Por Gianvito Lanzolla y Jaime Anderson
Secretos de la
Jaime Anderson es profe-
sor adjunto en la Escuela
de Negocios TiasNimbas,
miembro del Centro para
el Desarrollo del Mana-
gement en la Escuela de
Negocios de Londres y
socio de la consultora Glo-
balpraxis. Gianvito Lanzo-
lla es profesor adjunto de
Estrategia en la Escuela de
Negocios Cass.
ESTRATEGIA
convergencia
Los productos de muchas compaas que participan
en el mercado digital se superponen. Por lo tanto, si
quieren seguir siendo competitivas, deben entender
los principios de la convergencia y, al mismo tiempo,
concentrarse en sus capacidades bsicas.
N
o hace muchos aos, la industria en la que operaba una empresa defina con
claridad las tecnologas centrales del negocio. A las editoriales se las asociaba
con las tecnologas del papel y la impresin, a las compaas de msica con las
tecnologas del disco de vinilo o la cinta magntica, a los fabricantes de cma-
ras fotogrficas con la qumica y la fsica. Los telfonos se usaban para hacer llamadas, los
estreos porttiles para reproducir casetes, y era imposible usar una radio para mostrar
fotos o llamar a un amigo. Pero todo cambi.
La omnipresencia de las tecnologas digitales permiti romper con las relaciones sim-
biticas entre tecnologas e industrias. Por ejemplo, hoy es comn convertir diferentes
tipos de contenido un programa de radio, un libro, una revista, una cancin, un llamado
telefnico en datos digitales. Lo que hubo fue una transfusin de tecnologas entre indus-
trias que alguna vez fueron dismiles. Por lo tanto, ya no hay diferencia entre el producto
de una empresa de telecomunicaciones (una llamada de voz) y el de una compaa dis-
cogrfica (una cancin o una sinfona). Ambos son, en esencia, una serie de ceros y unos
transmitidos en forma digital.
Como resultado, ahora es posible armar paquetes de varios productos digitales o gene-
rar una convergencia digital. Porque algunos productos son, en realidad, la convergencia
de hardware, software, audio, video y datos en una nica interfaz o dispositivo. Y es una era
que apenas est naciendo.
Las cuatro lecciones
Pero no todas las empresas que combinaron funciones y productos que eran territorio
exclusivo de compaas de otras industrias han triunfado. Qu podemos aprender de la
convergencia exitosa entre sectores? De nuestra investigacin rescatamos cuatro leccio-
nes importantes:
Olvdese de la convergencia total entre industrias; es probable que no tenga xito.
Las capacidades requeridas para la produccin de contenidos (entre ellas, gestin de artistas,
creatividad, exploracin de ideas y marketing), para la gestin de la red de telecomunicaciones
(cobertura, calidad, confiabilidad de la red, servicio al cliente) o para el desarrollo de produc-
tos electrnicos y la tecnologa de la informacin (investigacin y desarrollo, prueba de tec-
nologas, fabricacin, diseo industrial) son, por naturaleza, diferentes y divergentes. Hasta
el presente no hay una sola empresa que se haya destacado en estas tres facetas del mundo de
los productos digitales.
En la industria de los medios, por ejemplo, las tecnologas digitales afectan el modo
en que se produce, distribuye y disfruta el contenido, pero no al contenido en s. De all
que a una empresa de ingeniera de software, por ejemplo, le haya resultado difcil de-
sarrollar contenido original, ya sea para un programa de noticias o de entretenimiento
por TV. Al estudiar los intentos de empresas que apuntaban a convertirse en una fuen-
te de soluciones digitales de todo y para todos, resulta obvio que algunas capacidades
previamente desarrolladas por compaas de determinados sectores son tan difciles
de igualar que, de hecho, se transforman en barreras para la convergencia de punta a
punta entre industrias. La venta de Endemol (una compaa de produccin de conteni-
dos), recientemente concretada por Telefnica (una empresa de telecomunicaciones) o
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la decisin de Time Warner (medios) de desprenderse de su filial AOL (servicios de In-

ternet), son pruebas de ello.

Desarrolle el predominio estratgico en su rea de capacidad, poniendo el foco

en sus fortalezas centrales y generando confianza. En el mundo digital comercial hay
dos reas de capacidades bsicas: una vinculada al contenido y la otra a la tecnologa. En la
primera actan empresas como Disney, EMI y Fox; son las que crean msica, programas de
televisin, pelculas, contenidos para canales deportivos, videojuegos, mapas o contenido
Web 2.0 (comunidades online, wikis, blogs). En el rea ligada a la tecnologa operan seis tipos
de compaas, y todas distribuyen, transportan o brindan acceso a contenidos:
n Distribuidores de contenido tradicional, como Blockbuster o Borders.
n Fabricantes de dispositivos analgicos, como Sony.
n Proveedores de acceso a contenido, como Google o YouTube.
n Fabricantes de dispositivos digitales, como Apple o Nokia.
n Operadores de redes de telecomunicaciones, como Vodafone o Sky.
n Desarrolladores de tecnologa digital, como Ericsson, Microsoft, Siemens o IBM.
Algunas categoras pueden superponerse. Sony, por ejemplo, fabrica tanto dispositivos ana-
lgicos como digitales. Pero si una empresa quiere aprovechar al mximo las oportunidades de
la convergencia digital, es crtico que desarrolle el predominio en un rea de capacidad. Para
lograrlo hay dos caminos: poner el foco en las fortalezas centrales y fomentar la confianza.

n Focalizarse en las fortalezas centrales equivale a levantar una barrera contra los competi-
dores. En el rea tecnolgica, las empresas estn tratando de tomar el control de los canales
de distribucin para convertirse en la puerta de entrada de la interaccin digital, ya sea bajo
la forma de una red de comunicacin, un dispositivo digital o un portal de Internet. Compa-
as de la industria electrnica de consumo masivo, del sector de la IT y de los servicios de
telecomunicaciones compiten para llegar a esa meta. Las empresas de Internet, por ejemplo,
establecen sus portales como va de acceso confiable al contenido y los servicios. Google le
est prestando creciente atencin a la provisin de ms servicios (mapas, correo electrni-
co, videos). El objetivo es crear adherencia en un mundo en el que, de otro modo, es muy
sencillo cambiar de proveedor.
Por el contrario, los operadores de redes de telecomunicaciones han intentado convertir sus
dispositivos mviles en una herramienta esencial del estilo de vida, y participar en todos los
eslabones de la cadena de valor: desde el desarrollo de contenido hasta el marketing. Sin em-
bargo, los resultados han sido desalentadores. Basta analizar el lento crecimiento de la tienda
online Vodafone Live, que lucha por crear un bastin en el mercado desde 2003.

n Generar confianza es la esencia de una marca fuerte. Si bien el crecimiento del conteni-
do generado por el usuario es importante, la clave para ganar y mantener la lealtad de los
consumidores es la confiabilidad. Como proveedores de noticias financieras serias y pre-
cisas, The Wall Street Journal y Financial Times tienen xito con sus servicios de suscrip-
cin online, a pesar de la abundante oferta de informacin gratuita.
Por lo tanto, las compaas que operan en el rea de los contenidos deben reflexionar
sobre su negocio central y enfocarse en lo que hacen mejor buen periodismo, buena bs-
queda de talentos o buenos guiones para fortalecer el valor de su marca. Dadas sus fuertes
capacidades tradicionales, las empresas de medios tienen poco margen para expandirse
hacia el rea tecnolgica. Entre sus limitadas opciones, se cuentan las de convertirse en
proveedoras de acceso a su propio contenido; es el caso de la BBC con su iPlayer y sus sitios
web dedicados a programas de entretenimiento y temas de actualidad.

Irrumpa en las nuevas cadenas de valor digital. Los servicios analgicos tradicio-
nales van camino a convertirse en digitales, y en ellos las oportunidades de negocios para
desarrollar nuevas cadenas de valor son virtualmente infinitas. Entre esas oportunidades
se destacan tres: proveer servicios digitales para permitir la publicidad online, la gestin de
derechos y las transacciones financieras.
Se estima que la publicidad en los canales digitales crecer de manera significativa. El Fi-
nancial Times proyecta que el mercado global de publicidad online llegar a los US$ 64.000
millones en 2010.
La digitalizacin del contenido, por otro lado, dificulta la ya complicada proteccin de la pro-
piedad intelectual, razn por la cual se requieren nuevos sistemas digitales de gestin de dere-
chos. Y los pujantes mercados digitales estn creando la necesidad de una infraestructura para
realizar pagos online. La amplia difusin de las redes de comunicaciones permite a las empre-
sas no pertenecientes al sector bancario ofrecer servicios financieros. Sistemas de transaccin

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online como PayPal, por ejemplo, compiten ahora con los ofrecidos por Visa y MasterCard. Es
probable que sean los mercados en desarrollo donde veamos las mayores consecuencias de la
convergencia digital en los servicios financieros. En 2003, con el lanzamiento de Smart Money
en Filipinas, Smart Communications inaugur una nueva era en la banca electrnica para el
consumidor. Hoy, Smart Money brinda servicios de cuenta corriente y la posibilidad de realizar
micropagos en conjunto con Banco de Oro (BDO), uno de los ms grandes de Filipinas. Hacia
finales de 2008, el sistema ya contaba con ms de 7,5 millones de suscriptores. Otras empresas
de telecomunicaciones han lanzado sistemas similares para atender a los consumidores no
bancarizados de mercados como Sudfrica, Kenia y la India.

Ofrezca el hardware, el software y los servicios que apuntalan la revolucin di-

gital. Una empresa de IT visionaria tambin tiene la oportunidad de brindarle al mundo
digital las herramientas para construirlo. Con su proyecto Android, Google apunta a brin-
darles a los desarrolladores de software las herramientas para crear nuevas aplicaciones
de Internet. Y las empresas que desarrollan tecnologa digital, como Cisco, Motorola y Mi-
crosoft (junto con Yahoo) tambin procuran posicionar sus aplicaciones y sistemas para
controlar el mercado de las herramientas de desarrollo.
En el sector de las telecomunicaciones, las empresas dependen, en ltima instancia,
de un nico commodity por ejemplo, los servicios de transferencia de datos, difcil
de ser usado como un diferenciador en al mercado. En la bsqueda de rentabilidad y para
aumentar su poder de negociacin, los operadores de redes de telecomunicaciones de los
mercados desarrollados estn aplicando tres estrategias que suelen combinar hardware,
software y otros servicios:

n Crear convergencia en el juego tecnolgico. Muchas de esas empresas hicieron converger

redes que eran independientes para ofrecer servicios integrados triple-play (telefona ce-
lular, telefona fija e Internet) o quad-play (telefona celular, telefona fija, Internet y tele-
visin). Es una estrategia que apunta a reducir costos a travs de economas de escala, au-
mentar la lealtad del cliente e impulsar el crecimiento mediante las ventas cruzadas y las de
mltiples servicios de valor superior. El mejor ejemplo es el de Vodafone, que dej de ser slo
un operador de tecnologa mvil para convertirse en una empresa multi-red.

n Convertirse en el socio de plataforma preferido. Aprovechando la base de clientes y la soli-

dez de la marca para revender servicios de terceros adems de los propios, el socio de una
plataforma de telecomunicaciones puede vincular su escala y su base de clientes con pro-
veedores de aplicaciones y contenido atractivo con el propsito de estimular la demanda.
Fue lo que hicieron Deutsche Telecom y Yahoo al asociarse para dar impulso a la bsque-
da por Internet basada en la telefona mvil.

n Unir estrategias como socio de soporte de comunicaciones. Es lo que sucede cuando una
compaa de telecomunicaciones pone el foco en la provisin mayorista de servicios de
transporte de datos, con la intencin de posicionarse como el mejor medio para aadir mo-
vilidad o disponibilidad a los servicios de otras industrias. De este modo, el socio de soporte
invierte en mltiples capacidades de red, tal como ha hecho la empresa de servicios corpo-
rativos internacionales de British Telecom.

Corolario
La leccin fundamental es que el mundo digital brinda un contexto diferente a la vieja
batalla entre las compaas que crean contenido y las dedicadas a la distribucin. Pero la l-
gica de la rentabilidad sigue siendo la misma: los productores de contenido deben tratar de
generar contenido atractivo para la gente, mientras que los distribuidores deben atraer a las
personas hacia sus canales. Una nueva revolucin digital ha comenzado. <

Gestin
Business Strategy Review

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