Metodologa para describir

la cultura organizacional:
estudio de caso en una empresa
colombiana del sector industrial'
Carlos Eduardo Mndez 1vare~ MBA
Recibido en Cladea : Agosto 18 de 2004. Aprobado septiembre 20 de 2004

RESUMEN
El propsito de este trabajo es compartir con la comunidad acadmica los avances y resul-
tados de un trabajo de investigacin. que se fundamenta en la descripcin de la cultura, en
el marco terico propuesto por el autor, y la consolidacin de una metodologia para descri-
bir la cultura de una organizaci6n. Para e llo, se han reali7..ado aplicaciones en apro:o;imllda-
mente 28 comp<ulias en Colombia y una en Mxico. con estudiantes de prcgrado y posgrado
de la Facultad de Altos Estudios de Administraci6n y Negocios (FA EN) de la Un iversidad
de la Rosario, y en actividades de consultorla.

Para ilustrar la mctodologia objeto de este articulo se presenta su aplicaci6n en una rompa-
illa del sector industrial, demostrando la imponancia del marco terico, la validez de su
metodologa. asl como la confiabilidad de las tmeas de car.icter cualitativo y cuantitati-
vo, utilizadas mediante la clasificacin, organizacin, tabulacin y el anlisis de la infor-
macin que presentan para los propsitos del autor.

Palabras d a\'e: cullura corporativa, cultura organizacionaL

ABSTRACT
The intenlion of \his work is to mate with me academic community \he advances and
results of a work of invcstigation that is based on a theoretical frame proposed by the

I El autor quiere ~ a los estudiantes de 10$ progr:unas de pregrado Y posgrado de: la Facultad de
AllOS Estudios de Administracin y Negocios de la Uni\-asidad del Rosario. que. en calidad de zsistcn-
les de in\'estigacin de la linea sobre cultura organiacional desde 1998, con $U lnooJO han contribuido
en los a\-ance:!i de la misma, con su conocimiento, compromilio. esfuer7.o. dedicacin y apoyo.
Socilogo. maglster en administracin (MBA), proft'$Ol'c invc:stigador Facultad de AIIOS Estudios de
Administracin y Negocios, Univ~idaddcl Rosario.

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 5182, diciembre de 2004

51
 Metodologlo poro descubrir lo culturo orgonizocionol

author, who allows him to consolidate a me!hodology to describe !he Corporate Culture of
an organizatan. For it, he, has dooe up to the date applieations in approximately 28 com-
panies in Colombia and l in Mexico w!h students of pregraduate and postgraduales stu-
dentsofthe Faeulty High Studics of Administration and Business (FAEN) ofthe University
ofthe Rosario and in activities ofConsultancy.

To lIustrale the me!hodotogy. object of mis artiele, it he refers in his applieation in a

company of the industrial sector, demonstrating the relevaney ofthe Ibeoretieal frame, the
validity of his methodology, as well as reliability of the technologies of qualitalive and
quantitative charncler used. joined the classificalion, organizalion, tabulation Ilnd analysis
in the nfonnation that they prescnt for the intentan oflbe author.

Key Words: Corponuive Culture. Organizatianal Cullure.

INTRODUCCiN nizacional". Este esfuerzo lo lleva a

El autor de esta ponencia, en su acti-
vidad docente y de consultora, ha sido
cuestionado por empresarios, geren-
tes de gestin humana, colegas docen-
tes y estudiantes, sobre herramientas
o un mtodo para "medir la cultura
organizacional". Este tipo de requeri-
mientos lo motiva a investigar sobre
el tema, e inicia un proceso de apren-
d izaje que, en primera instancia, lo
lleva a profundizar sobre el signifi-
cado que los autores dan al concepto
de cultura organizacional y le per-
mite proponer un marco terico para
este concepto, en una perspectiva di-
ferente a los planteamientos analiza-
dos por los autores consultados.
escribir un ensayo que en el rulo 2000
presenta a la comunidad acadmica
con el ttulo "Un marco terico para
el concepto de cultura corporativa".
Despus de un tiempo de reflexin y
de escuchar opiniones de colegas so-
bre el trabajo presentado, propone una
investigacin para validar este marco
terico. haciendo uso de tcnicas de
carcter cualitativo y cuantitativo.
Para ello propone sesiones de grupo
como tcnica de carcter cualitativo
y, posteriormente, construye instru-
mentos (encuestas) que validan y re-
fuerzan dicha informacin, abordando
el estudio de la cultura de la organi-
zacin con las variables definidas en
el marco terico.

En UD primer intento, mediante una Complementando el inters por la

cuidadosa revisin bibliogrfica. ad- construccin de instrumentos, propo-
quiere conocimiento sobre el estado ne una metodologia para el ordena-
del arte, que hace referencia a los con- miento, organizacin, tabulacin,
ceptos de "cultura" y "cultura orga- consolidacin y anlisis de la infor-

52 Univ. Empresa, Bogot (Colombio) 3 (7): 51.82, diciembre de 2004


macin cuantitativa y cualitativa que
arrojan tales instrumentos. Inicia un
proceso de aplicacin, en organiza-
ciones colombianas, de cada uno de
los instrumentos, validando su con-
tenido, revisando aspectos fonnales
en la construccin de sus tems, as
como la correspondencia de los mis-
mos con su respectiva variable, su
redaccin y las ventajas o desventa-
jas en su aplicacin.
El propsito de este trabajo es com-
partir con la comunidad acadmica
los avances y resultados de ese tra-
bajo, que pennite al autor consoli-
dar una metodologa para describir
la cultura de una. organizacin. Para
este fin , hace referencia a su aplica-
c in en una empresa del sector
industrial, que tiene sus oficinas prin-
cipales en la ciudad de Bogot, ofi-
cinas regionales en todo e l pas y
opera negocios en dos pases de Am-
rica Latina. En consecuencia, este
trabajo no pretende entrar en el an-
lisis de los resu ltados de tal aplica-
cin, entendiendo que eS[Q puede ser
obj eto de otro escrito.
1. Aproximacin
al marco terico sobre
cultura organizacional
Se presenta el concepto que orienta
la lnea de investigacin de la Facul-
tad de Altos Estudios de Administra-
cin y Negocios de la Un iversidad
del Rosario sobre cultura corporati-
va. Si bien no tiene e lementos
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 5182, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mnde~
novedosos, pretende darle un enfo-
que amplio, conservando la perspec-
tiva soc iolgica de la definicin,
trada a la admin istracin por sus
autores.
Entiendo por cultura organizacional
"la conciencia colecti va que se ex-
presa en el s istema de significados
compartidos por los miembros de la
organizacin, que los idenl ifica y di-
ferencia de otros, institucionalizan-
do y estandarizando sus conductas
sociales. Tales significados y com-
portamientos son detenninados por
el concepto que el lder de la organi -
zacin tiene sobre e l hombre, la es-
tructura, el sistema cultural y el clima
de la organizacin, as como por la
interrelacin y mutua influencia que
existe entre stos" (Mndez, 2000, p.
18). Esta defin icin se fundamenta
en el mbito de la teora socio lgica
aplicada a la organ izacin y toma
como referencia los lineamientos de
Emilio Durkheim y Talcott Parsons.
Bajo este enfoque, la organizacin es
una estructura social. Significa que en
sta " las relaciones sociales que sus
miembros establecen dan lugar a un
sistema de relaciones que prevalece y
orienta su comportamiento, como en
su capacidad de desempear roles, los
unos respecto a los otros" (pez, 1977,
p. 252). Pertenecer a esta estructura
social llamada organ izacin perrnite
al hombre man ifestarse en ella me-
diante la accin social, entendida
como las "fonnas de pensar, sentir y
obrar que se orientan a modificar o
53
 Metodologa poro descubrir lo culturo orgonizoclonol
afectar un ambiente o situacin, al
adoptar modelos compartidos por los
miembros de la colectividad" (Pez,
1977, p. 252).
El concepto de accin social conduce
a la "conciencia colectiva", que Ni-
cols Timasheffidentifica en el mis-
mo sentido que tiene para Emilio
Durkheim, quien precisa "Ia concien-
cia colectiva como la suma total de
las creencias y sentimientos comunes
en el trmino medio de los individuos
de la sociedad, y que por s mismos
fonnan un sistema" (fimasheff, 1974,
p.145). Por lo anterior, cuando se ha-
bla de cultura organizacional puede
inferirse que el sistema de significa-
dos compartidos por los miembros de
la organizacin es la manifestacin de
esa conciencia colectiva, definida por
Emilio Durkheim.
El hombre en la organizacin desa-
rrolla comportamientos enmarcados
en aspectos formales y determinados
por el cargo y sus funciones, as como
por relaciones informales. Estas re-
laciones, en su conjunto. crean reac-
ciones que se manifiestan por com-
portamientos en las personas con las
que se relacionan, de acuerdo al con-
senso social aceptado por el actor y
por quien recibe su accin, y que son
propias de cada organizacin como
estructura social particular. En este
contexto de organizacin, la accin
social se constituye en el fundamen-
to bsico de las relaciones sociales,
que a su vez determinan su dinmica
como esbUCtura social.
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54
Talcon Parsons encuentra en la es-
trucrura social tres sistemas interre-
lacionados y que intervienen en la
acciD social, estos son: el sistema
social, el sistema cu ltural y el siste-
ma de personalidad.
El sistema social se hace explcito por
las "condiciones que entran en juego
al establecer la accin entre indivi-
duos reales, quienes forman colecti-
vidades concretas compuestas por
miembros determinados" (Pez,
1977, p. 254). La organizacin es un
ente social en cl que lienen presencia
elementos que por su existencia pue-
den configurarse como condiciones
para la accin social, aspectos for-
males como la estructura, las rela-
ciones de autoridad y poder, los
procedimientos, la comunicacin, las
estrategias, las polticas, los estilos
de liderazgo, el clima organizacional
percibido y otros detemlinan las re-
laciones sociales entre sus miembros.
El sistema cultural lo define Parsons
como "el conjunto de valores, normas
y pautas por las que el individuo ac-
ta en la estructura social a la que
pertenece; esto es al aparato simbli-
co (valores, ideas) implicado en la
accin social" (Pez, 1977, p. 254).
El hombre de la organizacin, a tra-
vs de la accin social y por el apren-
dizaje social, de fonna inconsciente,
construye en primera instancia creen~
cias o propuestas fundamentales y, en
segundo trmino. de forma manifies-
ta y consciente. valores, ideologas,
mitos, historias, ritos, simbolos, len-

guaje. Estos elementos que el hombre
encuentra en la accin social y que
forman parte de la conciencia colecti-
va, los asimila y los refuerza con su
comportamiento, as aparecen los ras-
gos inmateriales de la cultura en la
organizacin.
"El sistema de personalidad del indi-
viduo es influido por lo social y lo
cultural, llegando a actuar de acuer-
do a esas influencias recibidas" (Pez.
1977, p. 254). No solamente la he-
rencia sino el proceso de socializacin
(aprendizaje social) actuan como
agentes determinantes de la persona-
lidad del individuo; esto es "la for-
ma en que el hombre ve, habla, piensa
y siente las cosas que le agradan y
las que le disgustan, sus habilidades
y sus intereses, sus esperanzas y sus
deseos, la personalidad sencillamen-
te denota la personalidad total"
(Hicks, 1977, p. 158).
En la organizacin el hombre ejerce
funciones y responsabilidades de su
cargo y satisface sus necesidades. En
ella hay individuos que presentan ras-
gos de personalidad diferentes (con-
ciencia individual); sin embargo, por
ser parte fundamental de un sistema
social semejante. comparten patrones
de comportamiento que en el marco
de consenso social sealado anterior-
mente se defini como conciencia co-
lectiva. sta permite entender que
existen condiciones similares que de-
terminan el sistema de significados
compartidos, propias de cada organi-
zacin. De esta forma, en el hombre
Uni .... Empreso. Bogot (Colombia) 3 (7): 5 J -82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
de la organizacin pueden preverse sus
conductas, y pueden esperarse resul-
tados equivalentes en sus comporta-
mientos a los elementos que motivan
sus funciones y tareas.
Los conceptos analizados anterior-
mente de estructura social, accin
social , conciencia colectiva, sistema
social, sistema cultural y sistema de
personalidad, son elementos que
aportan en la comprensin de la cu 1-
tura organizacional. Estos se pueden
entender as:
El hombre en la organizacin estable-
ce relaciones sociales con sus compa-
eros de trabajo y otras personas, para
satisfacer sus necesidades individua-
les y cumplir con los objetivos orga-
nizacionales (estructura social); se
comporta y acta en las condiciones
propias de la estructura social de la
organizacin (sistema social), influen-
ciado por los valores y OlfOS signifi-
cados compartidos (sistema cultural),
donde aprende y adquiere rasgos que
determinan su personalidad (sistema
de personalidad-conciencia indivi-
dual) y que se manifiestan en su for-
ma de pensar, sentir y obrar (accin
social) y responden a las expectativas
de consenso que sobre su conducta ha
construido la organizacin (concien-
ciacolectiva).
Puede concluirse que en la organiza-
cin los individuos desarrollan un
proceso de interaccin social que es
ordenado y descrito por la estructu-
ra social propia que los caracteriza.
55
 Metodologo poro descubrir la culturo arganizadonal
"Los individuos buscan por su par-
ticipacin y pertenencia alcanzar sus
objetivos personales, y por su traba-
jo que la organizacin alcance sus
metas. Por tal razn, la estruc[Ura de
la organizacin describe esas interac-
ciones fijando funciones, relaciones,
actividades, jerarquas de objetivos
y otras caractersticas" (Hieles, 1977,
p.56).
El estudio de la cultura, como resul-
tado de la conciencia co lectiva que
se expresa en el sistema de significa-
dos compartidos por los miembros de
la organizacin, exige conocer la cau-
sa de tales significados y conductas.
Podra cons iderarse que estos son
determinados por e lementos de la
accin social; el concepto que el l-
der de la organizacin tiene sobre el
hombre, la estructura, el cl ima de la
organizacin, as como del sistema
cultural, que por su interrelacin y
mutua influencia permiten entender,
en una perspectiva integral, elemen-
tos determinantes de la cu ltura orga-
nizadonal y que pueden ser utilizados
como referencia para describirla.
Las variables anteriores, que influen-
cian y determinan la cultura organi-
zacional , no pueden entenderse sin
tener en cuenta el contexto social, en
el que existe una cultura mayor que
influencia, adems, el comportamien-
to del hombre de la organizacin en
sus caractersticas sociales y de per-
sonalidad. Vale la pena recordar a
WilIiam Oucbi, en su trabajo sobre
teora Z, donde aftrma que se "debe
Univ. Empresa, Bogol (Colombia) 3 (7): 51 -82, diciembre de 2004
56
reconocer que el estilo administra-
tivo y la fo rma organizacional son
un simple aspecto de ese gran me-
canismo que es la organizacin de
la sociedad . El objetivo ltimo ser
entender en qu forma se pueden co-
ordinar la estructura social y la ad-
ministracin de las organizaciones"
(Ouchi , 1980, p. 19). Es vlido pen-
sar que las variables, en su dinmica
al interior de la organizacin, tienen
influencia de la cultura social en la
que actan.
Dentro de esta perspectiva sociol-
gica, la cu ltura de la organizacin
podr describirse teniendo en cuenta
elementos tales como variables, que
por la sinergia que desarrollan per-
miten alcanzar un nivel de compren-
sin suficiente para orientar acciones
de fortalecimiento o transformarla. A
continuacin se hace una breve des-
cripcin de cada variable, identifica-
da como influyente en la cultura
organizacional. La definicin plan-
teada por este autor expl icita cuatro
variables: i. El concepto que el lder
tiene acerca del hombre, ji. La estruc-
tura, iii. El sistema cultural, iv. El
clima organ izacional .
Se presenta un resumen de cada una
de ellas, de tal fonna que ilustre el
contenido de los componentes identi-
ficados en el modelo terico, y sobre
el que se fundamente la metodologa
para la descripcin de la cultura or-
ganizaciona l, objeto de este trabajo.
A continuacin se presenta una des-
cripcin de los cuatro elementos que

desarrolla este autor, en el artculo
"Un marco terico para el concepto
de cultura corporativa", publicado en
el ao 2001.
1 1. El concepto que tiene
el lider sobre el hombre
La teoria administrativa identifica
premisas claras, sobre conceptos
que tienen los responsables de la or-
ganizacin, acerca del hombre en su
organizacin, y expresadas en las si-
guientes afirmaciones:
Factor de produccin que se ca-
racteriza por su incapacidad de
actuar con iniciativa, creatividad
y autonoma en su trabajo, al que
hay que darle instrucciones preci-
sas sobre cmo hacer su trabajo y
los resultados esperados de su ges-
tin. (F. W Taylor, M. Weber).
Fundamento y razn de ser de la
organizacin, que por su trabajo y
participacin contribuye al xito.
La motivacin que recibede laor-
garuzacin, su integracin por la
autodireccin y el autocontrol y
calidad de las relaciones sociales
por ambientes asociativos son fac-
tores que inciden para alcanzar
mayor xito en el trabajo (relacio-
nes humanas).
Parte de un todo que es la organi-
zacin, su responsabilidad es con-
tribuir con su trabajo a la eficiencia
dentro de los parmetros estable-
cidos (H. Fayol).
Univ. Empresa, Bogat (Colombia) 3 (7): 5182, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
Parte de un todo que establece una
relacin interdependiente con
componentes inlernos y externos,
que afectan su desempeo labo-
ral, influyendo en los resultados
de la organizacin (teora de sis-
temas).
Cualquiera de los planteamientos
que tenga el lder sobre el hombre
influyen significativamente en la
conciencia colectiva y en el sistema
de significados compartidos por los
miembros de la organizacin, refle-
jndose en el sistema cultural, la es-
tructura, as como sobre el clima que
perciban los individuos.
Describir las caractersticas de esta
variable, en el mbito de las teoras y
las premisas que de ellas surja, impl i-
ca indagar en aspectos tales como la
relacin entre: i. Hombre y producti-
vidad, ii. Hombre y el salario, iii.
Hombre con eficiencia, productividad
y capacitacin, iv. Iniciativa y creati-
vidad, v. Hombre y su sociabilidad,
vi. Las condiciones laborales, vii.
Relacin hombre y organizacin.
Conocer sobre estos aspectos y la
forma como se presentan permite
identificar la idea que subyace en los
lideres, sobre la naturaleza de la con-
ducta hwnana (Mndez, 2000, p. 29).
1_2. La estructura
El comportamiento del hombre en su
trabajo se enmarca en la estructura a
57
 Metodologa poro descubrir lo cultura organizocionol
la que pertenece. Cumple funciones
bsicas como racionalizar la orga-
nizac i n para que se cumplan los
objeti vos; asigna claramente respon-
sabilidades y determina parmetros
de comportamiento laboral, de acuer-
do a la divisin del trabajo; define
los lmites de influencia que liene
cada cargo; identifica la dinmica
sobre [a que opera la organizacin,
en lmlnos del poder, y la toma de
dec isiones a partir de la jerarquiza-
c in, autoridad, centralizacin y co-
ord inacin.
Los elementos anteriores que carac-
terizan la estructura de la organiza-
cin condic ionan y detemlnan el
comportamiento laboral del indivi-
duo, definiendo la fonna como se com-
porta en el desempeo de su cargo y,
a su vez, influye en la conciencia co-
lectiva y el sistema de significados
compartidos por todos los miembros,
expresados por los manuales de fun-
ciones de cargo, los procedimientos,
las normas tcnicas y otros compo-
nentes que subordinan los compor-
tamientos soc iales dentro de tal
estructura.
La estructura la construye el respon-
sable de la organizacin para que sir-
va de apoyo en la bsqueda de sus
objetivos, as como para el cumpli-
miento de los resultados. Est dise-
ada para establecer el marco de
influencia en la interaccin de las
personas, constituye el medio en el
que se toman decis iones, se ejerce
poder y permite llevar a cabo las ac-
Univ. Empreso, Bogol (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
58
tividades de la misma. Adems, la
estructura tiene relacin di recta con
la estrategia que el responsable por
el anlisis de su negocio determine,
con la tecnologa desde la perspecti-
va de la divisin del trabaj o y con el
entorno al que ha de adaptarse para
ser competitiva.
" Describi r las caracterst icas de esta
variable conl leva a la identificac in
de la forma como la o rga nizacin
opera con relacin a: i. Divisin del
trabajo, ii. Autoridad, iii . Coordi-
nacin, iv. Estructura y estrategia,
v. Estructura y tecnologa , vi. Es-
tructura y entorno" (Mndez, 2000,
p.35).
1.3. El sistema cultural
El sistema cultural tiene relacin con
el aprendizaje que el individuo hace
a travs de hechos observables, que
percibe por s mismo en su experien-
cia dentro de la organizacin. De esta
forma aprende y manifiesta compor-
tamientos que han entrado a fomlar
parte de la conciencia colectiva, ta-
les como ideologa, valores, costum-
bres, creencias, valores. mitos, ritos,
smbolos, historias. Los anteriores
elementos de la conciencia colectiva
vigente los intemaliza y proyecta en
las relaciones interpersonales de ca-
rcter labora l y personal. Por esta
razn, el sistema cultural influye en
la creacin de la conciencia colecti-
va de los miembros de la organiza-
cin y es un reflejo, entre otros, del

concepto que tiene el lder acerca del
hombre en la organizacin y la es-
tructura.
Anteriormente en este ensayo se ha
hecho mencin del concepto siste-
ma cu ltural, definido por el soci-
logo Talcott Parsons, quien ha pro-
fundizado en e l concepto. Como se
mencion anteriormente, el autor
identifica la accin social como algo
esencialmente humano, que se de-
sarrolla en cuatro dimensiones: bio-
lgica, psquica, social y cultural.
Estos campos estn ntimamente re-
lacionados e integrados entre s, for-
mando el sistema genera l de la ac-
cin social.
El sistema social se diferencia del
sistema cultural porque el primero
concieme a las condiciones que en-
tran en juego al establecer la accin
entre individuos reales, quienes for-
man colectividades concretas, mien-
tras que el sistema cu ltural se refiere
a los va lores, ideas, etc., implicados
en la accin social. El psquico tiene
que ver con la personalidad del in-
dividuo, innuido por lo social y lo
cultural , llegando a actuar de acuer-
do a las innuencias recibidas. Los
roles, las colectividades. las nonnas
y los valores son e lementos que ac-
lan integralmente en todas las insti-
tuciones socia les como: familia ,
organizaciones, escuela, etc. De esta
forma, los planteamientos del autor
permiten comprender el papel de la
accin social sobre el sistema cultu-
ral en una organizacin.
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
Para Linton y Schein, el sistema cul-
tural est compuesto por creencias,
hbitos y fil osofas, transmitidas de
generacin en generacin. Estos sm-
bolos generan detenninados tipos de
comportamiento en los individuos, que
a su vez generan el factor de diferen-
cia de una organizacin a otra. De esta
fonna, el sistema cultura l es un con-
junto de actitudes que tienen los indi-
viduos ante ciertas situaciones o
personas, y que son producto del
aprendizaje en el diario vivir; pemli te
el aprendizaje por medio de los ma-
yores, a travs de hechos observables
y percibidos, que conducen a su inter-
nalizacin por medio de la interrela-
cin a diario con personas y grupos a
los que pertenece; ajusta la conducta
de los individuos a la realidad de su
grupo de referencia; regula el compor-
tamiento en un grupo de individuos.
Se puede concluir que los comporta-
mientos que los individuos de la or-
ganizacin asumen son producto de
un sistema de valores, creencias e
ideologas, entre otros, que confor-
man el sistema cultural. el cual es
diferente en cada organizacin. Des-
cribir el sistema cultural de la orga-
nizacin implica identificar rasgos
arraigados en manifestaciones colec-
tivas de las personas, que se expre-
san en ideologas, valores, creencias,
costumbres, historias, mitos, ritos,
smbolos y lenguaje; aspectos presen-
tes de manera implcita en los com-
portamientos sociales y muchas veces
identificados como ta les por las per-
sonas de la organizacin.
59
 Metodologa poro descubrir lo cultura organizocionol
Reafinnando el planteamiento del
modelo terico sobre cultura orga-
nizacional presentado en el marco
terico, existe una diferencia signi-
ficativa entre el concepto de cu ltu-
ra, definido como el conjunto de
mitos, ritos, valores, ideologas,
etc. , frente a la posicin de este au-
tor, que los percibe como un factor
influyente (sistema cultural) en la
creacin de la cultura organizacio-
nal, que se manifiesta en la concien-
cia colectiva de una organ izacin y
que, adems, es influenciada por
otros componentes (Mndez. 2000,
p. 34-35).
1.4. El clima
de la organizacin
El concepto de organizacin, en el
marco de la teora de las relaciones
humanas, hace nfasis en la impor-
tancia del hombre en func in de su
trabajo, por su participacin en un
sistema social. Esta relacin hom-
bre-organizacin no se proyecta so-
lamente a nivel de los aspectos
definidos por la estructura fonnal en
el sistema de funcin y posiciones
del individuo. Puede afinnarse que
las conductas y patTones de compor-
tamiento de los individuos en la
organizacin (sistema de personali-
dad) son el resultado del conjunto
de valores, normas y pautas propias
de la estructura organizacional,
como de las condiciones que se es-
tablecen por el proceso de interac-
cin (sistema social). De esta fonna,
Univ. Empresa, Bogot6 (Colombio) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
60
los sistemas cultural, social yde per-
sonalidad, a nivel de la organizacin,
son elementos de anlisis importan-
tes en el concepto de clima organi-
zacional, por ex istir relacin directa
entre la estructura formal de la or-
ganizacin y el individuo que parti-
cipa de la misma. En la organizacin
se identifica un conjunto de elemen-
tos estructurales que los individuos
proyectan (ln estilos propios y,jus-
tamente, dan lugar a procesos que
se reflejan en sus comportam ientos
organizaciona les. El clima organi-
zacienal es variable de la cultura
organizaciona l. en razn a que in-
fluye en los comportamientos del
individuo y es factor detenninante
de la conciencia colectiva.
Al analizar las definiciones sobre
clima organizacional de diferentes
autores se identifican elementos co-
munesas:
Describe caractersticas de la
organizacin que la diferencian de
otras.
Es el resultado de las conductas
y comportamientos percibidos por
el individuo.
Incluye los aspectos fonnales e in-
fonnales propios de la organiza-
cin. lnfonnales que orientan los
comportamientos de los individuos
y, a su vez, crean percepciones
subjetivas sobre el ambiente de tra-
bajo.
Produce actitudes y conductas
que sealan el grado de motiva-
cin del individuo.

Puede entenderse por clima organi-
zacional "el ambiente propio de la
organizacin, producido y percibido
por el individuo, de acuerdo a las con-
diciones que encuentra en su proce-
so de interaccin social y en la
estructura organizacional, el cual se
expresa por variables (objetivos,
motivacin, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interperso-
na les, cooperacin) que orientan su
creencia, percepcin, grado de parti-
cipacin y actitud, detenninando su
componamiento, satisfaccin y nivel
de eficiencia en el trabajo" (Mndez,
2000, p. 50).
El clima organizacional incluye ele-
mentos que caracterizan la organi-
zacin formal e informal, que a l ser
percibidos por el individuo detenni-
nan su com portamiento, en acti tu-
des que se reflejan en sus niveles de
motivacin. As, su medicin y an-
lisis ha de orientarse al grado de per-
cepcin que los empleados tienen
sobre situaciones, creenc ias y acti-
tudes, frente a hechos, personas y
eventos, que caracterizan a la orga-
nizacin.
Este autor ha propuesto un instru-
mento desarrollado en los aos 80,
conocido como eII. M.C.O.C. (Ins-
trumento para medir clima en orga-
nizaciones colombianas), que incluye
las variables: objetivos, cooperacin,
relaciones interpersonales, liderazgo,
toma de decisiones, control y moti-
vacin.
Univ. Empre sa, Bogof (Colombia) 3 (7): 51.82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
1.5. Relacin entre
variables influyentes
para describir la cultura
corporativa
Las cuatro variables inciden en la
construccin de la cultura organiza-
ciona\. Su relacin e influencia pro-
ducen la conciencia colectiva, que el
hombre de la organizacin proyecta
en sus comportamientos y que, de una
U otra fonna, incide en los niveles de
eficiencia y productividad.
Un ejemplo ilustra la relacin entre
las variables propuestas como influ-
yentes, en la creacin de la cultura
organizacional. Para e llo se tom
como referencia la primera variable
influyente: el concepto que el lder
tiene sobre el hombre:
El sistema cultural de la organi-
zacin es, en buena medida, de-
terminado por el lder. Algunos
de los mitos, ritos, creencias, his-
torias, se construyen sobre el tipo
de relacin que el lder establece
con sus empleados; aspectos
como el grado de reconocimiento
y motivacin que proporcione a
sus empleados son explicables en
este contexto.
Influye sobre la estrucfilra porque
sobre su visin se establecen las
relaciones de poder y el ejercicio
de la autoridad, los niveles jerr-
quicos, la forma como se da o no
la descentralizacin, delegacin y
coordinacin; la comunicacin
y otros componentes sobre los que
61
 Metodologa para descubrir lo culturo orgoniwcional
la estructura adquiere una dinmi-
ca que es propia de cada organi-
zacin, y sobre los que se constru-
ye una conciencia colectiva que
orienta el comportamiento de los
individuos.
El lder es un factor detenninante
del clima organizacional. La vi-
sin que tiene del hombre influye
no so lamente en la construccin
del sistema cultural y en la estruc-
tura de la organizacin, sino que,
adems, produce percepciones en
el individuo que, traducidas en cli-
ma organizacional, influyen en su
desempeo y motivacin en la em-
presa.
El siguiente ejemplo presenta rasgos
identificados al aplicar los instrumen-
tos para cada una de las variables,
identificadas como influyentes de la
cultura organizaciona l. Se presenta
la interrelacin que puede existi r en-
tre los mismos:
l. La empresa organiza programas
de capacitacin que estimulen e
influyan en los niveles de produc-
tividad del personal (Variable l.
Rasgo sobre el concepto del hom-
bre por el lder).
2. Las funciones y responsabilida-
des de los cargos no necesaria-
mente llevan a la rutina y repeti-
cin de labores (Variable 2. Rasgo
de la estructura - divisin del tra-
bajo).
3. Los empleados manifiestan volun-
tad para mejorar y tienen un sen-
tido de pertenencia que les pennile
entender su responsabilidad de
aportar los objetivos de la empre-
62 Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
sa (Variable 3. Rasgo de sistema
cultural - valor).
4. Los empleados manifiestan satis-
faccin por pertenecer a la em-
presa (Variable 4. Rasgo de clima
organizacional)
Los anteriores rasgos, altamente
arraigados en la organizacin, per-
miten hacer una descripcin de la
cultura organizacional as:
La empresa desarrolla acciones orien-
tadas al desarrollo de sus empleados,
mediante programas de capacitacin
y estrategias que les pennitan partici-
par en los procesos, propiciando y
reafimlando acciones fuera de la ruti-
na y repeticin de labores en el de-
sempeo de su cargo, crendoles
satisfaccin y sentido de compromiso
con el trabajo rea lizado.
Este ejemplo ilustra que es posible
llegar a hacer descripciones sobre
cu ltura organizaciona l, a partir de la
influencia que pueda darse entre los
rasgos de las variables influyentes,
propuestas en este marco terico.
2. PROPUESTA PARA
DESCRIBIR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN
UNA EMPRESA DEL
SECTOR INDUSTRIAL
Esta presentacin es producto del tra-
bajo de investigacin iniciado hace
aproximadamente seis aos y aplica-
do en trabajos de pregrado, posgrado
y consultora, durante este tiempo, en

empresas colombianas y una mexica-
na? Pretende comprobar el modelo
terico y validar su metodologa.
Para este caso, se refiere a una em-
presa del sector industrial. sta con-
sider la investigacin como insumo
bsico en la definicin de una estrate-
gia para el fortalecimiento de su cul-
tura organizacional, de acuerdo a las
propuestas que la alta direccin pro-
puso en el plan estratgico 2000-2003.
2.1. Objetivos de la
investigacin
2 . 1.1. Obietivo general
Describir la cultura organizacional,
tomando como referencia de anlisis
los rasgos identificados en las varia-
bles influyentes que la detenninan ,
proponiendo acciones de cambio que
1 ClInica Reina Sofa, Clinica Bogot:l, Hospital de
Kcnnedy, Clinica SlIn Pedro Claver (Servicio
de Urgencias). Ccntro de Alcncin de l\mjuelito,
NCR de Colombia, Oraclc de Colombia S.A ..
Col motores. Lcgis, Corpomcin Balcones de San
Marcos. Low Jaek. Grafq Editores Llda., Cily
T. V, Comando Acrro de ManlrnimienlO ( FAe),
ContinButos S.A. Qcncral MOlor.;-Colmotores,
Empresa Floricultora, Mullijucgos y Apues\.ll$
I..tda., Comapan S.A., Empresa dc Acucrlucloy
Alcantaril1adode Bogot E.S.P., Agminduslria
Uve S.A .. Waked Intcrnacional S.A., Colegio
Mayor de Nuestra Seiloru del Rosario, sede amI-
ynnes, Facultad de Rehabilitacin y Desarrollo
Humano. Universidad del Rosario, Sindicatura
Univer.;idad del Rosario. GC2 Carvajal S.A.,
CADES de la Alcaldla Mayor dc Bogot, Pro-
duelos Roche S.A. (reas dc conlIlllorla y tce-
nologia infonntica). Fabrica dc Chocolates
[bum (Guadalajara. Mxico) .
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7):
Carlos Eduardo Mndez
orienten a todos los miembros a forta-
lecer comportamientos para alcanzar
calidad en los procesos productivos,
excelencia en la atencin al cliente,
desarrollo de buenas relaciones inter-
personales; as como motivar una in-
tervencin conjunta en el rea de
gestin humana, que garantice logros
en los rasgos de cultura organizacio-
nal que se propone identificar yforta~
lecer.
2.1.2. Obietivos
Spcife:O$
Identificar las percepciones que
tienen los empleados sobre el con-
cepto que acerca del hombre pre
valece en los niveles directivos, la
dinmica de la estructura organi-
zacional sobre la que se estable-
cen relaciones de trabajo, el siste-
ma cultural que prevalece y el
clima de organ izacin percibido.
Relacionar dentro de un esquema
de anlisis sistm ico los anterio-
res componentes.
Identi ficar estrategias y acciones
que enmarcadas en la cultura des-
crita pennitan fortalecer los va-
lores y acciones propuestos por
las directivas de la empresa .
2.2. Aspectos
metodolgicos
La metodologa para describir la cul-
tura organizacional que identifica ele-
mentos sustantivos y diferenciales de
51-82, diciembre de 2004
63
 Metodologa paro descubrir lo culturo organizocional
la organizacin se fundamenta en los
siguientes aspectos:
l. El punto de partida es el marco
terico propuesto en este trabajo,
bajo el que se entiende el concep-
to de cultura organizacional, y
como resultado sus variables.
2. Uso de tcnicas de carcter cuali-
tativo (sesiones de grupo) y apl i-
cacin de instrumentos (encuestas)
construidos en el contexto del mar-
co terico, definido por la opera-
cionalizacin de sus variables.
Esta tcnica de carcter cuantita-
tivo permite confimlar y validar
la informacin obtenida en las
sesiones de grupo.
3. La investigacin planteada descri-
be la cultura organizacional a par-
tir de la informacin cualitativa y
cuantitativa obtenida con las tc-
nicas planteadas, define procedi-
mientos que sirven para observar
y clasificar situaciones y percep-
ciones de las personas de la orga-
nizacin, referidas a las variables
definidas. Pretende explicar la apa-
ricin de la conciencia colectiva
por la interrelacin de los rasgos
de tales variables, explicadas en el
marco terico propuesto, la iden-
tificacin de categoras descripti-
vas de anlisis y la comprensin
de tendencias determinantes.
4. La informacin obtenida en las
sesiones de grupo es conftrmada y
validada por la aplicacin y tabu-
lacin de las encuestas; permite
conocer relaciones que identifican
la frecuencia del aspecto que mide
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
64
cada pregunta, convirtindose en
indicador por s mismo, o por la
relacin de causalidad que pueda
existir entre los mismos, y sirvien-
do de referente para identificar ras-
gos que, de acuerdo a parmetros
previamente establecidos, se deno-
minan como altamente arraigados,
arraigados y menos arraigados. l
Para efectos de la investigacin,
se entiende por rasgos de cultura
organizacional aquellos hechos,
eventos, situaciones, percepciones,
comportamientos u otras manifes-
taciones, que han sido identifica-
dos cualitativamente y validados
cuantitativamente por su mayor
frecuencia de suceso o percepcin
colectiva, y, en consecuencia, tie-
nen presencia concreta en la orga-
nizacin.
5. La identificacin de rasgos, como
resultado del manejo de la infor-
macin obtenida por mtodos de
carcter cualitativo y cuantitati-
vo, establece relaciones entre los
mismos, para describir situacio-
nes particulares de cultura orga-
nizacional en la empresa objeto
de estudio.
6. Los rasgos de cultura organiza-
ciollal se fundamentan en obser-
vaciones que hacen referencia a
propiedades observables de la or-
gan izacin. "Los conceptos que
, El investigador ha definido parmetros y en te
rios que le permiten clasificar los rasgos identifi
cadoscomo: ahamentearrnigados. arrnigados y
menos WTIligados.

se refieren a propiedades genera-
les y cuya definicin est expues-
ta en la definicin de tales concep-
tos, pertenecen a un t ipo de
conceptos que denominamos cate-
goras, ya que aluden a las carac-
tersticas ms generales de los fe-
nmenos y forman parte de las
proposiciones tericas ms univer-
sales de una teora"(Ladrn de
Guevara, 1978, p. 259).
7. En este orden de ideas, se deflOe
como categora descriptiva de
anlisis de la cultura organizacio-
nal a las caractersticas genera-
les de la organizacin que se
encuentran implcitas en sus va-
riables influyentes, y que sirven
para contrastar su marco terico
con la realidad. Quiero recordar
que la identificacin de las cate-
goras descriptivas de anlisis es
resultado de la construccin de
rasgos, determinados por la inten-
sidad con que se presenta la
informacin obtenida por la apli-
cacin de instrumentos, as como
la clasificacin de la informacin
obtenida por la sesin de grupo.
Es importante sealar que cada
organizacin difiere en la cons-
truccin de sus categoras des-
criptivas de anlisis, significa que
se encuentran diferencias entre
una organizacin con otra.
8. Una vez identificadas las catego-
ras descriptivas de anlisis den-
tro de la metodologa propuesta,
se clasifican por el nmero de ras-
gos que se encuentran en cada una
ellas. Esta clasificacin se bace
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51 -B2, diciembre de 2004
Carlas Eduardo Mndez
teniendo en cuenta la intensidad de
rasgos con relacin al aspecto eva-
luado en la culturn organizacional,
e identificadas a travs de las se-
siones de grupo y aplicacin de
encuestas. Es evidente que este
ejercicio muestra aspectos deter-
minantes que caracterizan a la cul-
tura y que, en consecuencia, son
diferentes para cada organizacin.
9. La clasificacin por rasgos de
categoras descriptivas de anli-
sis permite hacer, con mayor n-
fasis, un anlisis cualitativo de la
informacin, que se va depuran-
do claramente con las tendencias
de la organizacin en su cultura
organizacional. Para este prop-
sito, se realiza de nuevo una
agrupacin de las categoras de
anlisis, en concepto ms abs-
tracto, que permite su agrupacin
alrededor de una categora mayor
que se denomina "tendencias de
la cultura organizacional". Para
ello, se relacionan las categoras
de anlisis y la clasificacin por
frecuencias de rasgos en catego-
ras de anlisis, mediante un ma-
nejo estadstico de porcentajes y
de la intensidad con la que se pre-
senta la tendencia. Para efectos
de esta metodologa, defino como
tendencia la agrupacin de cate-
goras descriptivas de anlisis
que, por la frecuencia e intensi-
dad de suceso, detem1nan cate-
goras generales que actan como
caractersticas determinantes en la
descripcin de la cultura organi-
zacional de la organizacin.
65
 Metodologo poro descubrir lo cuhuro orgonizodonol
2.2.1. Aspectos
considerados en la
metodologa de la
investigacin
Para alcanzar los objetivos se fonuu-
la una metodologa de trabajo en la
que se vincula al investigador con los
directivos y profesionales del rea de
desarrollo organizacional y gestin
humana de la empresa objeto de esta
descripcin. Para este propsito se
proponen las siguientes acciones:
Se evala conjuntamente el obje-
to contenido y metodologa de tra-
bajo en las ses iones de grupo, y
en los instrumentos diseados se
hacen los ajustes pertinentes en el
lenguaje de la empresa, as como
en los aspectos ronnales.
La infonl1acin parn la descripcin
de la cultura organizacional se
obtiene mediante sesiones de gru-
po y la aplicacin de las encuestas
diseadas, tabulando y ordenando
la infonnacin obtenida por la apli-
cacin de los 4 instrumentos y la
clasificacin de la infonuacin.
El investigador. en conjunto con
personas del rea de gestin hu-
mana, hace el anlisis y validacin
de los resultados sobre rasgos de
cultura organizacional y su inte-
rrelacin.
Diseo de estrategias de interven-
cin que, a travs de la comuni-
cacin, la capacitacin u otras
[onuas, penuitan fortalecer los
comportamientos deseados por
los directivos de la empresa.
Univ. Empreso, Bogot (Colombia) 3 (7): 51 82, dicie m bre de 2004
66
Cada uno de los cuestionarios y pre-
guntas propuestas en las sesiones de
grupo incorporan las variables pro-
pias sobre las que fueron construi-
dos los respectivos tems, para cada
una de ellas. Especificamente, para el
clima de la organizacin se aplica el
LMCQC (lnstrumento para medir cli-
ma en las organizaciones colombia-
nas). Los otros instrumentos fueron
diseados por este investigador con
estudiantes que, como auxiliares de
investigacin, trabajaron en este as-
pecto en 1999.~
Se aplicaron 1824 encuestas a per-
sonas seleccionadas en fonua alea-
toria de toda la empresa, de un total
de 3500 personas ubicadas en las
plantas de produccin , oficinas de
administracin y sucursales en dife-
rentes regiones del pas. Para la me-
dicin de clima organizacional, se
aplicaron 1400 encuestas en 18 gru-
pos, compuestos por todas las regio-
nales, las plantas de produccin y las
oficinas de administracin. Para este
instrwnenlo, se respet la poltica de
la empresa de hacer cada ao esta
medicin con una muestra de cerca
del 40% del total empresa; cifra que
excede el numero de encuestas, con
un margen de error del 0.04% para
el universo total.
Diseo y aplicacin de instrumento5 para eva-
luar los factores detenninantes de la cultura or-
ganilacional, en las organuadones colombiana;,
Camilo Rafael Meza Prel, Juan Pablo Zerd
Amaya, JosGregorioSastoque 01= Universi-
dad del Rosario. FAEN. 1999.

Para las encuestas de estructura, sis-
tema cultural y hombre-organizacin,
se aplicaron un total de 513 encues-
tas, que sobre la poblacin total arro-
jaban un margen de error del 0.04%.
fueron seleccionadas, al azar, 8 reas
del tOlal de la empresa y se hicieron
un total de 32 sesiones de grupo, en
las que las 5 13 personas participa-
ron y expresaron sus puntos de vis-
ta, sobre aspectos de las variables
analizadas, y al final respondieron la
encuesta sobre las variables. De esta
fonna, se obtuvo infonnacin de ca-
rcter cuantitativo y cualitativo.
Una vez recogida la infonnacin,
para la aplicacin de encuestas, se
tabu la y se obtienen datos que son
co ntrastados con la informacin
cua litat iva obtenida en las sesiones
de grupo, en cada unidad seleccio-
nada en la invesgacin y para el
total de la empresa. El procesamien-
to, ordenamiento y anlisis de los
datos produjo los sigu ientes resul-
tados:
Identificacin de rasgos altamen-
te arraigados, arraigados y menos
arraigados, para cada variable y
sus respectivas preguntas en las
unidades seleccionadas y en el to-
tal de empresa.
La descripcin de la cultura or-
ganizacional por la interrelacin
de los rasgos de cada variable y
entre las mismas.
La definicin de categoras des-
cripti vas de anlisis y su catego-
rizacin por frecuencia de suceso.
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 5182, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
La identificacin de tendencias
como caractersticas propias de la
cultura organizacional.
Los lineam ientos bsicos de una
estrategia para la revitalizacin de
la cultura organizacional de la
empresa.
3. RASGOS
IDENTIFICADOS
POR INFORMACiN
OBTENIDA A TRAVS DE
SESIONES DE GRUPO
Y ENCUESTAS
3.1. Procedimiento
para identificacin
de rasgos
Las cuatro variables anteriores influ-
yen en la cultura organizacional. Su
relacin y sinergia producen la con-
ciencia colectiva que el hombre de la
organizacin proyecta en sus compor-
tamientos y que, de una u otra fomla,
incide en los niveles de eficiencia y
productividad. A continuacin se pre-
senta alleclor la metodologa que se
ha seguido para agrupar los resulta-
dos de las anteriores variables.
Con la infonnacin obtenida en la se-
sin de grupo, y tabulados los datos
proporcionados por la encuesta de
cada variable, se procede al ordena-
miento de la infonnacin en un soft-
ware diseado para este fin. Los
resultados se agrupan por situaciones
que pueden considerarse como: ras-
67
 Metodologa poro descubrir lo culturo organzocional
gas altamente arraigados, arraigados
y menos arraigados, entendiendo por
estos situaciones que perciben con ma-
yor o menor intensidad los empleados.
Para este propsito, previamente se
definen parmetros que permiten ubi-
car tales resultados en la categora que
les corresponde. El siguiente ejemplo
ilustra la situacin al lector:
En la variable 1, "Hombre-organiza-
cin",la categora "rasgos altamen-
te arraigados" tiene como rasgo el
nmero 01. La iniciativa para ejecu-
tar actividades y la calidad del tra-
bajo son importantes en la evaluacin
del desempeo.
Posterionnente, a este rasgo se le asig-
na el nmero 101, donde el primer
nmero, que es 1, corresponde a la
variable a la que pertenece, para este
caso: "Hombre-organizacin", y el OI
al orden del rasgo dentro de la m isma.
En la variable 2, "Estructura", la
categora "rasgos altamente arraiga-
dos" tiene como rasgo el Ol. Los
empleados perciben que la estructu-
ra es clara y consecuente con los ob-
jetivos, lo que permite una eficiencia
racional y lgica para la operacin.
Posterionnente, a este rasgo se le
asigna el numero 201, donde el pri-
mer nmero, que es 2, corresponde a
la variable a la que pertenece, para
este caso "Estructura", y el 01 al
orden del rasgo dentro de la misma.
En la variable 3, "Sistema cultural",
la categora "rasgos altamente arrai-
Univ. Empreso, Bogot (Colombio) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
68
gados" se tiene como primer rasgo,
O1. Se motiva y se recompensa a los
trabajadores por medio de reconoci-
miento en pblico, premios, aumen-
to salarial o bonificaciones por logros
alcanzados.
Posteriormente, a este rasgo se le asig-
na el nmero 30 1, donde el primer
nmero, que es 3, corresponde a la
variable a la que pertenece, para este
caso "Sistema cultural", y el 01 al
orden del rasgo dentro de la misma.
La variable 4, "Clima organizacio-
nal", se tiene como rasgo O1. Los
empleados conocen los objetivos de
la empresa.
Posteriormente, a este rasgo se le asig-
na el nmero 401, donde el primer
nmero, que es 4, corresponde a la
variable a la que pertenece y el 01 al
orden del rasgo dentro de la misma.
3.2. Descripcin de
cultura organizacional,
como resultado de
interrelacionar los
rasgos identificados en
las variables
El cuadro "Relacin de rasgos por
variable"s es el insumo que se utili-
Ene! anexo No. 1 se prcsentaalleelOr un ejem
plo pan:ial de los resultados de los rasgos al ta-
mente 3lTIIigados, obtenidos en la empresa objeto
de estudio. Le recuerdo allcctor que el propsito
de este ensayo es ilustrarla mctodologia. no 105
resultados de la empresa.

za para hacer la descripcin de cu l-
tura organizacional; para este fin,
se establece una relac in de carc-
ter multicausa l y dependiente entre
los rasgos identificados. En este ejer-
c icio entra a oc upar una posic i n
muy importante e l criterio y la ca-
pac idad del invest igad o r, qui e n
construye estas descri pciones de
manera objetiva, por la asociac in
interdependiente y lgica que pueda
existi r entre los rasgos identificados.
Una vez descritas las situaciones
propias de la cultura organizacio-
nal de la empresa obj eto de anli-
sis, se hace una validacin de las
mis mas, mediante una o varias se-
siones de grupo con personas de la
empresa; este ej ercicio le da mayor
validez y con fiabilidad a l ej ercicio
realizado porel investigador. A con-
tinuacin se presenta al lector, a
manera de ejemplo, algunas situa-
ciones descritas en la cu ltura orga-
nizacional de la empresa objeto de
investigacin. Los nmeros que es-
tn a continuacin de la descripcin
corresponden al rasgo en la respec-
tiva variable, ta l como se ha expli-
cado anterionnente.
Hay po lticas y dec isiones que
propician e l desarrollo del em-
pleado al involucrarlo en el pro-
ceso; aspecto que influye en los
niveles de productividad, cren-
dole satisfaccin por pertenecer
a ella y por el trabajo realizado
( 102-203-309-413).
El desarrollo de planes y progra-
mas de entrenamiento ayudan a
Univ. Empresa, 8090l {Colombia) 3 {7): 51 82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
que el empleado realice su traba-
j o con ca lidad y eficiencia. As.
recibe buena infonnacin sobre su
cargo, tiene un claro conocimien-
to sobre sus funciones, responsa-
bi lidades y tareas, aportando al
cumplim iento de las metas y ob-
jetivos del rea para la que traba-
ja; y. adems, cumple con las
nonnas que han sido aprendidas
y asimiladas a lo largo de los aos
de func ionamiento de la empresa
(106-205-314- 405).
Para ser ex itoso hay que conocer
la empresa, trabajar eficientemen-
te, mantener buenas relaciones iu-
terpersonaJes y ser productivo. El
empleado conoce los objetivos ge-
nerales al ingresar a la empresa y
manifiesta en su comportamiento
voluntad por mejorar y responsa-
bilidad, lo que le pennite, con su
desempeo. contribuir a la eficien-
cia ( 11 5-1 16-309-401-402).
El empleado tiene iniciativa, es
creativo y puede organizar su tra~
bajo, encuentra satisfaccin en
sus objetivos personales, al co n ~
tribuir con los objetivos de la
empresa ( 109-202-403-404).
El empleado recibe orientacin
de l j efe para hacer sus tareas,
quien, adems, propicia el traba-
jo en equipo y le permite partici-
par en la soluc i n conj unta de
problemas (1 12-22 1-4 11).
El nivel de comunicacin y coor-
dinacin entre reas es adecuada.
Los empleados se integran para
alcanzar mayores resultados en-
tre personas y reas; por ello, e l
69
 Metodologo poro descubrir lo cultura orgonizodonol
trabajo en equ ipo permite la so-
lucin conjunta de probl emas
( 11 2-228-229-4 11).
La informacin rec ibida por los
emp leados es la adecuada, para
el correcto desempeo de su tra-
bajo; adems, permite tener in-
fo rmac in peri d ica sobre las
novedades de la empresa (228-
405-4 18).
Hay preocupacin por el desarro-
llo personal y profesional de los
empleados, se proponen activida-
des de bienestar, a travs de ac-
ciones institucionales (11 1-30 1-
203).
Al ingresar a la empresa los em-
pleados reciben nfonnacin so-
bre las responsabilidades de su
cargo, los reglamentos y nomlas
internas, que son factor detenni-
nante de x ito en la misma (3 14-
405-319).
Los jefes estn atentos y dispues-
tos a colaborar en la sol ucin con-
j unta de problemas y obstculos
que se puedan presentar durante
el proceso; por esta razn, los em-
pleados tienen la pos ibilidad de
ser crticos con las actividades,
resu ltados y opiniones de los com-
paeros, departamentos y supe-
riores (408-108-4 11).
Las re laciones interpersona les
(de cooperacin y apoyo) innu-
yen en el desempeo y afectan la
estabilidad laboral de los empIca-
dos. Se perciben relaciones de
am istad entre compaeros ( 11 3-
11 4-4 12).
Un .... Empreso, Bogol (Colombio) 3 (7): 51-B2, diciembre de 2004
70
La creencia que se expresa en
frases como "nuestra gente, fac-
tor generador de xito", hace que
los empleados tengan alto senti-
do de pertenencia con la empre-
sa, involucrndose en el proceso
para a lcanzar los objetivos ins-
tituciona les y con sat isfaccin en
los personales (33 1-403-404).
Los empleados obtienen recono-
cimiento por actividades creativas
y originales. es por esto que se les
da un alto grado de libertad en la
creacin de tareas y en la forma
como consiguen los objetivos,
tanto personales como institucio-
nales (1 09-404-403).
El empleado debe estar compro-
metido con los objetivos de la em-
presa, es por esto que la empresa
se preocupa por este aspecto y co-
labora en la consecucin de los
mismos, a travs de programas de
capacitacin y desarrollo (106-
403- 11 1).
La lectura de las situaciones descri-
tas da una idea clara de la concien-
cia colectiva que detenn ina la cultura
organizacional de la empresa.
Como puede apreciarse, el ejercicio
no es otro que establecer relaciones
de causalidad entre los mismos, como
fundamento para hacer las descripcio-
nes anteriores. Con esta descripcin,
el lector ya tendr una idea clara de
aspectos de la cultura organizacional,
de la organizacin anal izada, que a
continuacin se irn depurando en su
anlisis.

4 . CATEGORAS
DE ANLISIS
Los rasgos identi ficados para cada
una de las variables se constituyen en
insumo para definir las categoras de
an lisis;6 este ejercicio, de carcter
cualitativo, permite decantare identi-
ficar los elementos caractersticos de
la cultura organizacional. Se busca
agrupar los rasgos que se presentan
en cada una de las variables en cate-
goras de anlisis, que pennitan, poste-
e.ttgonas dt an611sls
Estructuro - autoridad
Scntid~ de pencncncia
Calidad de las relaciones intCl'perSOlUlles
Iniciativa y creatividad
Traba' o en equipo
Entrenamiento
Toma de dC(:isiones
Desarrollo hllllUlno
- 6
Estru~tur... divisin del traba'o
Servicio al cliente
RclacionC$ 'efe - colaborador
Lidera' o 'efes
Estructura - COOTdinacin
Eficilonciu roductividad
Como se observa, la informacin
obten ida en las sesiones de grupo rea-
[izadas y validadas por [a apl icacin
de las encuestas pennite identi ficar,
para este caso, un total de 14 cate-
goras descriptivas de anlisis, en las
En losullexos 2 y 3 sepreset\taallc:ctorun ejem-
plo parcial de los resultados de lascalcgorasdc
anlisis ysu descripcilI, oblcnidosen lacmpn:-
sa objeto de ~studio, Le rttuerdo alleclor que el
propsito de este ensayo es ilustrnr la mctodolo-
gla, no los resultados de la empresa,
Univ, Empresa. Bogot {Colombio) 3 (7) : 51-82. diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
rionnente, defi nir las tendencias que
caracterizan la cultura organizacional.
Se agruparon los rasgos en estas ca-
tegoras de anlisis, defi nidas por la
agrupacin de rasgos de las variables
identificadas . tomando solamente
aquellos rasgos vistos como altamen-
te arraigados. Para este efecto, no se
tuvieron en cuenta aquellos rasgos
denominados arraigados y menos
arraigados, encontrando resultados
as, en los que se han identificado
como altamenle arraigados:
Nmuo de ras os
10
10
6
6
6
6
6
6
5
4
4
3
3
que aparece un nmero determinado
de rasgos altamente arraigados, que
van descendiendo en nmero para
cada una de ellas, Es importante se-
alar que esta composicin de cate-
goras de anlisis, y sus respecti vos
rasgos, cs caracterstico y propio de
cada organizacin, Quiere decir que
la composicin aqu presentada difi-
cilmente se encontrar en otra orga-
nizacin; as empiezan a aparecer
e lementos propios y d iferenciado-
res en la cu ltura o rganizaciona l de
71
 Metodologe pere descubrir le culture orgollirociollel
la organizacin. Esta mezcla de ca-
tegorias de anlisis y rasgos que
agrupa cada una de ellas varia de una
organizacin a otra.
5. TENDENCIAS DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Las categorias de anlisis son insumo
importante para identificar las ten-
dencias' que, desde la perspectiva de
la cultura organizacional, caracteri-
zan a la empresa analizada.
Las tendencias de la cultura organiza-
cional se han identificado a partir de
las categorias de anlisis, mediante su
agrupacin y teniendo en cuenta la
agrupacin realizada para los rasgos.
Para este propsito se hace una des-
cripcin, mediante un ejercicio de ca-
rcter inducti vo-dcductivo. de aspectos
que engloban los rasgos, en un proce-
so que lleva a puntualizar tendencias
caracteristicas de la cultura organiza-
cional. Como resultado se identifican
cuatro tendencias que caracterizan la
cultura organizacional, con los 81 ras-
gos altamente arraigados, as:
Calidad de la interaccin social,
25 rasgos, que significa el 30%
del total.
, En el anexo No. 4 se prncnta allec!orun eJem
plo parcial de: los resultados de una laKkncia
obtenida en la empresa objeto de: esrudio. Le re
cuerdo allttlor que el prop{!silo de ate ensayo
es ilustrar la mCiodologla, no los resultados de lo
="..".
Ulliy. Empresa. B09ol6 (Colombio) 3 (7): 51.82. diciembre de 2004
72
Carcter del liderazgo, 20 rasgos,
que equivale a125% del total.
Polticas de empresa, 17 rasgos,
para el 22% del total.
Dinmica de la estructura, 19 ras-
gos, que corresponden a123% del
total de la empresa.
Significa lo anterior que, la cultura
organizacional que se manifiesta como
conciencia colectiva de los empleados
de la empresa tiene cuatro tendencias
que orientan su comportamiento, por
rasgos altamente arraigados, expre-
sadas en el sistema de significados
compartidos por los miembros de
la organizacin, e identificadas por la
aplicacin de tcnicas de carcter
cualitativo y cuantitativo, que los
identifica y diferencia de otros, ins-
titucionalizando y estandarizando
sus conductas sociales.
El anlisis de las tendencias identifi-
cadas pemlite afirmar que la cultura
de esta organizacin tiene una alta
influencia de la gestin de los res-
ponsables de la organizacin y de los
aspectos humanos, donde el carcter
de liderazgo y la calidad de las rela-
ciones interpersonales de los emplea-
dos significa el 55% de los rasgos
que evidencian comportam ientos co-
lectivos, compartidos por todas las
personas de la organizacin. A su vez,
las polhicas de la empresa, que ha-
cen nfasis en el desarrollo de la gente
yen la calidad del servicio al cliente,
se evidencian en un 22%. Finalmen-
te, dentro de estas tendencias, la es-
tructura orienta el comportamiento de

los individuos en 23%. En este or
den de ideas, podra afinnarse que el
modelo administrativo que orienta a
la empresa en su dinmica se funda
menta en los esquemas de la teora
de las relaciones bumanas, validan
do la hiptesis planteada, en la que
afirmo que ;;Ia cultura de la organi
zacin est determinada por el mo
delo de administracin que orienta la
gestin de sus dirigentes"; as, estos
han construido en esta organizacin
una cultura organizacional en la que
el hombre es el principal protagonis
ta en su gestin y donde se compar-
ten, de manera colectiva, principios
y valores, alrededor de las personas
de la organizacin. Este aspecto po-
dra explicare! xito y liderazgo que
esta empresa tiene en el mbito em
presarial colombiano y los excelen
tes res ultados de su negocio.
Puedo afinnar que este ejercicio de
anlisis concluye en la identificacin
de tendencias dentro de uo mtodo
inductivodeductivo, validando el
marco terico propuesto, y confirma
la descripcin de cultura organiza
ciooal con la metodologa presenta
da. Justifico esta apreciacin en los
siguientes aspectos:
l. Las tendencias identificadas en
cuentran expcacin en el contex-
to de la variable "concepto que el
lder tiene sobre el hombre"; esta
situacin es evidente, especial
mente en las tendencias que se
refieren a la calidad de las rela
ciones interpersonales, as como
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
a las polticas de la empresa. La
variable "estructura" se refleja en
la tendencia identificada como
"dinmica de la estructura". El
carcter de liderazgo tiene un im
pacto significativo en la variab le
"clima organizacional". Adems,
es evidente que el sistema cultu
ral aparece en los rasgos que
constituyen cada tendencia.
2. La investigacin no se queda ser
lamente en un manejo estadstico
de infonnacin obtenida por me
dio de encuestas, referido a las
variables definidas en el marco te-
rico, que tienen correspondencia
con sus respectivos items. Por el
contrario, se definen parmetros
previos de agrupacin de rasgos,
generando un valor desde la pcrs
pcctiva metodolgica, mediante el
ejercicio de categorizacin, y, en
consecuencia, incursionando en un
anlisis de carcter cualitativo, que
permite construir 14 categoras
que precisan las propiedades de la
cultura organizacional, facilitando
el ballazgo de interpretaciones, a
travs de las tendencias en el con
texto del marco terico.
La metodologa propone un proce
so de categorizacin-anlisis-in
terpretacin, que pennite demostrar
que la cultura organizacional es una
manifestacin de la conciencia cer
lectiva y resultado de las variables
mencionadas en su definicin. De
esta fonna, la metodologa prer
puesta confinna los planteamien
tos de Miguel Martnez, en su libro
"Investigacin cualitativa en edu
73
 Metodologfo poro descubrir lo culturo orgonizocionol
cacin", donde afirma que este
tipo de estudios y su metodologa
permiten "descubrir nexos y re-
laciones entre los diferentes ac-
tos o hechos conductuales y ver
cmo "encajan" en el contexto de
una situacin, todo lo que har
que vayan apareciendo y conso-
lidndose diferentes estructuras
e hiptesis tericas y explicati-
vas. Cada una de estas estructu-
ras estar compuesta por una red
de "elementos" q ue pierden su
condic in de tales al unirse entre
s, de forma interdependi ente, y
al relacionarse con ell a median-
te el desempeo de una funcin
[ ... ] En este enfoque, que es
fenomenolgico, hermenutico y
etnogrfico, se cons idera que el
significado es el verdadero dato;
es decir, que la magnitud de un
dato est dada porsu nivel de sig-
ni ficacin y que este dato se pre-
senta en un contexto individual y
en una estructura personal y so-
cial, que es necesario conocer
pa ra interpretarlo" (Mart nez,
2000, p. 103).
6. LA DESCRIPCIN
DE CULTURA
ORGANIZACIONAL,
FUNDAMENTO PARA
UNA ESTRATEGIA DE
GESTIN HUMANA
Es importante tener como primer
punto de reflex..in: la investigacin
Univ. Empresa, Bogot (Colombio] 3 {71: 51-82, diciembre de 2004
74
no es un diagnstico. La razn es
senci lla, no se pretende identificar
aspectos, fortalezas o debilidades, se
describe una real idad de la empresa
que es su cu ltura organizacional.
Queda en el criterio de los respon-
sables de la organizacin sealar lo
que para ellos es deseable o no en la
cultura que han construido en su or-
ganizacin. Este ejercicio no preten-
de medir la cu ltura organi zaciona l,
el marco terico que lo fundamenta
no acepta esta pos ic in, y mucho
menos la metodologa empleada.
Los resultados obtenidos por esta
descripcin son el insumo sobre el
que pueden construirse estrategias
de gest in humana y lineamientos
bsicos para generar acciones de
cambio, que por s mismos invo lu-
cren a las personas de la organiza-
c in en sus procesos.
En la empresa ana li zada se identifi-
caron estrategias de accin, de acuer-
do a los lineamientos planteados en
su plan estratgico.
Las acciones propuestas se encuen-
tran inmersas dentro de la situacin
descrita de cultura organizacional y
las orientaciones que la alta direccin
de la empresa analizada propone, so-
bre los rasgos ideales como manifes-
taciones de la cultura organizacional.
Por esta razn, las acciones son espe-
cficas de esta empresa y la posibili-
dad de xito en la implantacin de las
mismas radica en las caractersticas
propias que tiene su cultura, y que
fueron descritas en este trabajo.

Las principales acciones propuestas
fueron las siguientes: 8
6.1. Polticas
empresariales
Orientar hacia una cultura de par-
ticipacin, compartida por los ni-
veles de la gerencia alta y gerencia
media, buscando consenso entre
sus actores.
Buscar coherencia entre la pol-
ti ca empresarial y la prctica de
la organizacin, para que esta
cultura no se quede solamenle en
una apropiacin de carcter con-
ceptual.
Capac itar a la alta y mediana ge-
renc ia en la forma de aplicar sis-
temas y tcnicas previstas, para
llevar a la prctica una cultura
part icipativa.
6.2. Fortalecimiento
del liderazgo
Crear una cultura de equipos de
alto desempeo.
, La identificacin de la cultura organiz.acional de
la empresa objeto de csludio. por la melOdologia
propuesta onterionncnte, pcrmilia la empresa
definir las anteriores acciones para inteT\' enir su
cuhura organizaeional, modificando los rasgos
identificados. Tn:s allos despus, en el 2002, al
haccrde nucvo la invesligaci6n, se pudieron per-
cibir imponantes logros en su propsilo de roru-
lecimienlo de la misma.
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004
Carlos Eduardo Mndel
Propiciar una gestin de los lde-
res centrada en la optimizacin de
procesos.
Estimular a los lderes para que
desarrollen su gestin por pro-
yectos.
Fortalecer rasgos en la manifes-
tacin de la cultura, orientados
a l reconocimiento de los logros
de las personas de la organ iza-
cin.
6.3. Estructura
Propiciar en los colaboradores ac-
titudes y comportamientos orien-
tados al aprendizaje de nuevas
competencias, que les permita n
actuar en equipos de trabajo.
Fortalecer e l trabajo a nivel de
equipos y clulas a cambio de ac-
titudes indi vidualistas y de com-
petencia, reemplazndolas por
cooperacin.
Aj ustar el diseo de la estructura
de procesos y procedimientos,
eva luando permanentemente la
flexibilidad en su operacin, la
eficiencia, y haciendo ajustes per-
manentes.
Crear valores y competencias en
la gerencia alta y media, para
que ejerciten su autoridad en el
contexto de equ ipos de a lto de-
sempeo.
Crear esquemas organ izacionale s
giles y flexibles que den soporte
a la operatividad de los equipos
de alto desempeo.
75
 Metodologo poro descubrir lo culturo orgonizocionol
6.4. Creatividad y
equipos de gestin por
procesos
Propiciar e l liderazgo de jefes y
empleados, para que acten en
equipos de alto desempeo.
Desarrollar e implantar, mediante
la capacitacin, una metodologa
para tomar decisiones relativas a
los objetivos, procesos, mejoras e
innovaciones y evaluacin de re
suhados.
Desarrollar e implantar una me-
todologa orientada a la creacin
de equipos de trabajo, que esta-
blezcan sus objetivos, metas y re-
sultados, como su capacidad de
cambiar procesos.
6.5. Sistema social
Afinar los procesos de seleccin
(gente dispuesta a trabajar bajo este
enfoque de equipos de gestin).
Revisar los sistemas de evalua-
cin, ajustndolos a nuevos es-
quemas de gestin.
Revisar los criterios de desarro-
llo de las personas dentro de la
empresa.
6.6. La excelencia
en la gestin
de las personas
Fortalecer valores aprendidos.
Fortalecer la cultura de excelen-
cia en el servicio, mediante la
Univ. Empreso, Bogot (Colombio) 3l7J: 51-82, diciembre de 2004
76
fonnacin de facilitadores inter-
nos y la aplicacin de sistemas de
evaluacin.
Generar programas y acciones
orientadas a reafinnar la estima
frente al trabajo y a la empresa.
Crear una actitud permanentemen-
te orientada al cambio, en cual-
quier aspecto de la empresa, y con
disposicin a asumir nuevos retos.
Fortalecer la frecuencia y calidad
de las relaciones sociales de ca-
rcter infonnal.
UNA REFLEXiN FINAL
Espero que al finalizar esta exposi-
c in se tenga claridad sobre los as-
pectos bsicos que he querido com-
partir en este evento. Los resumo de
la siguiente forma:
El estudio que describe la cultura
organizacional no es un diagns-
tico. Si bien este ejercicio parte
de la observacin de los compor-
tamientos de las personas en la or-
ganizacin, como manifestacin
de la conciencia colectiva, ll ega-
mos a un nivel de descripcin, a
travs de los rasgos identi ficados,
neutralmente valora ti va. No se
busca la "defmicin de los pro-
blemas y soluciones que se ofre-
cen en la organizacin" (Rodr-
guez, 2000, p. 45) , aspecto
involucrado en el concepto de
diagnstico organizacional. Ade-

ms, insisto en que la cultura or-
gallizaciollal no puede calificar-
se, porque si en el ejercicio pro-
puesto se tratara de "identificar
problemas" no seria una descrip-
cin sino un diagnstico.
La cultura organizacional pro-
puesta no se mide, se describe. El
estudio de la cuhura organizado-
nal propuesto es de carcter cuali-
tativo. Aunque acude al manejo de
datos de ti po cuantitativo, como
referencia en la construccin de
rasgos y tendencias, no necesaria-
mente conduce a su medicin, sino
a su interpretac in cualitativa,
como se ha demostrado.
El estudio propuesto es coheren-
te con e l marco terico del con-
cepto de cullu ra organizacional
que lo fundame nta y valida la de-
finicin del misma.
La cultura organizacional es un
reflejo del modelo administrativo
adoptado por los responsables de
la organizacin.
La descripcin de la cultura or-
ganizacional es un insumo funda-
menta l para disear estrategias
coherentes y fact ibles de ejecutar,
dentro de procesos de cambio or-
gan izacional.
El xito de los procesos de cam-
bio depende de la capacidad que
tenga la alta direccin y los faci-
litadores del proceso de conocer
previamente los rasgos de cultu-
ra organizacional.
Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51.82, didembre de 2004
Carlos Eduardo Mndez
RE FEREN CIAS
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77
 Metodologfo para descubrir la cultura organizacional

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Mxico, Prentice Hall. Omega.1!!I

Unlv. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51 -82, diciembre de 2004

78
 Corlos Eduordo Mnder

ANEXO 1
RASGOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
POR VARIABLE

1. lIombre
~lI nilllcill n
1 2. Es lr uelura 3. Slsle ma eu llu ral ",o Clima
orKAn llllclonal
RIIsgo! AltA mente RlI$gos allame nle RlISg05 allll men le Rasgos alta mente
aruiiAdos I arraigados _ ..
c'"""~~,";;".d.M'-_4...-;.""~,,",,,,"'d""' ,,,-I
101 . La iniciatl\lll parlI201 . En genctal. los ;e moli--a y se "'01 . Los empleados
ejecutar actividades y La .empleados pm:iben que se rccompatSl a los lconocen los
calidad son importantes mlllleja una CSlruclUIll I!1Ibajadores por medio lobjelivos de la
al momento de evalu:ll' dalll y cons-ecuenle con de rccooocimicnto en empresa.
el descmpcHo de los sus objeti-'O$, los que \'llIl publico, pmnios.
lrubajadores. dc 3euerdo con la aumentos salAriales o
organil;lcin. Esto les bonificaciones por lO!!
permite cficiencia racional logros alcanzados.
lgica para su opaucin. I
102. InvO"C",=rn=,=,:;:,=,-~'~O",~""c=',':m~~pleadO$ E, ,="",
","O",",e ="Cm=";d:=~, 402. lo!! objl'livos
penlOnllS en el proceso, ,perciben la posibilidad de pWlto de partida. es son conocidos al
as! como la capacilaciII ;ser creativos en su tlllbajo. (undamentode la ingresar a la
del ]X'I'SOrlal. estImula e filO5Ofia empresarial. empn..'SIl.
influye en altos ni,-eles
~tividad.
103. Se lime en cuenla ~ 2oi -~' I; empn:sa hay
.:303.
--
Los empicados ",03 .EI empleado -
el IllIbajo inlelcttual al pollticas)' decisiones que pen:ibcn aulonomia e satisface sus
momento de seleccionar propician el desarrollo de imciati,-a pam cumplir 'objetIVOS personales
un empleado. los empleados. ' ~on los objeti,"os de la al apol1Jr a los
'empresa. objetiv05 de la
~'
104. La cst~C.b;;Cid"Od,-t2;;"",'Loo: ," f'unciOlle5)'
304. El ser n-cOllocido :404. J loy posibilidad
hLoornl incide al responsabilidades de los por los oompai'leros de Idc delermin:ll' las
momento de lomar la cargos IIcvan a la Mina y I!1Ibajo como una :lareo.s )' los
decisin de vincula~ a repeticin de las labores. persona responsable y resultados de la
la cmpresa. lener una presenlaciII :Iabor.

lOS. Los trabajadores

consilkmn que la
mrLunClllCin yel
desarrollo personal son
aspectos n.:lcvante5 al
momento de tomar la
decisiII de vincularse a
110 empresa.
""""" """"'" ~
(actor de ~xito.
205. Los empleados tLenen 305. MEI nombre de la 405. El empleado
un claro conocimLento de empresa nos iderttifica recibe buena
sus funciones y como iMo\-adorn. y informacin sobre
responsabilidades, lo que ,somos una empresa las responsabilidades
les permite tener claridad IIder en el mercado)'1l dc su e:ll'go.
sob~ sus tareas y, asi que nuCSll1l calidad
mismo. aportar al hace la diferencia".
cumplimiento de las metas
objetivos del rea.

Un iv. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 5182. diciembre de 2004

79
 Metodologo pa ro descubrir lo cullura organizocional

ANEXO 2
CATEGORAS DE ANLISIS Y RASGOS DE CULTURA
CORPORATIVA
Relaciones inte naJcs 6
113. La calidad de las relaciones intnpersonalts in n uye en el desempc:ilo )aban!.
114. La calidad de las relilCiones interpersolUlles incide en la estabi lidad laboral de los empleados.
310. El empleado de la empresa debe clUllcteri:mrse por ser cons y humil de, valorndose a si
mismo.
412. Se rciben relaciones de amistad con co = .
416. El empleado da importancia a actividades recreativas, dcponiV3s y sociales que organiVl la
emOresll.
411. Existe indiferencia a participar en eventos recreativos. deportivos y sociales. dentro o fuer.1 de
la cm rcsa.

In iciativa y. creatividad ~
101. La inic iativa. paro ejecutar actividades y la calidad son importantes al momento de <:valuar el
desempeo de los trabajadores.
108. Los empleados tienen la posibilidad de ser criticos con las a<:tividades de las personas
sup!:riores. depanamentos l resultados.
109. Los empleados pueden desarrollar su iniciativa y creatividad en las Dctividades y. adems.
sienten que reciben reconoc imiento ~ esto.
202. Los em~leados perciben la_posiblidad de ser creat\"OS en su trabajo.
303. Los empleados perciben autonomla e iniciativa para cumplir con los objetivos de la empresa.
404. Ha sibitidad de determinar las tareas los resultados de la labor.

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7) : 51 82, diciemb re de 2004

80
 Carlos Eduardo Mnd ez

ANEXO 3
CATEGORAS DE ANLISIS, SU DESCRIPCiN
E IMPACTO
Cate oriu identifiu das Descri cin Nmero de ras 05
I El ejercido de la autoridad se fundamenta
en la jerarquia piramidal de los jefes.
quienes la cjen:en con autonoma y
relativa delegacin, asumiendo
Estructuroauloridad 10
responsabilidad en su gestiixl. Adems,
existen otros factores de reconocimiento
por parte de los empleados a la autoridad
de losjefes.
, Las personas tienen cOI1ciencia de su
importancia para la empresa. as! como
del apone que con su tmbajo hacen a sus
objclivos, l11Wlifiestlln su compromiso y
Sentido de pertcntncia
satisfaccin de pert~'11ecer a ella.
10
compartiendo y aceptando sus valores y
normas. adems de respetar]os smbolos
y aprender de susslQgan .
. El empleado da imporuncia 11 la calidad
de las relaciones inlcrpcrsonales: stas
influyen en el desempeo y la estabilidad
RcJaciOl1cs intcrpcrsonales laboro!. estabh:cen relaciones infonnak's 6
y de apoyo. aceptan a los lderes
infonna]cs. se valoran a si mismos y
comparten comportamientos sociales.
La inicialiva y]a creatividad de los
empleados. asi como su capacidad cr~i~
son evaluados. reconocidos y aceptados
Iniciativa y creatividad 6
en su desempeo, pese a las limitaciones
que para ello puedan lener la nnina y
mecaniZllcin de algunas cargos.
, Los lideres fomentan y propician grupos
de trabajo para que los empleados
participen en reuniones y trabajen en
Trabajo en equipo 6
equipo. aspeclOS que reafinnan
comportamientos basados en la
enein nar,l las reloci,es laborolcs.
6. Involucrar al empleado en los procesos,
proporcionarle c,ocimiento sobre su
trabajo. a lraxs de la induccin y la
capacitacin. es fundamental para los
directivos y jeres de]a empresa; la
Entrenamiento calidad de este proceso se evahia por el 6
e,ocimiento que el empleado tiene
sobre]os objcLl'os del cargo y de la
empresa. as como las actividades que le
corresponde ejecutar y por los niveles de
produccin.

Unv. Empreso, Bogot6 (Colombia) 3 (7): 5 1. 8 2 , d iciembre de 2004

81
 Metod o logo paro descubrir lo culturo organizocional

ANEXO 4
TENDENCIAS DETERMINANTES DE LA CULTURA
CORPORATIVA

Descripci6n de la categora d~ anlisis

paro I como del aporte que con su

trabajo hocen a sus objeti~os, manifiestan su
compromiso y $lItisfacei6n de penenccer a ella, 10
compartiendo y aceptando sus valores y normas,
adems de respetar los smbolos y aprendCT de sus

interpcrsona1es, stas influ)'C'll en el

descmpctlo y la CStllbilidad labornl, establecen
6
relaciones informales y de apoyo, aceptan a los
lderes informales, se l mismos y
; I
La inieia!i\'p y la los empleados, as
como su cDpacidad critica, son c''aluados,
l'\.'Conocidos y aceptados cn su dcsempei'io, pesc a 6
limitaciones que paro ello pucdlln tener la rutina y
mecanizacin de

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004

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