG em busca de
informaes sobre a existncia de planos de capacitao para os servidores.
Porm, no foram encontradas informaes sobre o assunto na referida
pgina.

77
 Em contato com a Diviso de Desenvolvimento de Pessoal (DDP) do
DRH da PRORH, foi possvel levantar a informao de que, atualmente,
encontra-se em elaborao e anlise uma proposta de um plano bianual de
capacitao de servidores da UFMG. A proposta inicial contempla a oferta de
16 cursos, divididos em cinco reas considerados pela DDP/DRH de grande
relevncia para todas as Unidades/rgos da UFMG, retratando uma demanda
institucional por capacitao. O programa tambm contempla a possibilidade
de as unidades e/ou rgos indicarem outros cursos que sejam mais
adequados s suas necessidades, o atendimento do pedido estando sujeito a
uma anlise de viabilidade. A proposta ainda prev a divulgao dos cursos a
serem ofertados atravs de folder a ser distribudo em todas as
Unidades/rgos.
importante salientar que, por se tratar de uma proposta em
andamento, alteraes podero ser realizadas, dependendo de aprovao das
instncias pertinentes. No foi possvel obter informaes sobre quando foi
realizado o ltimo plano de capacitao dos servidores. Segundo os servidores
do DDP, j faz mais de trs anos que foi lanado o ltimo programa de
capacitao, cuja oferta e programao dependem da proposta de trabalho de
cada reitorado. Isso comprova a constatao de que no h uma poltica
contnua de capacitao e atualizao dos servidores. Nesse meio tempo
foram oferecidos cursos espordicos, como o de Elaborao de Projetos para
mestrado e doutorado e capacitaes para grupos especficos, demandadas
pelas Unidades/rgos.
Em relao a programas de qualificao e desenvolvimento, a PRORH,
em parceria com a Faculdade de Educao e a Pr-Reitoria de Graduao,
oferta, exclusivamente para os servidores TAE da Universidade, o Curso de
Especializao em Gesto de Instituies Federais de Educao Superior
(GIFES). O curso tem por objetivo qualificar os servidores em gesto de
instituies federais de educao superior com foco nas atividades de trabalho,
promover melhorias nos processos e ambiente de trabalho e incentivar novas
prticas de gesto. Em 2015, o Conselho Universitrio da UFMG aprovou a
proposta de oferta do curso de Mestrado Profissional em Gesto Pblica na
modalidade distncia dirigido a servidores TAEs cujo incio aguarda a
aprovao da Capes.

78
5.3.2.3 Apoio e oportunidade para empregar as capacidades

Brando e Borges-Andrade (2007, p. 44) ressaltam que a expresso de

competncias no trabalho afetada pelos aspectos ligados ao suporte
organizacional disponvel ao indivduo, como o apoio oferecido pelo gestor e
pelos colegas e os incentivos e oportunidades de desempenho. Nesse sentido,
esta subcategoria visou identificar se os servidores possuem suporte dos
gestores e colegas de trabalho na aplicao dos conhecimentos e implantao
de solues, bem como se tiveram oportunidades para empregar as
capacidades e conhecimentos adquiridos em programas de capacitao de que
por ventura tenham participado.
Quando questionados se possuem cooperao dos colegas de trabalho
na soluo de problemas, em sua maioria os respondentes relataram haver um
trabalho em equipe e uma busca conjunta por solues e melhorias do
processo de trabalho, aspectos enfatizados por Zarifian (2011) para a
resoluo de problemas mais complexos e interdependentes:

Tanto a chefia quanto os colegas de trabalho apoiam e

colaboram com a implantao de solues, principalmente
se for para melhorar o trabalho. (A1)

Todos os problemas que ns tivemos aqui conseguimos

resolver. Com dilogo a gente consegue resolver tudo. (A4)

Quando a gente no sabe, a gente conversa para tentar

buscar a soluo desse problema. (A5)

Essas falas revelam a existncia de uma cooperao mtua entre os

servidores no enfrentamento das adversidades no trabalho, evidenciando uma
participao efetiva dos membros da equipe na busca de solues de
problemas, definidas atravs do dilogo e de um consenso entre os pares.
Um Assistente disse no ter tido apoio dos colegas e nem suporte
organizacional na implementao de novos conhecimentos na rotina de
trabalho, em virtude, na sua percepo, do nvel de escolaridade inferior dos
parceiros de trabalho o que dificultou o dilogo e a compreenso e, ainda,
de no estarem abertos a mudanas:

No. Porque o nvel de escolaridade dos meus colegas de

trabalho muito pequeno, ento s vezes eu ia conversar e

79
 no tinha nem espao. A pessoa no conseguia entender,
ento difcil. Eu tentava explicar de uma forma mais suave e
tranquila, mesmo assim era difcil. No est aberto para o
novo, para mudanas. (A13)

Nesta situao particularizada do setor, a falta de cooperao e

flexibilidade dos pares limitou as possibilidades de aes do Assistente 13 na
implantao de mudanas e melhorias na rotina de trabalho e de atendimento
ao pblico, ao passo que o desenvolvimento profissional do servidor no foi
acompanhado pelos seus colegas de trabalho.
Apesar de sempre ter contado com o apoio das pessoas com quem
trabalha e de seus superiores, o Assistente 2 destacou que no teve muitas
oportunidades para aplicar o que foi aprendido nos cursos de capacitao,
segundo ele, devido falta de tempo para planejar:

Hoje a Universidade, infelizmente, ainda tem aquele negcio de

apagar incndio, voc no tem muito tempo pra pensar o
que voc vai fazer, voc tem que resolver na hora
determinadas coisas. Ento falta um pouco do planejamento,
s que pra isso voc precisa de tempo. (A2)

As decises so tomadas sem planejamento, prevalecendo o improviso

e o imediatismo, concentrando-se na soluo de problemas do cotidiano. A
falta de planejamento de longo prazo nas universidades pblicas brasileiras j
havia sido revelada por outros estudos, como de Estrada (2000) e Santos et al
(2009), cujas dificuldades de implementao podem estar associadas
complexidade da estrutura universitria; falta de preparo administrativo dos
dirigentes; descontinuidade das aes de uma gesto para a outra e falta de
cultura para o planejamento.
A dificuldade para realizar o planejamento das atividades relatada pelo
Assistente 2 tambm pode ser decorrente do dinamismo do trabalho, que
envolve uma diversidade de problemas a serem resolvidos, muitas vezes
imprevisveis, que dificultam a definio de planos de aes prvias e o
controle das atividades.

um lugar que voc no sabe o que vai fazer durante o dia [...]
qualquer problema que aparece voc tem que resolver [...]
Voc nunca chega aqui e fala que fez o mesmo servio de
ontem, lgico que alguns acontecem vrias vezes, mas
sempre pode aparecer uma coisa nova. Chega algum aqui
voc tem que pensar naquela hora. (A2)
80
 O enfrentamento dessas mltiplas eventualidades exige do profissional
certas competncias para administr-las, envolvendo o saber agir com
pertinncia e o saber envolver-se, definies apresentadas por Le Boterf
(2003). preciso estar atento s ocorrncias, demonstrar equilbrio emocional,
saber reagir com rapidez e com cautela, improvisar e ser capaz de tomar
iniciativas e decises.
Para outra servidora, a Universidade nem sempre oferece oportunidades
para se empregar o que foi aprendido por ser muito engessada, atrasada no
acompanhamento das mudanas, principalmente as tecnolgicas. Tal
caracterizao pode ser resultado de um excesso de normas e regras incutido
em todos os processos que permeiam o funcionamento da Universidade,
tornando as decises e os processos mais morosos e, consequentemente,
reagindo de forma lenta s mudanas.

Algumas coisas sim e outras no. Como eu falei a

Universidade muito engessada. Nem tudo que voc aprende
voc consegue aplicar. (A10)

Esse entendimento reforado pela Assistente A3, que revela a

existncia de uma resistncia a mudanas, caracterstica que, segundo Saraiva
(2002), permeia grande parte das organizaes regidas por uma lgica
burocrtica de organizao, em especial as organizaes pblicas.

Eu no tenho perspectiva de mudana para algumas coisas.

Eu no vejo e acho que a prpria Universidade assim. No
s aqui, eu acho que caracterstica de ser muito legalista
[...] Ento caracterstica de ser conservador. (A3)

Se por um lado a rigidez e o excesso de procedimentos burocrticos

apresentam-se como limitadores para a aplicao de novos conhecimentos e
para a realizao de mudanas, por outro os prprios servidores sentem falta
de uma organizao burocrtica, revelando um carter contraditrio da
burocracia diante das atividades dos servidores. Cinco entrevistados relataram
sentir dificuldades na realizao de determinadas atividades por no haver uma
padronizao de procedimentos e diretrizes. Cada unidade ou setor define as
regras e formas de execuo do trabalho, fazendo com que coexistam
entendimentos divergentes e procedimentos distintos para a mesma atividade,

81
o que torna complexa a compreenso do processo e cria um ambiente propcio
a erros e atritos entre as pessoas.

s vezes eu sinto dificuldade na prpria estrutura da UFMG, eu

acho muito complexo [...]. Na UFMG para alguns casos tem
procedimentos muito claros e burocrticos, mas para
outros fica completamente perdido; voc faz do jeito que
voc acha que tem que fazer, sem ter uma definio mesmo
[...] Tem algumas coisas que no est escrito em lugar
nenhum, se pode ou no pode. (A3)

Aqui na Universidade no tem padro, cada unidade faz de

um jeito, no tem uniformidade. Isso um problema, porque
s vezes voc liga pra discutir com outras unidades [...] e cada
um est fazendo de um jeito. (A7)

Uma coisa que impacta o meu trabalho a ausncia de

normas escritas e afixadas de utilizao do setor, acho que
normas tm que ser claras e afixadas para todas as pessoas
lerem; porque evita a discusso. (A10)

Um dos entrevistados enfatizou que o novo formato de avaliao de

desempenho dos servidores TAE, implantado na Universidade em 2014, abriu
um espao para o dilogo e criou oportunidades para os servidores
empregarem suas capacidades e apresentarem sugestes de melhoria da
rotina do trabalho.

Esse novo sistema de avaliao que est sendo implantado na

UFMG facilitou bastante esse dilogo. Ento voc pode fazer
sugestes de melhoria do processo de trabalho e pode aplicar
as coisas que voc aprendeu. Ento voc senta para discutir
com a equipe e pode dar e receber sugestes. (A4)

O novo programa de avaliao passou a exigir a elaborao de um

plano de trabalho, em que as equipes registram suas metas, objetivos e as
aes para o ano seguinte, aps reunies com o conjunto de seus membros
com vistas a refletirem criticamente o processo de trabalho, o desempenho da
equipe, os problemas, os desafios e as expectativas.
No que concerne ao apoio dos gestores, quatro assistentes expuseram
sentir necessidade de haver mais dilogo entre a diretoria e a equipe de
trabalho bem como um maior envolvimento e uma participao mais ativa da
direo na soluo de problemas recorrentes, que fogem esfera de
competncia do servidor conforme as falas a seguir:

82
 Eu vejo essa ajuda, mas no no sentido geral, vamos sentar,
vamos ver o que pode ser feito [...] eu sinto falta de um pouco
de um dilogo. (A3)

Falta de apoio dirio dos dirigentes, tem tido muito pouco

tempo para atender as nossas demandas e comunicaes.
(A12)

Auxilia. s vezes escuta e outras vezes falam voc v l [...]

A quando eu acho que uma forma vai dar certo eu
implemento[...] Me incomoda no ter esse respaldo da chefia,
porque o ponto de apoio. (A13)

Por vezes podem ocorrer problemas que superam as competncias dos

servidores e cuja soluo est acima do seu mbito de atuao, autonomia
para agir, ou depende de meios aos quais no tenham acesso. Vale realar
que a Direo da Unidade assumida por um professor docente, cujas
atividades administrativas acumulam-se com as atividades docentes, conforme
j apontado por Marra e Melo (2005) em estudo realizado sobre a prtica social
de gerentes universitrios. Apesar de ser totalmente liberado dos seus
encargos didticos12, o docente Diretor deve dar continuidade a suas outras
atividades de orientao de alunos, pesquisa, extenso e produo tcnica,
alm de ter a responsabilidade de supervisionar as atividades didtico-
cientficas, dirigir os servios administrativos includos pessoal, finanas e
patrimnio presidir reunies e participar como membro de outras no mbito
da Universidade. Portanto, esse acmulo de atividades gerenciais com as
acadmicas resulta em uma sobrecarga de trabalho e pode ser uma possvel
explicao para a falta de tempo e respaldo do gestor relatada pelos
servidores. Outro motivo pode ser a ausncia de preparao formal do docente
para ser administrador (MARRA; MELO, 2005) e o desconhecimento de
determinados procedimentos administrativos e burocrticos que envolvem o
processo de tomada de deciso.
Por outro lado, em oposio s falas anteriores, os entrevistados A2 e
A4 relataram que a direo sempre se manteve disponvel e aberta a receb-
los, apoiando-os em suas decises. Outros sete assistentes tambm afirmaram
que contam com o apoio das suas chefias na resoluo de problemas.

12
Resoluo Complementar n 02/2014, de 10 de junho de 2014 do Conselho
Universitrio da UFMG.
83
 Uma coisa na Universidade que eu, graas a Deus, tenho tido
bastante o apoio das pessoas que trabalham comigo, dos
superiores. As pessoas aceitam a maioria das coisas que eu
proponho. Eu posso falar que eu tive bastante apoio, de
todas as diretorias. (A2)

J levamos problemas para a administrao tomar

conhecimento ou s vezes ocorreu algum conflito e a
administrao ficou sabendo e concordou com a nossa deciso
[...] ns nunca tivemos as portas fechadas. (A4)

Na avaliao feita pelas chefias, todos consideraram que ofereciam

apoio aos servidores sob sua chefia na resoluo de problemas e na
implantao de solues e salientaram que o trabalho realizado de forma
coletiva.

Eu acho que h uma parceria sim. Eu enxergo um trabalho

conjunto [...]. E quando a gente vai fazer uma ao
diferenciada, a gente faz uma reunio e conversa, ver qual
a melhor alternativa. (C2)

Quando eles voltam l das reunies, eles sempre falam a gente

sempre pe em prtica [...] Ento eu sempre pergunto o que
voc acha?, isso eu pergunto muito. Eu acredito que eles
tenham autonomia. (C3)

Demais. Acho que essa estrutura da Universidade muito

democrtica nesse sentido e muito cooperativa [...] Voc tem
que discutir, pensar juntos e achar uma sada juntos. (C4)

Em relao ao apoio dos colegas e chefia para a aplicao dos

conhecimentos adquiridos em programas de capacitao, trs afirmaram no
terem precisado de apoio, principalmente da chefia, porque as mudanas
realizadas no processo de trabalho no necessitaram do aval do superior, o
que de certa forma indica que os assistentes possuem certa autonomia e
flexibilidade para a organizao do trabalho administrativo, conforme algumas
falas:

Do que eu j mudei no setor, no foi algo que eu precisei de

um apoio. (A3)

Apoio no tive, porque no precisei. Se eu precisasse no sei

se eu teria. (A5)

No. Porque eu acho que a gente pega e faz. Se voc quiser

mudar so coisas bem simples, a gente muda por nossa
conta. (A9)

84
 Nessas falas fica evidente uma posio ativa do servidor em seu
trabalho diante de seu trabalho, podendo trazer suas contribuies, ideias e
solues para os problemas ou melhorias do processo de trabalho, o que
caracteriza uma capacidade de iniciativa e certa autonomia de deciso e ao.
De certa forma, os servidores conseguem empregar os seus conhecimentos no
trabalho em funo dessa relativa autonomia, ficando, em alguns casos,
limitados por entraves presentes na universidade, como a falta de
planejamento de longo prazo, a existncia de procedimentos burocrticos
rgidos e morosos e de uma resistncia a mudanas. Naquelas situaes em
que a colaborao ou anuncia do superior se faz necessria, em geral, os
servidores relataram que contam com o apoio de suas chefias para a resoluo
dos problemas, sendo esse apoio menos constante naqueles casos em que os
servidores esto ligados diretamente direo da Escola, e no a uma chefia
docente especfica do setor mais prxima do cotidiano e das dificuldades.

5.3.2.4 Autonomia de deciso e flexibilidade de organizao do trabalho

Para Zarifian (2011) a mobilizao de competncias depende da

autonomia de deciso e de ao proporcionada ao individuo ou equipe de
trabalho e, ainda, do reconhecimento dessa autonomia no funcionamento da
organizao. Le Boterf (2003) refora esse entendimento ao afirmar que a
capacidade para agir supe autoridade para agir.
Todos os respondentes revelaram que possuem flexibilidade para
organizao do trabalho e que, dependendo do processo, a deciso
justamente dos servidores tcnico-administrativos alguns inclusive lembraram
que os servidores participam das reunies do setor com direito a voz e voto.

Vamos dizer que as nossas decises so colegiadas. As

decises so divididas com a equipe. A gente conversa ver
qual a melhor coisa para o setor e a gente decide. (A4)

A gente tem autonomia para estar gerenciando o processo

de trabalho. Dependendo do processo a deciso justamente
minha e da Servidora. feito de forma conjunta. (A5)

Participa. Tem direito a voto, ele senta na mesa com a gente

nas reunies. (C3)

85
 relevante esclarecer que, conforme previsto no Estatuto da UFMG, os
servidores tcnico-administrativos tm direito a representao nos rgos
colegiados, dentre eles a Congregao, a Cmara Departamental e
Assembleia do Departamento ou estrutura equivalente a este. Contudo, na
unidade acadmica em estudo, o corpo tcnico-administrativo no possui
representao e direito a voz e voto nas reunies dos colegiados dos cursos de
ps-graduao e de graduao, a exceo do curso de graduao em Gesto
de Servios de Sade. Alm disso, cabe destacar que a representatividade dos
servidores tcnico-administrativos nos rgos colegiados no paritria,
correspondendo a no mximo 15% (quinze por cento) dos membros docentes.
A fala da Assistente 1 salienta que quanto ao desenvolvimento do
trabalho administrativo tem-se uma autonomia, mas que pode variar de acordo
com cada chefia, considerando que esse cargo de natureza transitria. Assim
a mudana de chefia tambm pode implicar em mudanas de procedimentos,
de rotinas, de normas e inclusive na descontinuidade administrativa, fazendo
com que o servidor tenha que se adaptar ao ritmo e forma de trabalho de cada
chefia (anotaes do dirio de campo). Nesse sentido, a Assistente 10 disse
que em algumas ocasies h interferncias do gestor no processo de
organizao do trabalho sem a realizao prvia de um dilogo com os
membros da equipe e de um consenso entre eles, acarretando em dificuldades
no andamento do trabalho. Aqui cabe ponderar que incumbido ao gestor
analisar e modificar os processos, no se tratando de interferncias, mas sim
de um atributo da funo. Esse sentimento de interferncia, por sua vez, pode
ser resultante da troca de gesto, gerando um desconforto entre as partes
durante o perodo de adaptao (anotaes do dirio de campo).

Eu tenho autonomia pra fazer meu trabalho, meu arquivo

respeitado, a minha sistemtica de trabalho respeitada, mas
tudo depende da pessoa que est no cargo. Na maioria das
vezes voc tem uma autonomia grande pra fazer,
excepcionalmente acontece de voc ficar mais tolhido,
dependendo do chefe. (A1)

Tem interferncia da administrao que tolhe as coisas que

a gente quer fazer. Atrapalha. (A10)

Os cargos de direo, de chefia e de coordenao so ocupados por

docentes que muitas vezes no so preparados para assumirem funes
gerenciais, em razo de sua formao de professor e pesquisador voltada, em
86
sua maioria, para a rea da sade, constatao esta feita por Marra e Melo
(2005), revelando a complexidade e variedade de tarefas realizadas pelos
gestores universitrios. Como efeito da falta de experincia gerencial, algumas
decises podem ser proteladas ou equivocadas, influenciando negativamente
de forma direta o desenvolvimento do trabalho e desempenho do assistente,
como manifestado por trs entrevistados e exemplificado pelas seguintes
verbalizaes:

Outra a questo da capacitao na Universidade, no meu

ponto de vista que no fui formada para ser uma assistente
administrativa e assumir responsabilidades administrativas, fui
formada para cuidar. (C4)

Outra dificuldade que a gente tem a falta de capacitao

daqueles que assumem um cargo de chefia. A quando ele
comea ficar bom, comea a dominar aquilo que faz, est na
hora dele sair [...] vai protelando decises e voc fica em cima
da hora para resolver algumas coisas. (A1)

Leito (1985) j chamava ateno para o fato de que o processo de

nomeao de professores para cargos de administrao pauta-se em questes
polticas ou na competncia como professor ou pesquisador, e no como
administrador, resultando em implicaes na eficincia da gesto dos recursos
materiais e humanos.
De um modo geral, os servidores buscam comunicar chefia sobre as
mudanas feitas no processo de trabalho ou decises tomadas somente
quando entendem ser necessrio levar ao conhecimento do gestor, para que
tenham um respaldo e anuncia da chefia, ou mesmo quando sentem
necessidade do seu envolvimento.

Tenho muita. Justamente porque no tem essa chefia em cima,

tem praticamente total autonomia. Ah no ser algum problema
que eu fico com receio eu peo ajuda. (A3)

s vezes ns samos do padro estabelecido, mas dentro da

lei, a gente cria facilidades de trabalhar e aplicamos a nova
forma de trabalhar. Levamos para a Diretoria quando vemos a
necessidade de ela estar pelo menos ciente das coisas que
esto acontecendo e que no h nada ilegal. (A4)

O meu processo de trabalho todo decidido por mim. S

referendado ou no pelos meus superiores. (A6)

87
 Tenho autonomia. Quando eu vejo que tem alguma coisa que
no est na minha alada a eu vou at o superior e se ele
fala que posso tomar a deciso, eu tomo. (A13)

possvel perceber, a partir dos depoimentos anteriores, um

envolvimento dos servidores com o trabalho, assumindo para si as
responsabilidades e automobilizando-se na busca de solues, atitudes que
concordam com o conceito de Zarifian (2013) - o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade. Em contrapartida, uma entrevistada exps sempre consultar
a chefia em qualquer tomada de deciso, mesmo que essa seja relativa
secretaria, por ter receio de possveis consequncias negativas, o que pode ser
um comportamento decorrente de um medo de assumir responsabilidades:

Com relao secretaria tenho um pouco de autonomia, mas

eu no gosto de fazer sem conversar com a chefia, porque
pode dar algum problema. (A8)

Nas palavras de uma chefia sobre o assunto, colocada a importncia

de os servidores manterem o superior ciente dos processos desenvolvidos, o
que pode estar relacionado ao respeito hierarquia.

Eles organizam depois retornam para a chefia para

conhecimento. Ento o chefe tem conhecimento dos
processos que esto sendo desenvolvidos. (C2)

Dois servidores apontaram como dificuldade para a execuo das

atividades a falta de autonomia em relao a rgos e setores da
administrao central. A realizao de determinadas atividades ou a soluo de
alguns problemas dependem de um retorno ou ao dos rgos centrais,
ficando os servidores das unidades impossibilitados de darem prosseguimento
ao trabalho enquanto no so atendidos pela administrao central.

Ter autonomia tambm para poder trabalhar, porque a voc

consegue administrar muito mais o servio sem precisar ir
diretamente administrao central. (A4)

Em geral, os servidores possuem liberdade e independncia no

planejamento, organizao e execuo do seu trabalho, desde que apresentem
resultados satisfatrios. Mesmo estando subordinada a uma chefia docente, a
maioria dos servidores tambm tem uma participao ativa no processo

88
decisrio no que se refere ao funcionamento e procedimentos do setor,
possuindo abertura para apresentar suas sugestes e opinies, sendo esse
espao um fator importante para a motivao do individuo em mobilizar suas
competncias. Cabe apenas destacar que essa participao e o poder de
influncia sobre as questes do setor tendem a ser mnimos naqueles rgos
deliberativos cuja representatividade no garantida ao servidor.

5.3.3 Motivao

Outro condicionante do desenvolvimento e da expresso de

competncias individuais a motivao do individuo para aprender e empregar
suas capacidades. No basta a pessoa ser capaz e no ter motivao, ou vice-
versa. O querer agir pode ser encorajado por um contexto de reconhecimento e
de confiana, pela criao de espaos de autonomia, por um contexto que
incentive o desenvolvimento das competncias e do profissionalismo e pela
definio clara e compartilhada dos desafios (LE BOTERF, 2003).
Apoiada nesses argumentos, esta penltima categoria objetivou retratar
a disposio do servidor em desenvolver ou adquirir novas competncias, bem
como analisar alguns fatores ligados ao contexto de trabalho que podem afetar
positivamente ou negativamente sua motivao, como: o reconhecimento do
trabalho, o incentivo e apoio na busca de capacitao ou desenvolvimento e o
estabelecimento claro do que se espera do servidor.

5.3.3.1 Incentivo e apoio na busca de capacitao

Nesta subcategoria, reuniram-se as falas dos respondentes a respeito

da existncia de incentivos e apoio por parte da instituio e da chefia na busca
de capacitao e desenvolvimento do servidor.
Aos assistentes administrativos foi questionado se existe estimulo por
parte da chefia docente em relao ao seu desenvolvimento profissional. Dos
treze servidores entrevistados, cinco dos assistentes responderam que sim,
quatro que no, um disse receber o apoio, mas no ser estimulado, e trs no
responderam questo. Dos que no responderam questo, dois forneceram
respostas direcionadas instituio e no a chefia imediata e um se recusou a
responder pergunta.

89
 Dentre os servidores que responderam de forma positiva pergunta,
foram enumerados como estmulos: a liberao de horrio para participar de
cursos e eventos de capacitao (02); a alterao de turno de trabalho para
conciliar com o horrio de cursos superiores (01); o recebimento de sugestes
para participao de atividades diversas (01) ou at mesmo quando a chefia
ouve demandas de capacitao e avalia sua viabilidade (01). Alm disso, uma
entrevistada ressaltou que seu desenvolvimento profissional estimulado
quando desafiada a desenvolver novas atividades e outro disse que se sente
motivado porque lhe concedida autonomia para realizar o trabalho (Tabela 4):

Sim. O tempo todo. Eu vou encarar o estmulo dela quando ela

pede uma coisa que eu no domino e eu tenho que buscar,
pra mim serve como um estmulo, porque um desafio. E a
Servidora quando deixa eu fazer uma atividade que no
rotineira, por exemplo. um estimulo para eu estar
aprendendo aquela nova atividade. (A5)

Estimula porque d autonomia [...] Tambm respeita [...]

Com essa autonomia eu consigo aprender novas tcnicas,
desenvolver aquilo que eu sei at mais do que eles. (A12)

Tabela 4 Estmulos da chefia em relao ao desenvolvimento do servidor, na viso

dos Assistentes em Administrao
FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Nenhum 4
Liberao de horrio para participar de cursos 2
Adequao do turno de trabalho com o estudo 1
Ouvindo as demandas de capacitao 1
Propondo desafios, solicitando realizar atividades no rotineiras 1
Sugerindo capacitaes 1
Concedendo autonomia 1
No responderam 3
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao
Nota: A soma das frequncias superior a treze, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Quatro chefias acreditam que estimulam os servidores sob sua

coordenao a se capacitarem e a se desenvolverem. De certa forma, as
respostas sobre como esses estmulos ocorrem esto de acordo com aquelas
fornecidas pelos assistentes, prevalecendo como principal incentivo a liberao
de horrio e a alterao de turno de trabalho ou de setor de lotao para
conciliar com o horrio de estudo (02). Outras formas de incentivos sob o ponto
de vista das chefias foram o fornecimento de sugestes para participao de

90
atividades diversas (02) ou de orientaes sobre as possibilidades de apoio
financeiro para qualificao (01) e a concesso de autonomia para realizar o
trabalho (01).
Duas chefias reconheceram no estimular ou estimular pouco o
desenvolvimento dos servidores, apesar de os apoiarem em suas demandas
de capacitao. Inclusive, a fala da Chefia 3 chama ateno por declarar que
nunca havia refletido sobre o assunto.

Eu acho que sim [...] Eles so liberados para fazer reunies,

para fazer atividades de interesse institucional, de progresso,
econmico. Eu acho que at que estimular a gente estimula
pouco, mas que d apoio a gente d. (C2)

Toda vez que tem alguma coisa externa eles sempre vo.
Agora eu tambm no sei se eu fico falando porque voc
no estuda, eu no fico [...] Eu nunca tinha pensado nisso at
ento. (C3)

Em relao instituio, dois dos assistentes responderam que a

instituio estimula e apoia a participao do servidor em cursos e eventos de
capacitao e desenvolvimento. Para um servidor, o apoio existe, mas o
estimulo no; quatro responderam que essas aes esto aqum das
expectativas ou necessidades; cinco responderam no haver estmulo e apoio
e um no soube responder questo. J entre os gestores, dois responderam
positivamente e quatro concordaram que a Universidade poderia investir mais
nesse aspecto, considerando tratar-se de uma instituio de ensino dotada de
condies para capacitar seus servidores, em razo dos recursos humanos e
dos materiais disponveis. Todavia, os depoimentos que se seguem mostram
que os recursos da Universidade no tm sido potencialmente explorados com
o intuito de capacitar e desenvolver seu corpo tcnico administrativo.

No. [...] Se voc no correr atrs, so poucas as

oportunidades. Esse ano eles divulgaram aquele curso para
quem for fazer mestrado, mas fora isso! [...] a divulgao
muito ruim. (A9)

No acho. Porque no oferta cursos de capacitao, tanto que

a gente tem que buscar fora para progredir, ou pelo menos
eu no esteja recebendo a informao. [...] Acho que a oferta
seria mais interessante do que ela pagar metade de uma coisa
que eu quero fazer fora. (A5)

91
 O ltimo depoimento pode relacionar-se busca sem sucesso feita
pgina de internet da PRORH da UFMG atrs de informaes sobre a
existncia de planos de capacitao para os servidores. Nessa fala, a servidora
faz referncia ao programa de oferta de auxlio financeiro institudo pela
Universidade para a realizao de cursos de graduao e de ps-graduao,
correspondendo a 50% do valor da mensalidade, com estabelecimento de valor
mximo. Alm desse programa de bolsas, lembrado por trs entrevistados,
outros incentivos institucionais foram destacados e condensados na Tabela 5.

Tabela 5 Incentivos e apoio capacitao oferecidos pela Universidade, na viso

dos entrevistados
FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Programa de bolsas para curso superior e de ps-graduao 3
Bolsas cursos de idiomas ofertados pelo CENEX/Faculdade de Letras 2
Licena para qualificao 1
Bolsas para cursos de extenso e de especializao UFMG 1
Oferta do curso de especializao GIFES 1
Oferta de cursos espordicos 1
Treinamento dos sistemas informatizados 1
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores

Um servidor tambm lembrou da possibilidade de concesso de

liberao para a realizao de curso de Mestrado e Doutorado, previsto na Lei
8112/1990, e da Resoluo n 07/2004 do Conselho Universitrio da UFMG,
que determina a reserva de vagas para a participao gratuita de servidores
em cursos de Extenso e de Ps-Graduao lato sensu em que h a cobrana
de taxas de inscrio ou de mensalidades de seus alunos.

Eu acho que est tendo estmulo sim. [...] Tem o programa

de bolsas para ps-graduao e graduao. Tem tambm
uma norma que todo o curso na Universidade tem que ter 10%
de bolsas para servidores (A6)

Os entrevistados no mencionaram as possibilidades de progresso por

capacitao e de incentivo qualificao13, previstas no Plano de Carreira dos
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao.

13
Progresso por Capacitao a mudana de nvel de capacitao, no mesmo cargo
e nvel de classificao, decorrente da obteno pelo servidor de certificao em
Programa de Capacitao, compatvel com o cargo ocupado, o ambiente
organizacional e a carga horria mnima exigida, respeitado o interstcio de 18
92
 Por fim, pode-se constatar que oferecido incentivo aos servidores em
relao qualificao em curso superior ou de ps-graduao. Esse incentivo
qualificao pode ser compreendido como uma ajuda s pessoas a
desenvolverem-se por si mesmas, embora no seja percebido ou valorizado
por todos. Por outro lado, existe uma carncia na oferta de cursos de
capacitao e atualizao relacionados ao trabalho em si, entendendo os
respondentes que a oferta de cursos deveria ser algo regular.

5.3.3.2 Interesse em aprender e se desenvolver

Apenas para o grupo dos assistentes em administrao foi feita a

seguinte pergunta Sente-se motivado para aprender e contribuir para o
aperfeioamento do processo de trabalho e desenvolvimento das atividades?.
Nessa questo, dez dos respondentes afirmaram que esto dispostos a
aprender e adquirir novos conhecimentos, quatro deles relacionando essa
motivao ao fato de gostarem do trabalho que desenvolvem, como nos
exemplos:

Sim, porque eu gosto daqui, eu gosto do setor [...] eu me

interesso pela atividade. (A7)

Sim. Eu gosto do que eu fao. O pessoal at brinca que eu

no vou aposentar que eles vo ter que me tirar daqui [...] aqui
a gente no para, toda hora tem alguma coisa diferente. (A2)

A fala acima ainda revela ter sido criado um vnculo do servidor com a
Universidade, havendo um sentimento de pertencimento e identificao com a
instituio, o que, segundo Kramer e Faria (2007), faz com que o individuo se
comprometa com o desempenho e com os resultados a serem alcanados. O
fato de o trabalho ser dinmico e desafiante tambm foi considerado como
estmulo para o aprendizado.
A predileo por um trabalho mais dinmico e menos automatizado,
montono, tedioso e repetitivo tambm pode ser percebida no depoimento da

(dezoito) meses. O incentivo qualificao concedido ao servidor que possui

educao formal superior ao exigido para o cargo de que titular, com maior
percentual pela aquisio de ttulo em rea de conhecimento com relao direta ao
ambiente organizacional de atuao do servidor.

93
Assistente 1, que declara que no se sente motivada para aprender a lidar com
novos sistemas informatizados e tecnologias.

Sim. S no sinto motivada para aprender coisas ligadas a

tecnologia, sistemas. Mas tenho motivao para aprender
coisas novas, que no sejam automatizadas. (A1)

Houve quem relacionasse a motivao para o trabalho e para o

aprendizado gratificao pelo trabalho, garantia de seu sustento e
sobrevivncia:

A gente tem esse sentimento de que o fruto do meu trabalho

meu ganha po. Ento eu procuro fazer da melhor forma
possvel e a incentivar as pessoas tambm a realizarem um
bom trabalho, porque eu me sinto grato pelo que eu fao e a
retribuio que eu tenho. (A6)

Para Zarifian (2011) a questo da motivao est intimamente associada

questo do sentido que o individuo d a sua atividade profissional, sentido
este ligado realizao de um trabalho bem feito, cuja utilidade percebida
por ele, pela sociedade e pelos destinatrios do trabalho. Essa perspectiva
pode ser constatada no seguinte depoimento, vinculando a motivao para o
aprendizado ao sentimento de realizar um trabalho bem feito, resultando na
realizao pessoal e profissional.

A minha motivao essa, vir gostando do que eu desenvolvo.

Ver o processo sendo finalizado com sucesso, dentro do
prazo e conseguir atender as demandas que surgirem. Isso em
minha opinio realizao profissional mesmo. No
porque sou servidora pblica estvel que agora fao de
qualquer jeito. questo mesmo de me sentir til, proativa.
(A5)

Um dos entrevistados justificou a sua motivao em razo do bom

relacionamento com os membros da equipe de trabalho, em razo de um clima
de trabalho agradvel e em razo da possibilidade de ser recompensado
financeiramente por meio do incentivo qualificao. Nesse caso, a motivao
foi atribuda s condies e estmulos externos.

Hoje sim, porque o governo criou o incentivo de qualificao

[...] A equipe tambm facilita, quando tem uma equipe boa

94
 para trabalhar, alegre, gostosa de trabalhar voc sente
motivado. (A4)

O baixo grau de abertura participao nas decises do setor foi

indicado por uma assistente como um aspecto negativo para o querer
aprender, o que refora o entendimento de Le Boterf (2003). Como j
mencionado anteriormente, os servidores no tm representao nas reunies
dos colegiados de curso da Unidade, com exceo do curso de graduao em
Gesto de Servios de Sade.
Na prxima fala fica evidente que a motivao para o servidor se d de
forma interna, e no por estmulos da instituio. O interesse pelo aprendizado
e desenvolvimento advm de sua vocao para o trabalho, apesar de no
sentir que ele seja valorizado pelos superiores.

Eu gosto do trabalho [...] No tem motivao da Diretoria

para comigo pelas atividades que eu desenvolvo. Voc no
tem um brao ali para apoiar [...] Eu quero aprender, mesmo eu
estando para aposentar, quanto mais eu aprender para mim
melhor. (A13)

Dos treze servidores entrevistados, trs responderam que no se

sentem motivados para novos aprendizados. A ausncia de perspectiva de
mudanas, inclusive de atitudes, e um sentimento de inrcia e impotncia
foram citados por uma assistente como responsveis por sua falta de
motivao. Se por um lado a Universidade responsvel pela gerao de
conhecimento e inovao, por outro se mostra uma instituio resistente a
mudanas, retardatria em relao aos avanos, apresentando estruturas
organizacionais extremamente burocrticas com um excesso de normas, como
afirma Vieira e Vieira (2004).

Ultimamente, eu vou ser sincera, no. Porque algumas coisas

eu queria que fossem diferentes e eu no vejo uma mudana,
at na atitude de algumas pessoas [...] Tem coisas que so
problemas que se arrastam durante anos e no resolve. (A3)

A Assistente 10 relaciona a sua falta de motivao a certas decises

autoritrias e inadequadas em relao ao funcionamento do setor. Situao
essa que pode resultar em um distanciamento do servidor em relao

95
instituio e na reduo do esforo para alcanar um melhor desempenho de
suas atribuies.

Eu sentia, agora no sinto mais. Por causa de decises

erradas da administrao em relao ao setor. A gente se
sente frustrado quando tolhido no seu trabalho. (A10)

Para a Assistente 9, a Universidade aptica em relao ao

desenvolvimento dos seus servidores e ela acredita que a instituio no
realiza investimentos nessa rea e, por isso, ela no tem motivao. A partir de
um olhar mais profundo possvel notar que a servidora no reconhece o
incentivo qualificao, a progresso por capacitao e os programas de
bolsas como uma condio motivacional gerada pela organizao.

Nem um pouco. Porque a Universidade no investe no

funcionrio, eu sinto que no tem interesse em ver o
funcionrio evoluir, crescer, melhorar; ento a gente acaba
ficando desmotivado. (A9)

Constata-se que os incentivos e as condies oferecidas pela

Universidade para estimular os servidores ou permitir que eles cheguem aos
objetivos de satisfao interior foram pouco lembrados pelos entrevistados, que
acreditam que a motivao gerada por fatores pessoais, como o gosto pelo
trabalho, a identificao com a organizao, o sentimento de utilidade e
realizao profissional ou por fatores do ambiente, como os relacionamentos
interpessoais. Somente um servidor reconheceu o incentivo qualificao
oferecido pelo governo federal como uma condio de motivao. Como bem
explanado por Bergamini (2003), a motivao nasce das necessidades
interiores, e no de fatores externos, sendo que alguns depoimentos sugerem
que h uma dificuldade de percepo, por parte dos gestores em relao ao
tipo de necessidade de cada indivduo, alm de uma dificuldade de trabalhar a
favor do potencial de motivao de cada um dos servidores.

5.3.3.3 Reconhecimento do trabalho

Em relao pergunta Voc acha que o seu trabalho valorizado e

suas capacidades reconhecidas? feita ao grupo dos assistentes em
administrao foram obtidas as seguintes respostas: sim 05; parcialmente

96
03; no 03; pouco 01; reconhecido, mas no valorizado 01. Para a
pergunta Voc considera que o trabalho do servidor valorizado e suas
capacidades reconhecidas? feita s chefias, as respostas foram: sim 01;
parcialmente 02; e duas responderam valorizar, mas no souberam
responder em relao s demais pessoas da instituio.

Tabela 6 Formas de reconhecimento e valorizao do trabalho do servidor

ITENS DISCRIMINADOS FREQUNCIA ABSOLUTA
Atravs de elogios e feedback 7
Carinho e gratido das pessoas 3
Recebimento de homenagens 3
Referncia para orientaes e soluo de problemas 3
Tratamento respeitoso 2
Confiana e respeito no trabalho realizado 1
Chamado para a tomada de deciso 1
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores, exceto a Diretoria
Nota: A soma das frequncias superior a dezoito, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Elogios, pblicos ou no, e feedbacks positivos (07) foram as formas de

reconhecimento e valorizao mais citadas pelos entrevistados, conforme a
Tabela 6 e os depoimentos que se seguem. Uma servidora relatou no ter
recebido elogios ou agradecimentos sobre o trabalho realizado, mesmo que
tenha sido bem desempenhado.

Eu acho que sim. At tive um feedback muito bom agora [...]

Ento isso a at motiva a gente um pouco pra fazer melhor
[...]. E mais gostoso quando a pessoa fala no s diretamente
para voc, mas num ambiente onde tem muita gente, ento
isso eleva o seu ego. (A2)

Nas reunies do Setor voc percebe o tanto que o seu servio

valorizado e motivado, porque a Pr-Reitora ela comenta
sobre o nosso servio, como ns estamos melhorando,
aperfeioando, [...] faz uma anlise da porcentagem de
diligncias, acertos. (A4)

Todas as chefias acreditam ter o hbito de elogiar o trabalho bem

realizado pelo servidor, e duas ainda destacaram que tambm do o retorno
quando o trabalho no foi bem executado. No entanto, esses momentos de
feedback so pontuais, ocorrendo pela vontade e deciso de cada chefia, e
no como uma prtica institucional e peridica de anlise do desempenho e

97
retorno dos resultados gerados, o que ocorre em apenas um caso,
anteriormente revelado pelo Assistente 4.

Eu procuro elogiar, mostrar que est bom o trabalho. A gente

faz destaque no trabalho que foi bem construdo, foi bem
elaborado. E quando tambm no est muito bom a mesma
coisa. (C2)

Eu sempre falo. Quando tem alguma coisa que eu acho que

no est bem, eu falo opa ns estamos precisando
melhorar isso a, est esquisito. Ou por exemplo [...] falo
parabns viu, porque no sei se fosse eu se eu teria feito to
bem. (C6)

O recebimento de um elogio causa nos assistentes sentimentos

positivos, como a satisfao por estar fazendo algo correto e que
reconhecido (05), o sentimento de realizao (01) e o de dever cumprido (01).
A congratulao vinda de uma chefia inclusive considerada por alguns dos
servidores (05) como um impulso para querer desenvolver um trabalho cada
vez melhor:

Eu acho que uma satisfao muito grande [...] isso [o

elogio] faz um bem danado para gente em termos pessoais e
profissionais. Te leva a querer melhorar sempre mais. (A1)

Alm de elogios e feedbacks, o reconhecimento e a valorizao do

trabalho so percebidos pelos assistentes quando eles so procurados para
fornecerem orientaes ou mesmo para solucionarem problemas, de forma a
demonstrar que so tidos como pessoas de referncia pela experincia e
domnio das atividades e trmites burocrticos.

Meu trabalho reconhecido. Sei pelas atitudes das pessoas

que me procuram para obter orientao, informao [...]
Mas eu j tive reconhecimento tanto em termos de palavras,
quanto em atitudes das pessoas demonstrarem confiana e
respeito no meu trabalho. (A1)

At l de Braslia a mulher me ligou dizendo que foi timo, que

conseguiu resolver e j virei referncia l tambm. Quando
eles tm problema l, ela liga pra mim aqui. (A6)

O professor sempre busca o secretrio, s vezes ele nem

procura a chefia procura direto o secretrio. (C2)

98
 O recebimento de homenagens de alunos e da instituio (03), o
recebimento de agradecimentos (03) e de um tratamento respeitoso (02)
tambm foram formas de reconhecimento e valorizao vivenciadas pelos
servidores.

Em partes. [...] Eu vejo o carinho de alguns alunos [...] De

professores tambm, de uma parcela, no geral. [...] Eu vejo
um reconhecimento mais de gratido. [...] Eu fui agora pela
segunda vez funcionria homenageada. (A3)

Pelo tratamento da comunidade e o respeito da comunidade

[...] Elogios e tambm participao de honra ao mrito. J
recebi grandes homenagens [...]; gratido dos alunos e
funcionrio homenageado pelos alunos. (A12)

Uma chefia declarou que demonstra valorizar o trabalho do servidor por

meio do feedback e ao envolv-lo no processo de tomada de deciso, atitude
que revela um reconhecimento das capacidades e do potencial do servidor em
produzir contribuies importantes para o setor.

Acho que quando chamo eles para tomada de deciso, at

mesmo ressaltar que o trabalho foi bem feito. (C3)

Seguindo o mesmo ponto de vista, justamente por no possuir

representatividade no rgo colegiado e no participar das decises do setor
que uma assistente considerou que suas capacidades so pouco
reconhecidas. Esse sentimento ainda pode ser reforado pelas disparidades de
tratamento, uma vez que os servidores tcnico-administrativos tm direito a
representao nos demais rgos colegiados da Unidade (anotaes do dirio
de campo).
Os servidores que responderam de forma negativa pergunta (03)
atriburam o no reconhecimento e a desvalorizao do trabalho falta de
preocupao da instituio em atualizar e capacitar seus servidores, a um
distanciamento da chefia superior no que tange s questes do setor e, ainda,
ao fato de o servio ser considerado de pouca importncia por uma parcela do
segmento docente, essa ltima constatao tambm confirmada pela Chefia 6.

No. Pela prpria postura da Chefia Superior em no se

preocupar da gente se atualizar [...] e ficar mais perto das
decises, no sabe muito o que acontece. (A7)

99
 A gente no valorizado pelo trabalho da gente [...] Voc
tem que lutar para mostrar que voc bom de servio para
voc conseguir um pouco de respeito e confiana das pessoas.
(A9)

Algumas pessoas valorizam, algumas pessoas demonstram

que valorizam, outras valorizam e no demonstram. E tem
outras que no valorizam, trata sempre como um trabalho
menor, subordinado. (C6)

Observou-se que as pessoas reagem de maneiras distintas a um mesmo

estmulo, uma vez que cada um possui sua noo de reconhecimento e
valorizao, sendo esses aspectos subjetivos, influenciados por valores e
percepes individuais, conforme explica Kramer e Faria (2007).
Pode-se concluir que no existe na instituio uma poltica de
reconhecimento e valorizao dos servidores pelo desempenho, de maneira
que eles ocorrem de forma arbitrria e a critrio de cada chefia. Em se tratando
de recompensas financeiras e remunerao, cabe recordar que a autonomia
das universidades limitada s leis federais que estabelecem os planos de
carreiras para os servidores TAEs de todas as instituies federais de ensino.

5.3.3.4 Estabelecimento claro dos resultados esperados

Pretendeu-se, nesta subcategoria, observar quais so as expectativas

da Instituio em relao s contribuies a serem dadas pelos servidores
Assistentes em Administrao e se essas expectativas so claramente
declaradas pela instituio e compreendidas pelos servidores. De acordo com
Dutra (2008), as expectativas em relao s pessoas devem se expressas de
forma clara e compreensvel e construdas coletivamente, para que possam ser
observadas por quem deve atend-las e pelos responsveis por seu
acompanhamento e orientao. Ademais, segundo Le Boterf (2003), a
motivao para agir pode ser incitada pela definio clara e compartilhada dos
desafios.
A Tabela 7 apresenta as contribuies e comportamentos esperados
pela Instituio, na viso dos gestores. Percebe-se que essas realizaes,
doravante denominadas de entrega (DUTRA, 2008), relacionam-se
basicamente ao atendimento ao pblico, ao relacionamento interpessoal, ao
trabalho em equipe, ao autodesenvolvimento, ao compromisso com o servio e

100
 resultados e organizao da informao, dos processos e do ambiente de
trabalho.

Tabela 7 Entrega esperada na percepo dos gestores

FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Atenda bem o pblico 4
Mantenha um bom relacionamento 2
Desenvolva um trabalho em equipe 2
Entregue as atividades dentro dos prazos 2
Aperfeioe o processo de trabalho 2
Mantenha organizados o arquivo, o local de trabalho e os processos 2
Realize o registro e a documentao das atividades do setor 1
Reconhea como parte do processo e o integre 1
Procure conhecer o local de trabalho, os processos e os recursos
disponveis 1
Demonstre suas capacidades e reconhea as necessidades de
capacitao 1
Desenvolva suas competncias individuais 1
Faa contatos com os rgos administrativos centrais de forma ajustada 1
Pontualidade e assiduidade 1
Fonte: Entrevistas com os gestores
Nota: A soma das frequncias superior a seis, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Entre os depoimentos das chefias entrevistadas no houve pontos

divergentes, mas pode-se notar que uma delas trouxe como expectativa o
comprometimento do servidor com o seu prprio desenvolvimento e na busca,
por si mesmo, de sua capacitao para o trabalho.

A gente espera que o servidor, que o assistente administrativo,

ele tambm busque formas de capacitao para melhorar o
processo de trabalho, [...] Desenvolver as suas
competncias individuais para que possa exercer o seu
trabalho com qualidade [...] reconhecer a sua capacidade e a
sua necessidade de capacitao e buscar se integrar no
processo de trabalho. (C1)

Algumas chefias reafirmaram posicionamentos revelados em questes

anteriores, atrelados responsabilidade do servidor e ao perfil profissional
adequado para as atividades do setor. A entrega mais relevante, apontada por
quase todos os gerentes, realizar um bom atendimento ao pblico, dado o
tipo de trabalho desenvolvido pelos assistentes e ao fato de tratar-se de uma
instituio pblica. Isso condiz com a noo de servios de Zarifian (2011),
colocando como central o atendimento s necessidades do cliente na produo
101
do servio. O atender bem o pblico (04), guarda relao com o permanecer
disponvel para o atendimento das suas demandas (02), trat-lo com respeito e
cordialidade e manter o setor de trabalho aberto e acessvel (02).

Atenda bem ao pblico em primeiro lugar; se relacione bem;

que faa um trabalho em equipe; que saiba fazer contatos com
a Pr-Reitoria [...]. (C6)

A gente trabalho muito em uma perspectiva de portas abertas

[...] o Setor que tem essa funo, para mim prioritria, de
orientar e ter disponibilidade. (C4)

Outra entrega esperada, complementar anterior, a manuteno de

um bom relacionamento com seus colegas professores e alunos (02). A
Universidade recebe pblicos de diferentes origens, culturas, caractersticas e
nveis de conhecimento, saber administrar e respeitar essas diferenas
crucial para evitar conflitos, manter um clima de trabalho agradvel e realizar
um bom atendimento.

Ela tem que ter um bom relacionamento, pontualidade,

assiduidade. (C5)

O desenvolvimento do trabalho em conjunto tambm esperado por

dois dos gestores e enfatizado no depoimento seguinte, que considera as
intersees existentes entre as atividades, de modo a integrar e articular as
competncias individuais para elevar o padro de qualidade dos servios e
eliminar os esforos desnecessrios para sua obteno.

Eu penso que esse trabalho um contnuo e junto, porque

eu acredito em equipe. E equipe no formada dos iguais,
formada de todos os diferentes trazendo a sua contribuio.
(C6)

De acordo com duas chefias, os assistentes atenderiam s expectativas

da Instituio ao primar pela organizao do ambiente de trabalho, do arquivo e
dos processos, seguido pelo atendimento de todas as demandas dentro dos
prazos, para que o fluxo das atividades seja mantido, como lembra a Chefia 2.
Todavia, a realizao das atividades e tarefas estaria vinculada atitude crtica
e reflexiva sobre o trabalho, ressaltada pelas Chefias 1 e 3, na busca de seu
contnuo aperfeioamento (02). Tal como explica Le Boterf (2003), o agir

102
competente exige uma capacidade de transpor, de reflexo sobre as prticas
profissionais, no se limitando repetio.

Que ele entregue os produtos, as atividades que foram

solicitadas, o que foi pedido [...] Entregue as demandas a
contento, no prazo certo, que no fique com uma coisa
parada, tem que desenrolar. [...] Porque o Setor tem que ter
funcionamento, se ele no entrega para, e as coisas no
podem parar aqui. (C2)

Eu espero que ele cumpra as demandas, que ajude o setor a

melhorar os processos, atender o solicitado [...] atender bem
as pessoas, ter o setor organizado, conseguir cumprir os
prazos. (C3)

Para o grupo dos assistentes em administrao foi perguntado se eles

compreendiam o que a Universidade e o setor esperam deles. Dois dos treze
entrevistados disseram conhecer quais so as expectativas em relao a eles e
ao seu desempenho no trabalho. Os outros responderam pergunta com base
em suas percepes, vivncias de trabalho e no que julgam ser importante
(Tabela 8), como ilustra o comentrio a seguir.

A universidade no tem essa clareza do que ela espera do

servidor. Quando voc j tem um tempo de trabalho, anos de
casa, voc consegue ter essa percepo. Mas quando voc
chega, a Universidade no deixa isso claro. (A1)

Um servidor no apresentou suas impresses e relatou a ausncia de

um acompanhamento ao servidor e ao seu desempenho, haja vista que as
avaliaes de desempenho normalmente so realizadas por formalidade e
obrigatoriedade.

No sei. A Universidade muito longe do funcionalismo, ela

no tem acompanhamento do profissional. (A12)

103
Tabela 8 Entrega esperada na percepo dos Assistentes em Administrao
FREQUNCIA
ITENS DISCRIMINADOS
ABSOLUTA
Entregue as atividades dentro dos prazos 6
Responsabilidade 4
Conduta tica e transparncia nas aes 4
Atenda bem o pblico 2
Promova uma boa imagem do setor que representa 2
Pontualidade e assiduidade 2
Desenvolva o trabalho com eficincia e agilidade 2
Realize o registro e a documentao das atividades do setor de forma 1
organizada
Compromisso e dedicao com a instituio e com o setor 1
Adapte-se a novos contextos e ambientes profissionais 1
Resolva os problemas 1
Atue de acordo com a lei 1
Mantenha-se disponvel para atender as demandas 1
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao
Nota: A soma das frequncias superior a treze, por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Observa-se que a percepo desse grupo no difere totalmente da do

grupo das chefias, embora as entregas no tenham sido notificadas
formalmente aos servidores. Inclusive, foram concordantes em alguns itens, a
saber: entregar as atividades dentro dos prazos (06), atender bem o pblico
(02), realizar o registro e a documentao das informaes de forma
organizada (01), ser pontual e assduo (02) e manter-se disponvel para
atender s demandas (01). Por outro lado, algumas contribuies trazidas
pelas chefias no foram percebidas ou lembradas pelos servidores nesse
momento da entrevista, como a busca pelo aperfeioamento prprio e dos
processos de trabalho.
Dentre os servidores, trs apresentaram uma viso mais ampla do seu
papel, vinculando as suas contribuies com o compromisso da Universidade
com a sociedade e, por isso, acreditavam que deviam bem representar
instituio, mediante a promoo de uma boa imagem do setor (02), do
desenvolvimento de um trabalho eficiente (01), responsvel (04) e tico (03) e
de assumir um compromisso e dedicao com a instituio e o setor (01).

Acho que a Universidade espera de todos os servidores

compromisso com a instituio, com a marca UFMG [...] Eu
acho que ela aguarda esse compromisso com ela, eficincia e
compromisso com a instituio [...] Compromisso e dedicao
com o setor. (A4)

104
 Que eu cumpra os prazos, desenvolva um trabalho de
qualidade, cumpra com as funes burocrticas, lembre a
chefia das atividades, construa uma memria do Setor, atenda
bem o pblico externo, setores, represente o Setor de forma
tica e responsvel. (A1)

Eu acho que espera que a gente trabalhe corretamente, faa o

melhor, porque na realidade a Universidade do povo e no
uma empresa. [...] Os pais dos alunos e os alunos esto
pagando imposto, eles tm que ter o melhor. (A10)

Outros servidores assimilaram a entrega esperada pela Instituio com o

esforo em bem desempenhar suas atividades, representada pelas expresses
o melhor desempenho possvel e sempre o melhor.

Eu acho que o desempenho das atividades mesmo, da

melhor forma possvel para atender o setor e o pblico. (A8)

O que eu vejo que espera o melhor desempenho possvel.

(A13)

Eu acho que o setor espera de mim sempre o melhor. Fazer

meu servio em dia, quando algum precisar de alguma coisa
eu estar pronta a responder e fazer o que eles me pedem
dentro do meu setor de trabalho. (A11)

Infere-se que a qualidade desse desempenho est associada a outros

elementos que surgem em meio s falas, como realizao das atividades
dentro dos prazos, destacada por seis servidores, responsabilidade, tica,
transparncia, agilidade e eficincia. Um dos respondentes tambm trouxe
como uma entrega a capacidade de adaptao a novos contextos e ambientes
profissionais, o que no foi recordado pelas chefias, embora essa tenha sido
apontada pela Chefia 1 como uma habilidade necessria no futuro.

Acho que espera que eu seja um bom profissional [...] estar

disposta a aprender, a se adaptar no s a novos sistemas,
mas a novos ambientes [...] que eu cumpra as minhas tarefas
[...] de forma correta, com responsabilidade. Espera que eu
aja com tica. (A5)

Declarado eu no vejo. Eu acho que pontualidade,

assiduidade, transparncia, responsabilidade, fazer um
trabalho srio, ter resultado. (A3)

Acho que postura tica, cumprimento dos prazos,

responsabilidade, agir de acordo com a lei. (A7)

105
 Do mesmo modo, o entrevistado A6 apresentou uma entrega no
destacada pelas chefias: a resoluo de problemas.

Acho que espera que eu continue fazer o servio que eu fao,

do jeito que eu fao. Enquanto eu tiver resolvendo os
problemas e contribuindo para a entidade. (A6)

Os resultados obtidos permitiram concluir que no h uma comunicao

clara sobre as expectativas da Instituio em relao ao servidor. Porm,
mesmo assim, quase a totalidade deles conseguiu formar suas percepes
sobre essas entregas. Entende-se que o plano de trabalho anual, instrumento
recentemente adotado como parte do novo programa de avaliao de
desempenho, se bem e efetivamente utilizado, pode possibilitar a construo
coletiva dessas entregas e o seu acompanhamento, estimulando o
envolvimento do servidor no cumprimento das metas e resultados.

5.3.4 Competncias Individuais

De acordo com Carbone et al (2009), as competncias individuais

decorrem da combinao e aplicao conjunta das trs dimenses
conhecimentos, habilidades e atitudes , gerando um desempenho profissional
expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho. Apoiada
nesse conceito, esta ltima categoria objetivou levantar as trs dimenses
necessrias para o desempenho competente das atribuies dos servidores
ocupantes do cargo Assistente em Administrao, na percepo dos
entrevistados.
Considerando que as respostas foram dadas de forma desordenada, de
forma que alguns entrevistados misturaram os conceitos, confundindo as trs
dimenses da competncia entre si, buscaram-se os elementos referentes a
cada dimenso em meio s respostas dadas a pergunta direta e a outras
questes feitas durante as entrevistas.
Cabe salientar que o limite entre as habilidades e as atitudes tnue,
sendo difcil distingu-las claramente em alguns momentos, considerando a
complementaridade e interdependncia entre elas.

106
 5.3.4.1 Conhecimentos

Para o levantamento dessa primeira dimenso das competncias os

conhecimentos adotou-se a definio de Durand (2000). Segundo o autor, o
conhecimento corresponde ao conjunto de informaes assimiladas e
estruturadas pelo indivduo dentro de um esquema prprio. Diz respeito ao
saber acumulado pela pessoa, que influencia seu julgamento e comportamento
(BRANDO; BORGES-ANDRADE; 2007; CARBONE et al; 2009). A partir
desse conceito, foi perguntado diretamente a todos os entrevistados desta
pesquisa quais so os conhecimentos necessrios aos Assistentes em
Administrao para a execuo das tarefas, de forma que os dados obtidos
foram agrupados na Tabela 9. Os conhecimentos que podem vir a ser
relevantes no futuro foram compilados na Tabela 10. Especificamente para a
Diretoria da Unidade, a pergunta tambm foi direcionada aos conhecimentos
necessrios para que a EE/UFMG consiga atingir os seus objetivos.

Tabela 9 Conhecimentos necessrios execuo das atividades e objetivos da

EE/UFMG
FREQUNCIA
CONHECIMENTOS
ABSOLUTA
Informtica e sistemas especficos relacionados ao trabalho 19
Estrutura organizacional, suas normas, regras e rotinas 14
Noes de Direito Administrativo e legislao relacionada atividade/rea 7
Domnio da lngua portuguesa e das normas de redao oficial 7
Rotinas e processos relativos ao seu trabalho e os recursos disponveis 6
Gesto de documentos e da informao (produo, tramitao, uso e 6
arquivamento)
Tcnicas secretariais (rotinas de secretaria) 4
Noes de Gesto de Pessoas (tcnicas de administrao de conflitos, 2
movimentao interna)
Noes de gesto de infraestrutura predial (manuteno, limpeza, 2
transporte, vigilncia)
Noes Contabilidade Pblica 2
Elaborao de projetos 2
Estruturao de um curso de graduao 1
Elaborao de contratos e convnios 1
Configurar e instalar equipamentos, softwares e rede 1
Conhecimentos de Brigada de incndio 1
Funcionamento dos equipamentos de udio e visual 1
Representatividade da categoria nos rgos colegiados e da importncia 1
da sua funo para o servio
Diretrizes, objetivos e metas da Universidade 1
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores
Nota: A soma das frequncias superior a dezenove por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

107
 No topo da Tabela 9, apontado por todos os respondentes, aparece o
conhecimento de informtica e dos diversos sistemas de gesto informatizados
prprios da Universidade ou do governo federal, como por exemplo a
Plataforma Sucupira da Capes, utilizada para coletar informaes dos
programas de ps-graduao do pas. Nos ltimos anos, a UFMG tem buscado
a modernizao administrativa mediante a informatizao de seus processos.
Novos sistemas de gesto administrativa e acadmica foram implantados,
como o Sistema de Gesto Acadmica, o Sistema de Controle de Processos
Administrativos, ambos em 2013, e o Sistema de Compras, em 2012. Ressalta-
se que existem sistemas especficos para cada funo e outros de uso comum,
independente do setor de lotao do servidor (anotao do dirio de campo).

Informtica hoje no precisa nem falar, acho que todo mundo

obrigado a saber alguma coisa de informtica [...] E fora os
programas especficos, hoje ns temos vrios programas
especficos. (A1)

Noes de informtica, e-mail, Word, Excel, isso o mnimo.

(A5)

Conhecer o uso potencial da informtica, porque hoje os

nossos procedimentos so praticamente todos informatizados,
para saber lidar com esses processos. (C1)

Quanto ao conhecimento de informtica, como bem lembrado nessas

falas, trata-se de um conhecimento bsico e indispensvel, no somente para
as atividades dos servidores do cargo Assistente em Administrao, mas
tambm para o trabalho em geral na atualidade. Em meio s falas possvel
notar que possuir noes de informtica significa, para os entrevistados,
conhecer o pacote Office em especial os editores de texto e planilhas , o
cliente de e-mail Lotus Notes atualmente utilizado como o principal meio de
comunicao na instituio e a navegao na Internet, para realizao de
consultas e busca de informaes.

Agora o conhecimento de informtica eu acho que bsico

para qualquer setor. O bsico mesmo: o Word, Excel e mais
especficos so os sistemas [...] no mais a gente consulta os
sites oficiais da UFMG. (A3)

Em seguida, os conhecimentos da estrutura organizacional da

Universidade e da Escola de Enfermagem, das suas normas, regras e rotinas

108
foram mencionados por quatorze dos entrevistados e sua importncia foi
ressaltada pelos servidores e gestores para a execuo das tarefas e tambm
para o alcance dos objetivos da Unidade. O que converge com os resultados
encontrados a partir das anlises do PDI e do Plano de Trabalho da Gesto
2014-2018 da EE/UFMG. A compreenso da instituio e de seu
funcionamento necessria para que o servidor saiba onde encontrar as
informaes para o trabalho e para quem e qual setor encaminhar os
documentos, conforme a fala seguinte:

Conhecer a estrutura organizacional da Escola, porque por

trs dela tem todo o processo de comunicao formal que o
assistente administrativo lida com isso todo dia. [...] tem que ter
o conhecimento da Universidade, como que funciona a
Universidade, dentro daquilo que o processo de trabalho
requer. (C1)

Como j mencionado anteriormente, a compreenso da instituio e de

seu funcionamento tambm se trata de um conhecimento facilitador para o
processo de ambientao dos servidores Universidade, proporcionando uma
viso sistmica da instituio, da sua rede de relaes e do entendimento do
impacto das suas atividades no todo, o que est relacionado ao conhecimento
da representatividade da categoria nos rgos colegiados e da importncia da
sua funo para o servio, fatores listados por uma chefia como essenciais
para a Unidade e seus objetivos.
Tambm foi destacado o conhecimento do regimento e estatuto da
Universidade, suas normas, regras e rotinas (14), bem como do grande escopo
de legislao relacionada ao trabalho (07), variando de acordo com as
atividades de cada setor, como compras, pessoal, convnios e relativos vida
acadmica. Por ser uma instituio pblica, os atos e decises devem estar
balizados nessas regulamentaes e de acordo os princpios da administrao
pblica. As normas relacionadas ao direito administrativo, como a Lei 8666/93
Licitaes e Contratos, Convnios Federais e principalmente a Lei 8112/90
Estatuto dos Servidores Pblicos, tambm foram lembradas pelos
entrevistados:

Conhecimento das normas da Universidade, resolues. Tem

que conhecer um pouco da estrutura, de regimento. (A3)

109
 Ele tem que ter conhecimento da parte administrativa da
Universidade, de todos os atos normativos que regem a
Universidade, tanto no nvel individual aquilo que me atinge
diretamente como servidor e aquilo que est relacionado
ao meu trabalho. Eu tenho que saber buscar essas
informaes ou que eles existem. (C1)

A legislao da UFMG [...]; o que direito e dever; os

processos; os cronogramas e calendrios; conhecer o sistema
acadmico; a hierarquia da Universidade, porque voc sabe
quem quem [...] e as competncias e responsabilidades. (C4)

No ltimo fragmento, cabe destacar a palavra processos. Foi

mencionado por seis dos entrevistados, em sua maioria pelos gestores, o
conhecimento a respeito das rotinas e processos relativos ao trabalho e ainda
dos recursos disponveis. Deve-se lembrar que a dinmica do servio pblico
diferencia-se da dinmica da administrao privada e que cada setor possui
atividades e rotinas especficas, que precisam estar alinhadas ao arcabouo
legal.

Buscar conhecer o processo de trabalho a primeira coisa

que a pessoa tem que dispor. (C1)

Ter compreenso do processo de trabalho como todo;

conhecer a legislao toda [...] saber a demanda do Setor [...]
saber o trmite. (C2)

Alm dos conhecimentos supracitados, o conhecimento da gesto de

documentos e da informao tambm foi tido como relevante para os objetivos
institucionais, sendo mencionado por seis entrevistados. Na maioria dos casos,
as atividades realizadas pelos Assistentes em Administrao envolvem a
produo e o recebimento de uma srie de documentos, que, por sua vez,
devem ser organizados e armazenados com eficincia para que a recuperao
da informao seja possvel e gil. Apesar de ser um contedo cobrado no
concurso pblico para o cargo, os depoimentos que se seguem revelam que
no h uma padronizao do arquivamento e que os servidores encontram
dificuldades no processo de destinao final. A UFMG e as suas unidades
possuem especificidades que tornam complexa a utilizao da tabela de
temporalidade e de destinao de documentos das Instituies Federais de
Ensino Superior, tornando necessria a definio de diretrizes internas para a
gesto do arquivo.

110
 Tem que ter uma noo a respeito de arquivos mesmo [...] A
UFMG no tem diretrizes para descartar documentos. At
existe a tabela [de temporalidade] que geral [...] A UFMG tem
caractersticas diferentes, s vezes os termos que so
utilizados so diferentes, ento confunde. [...] E mesmo com a
tabela a UFMG deveria ter uma especfica e orientaes para
fazer isso aqui. (A3)

Tem que saber fazer arquivamento de documentos, buscar

aquele documento [...] Isso fundamental e uma coisa que a
gente tem dificuldade na Universidade como todo [...]
Conhecer a gesto da informao e saber fazer essa
gesto dentro da estrutura, isso fundamental. (C1)

Ainda, para bem desempenhar suas tarefas, o domnio da lngua

portuguesa e das normas de redao oficial preponderante para sete dos
entrevistados. As comunicaes escritas devem ser formais e obedecer s
exigncias de impessoalidade, do uso do padro culto de linguagem e devem
atentar-se formalidade de tratamento, como ilustrado pelos depoimentos:

Ento voc tem que ter noo de informtica; noo de

redao oficial, porque precisa redigir ofcio para o Pr-
Reitor [...] ou para a Diretora da Escola, declarao; lngua
portuguesa. (A4)

Tem que ter conhecimento de portugus; redigir um ofcio e

uma ata. (C2)

Alm desses j citados, quatro dos entrevistados tambm afirmam ser

necessrio o conhecimento de rotinas de secretaria, que contemplam
atividades como: organizar o local de trabalho; receber, selecionar, ordenar,
encaminhar e arquivar documento; despachar e protocolar documentos;
atender telefonemas, redigir correspondncias; redigir e encaminhar e-mail;
preparar e secretariar reunies.

Acho que para a pessoa assumir um cargo de secretaria ela

tem que ter basicamente um curso tcnico em secretariado.
(A1)

Coisas de secretaria mesmo: como fazer um ofcio, como

estruturar um e-mail a ser enviado, como elaborar um
documento, tudo relacionado secretaria. (A3)

A Chefia 2 concorda com as ltimas afirmaes, uma vez que se lembra

da importncia da formao em secretariado quando questionada sobre qual

111
seria o perfil profissional adequado para o desempenho das atribuies do
setor sob sua responsabilidade:

Formao em secretariado seria importante, uma formao

adequada. No qualquer pessoa que assume a secretaria.
(C2)

O conhecimento relativo gesto de pessoas tambm ressaltado por

dois entrevistados, todos do cargo Assistente em Administrao, cujas funes
envolvem coordenar o trabalho de outras pessoas, administrar conflitos ou
mesmo fazer o acompanhamento funcional dos servidores.
importante esclarecer que a Seo de Pessoal da Escola de
Enfermagem, como na maioria das outras unidades, funciona com enfoque nas
atividades de recursos humanos, responsveis pelo encaminhamento dos
processos diversos de progresso, licenas e afastamentos, lanamento de
frias e de ressarcimento de plano de sade, controle do ponto biomtrico,
entre outras atividades. Em poucas Unidades, a exemplo a Faculdade de
Medicina e Escola de Engenharia, alm da Seo de Pessoal existe outro setor
denominado por Recursos Humanos ou Assessoria de Recursos Humanos
com atribuies voltadas para a gesto de pessoas, aes de desenvolvimento
profissional, capacitao, treinamento, processos de movimentao interna,
negociao de remoo e regulao de conflitos. Na EE/UFMG, essas ltimas
atividades relacionadas gesto de pessoal, geralmente so desenvolvidas
pela Direo em conjunto com a Superintendncia Administrativa e vinculadas
s aes do DRH/PRORH.
Nesse sentido, dois assistentes estavam de acordo em suas opinies ao
apresentarem a mesma proposta de criao, na EE/UFMG, de um setor
especfico de gesto de pessoas, chamado pelos entrevistados de recursos
humanos. O objetivo seria proporcionar autonomia em relao administrao
central, localizada no Campus Pampulha, aproximar o setor de seus servidores
e assessorar a Diretoria nas questes relacionadas gesto de pessoas em
geral.

A Universidade tem um setor de RH super distante dos

servidores, ele precisava ter um setor de RH em cada
unidade. (A1)

112
 A Seo de Pessoal dentro da Escola de Enfermagem e de
algumas Unidades da UFMG funcionam como recursos
humanos e seo de pessoal [...] O ideal seria ser separado
[...] Tudo relacionado capacitao seria tratado pelos
recursos humanos, remoo de tcnico administrativo
internamente. (A4)

Para o futuro, uma entrevistada no acredita que ser necessrio um

novo conhecimento para a execuo das tarefas (Tabela 10). Segundo oito
entrevistados, o conhecimento de um segundo idioma, em especial o ingls e o
espanhol, poder se tornar essencial para a comunicao com os alunos
estrangeiros recebidos atravs dos programas de intercmbio e de
professores visitantes de outros pases como fruto do processo de
internacionalizao. Tal fato j havia sido constatado mediante a anlise do
PDI da UFMG.

Tem alguns estudantes estrangeiros que esto chegando [...]

eu acho que o acrscimo de uma lngua vai ser necessrio, o
prprio ingls ou o espanhol. (A8)

Um ingls seria timo, se soubesse facilitaria o contato, pois

a gente recebe mais vezes pessoas de fora. (C6)

Tabela 10 Conhecimentos necessrios no futuro

CONHECIMENTOS FUTUROS FREQUNCIA ABSOLUTA
Segundo idioma 8
Relacionados a novos sistemas e tecnologias 4
Compras sustentveis 1
Logstica reversa 1
Libras e Braille 1
Conhecimento avanado em Direito 1
Nenhum 1
No especificou 5
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores
Nota: A soma das frequncias superior a dezenove por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Apesar de entenderem que novos conhecimentos podero ser exigidos

no futuro, cinco dos entrevistados no souberem cit-los de maneira exata,
demonstrando dificuldade para pensar em longo prazo. Contudo, eles levaram
em considerao o dinamismo do contexto que poder acarretar em mudanas
no trabalho, conforme os relatos seguintes:

113
 Talvez sim, porque to dinmico. Acompanhar as demandas
e conhecimentos novos que voc tem que incorporar. (C4)

Essa coisa dos novos conhecimentos sempre tem porque a

gente est sempre mudando. (C5)

Da mesma forma, outros quatro entrevistados tambm no souberam

apontar um conhecimento especfico, mas acreditam que seria algo
relacionado criao de novos sistemas ou incorporao de novas
tecnologias no processo de trabalho.

Novos conhecimentos sero necessrios porque a prpria

sociedade cobra que tenha novas tecnologias, novos
softwares e equipamentos. (A10)

Com certeza, principalmente na rea tecnolgica [...] A

tecnologia hoje est evoluindo numa rapidez to grande,
principalmente a tecnologia ligada informao, a
necessidade de capacitao constante. (C1)

Um dos assistentes considera que futuramente pode ser necessrio,

para a realizao das atividades do setor em que atua, um conhecimento mais
avanado de direito, no sendo suficiente possuir apenas noes bsicas, j
que lida diretamente com leis e suas alteraes.

Talvez a pessoa tenha que ter conhecimento melhor do direito,

uma formao em direito, por exemplo, porque o que tem
acontecido muda s normas e as leis e a pessoa tem que se
adequar. Se no for uma pessoa ambientada com os fatos
jurdicos pode incorrer em muito erro. (A6)

Uma entrevistada apontou a necessidade de incorporao do

conhecimento da Lngua Brasileira de Sinais (Libras) e do sistema Braille, de
forma a possibilitar a comunicao com pessoas com deficincia auditiva ou
visual, contribuindo para o processo de incluso social delas.

Aqui no tem coisas para cego [...] e libras tambm

importante, porque se vier um surdo e mudo pra gente passar
informao e entender o que eles esto falando, acho
importante. (A11)

De acordo com a matria Por uma poltica acessvel, publicada no

Boletim UFMG n 1907 em 08 de junho de 2015, um levantamento realizado
pelo Ncleo de Acessibilidade e Incluso contabilizou 297 deficientes entre os
114
estudantes de graduao e ps-graduao e 74 servidores com algum tipo de
deficincia14. Recentemente, a Escola de Enfermagem incorporou dois novos
servidores portadores de deficincia visual em seu quadro funcional, trazendo
novos aprendizados para os servidores da Unidade no processo de
convivncia com esses colegas, e so necessrias algumas adequaes nas
instalaes fsicas do prdio e a aquisio de equipamentos especiais
especficos para a deficincia.
Outros conhecimentos que podero ser importantes especificamente
para os servidores do Setor de Compras esto relacionados aos procedimentos
e conceitos de contrataes pblicas sustentveis15 e do processo da logstica
reversa16, atividades essenciais na promoo do desenvolvimento sustentvel,
compromisso previsto na misso da Universidade.
A variao encontrada nas respostas dos entrevistados acerca dos
conhecimentos necessrios aos servidores ocupantes do cargo Assistente em
Administrao deve-se atuao em diferentes ambientes organizacionais da
instituio, cada qual com atividades especficas que, portanto, exigem
conhecimentos especficos ou mesmo em graus distintos de importncia.
Contudo, foi possvel identificar alguns conhecimentos bsicos, essenciais a
todos os servidores: conhecer a informtica e os sistemas informatizados de
gesto; conhecer a instituio, sua estrutura organizacional e administrativa e
suas normas; conhecer a legislao pertinente ao trabalho e ao servidor
pblico; conhecer as rotinas e processos relativos ao trabalho; conhecer a
redao oficial e as regras da lngua materna. Ainda foram citados o
conhecimento de gesto de informaes e documentos, englobando as noes
de arquivo, e de rotinas de secretaria, preponderante para grande parte dos
setores administrativos.

14
Informao disponvel em < https://www.ufmg.br/boletim/bol1907/3.shtml>. Acesso
em 05 ago. 2016.
15
Compras pblicas incluem critrios ambientais e sociais com o objetivo de reduzir
impactos sade humana, ao meio ambiente e aos direitos humanos. Fonte:
<http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/glossario>. Acesso em 05 ago.2016
16
Logstica reversa: instrumento de desenvolvimento econmico e social caracterizado
por um conjunto de aes, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a
restituio dos resduos slidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu
ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinao final ambientalmente
adequada. Fonte: <http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/glossario>. Acesso em
05 ago.2016
115
5.3.4.2 Habilidades

Nesta subcategoria, reuniram-se as habilidades consideradas pelos

entrevistados como necessrias para o desempenho adequado das tarefas dos
Assistentes em Administrao, compiladas da Tabela 11 e entendidas como a
capacidade de aplicar o conhecimento adquirido e o saber-fazer algo
(DURAND, 2000), envolvendo tcnica e aptido.

Tabela 11 Habilidades necessrias execuo das atividades e objetivos da

EE/UFMG
FREQUNCIA
HABILIDADES
ABSOLUTA
Operar computadores, perifricos, digitar e utilizar diferentes tecnologias 19
da informao e comunicao (internet, sistemas informatizados)
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade 15
Atender ao pblico, utilizando linguagem apropriada para cada pblico 12
Manter boas relaes interpessoais no trabalho e com o pblico 11
Organizar o processo de trabalho, o arquivo e o local de trabalho 8
Resolver problemas na rea de atuao e no convencionais 7
Administrar adequadamente o tempo para execuo das atividades 5
Interpretar leis, normas e resolues 4
Trabalhar em equipe 4
Usar e articular a rede de contatos (parceiros e apoios institucionais) 4
Redigir relatrios 3
Liderar processos e equipes 3
Lidar com conflitos 3
Negociar 3
Evidenciar inteligncia emocional/saber lidar com os sentimentos dos 2
outros
Raciocinar com rapidez 2
Interpretar as demandas do pblico 2
Desenvolver fluxos de procedimentos 2
Operar equipamentos de multimdia 1
Argumentar de maneira convincente 1
Adaptar-se a mudanas 1
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores
Nota: A soma das frequncias superior a dezenove por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

Como j constatado anteriormente, a principal ferramenta de trabalho

dos assistentes em administrao o computador, sendo primordial a todos os
servidores a capacidade de manusear com facilidade os sistemas
informatizados especficos da Universidade, realizar buscas pela internet, lidar

116
com o correio eletrnico, ter boa digitao e saber utilizar distintos
equipamentos e recursos tecnolgicos.

Ter habilidade para lidar com diferentes programas [...]

completamente diferentes. (A1)

Ter facilidade no computador, de fazer as planilhas, o

sistema. (A7)

Habilidade de digitar e encaminhar a documentao via

internet; saber manusear o sistema; ter conhecimento da
computao e utilizao da internet. (C2)

Habilidade para lidar com tecnologias computacionais,

programas. (C6)

Em seguida e nessa ordem so citadas pelos participantes da pesquisa

habilidades de comunicao (15), atendimento ao pblico (12) e de
relacionamento interpessoal (11), considerando que, dentre as principais
atividades desenvolvidas pelos servidores, destaca-se o atendimento a
pblicos diversos, a produo de documentos e a transmisso de informaes.
Saber comunicar-se oralmente, utilizar a linguagem apropriada e
compreensvel para cada tipo de pblico e redigir textos com clareza e
objetividade so considerados primordiais para essas atividades. Alm disso,
como j debatido, o ambiente universitrio constitudo por pessoas com
caractersticas, culturas e modos de pensar diferentes, exigindo que as
pessoas saibam de relacionar diante dessa diversidade.

Ter uma habilidade na redao, do portugus mesmo, da

clareza da escrita [...] habilidade para conversar com as
pessoas, a comunicao. (A8)

Como voc atende muito o pblico voc tem que ter

habilidade com o pblico[...] Tem que ter esse trato com o
pblico. (A3)

Acho que o principal a relao interpessoal. Primeiro ter um

jogo te cintura imenso para lidar com as diferenas
individuais do ser pblico alvo, a diferena entre a forma de
trabalho de cada setor [...] voc no pode chegar e falar com
todos da mesma forma, primeiro porque nem todos entendem
a mesma linguagem. (A1)

Outras habilidades enumeradas com menor frequncia, mas com

relao direta com essas ltimas, foram: saber lidar com conflitos (03); ter

117
inteligncia emocional (02), ou seja, saber lidar com os prprios sentimentos e
os sentimentos dos outros; saber interpretar as demandas do pblico (02) e ter
argumentao convincente (01).

Capacidade de lidar com conflitos, acho que todo mundo

devia ter. (C1)

Inteligncia emocional. Voc conseguir lidar no s com o

duro, mas tambm com o que est envolvido nas relaes.
(C4)

Entender a pergunta, porque as vezes a pergunta to

confusa. Ento habilidade de interpretar a demanda;
habilidade para falar com o outro [...] saber comunicar ao
telefone. (A5)

Habilidade de lidar com o pblico, de comunicao, de ouvir o

que no gosta, argumentar, conversar. (C6)

A capacidade de organizao e planejamento das atividades e dos

processos de trabalho tambm vista pelos entrevistados como preponderante
e rene habilidades para organizar o processo de trabalho, o arquivo e o local
de trabalho (08); administrar adequadamente o tempo para execuo das
atividades (05); e desenvolver fluxos de procedimentos (02). As atividades dos
servidores giram em torno do recebimento e encaminhamento de documentos
e processos variados, com prazos a serem cumpridos. A organizao dessas
atividades imprescindvel para o cumprimento dos prazos e a recuperao
gil e fcil das informaes e dos documentos.

Ter organizao, porque fundamental, principalmente

porque a gente mexe com arquivo. (A11)

Habilidades administrativas, tcnicas do processo de

trabalho, organizao de cronogramas, metas, prazos,
fluxos acho que so ferramentas importantes [...] a prioridade
das demandas, chega sempre uma urgncia em cima de outra
urgncia. (C4)

Saber o tempo de cumprir as tarefas, organizao e

priorizao de tarefas. (A8)

Eu defino o que prioridade, o que eu posso deixar para

amanh e o que eu preciso fazer hoje, saber distribuir o
servio [...] voc tem que ter essa habilidade de lidar com
aquilo que aparecer e com aquilo que voc tem que fazer hoje
porque prazo. (A3)

118
 Outra habilidade mencionada por sete entrevistados foi a capacidade de
resolver problemas, incluindo aqueles no convencionais ou imprevisveis,
elemento essencial para o agir competente e que envolve saber utilizar e
articular a rede de contatos, como o apoio institucional e os colegas de trabalho
(04), aspecto trazido por Zarifian (2011) ao definir competncia. A capacidade
de negociao (03) e o raciocnio rpido (02) tambm foram itens relevantes
enumerados pelos participantes da pesquisa para a soluo de problemas.

Qualquer problema que aparece voc tem que resolver [...]

chega algum aqui voc tem que pensar naquela hora, ento
isso aqui eu vou ter que resolver de uma outra maneira e no
da maneira convencional. (A2)

Tem hora que voc tem que ir l no campo negociar, s coisas

vo chegando e no demandam o superior para resolver. (A6)

Raciocnio rpido diante das situaes; tomar decises

rpidas; ter capacidade de negociao, porque voc est
lidando com o pblico externo. (A7)

O desenvolvimento de um trabalho em equipe e a interao e integrao

entre os membros dela tambm foram mencionados por quatro entrevistados,
juntamente com a capacidade de liderar ou coordenar pessoas e os processos
(03). Mesmo quando os servidores trabalham sozinhos em seu setor, o
trabalho em equipe ainda pode se fazer necessrio na medida em que o
trabalho de um setor possui impacto nos demais, havendo uma ligao entre
as atividades (anotaes do dirio de campo).

Eu acho que trabalhar em grupo interessante. (A2)

Ter uma integrao dentro do setor de trabalho, trabalho em

equipe. (A10)

Capacidade do trabalho de forma coletiva. (C1)

Considerando que a realizao de consultas s leis, regimentos,

resolues e suas respectivas alteraes algo contumaz na rotina dos
assistentes em administrao, para quatro dos entrevistados saber interpretar
as normatizaes essencial para as atividades:

Tem que ter conhecimento mnimo de Direito por causa da

atualizao de leis, de emenda, essas coisas todas. Ento
isso muda constantemente dentro do rgo pblico. (A4)

119
 Noes de direito, porque s vezes voc saber ler uma
resoluo faz toda a diferena. Porque eu acho confuso,
interpretar a lei no fcil. (A5)

Ao serem questionados sobre quais habilidades poderiam ser

necessrias no futuro, cinco entrevistados responderam que no sero
requeridas novas habilidades, apenas o aprimoramento das atuais. Duas
assistentes no souberam responder questo, sendo que uma delas trouxe
uma atitude como resposta em vez de habilidade. Assim como ocorreu na
dimenso conhecimentos, apesar de entenderem que novas habilidades
podero ser exigidas futuramente, quatro entrevistados no souberam cit-las
de maneira exata e cinco consideraram que novas habilidades esto
relacionadas criao de novos sistemas ou incorporao de novas
tecnologias no processo de trabalho.
Dentre as habilidades futuras arroladas pelos entrevistados, esto: a
capacidade de adaptao a mudanas (01); a facilidade em aprender outros
idiomas (01) e a capacidade de percepo e identificao das necessidades
dos servidores, especialmente em relao queles com necessidades
especiais (01). Como j tratado em tpico anterior, atualmente a EE/UFMG
conta com dois servidores portadores de deficincia visual e a Escola e os
demais servidores precisam estar preparados para bem receb-los.
Alguns entrevistados apresentaram dvidas em relao a esta dimenso
das competncias, ora confundindo as habilidades com conhecimentos e ora
com atitudes. Mais de um entrevistado trouxe como habilidade o ter iniciativa
e o respeitar as pessoas, atitudes relacionadas, respectivamente, s
habilidades de resoluo de problemas e de relacionamento interpessoal,
confirmando a complementaridade existente entre as trs dimenses e a
necessidade da aplicao conjunta dessas dimenses para a expresso da
competncia, como elucidado por Carbone et al (2009).

5.3.4.3 Atitudes

A atitude refere-se ao querer fazer, ou seja, a um sentimento ou

predisposio em relao adoo de uma ao especfica. Est ligada aos
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, a um grau de aceitao

120
ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou a situaes
(DURAND, 2000; PIRES et al, 2005).
Os itens surgidos entre as falas relacionadas a essa dimenso das
competncias foram agrupados na Tabela 12.

Tabela 12 Atitudes necessrias execuo das atividades e objetivos da EE/UFMG

FREQUNCIA
ATITUDES
ABSOLUTA
Assumir uma conduta tica profissional 13
Agir com proatividade, iniciativa, agilidade e dinamismo 11
Demonstrar pacincia (ser tolerante, flexvel e estar disposto a ouvir) 10
Responder as demandas a contento, dentro dos prazos 9
Compromisso com a instituio e com o trabalho (ser responsvel, pontual 9
e assduo)
Evidenciar desejo para o aprendizado e manter-se atualizado 8
profissionalmente e em relao legislao
Demonstrar cortesia e educao 7
Demonstrar disponibilidade para o trabalho e receptividade ao pblico (ser 6
prestativo e solcito)
Respeitar as pessoas e suas diferentes caractersticas 5
Agir com discrio e ter cuidado e responsabilidade com as informaes 5
Priorizar e realizar os trabalhos respeitando os requisitos de importncia 4
Contribuir para o aperfeioamento do processo de trabalho 3
Demonstrar firmeza nas colocaes e segurana no desempenho das 2
atividades
Agir com bom humor/Ser extrovertido 2
Demonstrar autonomia, com responsabilidade (saber at onde pode ir) 2
Saber ouvir crtica 2
Buscar as informaes necessrias para o trabalho e atendimento das 1
demandas
Manifestar confiana na equipe 1
Manter postura corporal apropriada 1
Demonstrar abertura para s mudanas 1
Demonstrar empatia ao aluno 1
Utilizar os recursos com ponderao e promover o aproveitamento dos 1
recursos materiais e patrimoniais
Fonte: Entrevistas com os assistentes em administrao e gestores
Nota: A soma das frequncias superior a dezenove por ter sido possvel aos
entrevistados darem mais de uma resposta.

A maioria das atitudes (11) arroladas pelos entrevistados possui relao

com o atender bem o pblico e, algumas delas, com o bom relacionamento
interpessoal, sendo elas: tica (13), agilidade (11), pacincia (10), cortesia (7),
receptividade (6), respeito (5), firmeza nas colocaes e segurana (2), bom
humor (2), saber ouvir crticas (02) postura corporal adequada (1) e empatia
(1).

121
 Respeitar a todos igual, tentar ser o mais honesto possvel
em tudo o que voc vai fazer. No fazer nada que no possa,
porque hoje a gente trabalha em cima de leis. (A2)

Tem que ser prestativo, ter pacincia porque voc lida com
pessoas de diferentes idades. (A3)

Pacincia, bom humor [...] saber dar retorno para as pessoas

com agilidade. (A9)

Voc tem que estar disponvel a todo o momento [...] est

disposto a atender [...] Voc tem que ser muito firme. (A13)

Ser educado, porque voc est lidando com outras pessoas,

principalmente pblico externo. Concentrao, tica, postura
corporal, discrio [...] prontificar a atender, ser proativa.
(A5)

A discrio, o cuidado e a responsabilidade com as informaes foram

lembrados por cinco entrevistados, principalmente pelo fato de terem acesso a
dados pessoais e ou funcionais de alunos e de servidores, bem como
informaes referentes vida privada destes indivduos.

Ser discreto o mximo possvel com relao vida das

pessoas. (A4)

Ter um comportamento tico e moral, porque voc lida com a

vida acadmica dos discentes, so muitos dados. A gente tem
acesso praticamente a todos os dados pessoais e dos prprios
docentes tambm [...] ter responsabilidade com as
informaes e esses dados, at em passar essas informaes
para outras pessoas. (A8)

Outras atitudes citadas podem ser consideradas relevantes para a

capacidade de resolver problemas, habilidade identificada na subcategoria
anterior, a saber: proatividade e iniciativa (11); disponibilidade para o trabalho
(6); demonstrao de autonomia, com responsabilidade (2) e busca de
informaes necessrias para o trabalho e atendimento das demandas (1).

Tem que ter iniciativa para resolver os problemas e o

discernimento para saber at onde pode ir. (A6)

Iniciativa de resolver os problemas [...] autonomia para

executar as tarefas [...] entender o que d e o que no pode, o
que realmente tem que ser encaminhado para mim. (C5)

O compromisso com a instituio e com o trabalho tambm foi

evidenciado por nove entrevistados, associado responsabilidade na
122
realizao das tarefas, pontualidade, assiduidade e ao cumprimento das
demandas a contento, dentro dos prazos (09).

No porque eu no tenho chefe [imediato] que eu vou

enrolar, no fazer, ou que eu vou fazer uma coisa no da forma
que deveria fazer, tem que ter essa responsabilidade [...] Tem
que ter essa atitude de pegar e fazer. (A3)

Tentar ser o mais eficiente possvel para conseguir atender as

demandas em tempo hbil. (A4)

Responsabilidade, pontualidade. Ainda mais aqui que eu fico

a maior parte do tempo sozinha, imagina se chegar algum
aqui e eu no estiver. (A11)

Apresentar uma posio direcionada para os resultados e para a

produo de um servio de qualidade um comportamento valorizado pelos
entrevistados, que tambm incluem a reflexo permanente sobre os processos
de trabalho, trazendo contribuies para o seu aperfeioamento (03); a
disposio para o aprendizado, atualizao profissional e em relao s
mudanas nas legislaes (08); a priorizao das atividades de acordo com a
importncia e prazos (04) e, ainda, a utilizao dos recursos com ponderao e
a promoo do aproveitamento dos recursos (01) colocados disposio para
o trabalho, este ltimo vinculado ao compromisso da Universidade em
promover o desenvolvimento sustentvel.

Uma atitude de ouvir, mais crtica, de reflexo sobre o

processo de trabalho, como voc pode fazer para melhorar.
(C4)

Ter responsabilidade para com o trabalho; buscar a sua

formao tanto individual como no coletivo para melhor
desenvolver o trabalho. (C1)

Ter compromisso, tica, estar atento as demandas, ser uma

pessoa resolutiva [...] dar prioridade as necessidades. (C2)

Economia. Tentar consertar e aproveitar aquilo que

possvel. Eu acho um absurdo o desperdcio de coisas. (A10)

Quanto anlise de um futuro breve, para onze dos entrevistados no

sero demandadas novas atitudes, bastando conservar as atitudes atuais. Trs
no souberam responder a pergunta e quatro acreditam na necessidade de
novas atitudes, mas no souberam especific-las. A nica atitude identificada

123
 como importante para um cenrio futuro foi a abertura para mudanas e
flexibilidade, indicada por uma assistente.

5.4 Matriz de Competncias individuais dos Assistentes em

Administrao

As dimenses de competncia levantadas por intermdio da anlise

documental, das entrevistas e da observao foram agrupadas por similaridade
e convertidas em competncias consideradas como necessrias para o
desempenho adequado das atribuies dos Assistentes em Administrao
participantes desta pesquisa. As competncias foram descritas sob a forma de
referenciais de desempenhos, ou seja, os comportamentos esperados e
passveis de observao e as respectivas dimenses conhecimentos,
habilidades e atitudes , observando as recomendaes de Carbone et al
(2009) e de Dutra (2008). Foram identificadas nove competncias comuns para
as diversas funes assumidas pelos Assistentes em Administrao na
Unidade estudada, apresentadas no Quadro 8.

Quadro 8 Matriz de competncias individuais dos Assistentes em Administrao

COMPETNCIA DESCRIO
1. Comunica-se com clareza e objetividade, na forma
oral e escrita, utilizando diferentes veculos de
I - Comunicao comunicao (telefone, correio eletrnico, internet).
2. Redige textos e correspondncias oficiais de acordo
com as normas de redao oficial e a lngua padro.

lngua
Conhecimentos Habilidades Atitudes

Domnio da Redige textos Concentrao

portuguesa Redige Disponibilidade para

Sistematiza as
Normas de redao oficial relatrios ouvir

Gesto da informao Conduta tica

Informtica e tecnologias ideias com clareza e Discrio

(editor de texto, correio eletrnico,

da informao e comunicao objetividade
Digitao rpida
Cortesia

do
Respeito

Internet) Domnio

Pacincia

Veculos institucionais de editor de texto

Firmeza

comunicao Utiliza Segurana

Terminologias e siglas diferentes tecnologias
utilizadas no setor e na da informao e

Universidade comunicao
Elaborao de relatrios Emprega
linguagem apropriada e
acessvel para cada
pblico/pessoa

124
 1. Transmite informaes de forma cordial, correta e
II - Atendimento ao Pblico compreensvel para o pblico, buscando atender s
expectativas e necessidades a contento.

Conhecimentos Habilidades Atitudes
Rotinas e procedimentos Emprega Trato cordial e

relativos ao seu trabalho linguagem apropriada respeitoso com o pblico

Normas internas do setor e para cada pblico Demonstra

legislao relacionada atividade Interpreta as receptividade

Tipo de pblico usurio do demandas e (disponibilidade para atender

servio necessidades do e para ouvir)

pblico Busca as
Inteligncia informaes necessrias

com os sentimentos
emocional/Sabe lidar para atender as demandas

Pacincia

com
dos outros Empatia
Lida Mantm postura

conflitos

corporal apropriada
Raciocnio Demonstra firmeza

Capacidade de
rpido nas colocaes
Responde as

resolver problemas

demandas a contento
Argumentao

Agilidade
convincente

Proatividade

Age com bom humor
Conduta tica
(transparncia, justia,
imparcialidade)
1. Mantm relacionamento interpessoal cordial e
facilitador com colegas, docentes, superiores e
clientela do servio.
III - Relacionamento interpessoal 2. Respeita e interage com pessoas com diferentes
caractersticas.
3. Previne e/ou administra conflitos entre colegas,
docentes, superiores e clientela do servio.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

com
Tcnicas de administrao Negociao Cortesia
de conflitos Lida Respeita as pessoas
conflitos de forma e suas diferentes

Lida com as
ajustada caractersticas
Demonstra tolerncia

diferenas individuais para lidar com a diversidade
Inteligncia Disponibilidade para

com os sentimentos
emocional/Sabe lidar ouvir

Discrio

dos outros
Usa e articula a
Conduta tica

contatos
Age com bom humor
rede de Sabe ouvir crticas e
(parceiros e apoios posies contrrias

institucionais)
Argumentao
convincente

125
 1. Trabalha em equipe, integrando-se de maneira
IV - Trabalho em Equipe
participativa e colaborativa.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Atribuies e atividades do Negociao Demonstra tolerncia

setor Lidera para lidar com a diversidade

Rotinas e procedimentos processos e equipes Disponibilidade para

processo de trabalho, o
relativos ao seu trabalho Organiza o ouvir
Normas internas do setor e Sabe ouvir crticas e

legislao relacionada atividade arquivo e o local de posies contrrias

trabalho Manifesta confiana

adequada do tempo de
Administrao nos membros da equipe
Colabora com os

execuo das integrantes da equipe

atividades Distribui as tarefas de

de
Desenvolve forma equnime
fluxos

Proatividade

procedimentos
s
Iniciativa
Adapta-se

Agilidade
mudanas

Conduta tica

Discrio

Cortesia
Pontualidade e

Assiduidade
Disponibilidade para

V - Viso Sistmica
o trabalho
Demonstra abertura
para s mudanas
1. Demonstra conhecimento da Universidade, de sua
estrutura organizacional, seus processos, rotinas
administrativas, normas e regras.
2. Evidencia compreenso de que seu trabalho faz
parte de um esforo conjunto para a formao de
profissionais e de seu impacto para o funcionamento
da Universidade e para os objetivos institucionais.

Interpreta leis,
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Estrutura organizacional da Reconhece e valoriza

Universidade e Unidade normas e resolues as contribuies de cada

facilidade os sistemas
Estatuto, regimento, Manuseia com categoria profissional
normas e resolues da Compromete-se com

Universidade e da Unidade de gesto os objetivos e metas

Usa e articula a
Diretrizes, objetivos e informatizados estabelecidos

metas da instituio Pontualidade e

(parceiros e apoios
Representatividade dos rede de contatos assiduidade
servidores tcnico-administrativos Demonstra

nos rgos colegiados institucionais) disponibilidade para o

Recursos institucionais trabalho
Sistemas de gesto Entrega as tarefas

informatizados da Universidade e dentro dos prazos

especficos da funo Conduta tica
Noes de Direito Cumpre as normas e

Administrativo regras
Utiliza os recursos
com eficincia e eficcia

126
 1. Planeja e organiza suas atividades e aes, de
modo a atender as demandas em tempo hbil e
VI - Organizao e mtodo de
facilitar a recuperao da informao.
trabalho
2. Utiliza suas capacidades tcnicas para o
aperfeioamento do processo de trabalho

Conhecimentos Habilidades Atitudes
Elaborao de fluxogramas Opera Mantm o arquivo e o

e cronogramas computadores e local de trabalho

Lida e utiliza as
Elaborao de formulrios perifricos organizados

e planilhas Posio crtica e

Gesto de documentos e tecnologias da reflexiva sobre o processo

Digitao rpida
da informao informao de trabalho

Tcnicas de gesto do Contribui para o

tempo Administra aperfeioamento do

Informtica e tecnologias adequadamente o processo de trabalho e

tempo para execuo melhoria das atividades

da informao e comunicao

Terminologias e siglas das atividades Prioriza e realiza o
utilizadas no setor e na Desenvolve trabalho respeitando os
de requisitos de importncia e

Universidade fluxos

o
procedimentos prazo

Rotinas de secretaria

processo de trabalho, o
Rotinas e procedimentos Organiza Criatividade

arquivo e o local de
Agilidade

relativos ao seu trabalho

Normas internas do setor e Iniciativa

trabalho

legislao relacionada atividade

Sistemas de gesto Domnio dos
informatizados da Universidade e sistemas de gesto

especficos da funo informatizados
Interpreta leis,
normas e resolues
VII - Capacidade de soluo de 1. Resolve problemas no que compete a sua rea de
problemas atuao, enfrentando situaes inesperadas.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Conhecimento especfico Negociao Demonstra

das atividades Usa e articula a autonomia com

Estrutura organizacional da rede de contatos responsabilidade (sabe at

Universidade e Unidade (parceiros e apoios onde pode ir)

Recursos institucionais institucionais) Disponibilidade para

Raciocnio o trabalho
rpido Busca as
informaes necessrias

para o trabalho

Iniciativa

Proatividade

Dinamismo

VIII - Responsabilidade e tica
no trabalho
Agilidade
Criatividade
1. Cuidado e responsabilidade com o registro, guarda e
divulgao das informaes.
2. Conduta tica profissional no tratamento com as
pessoas e com o patrimnio pblico

leis,
Conhecimentos Habilidades Atitudes

Cdigo de tica Interpreta Discrio

Profissional do Servidor Pblico normas e resolues Conduta tica

Civil do Poder Executivo Federal Age com

Legislao referente ao honestidade, transparncia
servidor pblico federal e justia
127
 Regras jurdicas e ticas de Age com

divulgao e acesso a informao imparcialidade e

Noes de administrao e impessoalidade
contabilidade pblica Cumpre as normas

e regras
Utiliza os recursos
com ponderao, evitando

desperdcios.
Zela pela boa
manuteno e conservao
dos materiais, bens e

IX - Compromisso com o
trabalho e com os resultados
equipamentos
Promove o
aproveitamento dos
recursos postos sua
disposio
1. Compromete-se com o trabalho e com os
resultados, desempenhando suas atividades de forma
diligente.
2. Empenha-se, de forma permanente, no
desenvolvimento e atualizao profissional e no
aprimoramento do processo de trabalho.
3. Adapta-se a mudanas, novos contextos e
ambientes profissionais.

e a
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Diretrizes, objetivos Adapta-se Pontualidade e

metas da instituio mudanas assiduidade
Atribuies e atividades do Demonstra
setor disponibilidade para o

trabalho

Agilidade
Entrega as tarefas

dentro dos prazos
Prioriza e realiza o
trabalho respeitando os
requisitos de importncia e

prazo

Conduta tica
Cumpre as leis,

normas e regras
Demonstra abertura

para as mudanas
Evidencia desejo
para o aprendizado

constante
Mantm-se
atualizado
profissionalmente e em

relao legislao
Busca o
aperfeioamento do
processo de trabalho e o
desenvolvimento
profissional
Fonte: Elaborao prpria a partir dos dados da pesquisa.

128
 Como j fora constatado na anlise da descrio do cargo e da rotina de
trabalho, em geral as atividades desenvolvidas pelos Assistentes em
Administrao giram em torno da produo de documentos diversos (ofcios,
declaraes, atas, relatrios, editais, contratos, etc.) e do fornecimento e
recebimento de informaes pessoalmente, via telefone ou correio eletrnico,
justificando a essencialidade da competncia Comunicao, nas formas
escrita e oral.
A Comunicao tambm est atrelada competncia Atendimento ao
pblico, que inclui a transmisso de informaes. O atender bem o pblico
emergiu como um entrega esperada na percepo de ambas as categorias
profissionais entrevistadas e nas anlises da descrio do cargo e da rotina de
trabalho, e como competncia necessria aos objetivos estratgicos da UFMG.
O atendimento uma atividade contnua, que inclui um pblico heterogneo
com diferentes caractersticas e necessidades, exigindo do servidor
competncias para lidar com essa diversidade e para que possa bem receber e
atender os usurios.
As competncias Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe
foram identificadas como relevantes para a estratgia da Escola de
Enfermagem e foram tidas como entregas esperadas na viso dos gestores.
Todas as chefias e cinco assistentes fizeram referncia capacidade de
manter um bom relacionamento interpessoal no trabalho como uma habilidade
necessria execuo das atividades, o que pode estar relacionado ao conflito
existente entre docentes e servidores tcnico-administrativos, revelado no
decorrer desta pesquisa. A heterogeneidade do pblico atendido e a
diversidade cultural, representada pela existncia de grupos com interesses e
opinies divergentes (discentes, docentes e servidores tcnico-administrativos)
ou mesmo de subgrupos, cada um com sua cultura prpria, demandam
habilidades para administrar e respeitar essas diferenas, evitando conflitos no
ambiente de trabalho e os consequentes impactos negativos no
desenvolvimento do trabalho em equipe.
Outra competncia individual aos assistentes em administrao
diagnosticada como relevante aos objetivos da EE/UFMG e mencionada de
forma recorrente pelos entrevistados foi a Viso Sistmica, compreendida
como o conhecimento da Universidade, de sua estrutura organizacional, de
seus processos, rotinas administrativas, normas e regras, de seus recursos e

129
sistemas informatizados prprios. Alm disso, tambm foram citados a
compreenso dos papis e responsabilidades de cada categoria profissional e
do impacto das suas atividades no todo. Foi possvel observar que o
conhecimento do todo fundamental para que o servidor saiba onde buscar as
informaes necessrias ao trabalho e a quem se reportar, encaminhar e
atender as demandas do pblico, transmitir informaes com preciso e
segurana e utilizar de forma eficiente os recursos institucionais.
A partir da anlise da descrio do cargo, da rotina de trabalho, das
entregas esperadas e das entrevistas foi possvel definir a competncia
Organizao e mtodo de trabalho, tendo em vista que a rotina de trabalho
dos assistentes envolve o recebimento e encaminhamento de diversos
processos e documentos com prazos a serem cumpridos e o uso de diferentes
sistemas informatizados de gesto. Tem-se como essencial o desenvolvimento
de tcnicas que permitam uma organizao eficiente dos processos, do arquivo
e do ambiente de trabalho para o cumprimento dos prazos e a recuperao gil
da informao. Destacam-se habilidades de informtica e de administrao do
tempo; conhecimento de gesto da informao e de documentos, de rotinas de
secretaria, da legislao relacionada atividade e dos procedimentos; e de
atitudes como a busca do aperfeioamento contnuo do processo de trabalho.
Entre os entrevistados tambm foi lembrada com frequncia uma
postura responsvel e tica em relao ao trabalho, s pessoas e ao
patrimnio pblico, relacionada s atitudes como impessoalidade,
imparcialidade, justia, transparncia, probidade, cumprimento das normas,
regras e leis, uso racional dos recursos e discrio e cuidado com as
informaes a quem tem acesso. Essa competncia Responsabilidade e tica
no trabalho tambm fora observada como essencial para a estratgia da
UFMG, notadamente no que tange a utilizao ponderada dos recursos,
evitando desperdcios, e a transparncia nas aes. Do mesmo modo, a
competncia Compromisso com o trabalho e com os resultados foi
repetidamente recordada pelos entrevistados, observada como importante para
a estratgia da Universidade e da EE/UFMG, entendido como a realizao das
atividades dentro dos prazos, pontualidade, assiduidade, abertura para as
mudanas e empenho permanente no desenvolvimento e atualizao
profissional e no aprimoramento do processo de trabalho.

130
 Por fim, tem-se a competncia Capacidade de soluo de problemas,
relevante para os objetivos da UFMG e mencionada nas falas dos
entrevistados. Os Assistentes precisam demonstrar autonomia e iniciativa para
resolver problemas, considerando que as chefias, ocupadas por docentes, nem
sempre esto disponveis ou presentes no setor de trabalho para serem
consultados, pois desenvolvem outras atividades docentes.
Alm dessas competncias gerais, outras especficas podem ser
requeridas para determinadas funes, considerando as variadas tarefas
realizadas pelos Assistentes em Administrao, peculiaridade do setor pblico
trazida em Carvalho et al. (2009) e constatada por outros estudos como os de
Costa e Almeida Jnior (2013) e Teixeira Filho e Almeida (2015). importante
relembrar que os sistemas de informao, o conjunto de normatizaes e
legislao e as rotinas alteram-se de acordo com o setor de atuao do
Assistente em Administrao.
Em relao s competncias que provavelmente sero essenciais em
um futuro prximo, denominadas por Sparrow e Bognanno (1994 apud
CARBONE et al, 2009) como competncias emergentes17, foi possvel
detectar a necessidade de um segundo idioma, especificamente o ingls e o
espanhol, considerando o crescente recebimento de alunos e professores
estrangeiros na instituio. Especificamente para os servidores lotados no setor
de compras foi apontada a necessidade de se conhecer os procedimentos de
compras sustentveis e de logstica reversa, a fim de atender a instruo
normativa n 01 de 19 de janeiro de 201018 e alinhar-se misso da instituio
em promover um desenvolvimento sustentvel. Esse levantamento permite a
adoo de uma postura proativa por parte da instituio e dos servidores, no
sentido de desenvolverem, no presente, as competncias que sero
necessrias no futuro.
As nove competncias individuais dos Assistentes em Administrao da
EE/UFMG necessrias para o desempenho adequado de suas funes
puderam ser mapeadas atravs das anlises dos objetivos estratgicos da
UFMG e da EE/UFMG, da descrio do cargo e do conhecimento da rotina de

17
Competncias emergentes: aquelas cujo grau de importncia tende a crescer no
futuro. (SPARROW; BOGNANNO, 1994 apud CARBONE et al, 2009)
18
Instruo Normativa n 01, de 19 de janeiro de 2010 - Dispe sobre os critrios de
sustentabilidade ambiental na aquisio de bens, contratao de servios ou obras
pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional e d outras
providncias.
131
trabalho, das responsabilidades e entrega esperada destes servidores,
identificadas por meio das entrevistas e observao. Considerando que a
expresso dessas competncias tambm depende do poder agir e do querer
agir, sendo a sua construo uma responsabilidade compartilhada entre o
individuo e o gestor (LE BOTERF, 2003), foram objeto de anlise o Ambiente
de Trabalho e Motivao, categorias que permitiram identificar as condies
do trabalho favorveis e no favorveis mobilizao das competncias e a
disposio do servidor em empregar, desenvolver ou adquirir novas
competncias, bem como os fatores que afetam positivamente ou
negativamente a sua motivao.
Em suma, percebe-se que os Assistentes em Administrao possuem as
condies necessrias aplicao de suas competncias, como
disponibilidade dos recursos adequados ao trabalho, cooperao dos colegas
de trabalho e apoio das chefias para a resoluo dos problemas, liberdade e
independncia no planejamento, organizao e execuo do trabalho e
abertura para apresentar sugestes e opinies quanto ao funcionamento e
procedimentos do setor. No entanto, enfrentam alguns entraves que interferem
na manifestao das competncias, ou mesmo em seu aprimoramento, como:
falta de preparo administrativo dos dirigentes, falhas de comunicao, falta de
eficincia para o planejamento, procedimentos burocrticos rgidos e morosos,
resistncia a mudanas, desvalorizao do trabalho por uma parcela do
segmento docente e ausncia de uma poltica institucional coerente e
consistente de reconhecimento e valorizao dos servidores pelo desempenho,
que estimule os servidores a mobilizarem suas competncias e a buscarem o
aperfeioamento contnuo do trabalho. Alm disso, destaca-se a escassez de
ofertas de cursos de capacitao e atualizao voltados para o servio, para os
sistemas informatizados de gesto prprios da Universidade e para as
mudanas na legislao relacionadas ao trabalho, de modo que garantisse a
capacitao permanente dos servidores frente s mudanas.

132
CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa buscou identificar, na percepo dos gestores e dos

servidores, as competncias individuais dos Assistentes em Administrao da
EE/UFMG necessrias para o desempenho adequado de suas atribuies.
Para tanto, foram identificadas as competncias individuais necessrias para a
consecuo dos objetivos institucionais, por meio da pesquisa documental que
incluiu documentos relativos ao contedo da misso, aos objetivos e metas
da UFMG e da EE/UFMG, assim como as competncias individuais
necessrias para o bom desempenho das atribuies, por meio da anlise da
descrio do cargo, de entrevistas e da observao. Tambm foram levantados
os conhecimentos, habilidades e atitudes que podero ser necessrios no
futuro, em razo do carter dinmico e provisrio das competncias e, ainda,
de algumas informaes sobre as condies de trabalho, das dificuldades
enfrentadas pelos servidores no dia-a-dia e da motivao deles em aplicar,
desenvolver e adquirir novas competncias.
No que se refere ao primeiro objetivo especfico, identificar as
competncias individuais necessrias para a consecuo dos objetivos
institucionais da UFMG e da EE/UFMG, foi possvel, mediante a anlise do
PDI 2013-2017 e do Plano de Trabalho da Gesto 2014-2018 da EE/UFMG,
levantar como relevante: conhecer a Universidade, sua organizao,
funcionamento, normas e recursos, possuir habilidades voltadas para o
relacionamento interpessoal no trabalho, para trabalhar em equipe e com
ferramentas computacionais, sistemas e tecnologias e, ainda, a capacidade de
negociao. Como atitudes surgiram a conduta tica e transparente, a busca
constante do aperfeioamento profissional e do processo de trabalho, a
utilizao eficiente e ponderada dos recursos, a compreenso da importncia
das funes para o funcionamento da Universidade e o reconhecimento das
contribuies das outras categorias profissionais.
O outro objetivo, analisar a descrio do cargo Assistente em
Administrao em busca de competncias necessrias ao cargo, foi alcanado
a partir da anlise da descrio sumria e das atividades tpicas do cargo,
contidas no Ofcio Circular n 015/2005 do Ministrio da Educao. Constatou-
se que a descrio do cargo traz poucas referncias quanto s atitudes
necessrias aos Assistentes em Administrao, dando um enfoque maior aos

133
conhecimentos. As atividades englobam as reas: administrativa; de recursos
humanos; de compras; de finanas; de materiais; de patrimnio e de logstica,
exigindo conhecimentos especficos para cada uma dessas reas quanto s
rotinas, procedimentos e legislao. Tambm surgiram outros conhecimentos
de rotinas de secretaria, de gesto de documentos e da informao e
habilidades de atendimento ao pblico, de comunicao e de organizao.
O terceiro objetivo especfico, levantar as atividades desempenhadas
pelos Assistentes em Administrao, relaciona-se diretamente s entrevistas
dos gestores e dos assistentes em administrao e observao. Percebe-se
que, em geral, as atividades levantadas so compatveis com a descrio do
cargo. Algumas atividades so recorrentes a mais de um setor e outras
bastante especficas, requerendo, portanto, competncias particulares ou em
graus de domnio distintos para cada funo.
O quarto e ltimo objetivo, descrever as competncias individuais dos
Assistentes em Administrao, satisfez-se com a elaborao da matriz de
competncias comuns para as diversas funes assumidas pelos Assistentes
em Administrao na Unidade estudada, a partir das anlises dos objetivos
estratgicos da UFMG e da EE/UFMG, da descrio do cargo, da observao e
das entrevistas, primordialmente em relao anlise das categorias Rotina
de trabalho e Competncias individuais.
As competncias foram descritas sob a forma de comportamentos
esperados e passveis de observao e as respectivas dimenses, observando
as recomendaes de Carbone et al (2009) e de Dutra (2008). Foram
identificadas nove competncias individuais gerais para o cargo, a saber:
comunicao, atendimento ao pblico, relacionamento interpessoal, trabalho
em equipe, viso sistmica, organizao e mtodo de trabalho, capacidade de
soluo de problemas, responsabilidade e tica no trabalho, compromisso com
o trabalho e com os resultados. Alm disso, tambm foi possvel identificar
algumas competncias que provavelmente sero essenciais em um futuro
prximo, permitindo que a Universidade e os servidores adotem medidas
prvias a fim de desenvolverem tais competncias. Constatou-se como
necessidade futura o conhecimento de um segundo idioma e, especificamente
para os servidores lotados no setor de compras, o conhecimento dos
procedimentos de compras sustentveis e de logstica reversa. Como
habilidade a ser desenvolvida, em especial para os servidores atuantes na rea

134
de recursos humanos, detectou-se a capacidade de percepo e identificao
das necessidades dos servidores, especialmente em relao queles com
necessidades especiais.
O trabalho pode oferecer sugestes Universidade. A adoo de um
sistema eficiente e contnuo de capacitao e atualizao por grupo de setores
de atuao, atravs de cursos, encontros, oficinas e/ou debates, poderia
promover e garantir a capacitao dos servidores diante das mudanas.
Entende-se que a utilizao efetiva e com seriedade do instrumento
denominado plano de trabalho anual da avaliao de desempenho no s
possibilita a construo conjunta das metas e das entregas esperadas dos
Assistentes em Administrao, como tambm proporciona um momento para a
reflexo dos procedimentos e processos de trabalho, estimulando o
envolvimento do servidor no cumprimento dos resultados.
Espera-se que os resultados obtidos possam subsidiar as estratgias de
capacitao e desenvolvimento dos Assistentes em Administrao, assim como
a atuao no sentido de sanar ou reduzir as dificuldades e limitaes
encontradas na expresso das competncias.
O estudo apresenta como principais limitaes: a no possibilidade de
generalizao dos dados e concluses alm da organizao estudada e a
restrio a um nmero limitado de entrevistados, e no a todos os membros e
setores da Unidade, no abarcando todas as atividades passveis de serem
desenvolvidas pelos servidores Assistentes em Administrao e suas
respectivas competncias.
Sugere-se como pesquisa futura a identificao dos gaps de
competncias dos servidores, a fim de fornecer subsdios para a elaborao de
planos de capacitao com vista a reduzir ou eliminar as possveis
competncias deficitrias ou mesmo desenvolver aquelas competncias
emergentes. A mesma pesquisa ainda poderia ser realizada em outras
unidades da UFMG e em outras universidades pblicas, para uma viso mais
abrangente das atividades desenvolvidas pelos Assistentes Administrativos e
as respectivas competncias, considerando que mesmo sob denominaes
congneres de funes e papis, os servidores realizam atividades diferentes.

135
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143
 APNDICES

APNDICE A Roteiro Semiestruturado de Entrevista (Direo)

Data: ___/___/______ Nmero da Entrevista: ______

1. Quais so os objetivos estratgicos da EE/UFMG?
2. Que competncias organizacionais voc julga importante para atingir
esses objetivos?
3. Qual a entrega esperada do servidor para a Unidade e para a
Universidade?
4. Quais competncias seriam necessrias para o bom desempenho de um
Assistente em Administrao?
5. Quais conhecimentos voc considera serem necessrios aos
Assistentes em Administrao para que a EE/UFMG consiga atingir os
seus objetivos? E quais poderiam ser necessrios futuramente?
6. Quais tcnicas e habilidades (saber fazer) voc considera serem
necessrios aos Assistentes em Administrao para que a EE/UFMG
consiga atingir os seus objetivos? E quais poderiam ser necessrias
futuramente?
7. Quais atitudes e comportamentos voc considera serem necessrios
aos Assistentes em Administrao para que a EE/UFMG consiga atingir
os seus objetivos? E quais poderiam ser necessrias futuramente?
8. Voc considera que todos os atuais assistentes em administrao de
seu setor possuem tais competncias?
9. Qual seria a maior lacuna dessas competncias: tcnicas ou
comportamentais? Voc poderia citar exemplos?
10. Quais so os principais problemas/dificuldades que voc enfrenta no
seu dia-a-dia como gestor em funo da falta de tais competncias?
11. Em sua opinio, o bom desempenho das atribuies do Assistente em
Administrao depende de algum tipo de capacitao e/ou
desenvolvimento? Especificar quais.
12. A instituio incentiva e apoia a participao dos servidores em cursos e
eventos de capacitao e/ou desenvolvimento?
13. Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre o tema que eu
no tenha abordado?
144
 APNDICE B Roteiro Semiestruturado de Entrevista (Chefias)

Data: ___/___/______Nmero da Entrevista: ______

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade: _____
Formao/Titulao: _____________________________________________
Local de atuao na instituio: ____________________________________
Funo na instituio: ____________________________________________
Tempo de servio na instituio: ____________________
Tempo de atuao na funo/cargo atual: ______________

1. Quais so as atividades efetivamente desenvolvidas pelo Assistente em

Administrao?
2. Qual o tipo de pblico atendido pelo Assistente em Administrao no
setor?
3. Quais so as responsabilidades do(s) Assistente(s) em Administrao no
setor sob sua chefia?
4. Aponte as dificuldades encontradas para o desenvolvimento das
atividades do(s) Assistente(s) em Administrao no setor sob sua
chefia?
5. Qual o perfil profissional adequado para desempenhar as atividades do
setor?
6. Quais conhecimentos voc considera serem necessrios para execuo
destas tarefas? E quais poderiam ser necessrios futuramente?
7. Quais tcnicas e habilidades (saber fazer) voc considera serem
necessrios para execuo destas tarefas? E quais poderiam ser
necessrias futuramente?
8. Quais atitudes e comportamentos voc considera serem necessrios
para execuo destas tarefas? E quais poderiam ser necessrias
futuramente?
9. Em sua opinio, o bom desempenho das atribuies do Assistente em
Administrao depende de algum tipo de capacitao e/ou
desenvolvimento? Especificar quais.
10. Em sua opinio, atualmente existe necessidade de realizao de cursos
de capacitao e/ou desenvolvimento dos assistentes em
administrao? Especificar quais.

145
11. O servidor recebeu algum tipo de treinamento ou capacitao para atuar
no cargo/funo atual? Especificar qual, quando e por quem.
a. O treinamento o preparou para executar as atividades do setor?
b. Os conhecimentos e habilidades desenvolvidos nos programas de
capacitao foram teis para o aperfeioamento do processo de
trabalho?
c. Os servidores tiveram seu apoio e dos colegas para aplicar o que
foi aprendido nos programas de capacitao?
12. Qual a entrega esperada do servidor para o Setor, a Unidade e para a
Universidade?
13. Voc estimula o desenvolvimento profissional do servidor?
14. A instituio incentiva e apoia a participao em cursos e eventos de
capacitao e/ou desenvolvimento?
15. O servidor participa das decises? Possui autonomia e flexibilidade para
organizar seu trabalho?
16. Existe cooperao entre chefia e colegas de trabalho na resoluo ou
implantao de solues?
17. A Escola e seu setor dispem de infraestrutura fsica e recursos
necessrios para a realizao das atividades do setor?
18. Voc considera que o trabalho do servidor valorizado e suas
capacidades reconhecidas?
19. Tem o hbito de elogiar o trabalho bem realizado do servidor?
20. Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre o tema que eu
no tenha abordado?

146
 APNDICE C Roteiro Semiestruturado de Entrevista (Assistentes em
Administrao)

Data: ___/___/______Nmero da Entrevista: ______

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade: _____
Educao formal/Titulao: _______________________________________
Local de atuao na instituio: ____________________________________
Funo/Cargo na instituio: ______________________________________
Tempo de trabalho na instituio: ____________________
Tempo de atuao na funo/cargo atual: ______________

1. Descreva sua rotina de trabalho, suas atividades desempenhadas e tipo

de pblico atendido.
2. Quais so as suas responsabilidades no trabalho?
3. Aponte as dificuldades encontradas para a execuo de suas
atribuies.
4. Quais conhecimentos voc considera serem necessrios para execuo
destas tarefas? E quais poderiam ser necessrios futuramente?
5. Quais tcnicas e habilidades (saber fazer) voc considera serem
necessrias para execuo destas tarefas? E quais poderiam ser
necessrias futuramente?
6. Quais atitudes e comportamentos voc considera serem necessrios
para execuo destas tarefas? E quais poderiam ser necessrias
futuramente?
7. Em sua opinio, o bom desempenho de suas atribuies depende de
algum tipo de capacitao e/ou desenvolvimento? Especificar quais.
8. Recebeu algum tipo de treinamento ou capacitao para atuar no
cargo/funo atual? Especificar qual, quando e por quem.
a. O treinamento o preparou para executar as atividades do setor?
Contribuiu para facilitar a execuo das atividades e conhecer a
organizao?
b. Os novos conhecimentos e habilidades adquiridos nos programas
de capacitao foram teis para o aperfeioamento do processo
de trabalho?

147
 c. Teve oportunidades e apoio do chefe e colegas para aplicar o que
foi aprendido nos programas de capacitao?
9. Sua chefia estimula o seu o desenvolvimento profissional?
10. A instituio estimula e apoia a participao em cursos e eventos de
capacitao e/ou desenvolvimento?
11. Voc participa das decises? Possui autonomia e flexibilidade para
organizar seu trabalho?
12. Em situaes de problema consegue o auxlio e cooperao de sua
chefia e colegas de trabalho na resoluo ou implantao de solues?
13. A Escola e seu setor dispem de infraestrutura fsica e recursos
necessrios para a realizao das atividades?
14. Sente motivado para aprender e contribuir para o aperfeioamento do
processo de trabalho e desenvolvimento de suas atividades?
15. Qual o ganho obtido por meio do seu desempenho?
16. Voc acha que o seu trabalho valorizado e suas capacidades
reconhecidas? Justifique
17. Voc j recebeu elogios ou comentrios positivos sobre seu trabalho?
Me conte como foi.
18. Voc sabe o que o Setor e a Universidade esperam de voc?
19. Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre o tema que eu
no tenha abordado?

148
 APNDICE D Quadro de referncias de conceitos

TERMO DEFINIO
Capacidades ou habilidades coletivas, desenvolvidas por
COMPETNCIAS meio de aprendizagem e difceis de imitar, que possibilitam
ORGANIZACIONAIS coordenar e integrar recursos organizacionais e so valiosas
para o alcance da estratgia (SANTOS, 2012, p. 33).
Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
COMPETNCIAS atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
INDIVIDUAIS determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizaes (CARBONE et al, 2009, p. 43).
Corresponde a informaes que, ao serem reconhecidas e
CONHECIMENTOS integradas pelo individuo em sua memria, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao
Saber o qu, Saber o saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
porqu relacionado lembrana de conceitos, ideias ou fenmenos
(CARBONE et al, 2009, p. 45).
Est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou
HABILIDADES
seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao
Saber como fazer (tcnica)
(CARBONE et al, 2009, p. 45).
Refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao
ATITUDES
trabalho. Diz respeito a um sentimento ou predisposio
da pessoa, que influencia sua conduta em relao aos
Saber ser e conviver;
outros, ao trabalho ou a situaes (CARBONE et al, 2009, p.
Querer fazer
45).

149
 APNDICE E Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

CAMPUS FLORESTAL
35.690-000 FLORESTAL MINAS GERAIS - BRASIL

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE)

O Sr.(a) est sendo convidado(a) como voluntrio(a) a participar da

pesquisa COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS ASSISTENTES EM
ADMINISTRAO DA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE MINAS GERAIS. Nesta pesquisa pretendemos identificar, na
percepo dos gestores e dos servidores, as competncias individuais dos
Assistentes em Administrao da EE/UFMG, necessrias para o desempenho
adequado de suas funes. Ressalta-se que no est incluso no escopo do
projeto avaliar os servidores ou se estes possuem as competncias
necessrias s funes exercidas. O motivo que nos leva a estudar este tema
produzir informaes que possam contribuir para o processo de gesto de
pessoas na organizao, em especial as aes de capacitao e
desenvolvimento, beneficiando tanto os funcionrios quanto organizao. O
levantamento das competncias individuais necessrias ao desempenho das
funes exercidas por esses profissionais pode auxiliar os gestores na
identificao das reais necessidades de capacitao e desenvolvimento de
competncias, que ao serem promovidas resultaria em ganhos tanto para a
organizao quanto para os servidores ao aproximar os objetivos individuais e
os organizacionais.

Para esta pesquisa adotaremos os seguintes procedimentos de coleta

de dados: anlise de documentos, observao livre e entrevistas, com
perguntas abertas e durao aproximada de 40 minutos. As entrevistas sero
gravadas digitalmente, mediante sua concordncia, e posteriormente
transcritas para a anlise.

Os riscos envolvidos na pesquisa consistem em se voc se sentir

constrangido (a) em algum momento ou com alguma pergunta feita pode se
recusar a responder.

Para participar deste estudo, o Sr.(a) no ter nenhum custo, nem

receber qualquer vantagem financeira. O seu nome ser mantido em sigilo, a
fim de se evitar qualquer retaliao decorrente da sua participao. Mas, se
eventualmente, acontecer algum problema como consequncia desta pesquisa,
os pesquisadores se colocam disposio para esclarecimentos e apoio. O
Sr.(a) tem garantida plena liberdade de recusar-se a participar ou retirar seu
consentimento, em qualquer fase da pesquisa, sem necessidade de
comunicado prvio. A sua participao voluntria e a recusa em participar
no acarretar qualquer penalidade ou modificao na forma em que o Sr.(a)
atendido(a) pelo pesquisador. Os resultados da pesquisa estaro sua
disposio quando finalizada. O(A) Sr.(a) no ser identificado(a) em nenhuma
publicao que possa resultar. Seu nome ou o material que indique sua
participao no sero liberados sem a sua permisso.

150
 Este termo de consentimento encontra-se impresso em duas vias
originais, sendo que uma ser arquivada pelo pesquisador responsvel, na
Universidade Federal de Viosa/Campus de Florestal e a outra ser fornecida
ao Sr.(a).

Os dados e instrumentos utilizados na pesquisa ficaro arquivados com

o pesquisador responsvel por um perodo de 5 (cinco) anos aps o trmino da
pesquisa, e depois desse tempo sero destrudos. Os pesquisadores trataro a
sua identidade com padres profissionais de sigilo e confidencialidade,
atendendo legislao brasileira, em especial, Resoluo 466/2012 do
Conselho Nacional de Sade, e utilizaro as informaes somente para fins
acadmicos e cientficos.

Eu,
_______________________________________________________________,
contato _________________________________________________, fui
informado(a) dos objetivos da pesquisa COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS
ASSISTENTES EM ADMINISTRAO DA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS de maneira clara e detalhada,
e esclareci minhas dvidas. Sei que a qualquer momento poderei solicitar
novas informaes e modificar minha deciso de participar se assim o desejar.
Declaro que concordo em participar. Recebi uma via original deste termo de
consentimento livre e esclarecido e me foi dada a oportunidade de ler e
esclarecer minhas dvidas.

Belo Horizonte, ______ de ______________ de 2016.

_____________________________________________________
Assinatura do Participante

_____________________________________________________
Assinatura do Pesquisador

Nome do Pesquisador Responsvel: ADRIANA VENTOLA MARRA

Endereo: Rodovia LMG 818, km 06 - Florestal/MG CEP: 35690-000
Telefone: (31) 35363414
E-mail: aventola@ufv.br

Em caso de discordncia ou irregularidades sob o aspecto tico desta

pesquisa, voc poder consultar:

CEP/UFV Comit de tica em Pesquisa com Seres Humanos

Universidade Federal de Viosa
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151
 ANEXOS

ANEXO A Autorizao da Direo da EE/UFMG

152
ANEXO B Parecer Consubstanciado do Comit de tica em Pesquisa
com Seres Humanos

153
154
155
ANEXO C Descrio do cargo Assistente em Administrao

156
157