ESTRATEGIAS OPERATIVAS PARA EL DESARROLLO DE LAS

PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS PERTENECIENTES

AL SECTOR METALMECNICO DE CAPEMIAC

Lpez S, Ramn A; Gorrn S, January C; DAlessandro, R

Escuela de Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera. Universidad de Carabobo.
Valencia. Estado Carabobo. Venezuela
email: rlopez@uc.edu.ve; januaryg@gmail.com;rominadalessandro@gmail.com

Resumen: El propsito de la investigacin consisti en proponer un conjunto de estrategias operativas que

permitan el desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas pertenecientes al sector metalmecnico de
CAPEMIAC. Se evaluaron las siguientes dimensiones: Procesos de Produccin, Calidad, Tecnologa, Recurso
Humano, Estructura Organizativa, Financiamiento, Mercados y Polticas del Estado Nacional. La investigacin
fue Descriptiva y de Campo, por lo que se aplic una encuesta a 64 empresas que pertenecen al sector
metalmecnica. Se determino que dentro de los factores en situacin desfavorable y condicin muy crtica se
encuentran: Asesora Tecnolgica, Tecnologa de Maquinaria y Equipos, Seleccin de Personal, Exportaciones
y Facilidades. Se dise un modelo basado en el anlisis de las Capacidades Internas y Externas de la organizacin,
para posteriormente recomendar estrategias operativas que permitan el crecimiento y desarrollo de las mismas,
convirtindolas en verdaderos entes competitivos dentro del entorno en el que se desenvuelven.
Palabras clave: Capacidades, dimensiones, estrategias operativas, pymes.

OPERATIONAL STRATEGIES FOR THE DEVELOPMENT OF

SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES WITHIN THE SECTOR
OF METAL CAPEMIAC
Abstract: The purpose of this research was to propose a set of operational strategies that enable the
development of Small and Medium Enterprises within CAPEMIACS metal-mechanic sector. The following
dimensions were evaluated: Production Processes, Quality, Technology, Human Resources, Organizational
Structure, Financing, Markets and Policies of the National State. It was a field and descriptive research; a
survey was carried out on 64 enterprises belonging to the metal-mechanic industry. It was determined that
among the factors under unfavorable and very critical conditions were: technology consulting, machinery and
equipment technology, personnel selection and export facilities. A model was designed based on the analysis of
the organizations inner and outer capabilities. Afterward, operative strategies were recommended for the
growth and development of those capabilities, turning them into truly competitive elements within the surroundings
where they evolve.
Key Words: Capacity, size, operational strategy, small and medium enterprises.

INTRODUCCIN
La globalizacin ha generado grandes cambios en los
escenarios econmicos de los pases, en general en
las economas latinoamericanas o consideradas del
tercer mundo, los cuales tienden a ser positivos a largo
plazo, sin embargo, el proceso de transicin crea una
sensacin de inseguridad en las empresas, haciendo
ms precario y cambiante el mercado laboral y ms
habituales las reestructuraciones empresariales [1].
En la mayora de estos pases el motor principal del
desarrollo econmico son las Pequeas y Medianas
Empresas (Pymes), ya que estas son las principales
generadoras de empleo, proveen bienes y servicios a
los individuos, generan riqueza y capital, son parte
medular en el desarrollo de la tecnologa e innovacin,
entre otros factores y caractersticas que determinan
la importancia de dichas empresas en el desarrollo
del pas [2].

42 Ingeniera y Sociedad UC. Vol. 3, No. 1

Las Pymes en Venezuela representan el 91,6% del
total de las empresas venezolanas, generando
alrededor del 41 % de empleos [3]. Sin embargo en
el presente, nuestro pas se distingue por presentar
un escenario con muchos signos de turbulencia en lo
econmico, poltico, cultural, social y por ende, en todo
lo concerniente a sus sectores productivos, en donde
las empresas, especialmente las Pymes enfrentan
grandes retos y amenazas, pero tambin
oportunidades para su desarrollo[4].
Estudios realizados por Martnez y Mora (2006) [5]
explican que en la actualidad el desarrollo de las Pymes
venezolanas se ve afectado por una serie de factores
tales como: deficiencia de la estructura organizativa
por parte de la empresa, y falta de capacitacin del
recurso humano, lo que ocasiona que la productividad
de la organizacin se vea desmejorada, por contar
con trabajadores no calificados para ejercer
correctamente las actividades requeridas. Unido a esto
se presenta la resistencia al cambio por parte de las
mismas, pues su dimensin directiva es muy pequea;
los gerentes, que por lo general son los mismos
dueos, en su mayora no poseen la capacitacin
necesaria a la hora de tomar las decisiones acertadas
Para el desarrollo de este trabajo se llev a cabo una
investigacin Descriptiva de Campo, puesto que se
requiri caracterizar una poblacin de 64 empresas
adscritas al sector metalmecnico de la Cmara de
Pequeos y Medianos Industriales y Artesanos del
Estado Carabobo [7], recolectando informacin de las
mismas a travs de un conjunto de variables en forma
independiente, previamente definidas, con el fin de
determinar su comportamiento de acuerdo a los
procesos y el grado de desarrollo que presentan como
organizacin dentro del entorno en el que se
desenvuelven. La informacin fue recolectada a travs
de una encuesta aplicada a Supervisores y Gerentes,
utilizando una escala de Likert [8] y preguntas de
seleccin mltiple, en donde los mismos respondieron
a preguntas relacionadas con 37 variables agrupadas
en 8 constructos que permiten medir las capacidades
internas y externas de la organizacin; tales
constructos se presentan a continuacin en la tabla 1
y tabla 2 respectivamente:
& D S D F L G D G H V , Q W H U Q D V 
& R Q V W UX F W R  9 D ULD E OH V 
$ X W R P D W L] D F Ly Q 

en la elaboracin de planes estratgicos nacionales e ' LV H x R 

internacionales, as como tambin para el diseo de ( V W D Q G D UL ] D F L y Q 

estrategias operativas, ocasionando en algunos casos 3 52 &( 6 2 6 

& R Q WU R O G H  , Q Y H Q W D U LR 
la prdida de los mercados.
0 D Q W H Q LP LH Q W R  G H 
As mismo, afirman que la renuencia a la certificacin P D T X LQ D U LD V  \ 

de calidad es considerada como otra de las debilidades H T X L SR V 

presentes en las Pymes; los empresarios prefieren & R Q W UR O  G H  3 U R F H V R V 

mantener sus polticas de funcionamiento sin 0 H MR U D P LH Q W R 

comprender el valor agregado que sta traera a sus & R Q W LQ X R 

productos y/o servicios, adems de que la misma se & $ / ,' $ ' 

& H U W LI L F D F LR Q H V  

ha convertido en un requisito para la inclusin en

( V S H F L I LF D F LR Q H V 
mercados internacionales.
6 D W LV I D F F L y Q D O  & O LH Q W H 
Dentro de la industria manufacturera nacional, se
 1 LY H O H V  G H  $ X W R U LG D G 
destaca la cadena del acero como uno de los sectores
ms importantes representan un 29% del total de * H U H Q F LD 

empleos. El 91% de los establecimientos industriales ' H S D U W D P H Q W D OL] D F Ly Q 

de dicho sector son Pequeas y Medianas Industrias, ( 6 7 5 8& 7 85 $

3 U LQ F LS LR V 

y el sector metalmecnico, debido a su integracin a 2 5 * $ 1 , = $ 7 ,9 $ 

& R U S R U D W LY R V 

la cadena siderrgica, es el ms representativo con & X OW X U D 

un 49% de capacidad de utilizacin [6]. Debido a esto 2 U J D Q L] D F L R Q D O

se estudi a las Pymes del sector metalmecnico que ' L Y LV Ly Q  G H O 7 U D E D MR 

se encuentran adscritas a la Cmara de Pequeos y & D S D F L W D F Ly Q 

Medianos Industriales y Artesanos del Estado Carabobo
1 LY H O , Q V W U X F F L R Q D O 
(CAPEMIAC) [7], que no estn libres de las debilidades 5 ( & 85 6 2 
descritas anteriormente, para as proponer estrategias + 80 $ 12 
6 H O H F F Ly Q 

operativas que permitan el desarrollo de las mismas. , Q F H Q W LY R V 

ESTUDIO DE LAS PYMES ADSCRITAS AL SECTOR 5 H OD F LR Q H V  / D E R U D O H V 

METAL-MECNICO DE CAPEMIAC
Tabla 1. Capacidades Internas

Estrategias Operativas para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas Pertenecientes al Sector Metalmecnico de Capemiac 43
Lpez, S. Ramn A; Gorrn S. January C; DAlessandro, R.

Tabla 2. Capacidades Externas
& D S DF LG D GH V  ( [ WHU Q D V 
& RQ V WU XF WR  9 D U L DE O H V
)X HQ WH V 
( [W H UQ D V  , Q W H UQ D V 
'H V WL Q R G H  OR V
5 H F XUV R V
) , 1$ 1 = $ 6 
& R Q G LF LRQ H V H Q  H O
X V R  G H  OD V  ) X HQ WH V
$ V H V R Ut D  ) LQ D QF LH UD 
& R P S H WH Q F LD 
0 ( 5 &$ ' 2 6  9 H QW D V 
( [ S R UWD F LR QH V
) D F LOLG D G H V
3 2 / 7 , & $ 6 ' ( /  $ V R F LD FL y Q D 
( 6 7 $ ' 2 1 $ & , 2 1 $ /  & i P DU D V , Q G X V WU LD OH V
5 HJ X ODF LR Q HV 
$ G D S WD F Ly Q
$ V H VR Ut D 
7H F Q R OR J t D  G H 
, QI R UP D F Ly Q 
7H F Q R OR J t D  G H 
7 (& 1 2 / 2 * $ 
0 DT X LQ D ULD V \ 
( T X LS R V
7H F Q R OR J t D  G H 
2 S H UD FLR Q HV 
7H FQ R OR J t D  G H O 
3 UR F H V R 
Para el anlisis de los resultados se procedi a calcular
la media de cada variable estudiada y se utiliz el
programa estadstico SPSS versin N 15. A partir de
este valor, llamado Valor Crtico se definieron dos
Zonas: Zona Desfavorable y Zona Favorable; cada una
de ellas divididas a su vez por un punto medio que
determina dos sub zonas, permitiendo ubicar a la
organizacin en cuatro posibles situaciones: Muy
Critica y Critica para la Zona Desfavorable y Aceptable
y Excelente para la Zona Favorable. La figura 1 permite
visualizar esta informacin.
Figura 1. Grfico de Situacin y Condicin
44 Estrategias Operativas para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas Pertenecientes al Sector Metalmecnico de Capemiac
Lpez S, Ramn A; Gorrn S, January C; DAlessandro R
Basado en el Grafico de Situacin y Condicin, se
realizo un anlisis exhaustivo de cada variable
estudiada para posteriormente establecer un anlisis
general de cmo cada una de ellas afectan y
determinan la situacin del constructo. Dicho anlisis
se presenta a continuacin:
ANLISIS POR CONSTRUCTO
Procesos
A nivel general las Pymes del sector metalmecnico
pertenecientes a CAPEMIAC se encuentran en una
situacin desfavorable, con condicin crtica respecto
al constructo Procesos a pesar de que: los procesos
de produccin (en un 65,62%) de las organizaciones
estn estandarizados, el 78,12% posee un control de
inventario aceptable y el 56,25% disea los procesos
de produccin basados en las necesidades del
mercado, recursos disponibles y capacidad productiva.
Los procesos de produccin del 67,18% son manuales,
solo el 42,18% de las empresas realiza mantenimiento
de la maquinaria y nicamente el 17,18% lo realiza de
forma peridica.
Calidad
La calidad es otra de las dimensiones en situacin
desfavorable y condicin crtica dentro del estudio
realizado, el control de procesos destaca como la
variable mas critica indicando que el 62,5% de las
empresas no poseen mtodos de control de calidad
dentro de sus procesos de produccin. Las
herramientas para el mejoramiento continuo de los
procesos y el estudio de la satisfaccin del cliente no
son figuras comunes dentro de las empresas del ramo
metalmecnico. Sin embargo se puede destacar que
s existen parmetros de produccin, reflejados en que
el 75% de las empresas tienen establecidas Hojas de
Procesos, donde se identifican cada una de las
especificaciones del producto a elaborar. Tambin se
determin que slo un 12,5% de las empresas poseen
certificaciones internacionales de calidad, como la ISO
(9001:2000) [9], lo que representa una desventaja
significativa de las Pymes venezolanas frente a las
empresas presentes en las alianzas internacionales,
adems de ser ste un requisito indispensable para la
exportacin. Se determin tambin que ninguna de
las organizaciones posee certificaciones ambientales
internaciones como la ISO 14000 [9].
Estructura organizativa
Representa el valor ms alto del conjunto de
dimensiones estudiadas, ubicndose en una situacin
favorable con condicin aceptable. Como puntos ms
resaltantes se encuentran que el 73,43% de las
organizaciones posee Principios Corporativos
claramente definidos, sin embargo, en su mayora no
son de total conocimiento pblico. Se determin que
el 76,68% de las organizaciones poseen una estructura
organizacional jerarquizada con distintos niveles de
autoridad. La gerencia de las mismas es llevada a cabo
por el dueo de la empresa en el 89,06% de los casos,
lo cual representa una ventaja siempre y cuando se
mantenga activa y actualizada la capacitacin del
mismo. El 60,93% de las organizaciones posee un
departamento para cada funcin desempeada dentro
de la misma y el 67,18% divide las actividades en tareas
individuales, permitiendo que la carga de trabajo de
los trabajadores sea equilibrada y que los mismos
puedan especializarse en reas particulares. Es
importante destacar que el 62,5% de las Pymes afirm
que sus trabajadores guan sus acciones con base en
los Principios Corporativos, lo que fortalece la cultura
organizacional.
Recurso humano
Se determin que el Recurso Humano posee una
situacin desfavorable en condicin crtica en varias empresas, de las leyes y programas de apoyo para
de las variables estudiadas, como lo son la ausencia
de programas de capacitacin en el 54,81% de las
organizaciones, gerencia no especializada en la
mayora de los casos y en el 85,93% de las empresas,
la ausencia de alianzas con universidades para la
captacin de personal calificado. Con respecto al nivel
instruccional, el sector posee una situacin aceptable
en el cual el 75% de las empresas posee Tcnicos
superiores y un 73,43% Ingenieros. Es importante
destacar que el 85,93% de las Pymes afirmaron tener
una buena relacin Gerencia-Trabajadores; adems,
ms del 50% de las organizaciones posee un sistema
de incentivos monetarios y motivacionales.
Finanzas
Se pudo determinar una situacin desfavorable con
nivel crtico respecto a las variables estudiadas dentro
de la dimensin financiamiento, en la que slo destaca
como aspecto favorable que el 62,5% de las empresas
destinan cierto porcentaje de los recursos obtenidos
a travs de financiamientos, para el crecimiento y
desarrollo de la misma. En su mayora, las empresas
no poseen asesora financiera; un 78,125% opta por
un financiamiento de entidades privadas, en donde,
las condiciones del mismo no se adecan a las
capacidades de la empresa, dificultando los acuerdos
de pago establecidos; por otra parte las gestiones
administrativas establecidas por los entes
gubernamentales para la concesin de crditos,
dificulta que las mismas opten por este tipo de
financiamiento.
Mercados
En general la dimensin de mercados posee una
situacin favorable con condicin aceptable. El 93,75%
de las empresas del sector metalmecnico
pertenecientes a CAPEMIAC son consideradas como
entes competitivos y el 98,43% posee rentabilidad
financiera; sin embargo factores como las exigencias
en materia de calidad, la falta de financiamiento para
la inversin en tecnologa y las normas establecidas
por el gobierno, no permiten que estas organizaciones
puedan incorporarse en mercados internacionales y
ser competitivas dentro de los mismos. Se determin
que el 59,37% de las Pymes no exportan y que adems
las medidas gubernamentales establecidas para la
exportacin afectan de manera negativa al 87,5% de
estas organizaciones.
Polticas del estado nacional
Respecto a las Polticas del Estado Nacional se pudo
determinar que la situacin de esta dimensin es
desfavorable en condicin crtica reflejada en el
desconocimiento por parte del 59,37% de las
las Pymes, el efecto negativo que generan las alianzas
comerciales establecidas por el gobierno, afectando
al 78,12% de las Pymes; por la clara desventaja que
poseen las mismas en distintos aspectos mencionados
anteriormente, como adquisicin de tecnologa y
calidad de los productos, adems de la dificultad para
obtener divisas, debido al control cambiario establecido
por el gobierno, que afecta al 93,75% de estas
empresas, y obligndolas en muchos de los casos a
obtener las divisas en mercados paralelos. Sin
embargo se determin que la asociacin de Cmaras
Industriales ha favorecido al 84,37% de las
organizaciones, ya que les ha proporcionado las
herramientas necesarias para su crecimiento y
desarrollo, adems el 82,81% de las mismas cumple
con las regulaciones del estado en materia ambiental
y el 79,68% lo hace en el mbito social.
Tecnologa
En Tecnologa se determin una situacin desfavorable
en condicin crtica, en la que se destaca como punto
ms dbil la ausencia de asesora tecnolgica en el
81,25% de las organizaciones estudiadas,
obsolescencia de maquinaria y equipos en el 79,68%
de las Pymes, y por ltimo se determin la ausencia
de un departamento encargado de la innovacin y
rediseo de productos en el 51,56% de la poblacin
en estudio. Entre los aspectos favorables se encuentra
que el 98,43% de las empresas poseen sistemas
operativos bsicos para el manejo de la informacin,
los procesos de adaptacin de la nueva tecnologa son
Ingeniera y Sociedad UC. Vol. 3, No. 1 45
realizados de manera correcta por el 76,56% de las
organizaciones, y el 65,62% de las empresas considera
que su nivel tecnolgico de procesos es avanzado; sin
embargo esta variable habra que compararla con los
niveles tecnolgicos de procesos de otras Pymes a
nivel internacional.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS
OPERATIVAS PARA EL DESARROLLO
DE LAS PYMES.
El anlisis anterior abre las puertas para realizar la
propuesta de estrategias operativas que permita el
crecimiento y desarrollo de las Pymes. Para ello, se
cre un modelo, el cual es una adaptacin de la
propuesta diseada por Guerin, Wils, y Louarn, (2002)
[10], cuyo objetivo principal es el anlisis de las
capacidades internas y externas presentes en las
organizaciones que permite medir su desarrollo.
Como punto de partida se tiene el anlisis de las
Capacidades Internas y Externas de la organizacin
en estudio. Tales variables corresponden a 8
constructos definidos anteriormente en el instrumento
utilizado para evaluar a la poblacin de estudio.
Para el anlisis de estas variables se propone un
modelo grfico compuesto por un eje coordenado,
donde el eje de las abscisas representa las Capacidades
Internas de la organizacin y el eje de las ordenadas
representa las Capacidades Externas .Ambos ejes se
evalan en una escala del 0% al 100%. Dentro de las
Capacidades Internas, se definieron un total de 21
variables distribuidas uniformemente, por lo que cada
una puede tomar un valor mximo de 4,76% al ser
distribuida dentro de la escala de 0-100%. Al mismo
tiempo cada variable interna, tiene tres niveles de
evaluacin: Deficiente (0-1%), Intermedio (1.1-2,9%)
y Eficiente (3-4.76%). De igual manera fueron
distribuidas las Capacidades Externas, de las cuales
de un total de 16 variables, cada una representa un
6,25%. Al mismo tiempo cada variable externa, tiene
tres niveles de evaluacin: Deficiente (0-1%),
Intermedio (1.1-3.5%) y Eficiente (3,6-6.25%).
Luego de evaluar cada una de las variables segn la
escala planteada, se procede a realizar la sumatoria
de las Capacidades Internas y Externas y ellas
representan los puntos obtenidos en la Grafica de
Ubicacin por Zonas, para as determinar la zona donde
se encuentra ubicada la empresa.
En la Figura 2, se observa la Zona de Desfallecimiento,
caracterizada por aquellas empresas que poseen
deficiencias en la mayora de las variables establecidas
por el modelo, para las cuales se establecieron las
46 Estrategias Operativas para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas Pertenecientes al Sector Metalmecnico de Capemiac
Lpez S, Ramn A; Gorrn S, January C; DAlessandro R
Estrategias de Surgimiento, en la bsqueda de superar
esas deficiencias y lograr que la empresa escale hasta
la Zona de xito. Luego se encuentra la Zona Crtica,
en donde a pesar de que la empresa posee parte de
las variables en condicin favorable, an posee
deficiencias en otras variables, las cuales deben ser
solventadas por las Estrategias de Ataque, para que
la organizacin no caiga en la Zona de Desfallecimiento
adems de que las mismas le proporcionan las
herramientas necesarias para llegar a la Zona de xito.
Seguidamente se encuentra la Zona de xito en donde
se encuentran aquellas empresas que poseen la
mayora de las variables en condicin favorable, sin
embargo por ser stas zonas de transicin, las mismas
deben implementar las Estrategias de Defensa que
les permitan consolidar el xito de la organizacin.
Posteriormente se encuentra la Zona de Problemas o
Riesgos Internos, donde se encuentran aquellas
empresas que poseen una condicin favorable en las
variables externas pero aun poseen deficiencias a nivel
interno por lo que no han alcanzado la Zona de xito;
para estas empresas se disearon las Estrategias para
Superar los Problemas Internos que se apoya en las
fortalezas internas para superar las deficiencias
internas. Por ltimo est la Zona de Problemas o
Riesgos Externos, donde las empresas que
pertenezcan a esta zona podrn implementar las
Estrategias para Superar los Problemas Externos, las
cuales se apoyan en las fortalezas que poseen la
organizacin nivel interno para superar las deficiencias
externas.
Figura 2. Grfica de Ubicacin por Zonas.
Modelo para el Crecimiento y Desarrollo de las
Pymes
 Propuesta de Estrategias Internas
En la tabla N 3 se ilustran las estrategias operativas para las capacidades internas en el constructo estructura
organizativa.
Tabla N 3 Estrategias para las Capacidades Internas
Capacidades Internas
Constructo Variables Estrategias de Surgimiento Estrategia de Ataque Estrategia de Defensa Estrategia para superar
Problemas Internos

Establecer un departamento por
cada funcin existente dentro de
la organizacin, permitiendo la
especificacin del trabajo, la
delegacin de responsabilidades,
Departamentalizacin desglosar las cadenas de mando,
entre otros.
Actualizar los departamentos de
la organizacin en base a los
nuevos requerimientos del entorno
laboral.
Revisar de manera constante las
funciones establecidas para cada
departamento, en la bsqueda de
nuevas herramientas que
permitan especificar las reas de
trabajo existentes dentro de la
organizacin.
Realizar un estudio de cada uno
de los procesos llevados a cabo
dentro de la organizacin y
establecer un departamento para
cada uno de ellas. Adems
establecer posibles conexiones
de departamentos, donde se
apoyen de manera conjunta
logrando hacer eficiente el
trabajo de ambos y de toda la
organizacin.

Determinar los Principios Hacer de conocimiento pblico, Establecer nuevas metas por parte Establecer los principios
ESTRUCTURA Corporativos (Misin, Visin y de la empresa, logrando el
tanto clientes como trabajadores, corporativos de la organizacin y
ORGANIZATIVA Objetivos) de la organizacin, los principios corporativos de la
desarrollo y crecimiento de la hacerlos de conocimiento pblico,
Principios definindolos de forma clara y organizacin. misma. Modificar la Visin de la tanto para trabajadores como para
Corporativos escrita. organizacin en funcin del clientes. Adems hacer una
Mantener las acciones de la
transcurso del tiempo, de la revisin de los objetivos de la
organizacin en funcin de los
evolucin de la misma y de los misma, para poder establecer
principios corporativos.
nuevos objetivos trazados. planes que permitan el logro de
los mismos.

Compenetrar a los trabajadores Crear programas de interrelacin Mantener los programas de Establecer programas dentro y
de acuerdo a los Principios entre los trabajadores y la interrelacin de la organizacin fuera de la jornada laboral, donde
Corporativos. empresa, que permita afianzar la hallando nuevas herramientas. los trabajadores puedan
Cultura
cultura organizacional de los compenetrarse con la organizacin,
Organizacional
mismos. haciendo uso de los principios
corporativos de la organizacin,
re esforzando la cultura de la
misma.

Propuesta de Estrategias Externas

En la tabla N 4 se ilustran las estrategias operativas para las capacidades externas en el constructo tecnologa.
Tabla N 4. Estrategias para las Capacidades Externas
Capacidades Externas
Constructo Variables Estrategias de Surgimiento Estrategia de Ataque Estrategia de Defensa Estrategia para superar
Problemas Externos

Adquisicin de herramientas
tecnolgicas que faciliten el
manejo de la informacin tal como
Tecnologa de internet; as como planes para
Informacin futuras inversiones en licencias
de programas para el manejo
interno de la informacin de la
organizacin.
Revisar y actualizar los sistemas
operativos de la organizacin as
como establecer programas
financieros para la adquisicin de
licencias o programas que
permitan el manejo de la
informacin dentro de la
organizacin.
Mantenerse atento para la Establecer un soporte para el
adquisicin de nuevas manejo de la informacin tanto
herramientas que faciliten el flujo a nivel interno como a nivel
de la informacin dentro de la externo, y mantener actualizado
organizacin. el mismo.

Evaluar la obsolescencia de las Estar en conocimiento de la nueva Hacer un estudio de costos donde Establecer planes de negocios que
maquinarias y equipos tecnologa de maquinarias y se pueda disponer parte de los puedan ser entregados a las
estableciendo un plan de equipos y establecer planes que ingresos a la adquisicin de nueva entidades que otorgan los
Tecnologa de financiamiento que permitan permitan obtener los mismos. maquinaria. financiamientos, para la
Maquinaria y Equipos adquirir maquinaria que se adecue Conocer el funcionamiento de las adquisicin de nueva maquinaria
a los procesos de produccin nuevas tecnologas en maquinarias y equipos. Adems aprovechar las
TECNOLOGA llevados a cabo por la empresa, y equipos. facilidades establecidas por el
logrando aumentar la gobierno en materia de
competitividad de la misma. financiamiento.

Establecer una evaluacin de la
satisfaccin del cliente, de forma
Tecnologa de
tal que se modifiquen las
Operaciones
especificaciones del producto para
hacerlo innovador y que sobrepase
las expectativas del cliente.
Benchmarking. Creacin de un
departamento destinado al
rediseo y surgimiento de
productos que satisfagan las
necesidades de los clientes.
Mantenerse a la vanguardia en la
creacin y diseo de productos
as como la captacin de nuevos
mercados.
Tomar de las pymes de los pases
presentes en las alianzas
comerciales todos los
conocimientos posibles a nivel de
tecnologa de operaciones y aplicar
estos mtodos dentro de la
organizacin.

Disear los procesos de produc- Modificar los procesos de Mantener los procesos de Revisar los procesos de
cin acorde a las maquinarias y produccin de acuerdo a la produccin segn la capacidad a produccin y adaptarlo a la
Tecnologa del equipos disponibles. adquisicin de maquinarias y nivel de maquinaria de la maquinaria y equipos disponibles
Proceso equipos. organizacin. Continuar con el uso dentro de la organizacin,
de herramientas de mejoramiento haciendo uso de nuevas
continuo. herramientas a nivel de diseo de
procesos.

Ingeniera y Sociedad UC. Vol. 3, No. 1 47

CONCLUSIONES
Se determin que dentro de los factores en situacin
desfavorable y condicin muy crtica se encuentran:
Asesora Tecnolgica, Tecnologa de Maquinaria y
Equipos, Seleccin de Personal, Exportaciones y
Facilidades.
La asociacin de Pymes a las Cmaras industriales ha
sido un factor determinante en el crecimiento y
desarrollo de las mismas.
Un porcentaje representativo de empresas cumplen
con las regulaciones ambientales establecidas por el
gobierno, as como con las regulaciones sociales
establecidas en la Ley [11] (LOPCYMAT, 2005).
La mayora de las Pymes no poseen asesora en el
ramo tecnolgico, lo que dificulta que las mimas
adquieran nueva tecnologa, as como la correcta
adaptacin de la misma.
Solo un 51.56% de las empresas utilizan herramientas
para el mejoramiento continuo y el 62.5% tampoco
hacen uso de las herramientas para el control de la
calidad de los procesos, lo que refleja el
desconocimiento y la falta de capacitacin a nivel de
mejoramiento y calidad de los procesos de produccin.
La mayora de las organizaciones no poseen alianzas
con universidades para la captacin de personal
calificado.
El 59.37% de las Pymes no exportan principalmente
por los altos niveles de competitividad presentes en
los mercados internacionales, y frente a las cuales las
Pymes venezolanas presentan claras desventajas,
principalmente a nivel de calidad de los productos.
El 93.75% de las empresas analizadas afirm verse
afectada por el control cambiario establecido por el
gobierno, el cual dificulta el acceso de divisas para la
compra de materia prima en el exterior, obligando a
las organizaciones a recurrir a la compra de las divisas
en mercados paralelos a costos ms elevados,
disminuyendo de esta forma los ingresos de la
organizacin y limitando el crecimiento de la misma.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Mercados. Quinta Edicin. Editorial McGraw
Hill.Colombia.
[2] Charles, W. y Gareth, R. (1997). Administracin
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48 Estrategias Operativas para el Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas Pertenecientes al Sector Metalmecnico de Capemiac
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Fecha de recepcin: 26 de febrero de 2008
Fecha de aceptacin: 28 de abril de 2008