Diplomado en Innovacin Tecnolgica

Mdulo 1

Tema 2. La gestin de la innovacin

- Presentacin y objetivos
- Contenidos
- Textos de ampliacin
- Bibliografa y enlaces
Presentacin y objetivos
El presente tema pretende que el participante comprenda los mecanismos que favorecen la
aparicin de innovaciones en las empresas , as como los requisitos para que obtengan xito
en el mercado. El tema es muy amplio y, adems, algunos de los factores se tratan en otros
temas de este Mdulo, por lo que solamente se considerarn algunos de ellos.

Se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

Una compresin global de los aspectos que habitualmente se incluyen en la Gestin de

la Innovacin
Una profundizacin en algunos aspectos de la Gestin de la Innovacin, tales como:
o La estrategia de la empresa
o La creatividad
o La organizacin de la empresa
o La elaboracin del concepto de producto
o Las condiciones para el xito de los nuevos productos
Autor

Pere Escorsa es Doctor Ingeniero Industrial y Licenciado en Ciencias Econmicas.

Actualmente es gerente de IALE Tecnologia (consultora especializada en Gestin de la
Innovacin y en Vigilancia Tecnolgica). Es Catedrtico de la Universidad Politcnica de
Catalua. Muy vinculado a ALTEC (Asociacin Latino-Iberoamericana de Gestin Tecnolgica),
entidad de la que fue director, aos atrs. Ha colaborado, entre otros organismos, con ONUDI,
la Comisin Europea, la Organizacin de Estados Iberoamericanos y el Banco Interamericano
de Desarrollo. Form parte del equipo fundador de la empresa "Ecotcnia S.Coop que acta
en el campo de la energa elica.
Contenido
1. La Gestin de la I+D, de la Innovacin, de la Tecnologa y del
Conocimiento

En las dcadas de los 50s y los 60s del pasado siglo XX, la gestin de la investigacin y el
desarrollo (I+D) empez a despertar atencin. Se trataba de mejorar la utilizacin de unos
recursos -humanos, materiales- para producir conocimientos. La seleccin, direccin y control
de los proyectos de I+D o la motivacin del personal de los laboratorios de investigacin fueron
algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, aos despus, las
empresas constataron que no era suficiente resolver los problemas de I+D, sino que lo que era
realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos productos o
nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios como
de hacerse ricos. Si los resultados de la investigacin no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.

Naci as la gestin de la innovacin, que incluye la gestin de la I+D, pero aadindole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos, el estudio de las razones de su xito o
fracaso o la organizacin de la empresa para facilitar el avance de los proyectos innovadores,
que no figuran normalmente en el rea de la gestin de la I+D.

Aproximadamente hacia la misma poca, a finales de los setenta o principios de los ochenta,
es decir, hace solamente unos 12-15 aos, se empez a hablar tambin de la gestin de la
tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestin de la
tecnologa, que intenta mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la
utilizacin de la tecnologa (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la
gestin de la innovacin, y a menudo ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que
sus fronteras no estn perfectamente delimitadas. Muchas veces se habla tambin de la
gestin de la innovacin y la tecnologa, intentando reunir bajo una sola denominacin todos
los temas referentes a la optimizacin del uso de la tecnologa en la empresa (Escorsa y Valls,
2003).

Segn Dankbaar, la gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin

referentes a la identificacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la
adaptacin de las nuevas tecnologas en la empresa, y tambin la explotacin de las
tecnologas para la produccin de bienes y servicios. La gestin de la tecnologa incluye las
tecnologas de producto y de proceso, pero tambin las tecnologas utilizadas en las funciones
de direccin.
Incluye, como se ha dicho, la gestin de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D
interna. Se ocupa tambin de la funcin de vigilancia tecnolgica, que tiene por objeto la
deteccin de las nuevas tecnologas que sern relevantes en el futuro.

Aos atrs, Morin (1985) haba intentado acotar las seis funciones que se incluyen en la
gestin de la tecnologa de la forma siguiente, que se ha convertido en clsica:

Inventariar Identificar las tecnologas que se dominan

Vigilar Seguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar las

tecnologas de los competidores

Evaluar Determinar el potencial tecnolgico propio. Estudiar

posibles estrategias

Enriquecer Planificar los proyectos de investigacin. Comprar

tecnologas. Formar alianzas.

Optimizar Usar los recursos de la mejor forma posible

Proteger Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.

En la dcada de los noventa se redescubri que lo ms importante de la empresa no son sus

recursos materiales, sino sus personas, dotadas de conocimientos, creatividad, iniciativa Se
habla cada vez ms de las empresas basadas en el conocimiento.

Este reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen
ahora, con renovado inters, de cmo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera ms
eficaz. Arie de Geus, de la compaa Shell, afirma que la nica ventaja competitiva sostenible
consiste en aprender ms rpido que los competidores. Nace as la moderna gestin del
conocimiento (Knowledge Management) que puede definirse como un proceso sistemtico e
integrador de coordinacin de las actividades de adquisicin, creacin, almacenaje y difusin
del conocimiento por individuos y grupos con objeto de conseguir los objetivos de la
organizacin (Rastogi, 2000).(1)
2. La Gestin de la Innovacin

El concepto de Innovacin ha sido tratado extensamente en el Tema 2.1 de este curso. Piatier
defini la innovacin como una idea transformada en algo vendido o usado. El proceso
innovador comprende, por tanto, desde la aparicin de una idea hasta su materializacin en
forma de un nuevo producto que irrumpe con xito en el mercado o un nuevo proceso que es
adoptado en la empresa.

Edward Roberts (1987), del M.I.T. defini la Gestin de la Innovacin como la organizacin y
direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin
de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas
ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso, respondiendo a las necesidades del cliente
y del mercado.

Podramos pensar que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un
momento de inspiracin, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas
empresas la consideran as. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la
competencia, cuando se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas
intentan sistematizarla, asegurndose un flujo bastante regular de innovaciones, aunque,
evidentemente, no todas tendrn el mismo xito, debido al riesgo y a la incertidumbre que
siempre van asociados a la innovacin. La consultora Arthur D. Little present aos atrs un
sencillo esquema que, de forma muy simplificada, muestra las etapas que conducen a la
innovacin. Este proceso debe enmarcarse dentro de una estrategia, tal como muestra la Tabla
siguiente :
Tabla 1. Fases en el proceso innovador
Fuente: A partir de Arthur D. Little

1. Generar ideas

2. Seleccionar las ideas y convertir las ideas seleccionadas en

proyectos

3. Asignar recurso humanos y materiales a los proyectos

seleccionados

4. Impulsar y apoyar el avance de los proyectos, a travs de las

distintas etapas (investigacin, desarrollo, fabricacin y
comercializacin) hasta llegar al mercado

Este proceso debe enmarcarse dentro de una estrategia

Es necesario recopilar constantemente ideas de forma sistemtica, seleccionarlas de acuerdo

con unos criterios y convertirlas en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar
hasta que se conviertan en nuevos productos o procesos que se lancen al mercado.

El esquema anterior servir de hilo conductor en el presente Tema. Fusionando este esquema
con las seis funciones de Morin citadas anteriormente, se detectan las siguientes reas,
necesarias para una correcta gestin de la innovacin, que se mencionan a continuacin:

Estrategia empresarial y tecnolgica

Generacin de ideas (Creatividad, Vigilancia)

Seleccin de ideas

Preparacin y control de los proyectos

Organizacin de la empresa para la innovacin

El nuevo producto: concepto, diseo y factores de xito

La proteccin de la invencin: las patentes

La compra y venta de tecnologa

La gestin de los Recursos Humanos

La financiacin de la innovacin

Por otra parte, razones de espacio impiden tratar aqu todas las reas anteriores. Por todo ello,
en este Tema de la Gestin de la Innovacin se tratarn solamente los siguientes apartados:
 2.1 Estrategia empresarial y estrategia tecnolgica
2.2 La creatividad
2.3 La organizacin de la empresa para la innovacin
2.4 El concepto del nuevo producto
2.5 Razones para el xito o el fracaso de los nuevos productos

Otros enfoques de la gestin de la Innovacin

2.1 Estrategia empresarial y tecnolgica

En un sentido amplio podemos afirmar que la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo
plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados. En casi
todas las definiciones de estrategia aparecen conceptos clave como objetivos, entorno,
competencia, planes de accin, asignacin de recursos... Ader (1983) propone la siguiente
definicin: La estrategia consiste en la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno
futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza
de esta actuacin.

Segn Chandler (1990) estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la

eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos. Quien
no tiene objetivos, no encuentra nunca su camino.

En el campo de la gestin empresarial, el concepto de estrategia ocupa un lugar fundamental,

especialmente en reas funcionales tales como finanzas, ventas, produccin o personal; en
cambio, desde una perspectiva estratgica, el inters por la tecnologa y la innovacin es
mucho ms reciente. Realmente, aunque las empresas utilicen constantemente las
tecnologas, no estn muy interesadas en ellas por s mismas. Son tan slo medios para
alcanzar sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por ello, no debe sorprendernos que los
primeros desarrollos de la estrategia empresarial estuviesen centrados en el examen de la
pareja producto-mercado, inspirados por una lgica financiera y de marketing. La esencia de la
estrategia se encontraba en los productos que deban fabricarse y en los mercados a que iban
destinados. Los directores tcnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior, subordinado, y
no participaban plenamente en la elaboracin de la estrategia de la empresa. La tecnologa y la
estrategia empresarial eran compartimientos separados.

En este contexto, en los aos setenta del siglo XX comenzaron a utilizarse diversas
herramientas de ayuda a la elaboracin de la estrategia como la famosa matriz Crecimiento-
Participacin de la consultora Boston Consulting Group
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc058.htm) o el Anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). En 1980 apareci el libro Competitive Stategy, de
Michael Porter que populariz las estrategias genricas de liderazgo en costes,
diferenciacin o focalizacin en un segmento determinado
(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm). Unos aos ms tarde
Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain)
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/Gmerc081.htm) que analiza las distintas actividades
de la empresa, como diseo, mercadeo, desarrollo tecnolgico, gestin de los recursos
humanos, logstica, etc. con la finalidad de descubrir dnde y cmo se pueden obtener ventajas
competitivas. (2)

A comienzos de los aos noventa comenz a percibirse un sentimiento generalizado de

insatisfaccin respecto al paradigma estratgico existente. Se tena la sensacin de que los
conceptos y herramientas de anlisis utilizados hasta ahora no eran de gran utilidad en un
nuevo entorno competitivo cambiante, caracterizado por fenmenos como la liberalizacin
creciente, la fragmentacin de los sectores, la globalizacin, las preocupaciones
medioambientales, la personalizacin de los productos, las discontinuidades tecnolgicas o el
surgimiento de bloques de comercio. Alguno autores prestigiosos, como Henry Mintzberg,
cuestionan el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollo de estrategias. Parece
como si fuera ms importante la adaptacin con rapidez a las exigencias de un entorno
turbulento que contar con mejores planteamientos estratgicos. En estas circunstancias la
flexibilidad es la cualidad ms importante.

La clave de la estrategia consiste en ser diferente

A comienzos de los ochenta aparecieron diversos trabajos que destacaban la importancia de la

tecnologa y la necesidad de tenerla en cuenta en la estrategia empresarial. Comienza a
hablarse de estrategia tecnolgica. Hoy en da estas ideas estn plenamente aceptadas, y en
muchas empresas la tecnologa se gestiona al ms alto nivel, como una variable estratgica
principal. Por qu se ha producido este cambio? Sin duda debido al reconocimiento de que,
en muchos casos, la tecnologa ha sido la clave del xito y una arma poderosa para ganar y
mantener una ventaja competitiva. La estrategia tecnolgica, es decir, la utilizacin de la
tecnologa para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores no puede quedar
aparcada en los niveles inferiores de decisin, sino que debe integrarse en la estrategia global.
Diversas herramientas como la matriz tecnologas-productos o el concepto de capacidades
esenciales (core competences) pueden ser tiles para su elaboracin.(3)(4)
2.2 La creatividad

Las ideas son como las materias primas a partir de las que se consiguen las innovaciones. Sin
las ideas la innovacin no es posible. La obtencin de ideas de calidad se convierte entonces
un tema de la mxima importancia. Se necesitan buenas ideas para generar nuevos productos,
para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas... Las ideas pueden tener diferentes
procedencias, como el comentario de un cliente, la visin de un producto de la competencia en
una feria de muestras o la informacin que proporciona la moderna vigilancia tecnolgica
analizando, por ejemplo, la informacin contenida en las bases de datos de artculos cientficos
o de patentes.

Pero ahora nos referiremos sobre todo a las ideas originales que no proceden del exterior sino
que se generan en el interior de la mente humana. La creatividad se puede definir
precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992). Para Jaoui la
creatividad es la actitud para crear, y tambin un conjunto de tcnicas y metodologas
susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear, desarrollndola
y canalizndola. A menudo se define tambin la creatividad como la capacidad de resolver
problemas.

Otros autores explican la creatividad oponindola a la inteligencia convergente o capacidad de

razonar lgicamente. Para Daz Carrera, por ejemplo, la creatividad equivale a la capacidad de
generar ideas, y se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas. La
creatividad es sinnimo de inteligencia divergente. Otras definiciones van en la misma lnea:
Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos no lgicos o
Creatividad es la habilidad para abandonar las vas estructuradas y las maneras de pensar
habituales y reunir secciones de conocimiento y experiencia no conectados previamente para
llegar a una idea que permita solucionar un determinado problema.

Las ideas creativas tienen siempre un componente transgresor y un componente anticipativo o

visionario. La innovacin choca de forma mas o menos brutal con el orden establecido,
representa una ruptura con las formas establecidas de hacer las cosas. Por otra parte, la
creatividad supone decidirse a probar y a colocarse en el futuro, a reconocer que las cosas
cambian, a recomponer las competencias organizativas y personales, a aventurarse en
terrenos nuevos preados de oportunidades y promesas, a competir por el futuro y no limitarse
a sostener el pasado. Hay un desafo abierto y un proyecto por construir y que no puede
esperar. El riesgo quizs pueda ser controlado, pero no anulado. Aunque tal vez resistir sea
ms arriesgado que cambiar o innovar. Si no lo hacemos nosotros, alguien lo har (Husenman,
2001).
La Figura 1 muestra dos aproximaciones para la obtencin de ideas. La primera analiza la
informacin que procede del exterior (clientes, ferias, competidores, bases de datos, sitios
web) mientras que la segunda explora las que proceden del interior de la mente humana, es
decir, las propias de la creatividad.

Figura 1. Dos aproximaciones para obtener ideas

La creatividad humana tiene siempre una vertiente misteriosa, artstica, a menudo con
componentesirracionales. De hecho, el mismo Einstein indic que no hay caminos lgicos para
descubrir las leyes de la naturaleza; slo la intuicin puede alcanzarlas. Karl Popper, el
prestigioso investigador de la metodologa de la ciencia, se muestra tambin radical: No hay un
mtodo lgico para obtener nuevas ideas. Cada descubrimiento contiene un elemento
irracional, una intuicin creativa. El supuesto mtodo cientfico o racional no existe en la
realidad. La intuicin es necesaria, hasta para formular las hiptesis, encontrar los hechos,
disear los experimentos o interpretar los datos que llevan a los descubrimientos cientficos.

Aunque quizs no lo parezca, la intuicin y el razonamiento racional son complementarios. La

intuicin no viene de la nada sino que requiere un trabajo racional previo, intenso y consciente.
Esta fase llamada de preparacin es absolutamente imprescindible. Cuanto ms trabajado,
definido y acotado est el problema, mejor podr actuar la intuicin para resolverlo. Marina, que
se muestra crtico respecto al papel de la inspiracin, da en cambio gran importancia a la
preparacin: Los grandes creadores manejan siempre ms informacin que los otros: datos,
lecturas, recuerdos, ancdotas, imgenes... El creador es una esponja informativa. Picasso
confiaba mucho en el esfuerzo diario: Yo creo en la inspiracin, pero siempre que la inspiracin
se me presenta me encuentro trabajando.

De Bono ha acuado el concepto de pensamiento lateral, que se utiliza a menudo como

sinnimo de pensamiento creativo. El pensamiento lateral se define como el intento deliberado
de resolver problemas mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Su
razonamiento es el siguiente: todo lo vemos de una determinada manera, esperamos que todo
se haga de una determinada forma. Pero para encontrar soluciones o enfoques nuevos hemos
de cambiar de percepcin, hemos de ver las cosas de otra manera. Para hacerlo, nos hemos
de desplazar lateralmente para probar diferentes puntos de vista, experimentar diferentes
conceptos. Desde el camino lateral podemos retroceder hacia el punto de partida y conseguir la
intuicin creativa o la nueva idea.

Segn Marina (1993), el proceso creador empieza por la eleccin de un proyecto. El creador
quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene un fuerte lazo afectivo. Se
propone llegar desde un estado inicial a un estado final o meta. El examen de las posibles
soluciones para cruzar este vaco se llama bsqueda. En la actividad de bsqueda el creador
utiliza todos sus recursos: recuerda, mezcla, relaciona, copia, hace tonteras... Encuentra los
datos de todas las fuentes aprovechables: la memoria, la informacin codificada, la realidad...
Se convierte en una esponja. El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente,
dirigido por un proyecto determinado o por un anchsimo proyecto vital que denomina vocacin.
Este complicado juego de propsitos, vaguedades, certezas, preferencias, clculo y
sentimiento, es el proceso creador.

Cmo es el individuo creativo? La creatividad se muestra por la ideas generadas, por los
hechos. Es difcil identificar una persona creativa a priori, sin ver su produccin. La creatividad,
es una cualidad innata o puede adquirirse?. Daz Carrera (1991) considera que la creatividad
personal requiere en primer lugar una decisin personal e irrevocable de ser uno mismo, es
decir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de
la zona de confortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de
equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada
creativa.

Segn Gardner (1999), las personas creativas se caracterizan por su capacidad de asumir
riesgos. Hay gente inteligente que no llega a hacer nada porque teme verse rechazada. En
cambio, una persona creativa se arriesga, aunque es importante que elija bien su territorio de
accin. Sin este proceso de cambio interior es prcticamente imposible llegar a la creacin. La
creatividad no puede ser impuesta. El creador ha de estar animado por un deseo o necesidad
de crear que venga de su interior. Existe un elemento visionario en el comportamiento de las
personas creativas. Parecen motivadas por una especie de obsesin por objetivos distantes.

Segn De Bono, la idea que viene espontneamente es un regalo. Si no viene hace falta
proseguir con los esfuerzos creativos deliberados. Actualmente se cuenta con un buen nmero
de herramientas para estimular la creatividad que, de forma artificial, intentan reproducir las
condiciones adecuadas para que se generen ideas creativas. Algunas de estas herramientas
se remontan a los aos treintas y cuarentas. En general, tratan de situar el pensamiento, de
forma sistemtica, en los caminos laterales antes indicados.

Herramientas para estimular la creatividad

2.3 La organizacin de la empresa para la innovacin

El cambio tecnolgico amenaza siempre el orden existente. A menudo, las empresas no se

adaptan con suficiente rapidez debido a la rigidez de sus estructuras. Es necesario considerar
dos problemas organizativos: a) la gestin de los cambios, tales como la introduccin de las
nuevas tecnologas o la preparacin de nuevos productos, y b) el funcionamiento de la
organizacin, una vez efectuados los cambios.

Las tpicas organizaciones funcionales (Fig. 2) intentan el segundo objetivo mediante la clara
delimitacin de funciones y responsabilidades, el control centralizado, etc., pero se muestran
poco aptas para gestionar los cambios. Por eso, a veces se implantan estructuras hbridas, en
las que junto a la organizacin funcional que asegura la produccin , se crean en paralelo
equipos de trabajo (task teams) para misiones especficas..

Cada forma de organizacin tiene, pues, sus ventajas e inconvenientes. Sin ser exhaustivos, a
continuacin se describen, siguiendo la propuesta de Twiss (1974), los principales tipos de
organizaciones.

Figura 2. Estructura de una organizacin funcional

a) Organizacin por especialidades cientficas

Los laboratorios de investigacin se organizan de la misma manera que en las universidades:

por especialidades tecnolgicas o cientficas; es decir, existen departamentos de metalurgia,
fsica, qumica, etc. Esto facilita al investigador que procede de la universidad su rpida
adaptacin, ya que el cambio no es muy brusco. Trabaja en un campo donde se ha estado
preparando muchos aos y su competencia profesional ser valorada por un superior formado
en la misma especialidad y con competencia para juzgar su rendimiento. Esta estructura es
muy apropiada para adquirir nuevos conocimientos en un campo determinado, pero no para
resolver problemas rpidamente, porque est orientada bsicamente al largo plazo.

El mayor inconveniente consiste en que muchas veces las innovaciones proceden de las
interrelaciones entre departamentos o disciplinas diferentes, y en este tipo de estructura estas
interrelaciones no suelen producirse a menudo. Por todo ello, esta estructura no es adecuada
para la innovacin tecnolgica, pero s para la adquisicin de conocimientos y la formacin de
personal de I+D.

En muchas grandes empresas se ha planteado el dilema de elegir entre un gran laboratorio

central o varios laboratorios descentralizados en las distintas divisiones. Muchas empresas han
situado el ncleo principal de investigacin a largo plazo en un laboratorio de investigacin
centralizado, separado fsicamente de las unidades de produccin. Se obtiene la ventaja de
que los problemas a corto plazo no interrumpen la investigacin de base. Este relativo
aislamiento da facilidad para trabajar sin interrupciones, evita duplicacin de trabajos, centraliza
los equipos de experimentacin y facilita la creacin de grupos de investigacin eficaces en un
gran nmero de especialidades. Por el contrario, este laboratorio est demasiado alejado del
mercado y de las necesidades de las divisiones operativas, el sentido del beneficio queda
diluido, pueden haber problemas de comunicacin entre el laboratorio central y los de las
divisiones y se tiende a descuidar la investigacin a medio plazo, que sera la que debera
hacer un laboratorio a medio camino entre las divisiones y el laboratorio central. Toshiba es un
ejemplo de empresa que organiza los proyectos de I+D a largo, medio y corto plazo en equipos
separados.

b) Organizacin por proyectos

Se supone ahora que la empresa aborda uno o varios proyectos, o que el proceso de obtencin
de un nuevo producto consta de varios proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo
definido, y que, evidentemente, deben coordinarse entre s. En este caso se acostumbra a
nombrar a un director para que coordine los diferentes proyectos. Normalmente este director-
coordinador dirige directamente al personal de su especialidad, pero no manda al personal
restante, que contina dependiendo de los jefes de sus respectivas especialidades. Al no tener
autoridad jerrquica, este director debe poseer una notable habilidad poltica para llevar el
proyecto a buen puerto. Este modelo est situado en una posicin intermedia entre la
organizacin por especialidades cientficas y la matricial, que se describir inmediatamente.

c) Organizacin por lneas de productos

La gran empresa adopta con frecuencia una organizacin multidivisional, en la que cada
divisin produce una determinada lnea de productos. A menudo, estas divisiones gozan de
gran autonoma y disponen de sus propios laboratorios de I+D, encargados de poner a punto
los nuevos productos de la divisin. Es evidente que esta estructura puede ser muy gil y
permitir un estrecho contacto con el usuario final, pero la empresa puede incurrir en
duplicidades innecesarias y desaprovechar las sinergias que un laboratorio centralizado hace
posible.

d) Organizacin matricial

Es una variante de la direccin de proyectos que pretende evitar las dificultades de una simple
organizacin por proyectos -como la mencionada anteriormente- mediante la clara separacin
entre las responsabilidades jerrquicas y las profesionales. Es un modelo de organizacin
mixto, con elementos que proceden de la direccin de proyectos y elementos derivados de la
estructura profesional jerrquica o funcional en la empresa. Aparece la figura clave del director
de proyecto, denominado tambin jefe del proyecto, product manager o project manager,
quien dirige el proyecto de principio a fin, sin que se produzcan discontinuidades.

Ante el director de I+D responden tanto los directores de proyectos como los directores de las
especialidades (aunque, en cierto casos, el director del proyecto depende directamente del
director general de la empresa). El investigador individual es responsable, ante el director de
proyecto, de la consecucin de los objetivos y de los plazos del proyecto, y ante su director de
especialidad, de los aspectos profesionales de su trabajo (Fig. 3). Se contradice una de las
reglas tradicionales de la direccin de empresas: que nadie debe depender de ms de un jefe .
Esta doble dependencia requiere un equilibrio delicado, cuyo xito depende de las cualidades y
aptitudes de los directores afectados.
 Figura 3. Organizacin matricial
Fuente: Twiss, 1974

A medida que avanza el proyecto vara la implicacin de los diferentes departamentos. La

figura 4 muestra como los departamentos de ingeniera, produccin, etc., se van incorporando
paulatinamente a la organizacin matricial. La responsabilidad principal del product manager es
la gestin y la marcha del proyecto, ms que la solucin de los problemas tecnolgicos,
confiada a los directores de I+D de las reas funcionales. A pesar de su ambigedad, este tipo
de organizacin suele dar buen resultado.

Figura 4. Organizacin matricial en todo el proceso de la innovacin

La preocupacin por adoptar un tipo de organizacin que satisfaga las necesidades de la
innovacin tecnolgica ha llevado al convencimiento de que la flexibilidad es muy importante.
Las empresas ms dinmicas suelen modificar a menudo sus organigramas, intentando
adaptarse a las circunstancias cambiantes.

La organizacin matricial es muy utilizada. Sin embargo, pueden presentarse problemas; en el

enfoque convencional, el proceso de desarrollo de proyectos evolucionaba como una carrera
de relevos donde cada grupo de especialistas en una funcin pasaba el testigo al siguiente.
Los procesos se iban realizando secuencialmente: investigacin bsica, investigacin aplicada,
desarrollo de producto, prototipo, produccin y ventas (Takeuchi y Nonaka, 1987). Pero este
avance secuencial presenta problemas ; por ejemplo, los responsables de produccin pueden
rechazar el prototipo por presentar dificultades en la fase productiva, lo que obliga a volver
atrs para revisar el prototipo. Estos frecuentes retrocesos alargan el tiempo de desarrollo del
nuevo producto (time to market). Para remediar este inconveniente se ha desarrollado la
ingeniera concurrente o simultnea.

La ingeniera simultnea o concurrente

2.4 El concepto del nuevo producto

El lanzamiento al mercado de un nuevo producto representa la culminacin de un largo

proceso. La idea inicial se ha materializado en un producto que, si tiene xito, se convertir en
una innovacin.

El nmero de nuevos productos que se lanzan cada ao aumenta en rpida progresin. Es una
lstima que un tercio de estas aventuras se salden con un fracaso y eso comporta para las
empresas un coste elevado de capital, de tiempo, de esfuerzo y de reputacin (Lin, 1987).
Otras fuentes sitan el ndice de fracaso en cotas ms elevadas todava; A. C. Nielsen Co.,
prestigiosa empresa de estudios de mercado, lo estimaba en un 645% en el ao 1977. En
cambio, un estudio a gran escala realizado el ao 1981 por Booz-Allen&Hamilton (1982) sobre
700 grandes empresas europeas y norteamericanas, lo situaba en un 35%. Este ltimo estudio
indicaba tambin que ms de la mitad de los gastos comprometidos en nuevos productos
(55%), en el ao 1968, se destin a productos que no llegaron nunca al mercado o que, al
llegar, fracasaron.

Los problemas surgen por el hecho de que la empresa y el consumidor no ven de la misma
manera la innovacin en los nuevos productos. Aquello que la empresa considera un nuevo
producto puede no ser contemplado as por los consumidores. Por ejemplo, la empresa puede
cambiar las frmulas de los productos sin que el usuario se entere, como ocurre en el mercado
de los medicamentos o de los compuestos qumicos. Y al revs, mediante operaciones de
publicidad y mercadotecnia lanzar un mensaje que convierta a un producto en totalmente
nuevo, cuando solo se trata slo de un producto antiguo reposicionado. No todos los productos
tienen las mismas caractersticas frente al usuario. Si hay muchos productos diferentes, es
lgico que a cada uno le convenga un determinado programa de marketing. Los responsables
de marketing suelen clasificar los productos en diferentes categoras: reposicionados,
reformados y originales.

a) Productos resposicionados. Son productos idnticos o muy parecidos, pero con

diferente imagen y percepcin por el usuario. El reposicionamiento es frecuente en las
empresas alimentarias, de productos de limpieza, cosmticos, etc.

b) Productos reformulados o rediseados. Son aquellos en los que vara alguna

caracterstica fsica sin que vare su constitucin fundamental. Se trata de
modificaciones para mejorar las prestaciones, bajar el coste, aumentar la fiabilidad. Se
encuentran bsicamente entre los productos de consumo duradero: automviles,
electrodomsticos, etc.

c) Productos originales. Son totalmente nuevos y aportan nuevas caractersticas fsicas y

perceptuales.

El concepto de producto es el significado subjetivo para el consumidor que intenta construir la

empresa (Montaa, 1989). De una idea pueden surgir diferentes conceptos alternativos
posibles. En el caso de una empresa de cosmticos que se plantea la idea de comercializar un
champ, se pueden identificar diferentes conceptos en funcin de:

A quin se dirige el producto y quin lo utilizar (nios, adolescentes, adultos, hombres,

mujeres...).

El beneficio bsico: la aportacin de algn beneficio, adems de la funcin de limpieza

para la que se ha diseado, como por ejemplo propiedades anticaspa, abrillantar el
pelo, suavizar, desinfectar...

El momento de utilizacin: en la playa durante el verano, despus de hacer deporte...

La manera como se pretende identificar el producto: como un jabn, como un

cosmtico, como un producto farmacutico...

El precio, que puede ser de gama alta o baja.

Estos aspectos de la definicin del producto se analizan en funcin de las expectativas de

venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la
imagen adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia.
Se ha dicho que quizs la concepcin de la empresa no sea la misma que la del consumidor,
pero se intentar que ste acabe percibiendo el producto tal como quiere la empresa. Sobre
este principio se basa el diseo de las caractersticas formales, funcionales y su nivel de
calidad. Tambin se ha de basar en l la marca y el envase (packaging), que en segn qu
productos es tanto o ms importante que el mismo diseo. A pesar que el cliente, en principio,
compra nicamente un producto determinado, en realidad hay otros muchos aspectos que
amplan y complementan este producto y que acaban formando parte de l. Algunos ejemplos
son los servicios postventa, la informacin al cliente, el mantenimiento,... que configuran el
denominado producto ampliado (ver la Fig. 5). Estos elementos desempean un papel
importante para conseguir la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Figura 5. Concepto de producto

Fuente: Kotler, 1980

En la elaboracin del concepto de producto, cada vez se tiene ms en cuenta los deseos o
preferencias del usuario. Esta tendencia se manifiesta en distintas herramientas para la
concepcin de nuevos productos como el QFD (Quality Function Deployment), traducido en
castellano como despliegue de la funcin de calidad, el Anlisis del Valor o la Resolucin de
problemas inventivos (TRIZ).

Tres herramientas para la concepcin de...

2.5 Razones para el xito o el fracaso de los nuevos productos

El lanzamiento de nuevos productos es siempre una actividad arriesgada, en la que, como se

ha dicho, los fracasos son abundantes. No es raro que se hayan realizado innumerables
estudios para identificar aquellos factores que permitan, si no asegurar el xito -cosa
totalmente imposible-, al menos aumentar las probabilidades de conseguirlo.

Numerosas investigaciones -como la inglesa SAPPHO, realizada entre los aos 1968 y 1971
en la Universidad de Sussex, que consisti en examinar un gran nmero de xitos y fracasos
en productos qumicos e instrumental cientfico- llegan a la conclusin, a pesar de las
diferencias metodolgicas, de que los factores siguientes son fundamentales para alcanzar el
xito de un nuevo producto:

El producto ha de presentar una ventaja distintiva: a los ojos del consumidor ha de

aparecer como nico y superior y ha de presentar una buena relacin entre las
prestaciones y el coste.

Es importante conocer las necesidades del consumidor: lo que ste quiere y sus gustos
y tambin la orientacin del mercado, ya que los datos procedentes del departamento
de mercadotecnia juegan un papel importante en la definicin del concepto del
producto y en su diseo.

Un buen programa de lanzamiento: venta, promocin y distribucin.

Perfeccin tecnolgica y sinergia: una buena compenetracin entre la tecnologa del

producto y los recursos tecnolgicos y las habilidades de la empresa.

Una sinergia de marketing, es decir, un equilibrio entre los esfuerzos de

mercadeo y de ventas, y las necesidades de distribucin del producto y las
habilidades que posee la empresa.

Un mercado atractivo para el nuevo producto: grande, con rpido crecimiento, con
potencial de futuro y donde haya poca o ninguna competencia.

Dedicacin y respaldo de la alta direccin.

Estudios posteriores confirman esta lista de factores. Por ejemplo, Robert Cooper (1994), de la
Universidad McMaster de Hamilton, Ontario, Canad, tras estudiar 103 casos de nuevos
productos, lleg a conclusiones semejantes: los dos factores ms importantes para el xito son
la superioridad del producto y la comprensin de las necesidades del cliente, obtenida
mediante los estudios de mercado.

En el mismo estudio, Cooper desmitifica falsas creencias. Afirma, por ejemplo, que:

Ser el primero en irrumpir en el mercado es slo un aspecto marginal en el logro del

xito. Tener un producto mejor es ms decisivo.

Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de nuevo, la calidad
del producto tiene un impacto superior.
 Un precio bajo es menos importante que una buena relacin calidad/precio.

Robert Cooper parte del principio de que el proceso de desarrollo del nuevo producto -es
decir, desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado- es en s mismo la clave del
xito. Las empresas que tienen una manera disciplinada de crear nuevos productos, siguiendo
unas fases o etapas determinadas, acostumbran a tener ms xito en sus nuevos productos.

Cooper y Kleinschmidt (1986) analiz 252 casos reales de nuevos productos lanzados por ms
de un centenar de empresas canadienses, de los que aproximadamente la mitad tuvieron xito
y la otra mitad fracasaron. Las entrevistas con los responsables fueron muy minuciosas,
siguiendo paso a paso lo que haba pasado desde la idea hasta la comercializacin. Se
pregunt especialmente sobre las etapas del proceso de desarrollo de productos. En concreto
las trece etapas que analizaron fueron:

Seleccin inicial

Valoracin preliminar del mercado

Valoracin preliminar tcnica

Estudio detallado del mercado

Anlisis empresarial y financiero

Desarrollo de producto

Prueba de laboratorio del producto

Pruebas del consumidor sobre el producto

Mercado de prueba/Venta limitada

Produccin de prueba

Anlisis previo a la comercializacin

Produccin

Lanzamiento

Respecto a las etapas, interesaban, sobre todo, las siguientes cuestiones:

Se han seguido todas las etapas?

Con qu nivel de eficiencia se han realizado las tareas y actividades previstas en

cada etapa?

Cul ha sido el impacto de cada una de las actividades en el resultado final del
proyecto?

Importa realmente que cada etapa se realice de forma ptima?

Los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes. En primer lugar, la mayora de las
empresas no realizaba las trece etapas recomendadas (tan solo en el 1,3% de los proyectos se
efectuaron las trece actividades). En casi una tercera parte de los proyectos (32,7%) se
ejecutaron slo siete actividades o una cifra menor. Otras conclusiones fueron:

Algunas actividades recomendadas tales como la investigacin del mercado, la venta

en un mercado de prueba y el anlisis econmico detallado se realizaron en menos de
la mitad de los proyectos estudiados. En concreto, slo en un 25,4% de los casos se
hizo un estudio detallado del mercado y en un 225% la venta en un mercado de
prueba.

En general, los directivos entrevistados consideraron que las diversas actividades no

se haban realizado de forma particularmente brillante. En especial, sera conveniente
mejorar mucho tres de ellas -el estudio detallado del mercado, la seleccin inicial y la
valoracin preliminar del mercado-, ya que no se haban realizado bien.

Analizando la relacin existente entre a) el cumplimiento de las diversas etapas y b) el grado de

correccin o meticulosidad con que fueron realizadas, con el xito o el fracaso en los
proyectos, se obtuvieron conclusiones muy interesantes:

El resultado final se vinculaba fuertemente al cumplimiento del conjunto de actividades

o etapas prescritas, es decir, a la realizacin o no de estas actividades. Los proyectos
con xito haban tenido en consideracin un mayor nmero de etapas. En definitiva, un
proceso ms completo representaba una gran ventaja.

Por otro lado, la forma en que se haban ejecutado estas etapas tambin estaba muy
ligada al resultado final del proyecto. Por ejemplo, la valoracin preliminar del mercado
y el lanzamiento al mercado fueron realizadas mejor en los proyectos que tuvieron xito
que en los que fracasaron.

La conclusin final parece clara: el xito de un nuevo producto est estrechamente ligado con
las actividades que se llevan a cabo en el proceso y la manera como se han ejecutado. Por
tanto, es conveniente el establecimiento en la empresa de un plan normalizado para el
desarrollo de los nuevos productos y que se cumpla de manera rigurosa. A pesar de su
aparente obviedad, esta conclusin es mucho ms importante de lo que parece. (5)
Ampliacin de contenidos

Otros enfoques de la gestin de la Innovacin (Instituto Fraunhofer,

London Business School, Gobierno de Catalua)
La clave de la estrategia consiste en ser diferente
Herramientas para estimular la creatividad
La ingeniera simultnea o concurrente
Tres herramientas para la concepcin de nuevos productos
Otros enfoques de la gestin de la Innovacin (Instituto Fraunhofer,
London Business School, Gobierno de Catalua)

El Fraunhofer Technology-Development Group, de Stuttgart, Alemania (Kohn, 2003) tiene un

planteamiento de la Gestin de la Innovacin similar al formulado por la consultora Arthur D.
Little: la empresa debe tener una estrategia y, dentro de ella, poner en marcha un proceso en
tres etapas:

Generar ideas
Evaluar ideas
Realizar ideas

Figura 1. El proceso de la InnovacinFuente: Fraunhofer TEG

La Figura anterior ilustra este proceso: a partir de las ideas generadas se seleccionan algunas
de ellas, que se convertirn en proyectos de desarrollo. El proceso prosigue con la
comercializacin del producto que, si tiene xito, se convertir en una innovacin. Todo ello en
un contexto en el que disminuye el tiempo de desarrollo del producto -el llamado time to
market- y el ciclo de vida del producto es cada vez ms corto.

Chiesa, Coughlan y Voss (1996), de la London Business School, han propuesto un modelo
basado en la idea de que el xito en la innovacin est relacionado con la buena prctica en
cuatro procesos fundamentales: a) la generacin de nuevos conceptos, b) el desarrollo del
producto, c) la innovacin de proceso, y d) la adquisicin de tecnologa. Estos procesos
bsicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y las
herramientas adecuados y el apoyo de la direccin. El resultado, como indica la figura, es la
competitividad en el mercado. Este modelo est concebido para servir de base para la
realizacin de auditoras sobre la innovacin en las empresas.

Figura 2. Modelo de Gestin de la Innovacin

Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996

Una variante de este modelo ha sido adoptado por el CIDEM (Centre dInnovaci i
Desenvolupament Empresarial) del gobierno de Catalua (llamado Generalitat de Catalua),
Espaa.

Figura 3. Modelo de Gestin de la Innovacin

Fuente : CIDEM (Generalitat de Catalua)
La clave de la estrategia consiste en ser diferente

Las empresas pueden atacar a sus competidores si se saltan las reglas de juego y se plantean
nuevas formas de competir, el quid de la cuestin no es jugar mejor que la competencia, sino
desarrollar y practicar un juego totalmente distinto (Markides, 1997).

Dell Computer, que se salta a los intermediarios y vende directamente al usuario final, es un
excelente ejemplo. Asimismo Canon compiti con xito en el mercado de las fotocopiadoras
centrndose en las PYMES y en los equipos para uso personal, segmentos desatendidos por la
empresa lder Xerox, especializada en mquinas para grandes empresas.

La compaa area Southwest Airline Company se especializa en vuelos baratos entre

ciudades de tamao medio, utilizando los aeropuertos secundarios y evitando las grandes
ciudades y los vuelos a larga distancia. En Europa han aparecido tambin nuevas lneas
areas como EasyJet, RyanAir o Air Berlin, que compiten en el mercado ofreciendo precios
bajos (hay que pagar las comidas que se sirven en el vuelo, que no estn includas en el precio
del billete).

La espaola Zara, especializada en ropa de moda a buen precio, tiene una estrategia muy
original centrada en una enorme rapidez en pasar del diseo de las prendas a la venta en las
tiendas, con una logstica extremadamente gil. Otro rasgo original : no hace publicidad
(excepto en perodo de rebajas) ; considera que no la necesita, ya que se instala en calles muy
cntricas. (http://www.mujeresdeempresa.com/management/management011108.htm)

El grupo cervecero mexicano Modelo seala que parte del xito de Corona (Coronita en
Espaa) est en el peso de la botella, en el color claro de la cerveza y en el hecho de que sea
ciento por ciento mexicana. En el momento en que se supiera que ya no se fabricase en
Mxico, perdera parte de su atractivo, indica el presidente de la empresa.

Es muy importante tambin definir el negocio en el que se acta. Sony no est ya en la

electrnica, sino en el entertainment (diversin). Los ferrocarriles pueden perder oportunidades
si se limitan al transporte en tren, en vez de adoptar como negocio el transporte en general.
Monsanto y Du Pont estn saltando de la qumica a la biotecnologa, Motorola de los
semiconductores a las telecomunicaciones, Olivetti pas de las mquinas de escribir a la
informtica y, ms tarde, a las telecomunicaciones La estrategia expresa de Nestl ahora es
dejar de ser una compaa de alimentacin y bebida para convertirse en otra de nutricin, salud
y bienestar.

Lo normal indica Gary Hamel- es que las empresas de xito no pongan en cuestin su propia
ortodoxia y terminen sucumbiendo ante rivales no convencionales. No hay reglas para
encontrar la estrategia adecuada. Es muy importante identificar huecos o vacos en un sector,
con capacidad de crecimiento en el futuro. El xito es cuestin de anticipacin afortunada,
afirma tambin Hamel. La clave est en la visin.
Herramientas para estimular la creatividad

Se estima que existe cerca de un centenar de tcnicas o herramientas para lograr ideas
creativas. Algunas de ellas son :

a) La lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming)

El brainstorming, creado por Alex Osborn durante los aos cincuenta del siglo XX, es, sin duda,
la herramienta ms popular. Puede definirse como una tcnica mediante la cual un grupo de
personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma
espontnea.

Durante las reuniones de brainstorming no se distinguen ni critican las ideas que van
apareciendo. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas, que van
fluyendo libremente por asociacin. Esta atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu
crtico, es bsica. Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. Osborn crea que no
se puede ser creativo y crtico al mismo tiempo. La evaluacin de las ideas generadas se hace
posteriormente.

A pesar de su popularidad, esta herramienta no ha estado exenta de crticas. De Bono, por

ejemplo, considera que el brainstorming, con su facilidad aparente, ha bloqueado el desarrollo
de tcnicas de pensamiento ms serias, voluntaristas y sistemticas. Por otro lado, De Bono
sostiene que el trabajo en solitario produce ms y mejores ideas que el trabajo en grupo.

Una variante del brainstorming es el denominado mtodo 6-3-5. Es una tcnica en la que un
grupo de 6 personas genera ideas aprovechando los efectos sinrgicos entre los miembros del
equipo. Cada una de las 6 personas escribe en un papel 3 ideas en 5 minutos, al cabo de los
cuales pasa la hoja a su vecino, repitindose el proceso. Cada participante ve las ideas que
han escrito sus compaeros, que le sugieren nuevas ideas. La tcnica dura, por tanto, 30
minutos, hasta que cada hoja ha pasado por todos los participantes.

b) La sinctica

William Gordon y George Prince desarrollaron la tcnica denominada sinctica, palabra

derivada del griego que significa unin de elementos diferentes y aparentemente irrelevantes.
La sinctica trata de detectar problemas similares al que nos ocupa para ver si a partir de la
manera cmo se resolvieron, en la naturaleza o en otras reas, es posible extraer lecciones
para nuestro problema.
La sinctica se basa, pues, en la analoga entre un problema sin resolver y otro similar con
solucin conocida. Se trata de buscar comparaciones con otros casos, problemas o soluciones
que por analoga puedan proporcionar ideas.

El proceso analgico comprende las etapas siguientes:

Definir el problema de la manera ms general y ms abstracta posible. Por ejemplo, el

problema de cmo soldar dos metales incompatibles se convierte en cmo hacer que
se unan dos cuerpos extraos el uno con el otro.
Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios. Esta fase es
facilitada por expresiones como: esto me hace pensar en... o es como.... En nuestro
ejemplo pueden servir el mejilln que se pega en la roca o el ro que se funde con el
mar.
Escoger entre todas las analogas posibles, aquellas que se tendrn en cuenta.
Descodificar: analizar las analogas seleccionadas para extraer ideas.
Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones tiles.

De hecho, es como si se realizara un viaje por terrenos desconocidos, con la ayuda de la

analoga, aterrizando despus sobre el problema inicial.

c) Palabras al azar

Es un mtodo muy usado por profesionales de la publicidad. En una sesin de grupo, similar a
la de un brainstorming, una vez definido el problema, se lo pone sucesivamente en relacin con
palabras sacadas al azar de un diccionario, un libro, un peridico o un listado elaborado
previamente. Algunos proponen establecer una lista de 60 palabras (msica, montaa, mujer,
deseo, religin) y escoger de entre ellas la que corresponda al segundo marcado por la aguja
de un reloj. Las palabras actan como provocadoras de asociaciones nuevas, que desvan de
los caminos habituales del pensamiento. Cada una de estas asociaciones puede engendrar
ideas capaces de solucionar el problema.

De Bono explica que en una ocasin en que se encontraba planeando la formacin de

maestros en un pas que los necesitaba muy urgentemente, utiliz la herramienta de las
palabras al azar. La palabra fue renacuajo. Los renacuajos tienen cola, de manera que se
poda encadenar a los maestros tienen cola. Esta cola en la prctica poda consistir en que
los maestros tuvieran dos ayudantes, que aprendieran de l y que progresivamente fueran
asumiendo nuevas funciones. De esta manera cada maestro poda multiplicarse por tres.

Un mtodo similar al anterior utiliza imgenes en lugar de palabras. El problema se va

confrontando sucesivamente a diapositivas de un paisaje, un avin, un delfn, un olivo...
d) El anlisis morfolgico

Morfologa significa la estructura y la forma de las cosas. El anlisis morfolgico, debido a Fritz
Zwicky, busca, en primer lugar, las dos o tres dimensiones ms relevantes de un problema
especfico. En el caso de la exploracin de nuevas ideas para envases, por ejemplo, estas
dimensiones pueden ser:

La forma: cubo, esfera, tubo, pirmide, cono,...

El material: plstico, aluminio, cartn, papel, vidrio,...
El contenido: lquido, pasta, polvo, gas, grano,...

A continuacin se examinan de forma sistemtica las diversas combinaciones posibles; por

ejemplo, esfera-plstico-gas. El nmero de combinaciones es muy elevado y, evidentemente,
podra representarse en un grfico tridimensional. Probablemente el anlisis conducir al
descubrimiento de combinaciones imprevistas prometedoras.
La ingeniera simultnea o concurrente

El modelo secuencial, propio de la organizacin matricial, ha siso cuestionado y se ha ido

imponiendo la necesidad de conexin o enlace entre las fases, los departamento y las
funciones. Takeuchi y Nonaka proponen sustituir el modelo carrera de relevos (cuando un
corredor termina su recorrido su compaero comienza a correr), mencionado anteriormente,
por el modelo rugby donde cada delantero avanza pasando la pelota al compaero (todos
avanzan al mismo tiempo). De un desarrollo de productos limitado al departamento de I+D se
pasa a uno desarrollado por un equipo multidisciplinar donde I+D se asocia con Marketing,
Produccin, Calidad y Compras.

En el modelo secuencial, la superposicin entre las fases no ocurre o slo tiene lugar
brevemente al final de una fase y el comienzo de la siguiente. En el segundo, la superposicin
es constante hasta el final definitivo del proyecto; en este modelo se basa la ingeniera
simultnea o concurrente . En este modelo se produce la interaccin continua de un equipo
multidisciplinar, cuyos miembros trabajan juntos desde el principio hasta el fin. En lugar de
desarrollarse en fases definidas y estructuradas, el proceso se basa en la interaccin constante
de los miembros del equipo.

El concepto de ingeniera simultnea se enfrenta, en definitiva, a la concepcin secuencial del

proyecto. Es una estrategia destinada a reducir el tiempo de diseo del producto mediante la
planificacin simultnea del producto y del proceso de produccin. Los proveedores trabajan
tambin en paralelo con el departamento de produccin durante la fase de diseo del producto,
que a su vez trabaja con la oficina tcnica y, de este modo, es posible preparar los medios de
produccin con mucha antelacin. Se consiguen as tiempos de desarrollo y costes menores.
La participacin de equipos multidisciplinares se produce desde las fases iniciales, lo que
reduce costes y evita modificaciones del diseo en las etapas posteriores. Esta participacin
permite que los responsables de marketing y ventas puedan opinar desde el principio, y no
hagan cambiar aspectos decisivos en las ltimas etapas del proyecto, como pasara en el
modelo tradicional.

Figura 1. Disminucin del time to market utilizando la ingeniera simultnea o concurrente

Fuente: Durand, 1995.
Tres herramientas para la concepcin de nuevos productos

a) El despliegue de la funcin de calidad (QFD)

El mtodo QFD (Quality Function Deployment) fue elaborado en el Japn en los aos sesenta
con la pretensin de mejorar la calidad de los productos y hacer ms eficientes los diseos de
ingeniera. En el inicio de los setenta fue adoptado por la Mitsubishi Heavy Industries en los
astilleros de Kobe, con el asesoramiento de los expertos Akao, Mizuno y Furukawa, y el ao
1977, por Toyota. Ms tarde el QFD se difundi ampliamente. En los ochenta lleg a los
Estados Unidos (Ford, Xerox) y una dcada despus lleg a Europa.

Uno de los creadores del QFD, Yoji Akao, lo ha definido como el despliegue de calidad,
tecnologa, costes y fiabilidad. La gestin de la calidad, entendida en sentido amplio, consiste
en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios ms
econmicos, ms tiles y ms satisfactorios para el consumidor (Zaidi, 1993). De forma
general, QFD es un proceso estructurado y sistemtico de concebir un nuevo producto que
incorpora las preferencias del cliente, traduciendo sus necesidades en atributos tcnicos y que
contempla las interacciones que aparecen entre mltiple factores.

La esencia del QFD radica en dar importancia a las preferencias de los clientes. El cliente es
quien manda, el cliente es el rey. Todas las decisiones y todas las actividades de la empresa
obedecen a una palabra clave: el cliente. El mtodo trata de transformar estas preferencias o
expectativas, a menudo expresadas con poca precisin, en especificaciones de ingeniera o
funciones de servicio, sin omisiones ni elementos superfluos. Por ejemplo, cuando el cliente
dice quiero una aspiradora que haga poco ruido, esta opinin se ha de concretar en un
determinado nmero de decibelios. En lugar de imaginar los deseos de los clientes, se les
preguntar realmente qu es lo que quieren. Las encuestas de investigacin de mercado
(cuestionarios, entrevistas, etc.) son, pues, el punto de partida del mtodo y merecen la
mxima prioridad. El entorno actual exige que la empresa se oriente menos hacia sus
productos y ms hacia los deseos de los clientes.

El elemento central del mtodo QFD es la elaboracin de la matriz Necesidades/Expectativas

de los clientes - Requerimientos del producto, que transforma las opiniones de los
consumidores, debidamente ponderadas, en especificaciones tcnicas, y define as el
producto. Los deseos del cliente -denominados QUE en la jerga del QFD- se materializan en
las caractersticas del producto, los COMO. La tabla muestra la lista de las expectativas de los
clientes, ponderadas y jerarquizadas, relativas a una plancha elctrica. La figura muestra una
matriz QUE-COMO aplicada a la fabricacin de aparatos de medicin elctrica que permite
comparar los productos de ABB y Siemens (Grossi, 2001).
Tabla 3. Lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente relativas a la
plancha elctrica

Fuente: Zaidi, 1993

Expectativas Peso Clasif.

Calidad del Acceso a partes difciles 55 31

planchado Planchado por debajo de los botones 50 34

El cordn no friega la ropa 30 39

No quema la ropa 95 4

Plancha piezas grandes 80 14

Plancha piezas pequeas 80 14

Plancha todo tipo de tejidos 95 4

Deshace los falsos pliegues 95 4

Hace pliegues 80 14

Plancha mangas complicadas 65 27

Plancha encajes 55 31

Acabado impecable 100 1

Operatividad Se desliza con facilidad 80 14

Ligera 85 9

Fcil de recargar con agua 70 24

Se desengrasa fcilmente 65 27

El cordn no molesta 55 31

No se escapa de las manos 85 9

Requiere poco esfuerzo 85 9

Evita la utilizacin de un trapo 90 7

hmedo
85 9
Se necesitan pocas pasadas
80 14
Planchado rpido
70 24
Se calienta rpidamente
 Se enfra con rapidez 45 35

Estable en posicin vertical 100 1

Fcil de guardar 60 30
Seguridad Seguridad elctrica 100 1

No quema 90 7

No provoca heridas 85 9
Esttica/Fiabilidad Colores agradables 40 36

Forma bonita 35 37

Solidez 80 14

Larga duracin 70 24
Marca Bajo consumo 75 22

Marca de buena reputacin 35 37

Con garanta 80 14

Instrucciones claras 65 27

Servicio postventa rpido 80 14

Precio No es cara
Figura 11. Matriz QUE-COMO
Fuente: Grossi, 2001
 Figura 12 . Matrices que integran el QFD
Fuente : Espadaler, 1996

Una vez definido el producto, en despliegues posteriores, usando sucesivas matrices, se pasa
a definir los componentes, los procesos de produccin, el control, la venta y la postventa. La
figura muestra este proceso en cascada.

b) El anlisis del valor

Hace diez o veinte aos, las empresas que luchaban por obtener una rentabilidad elevada
centraban sus esfuerzos en alcanzar una productividad creciente, cosa que obligaba a
examinar cada uno de los factores de coste para reducirlo a la mnima expresin. No era
habitual cuestionar el diseo del producto, excepto para resolver determinados problemas de
produccin.

Desde entonces, se ha ido comprendiendo, poco a poco, que para conseguir resultados
mejores, es necesario volver a concebir el producto, considerando nicamente intocable su
finalidad ltima, es decir, las necesidades del usuario; en una palabra, sus funciones. Para
hacerlo, existe des de hace tiempo el mtodo denominado anlisis del valor (value analysis),
creado por Lawrence D.Miles en la empresa General Electric en el ao 1947, que ha
experimentado en los ltimos aos una notable difusin.

Concebir un producto mediante el anlisis del valor es buscar la mejor adaptacin de un

producto a una necesidad con el mnimo coste (ANVAR, 1986). Segn otra definicin, el
anlisis del valor es un mtodo para concebir o reconcebir un producto de manera que cumpla
todas las funciones que el cliente quiere -y tan slo stas- al mnimo coste posible (Litaudon y
Rfabert, 1988).

Tabla. Checklist para el anlisis de una pieza elemental

Fuente: ANVAR, 1986

Qu funciones tiene la pieza?

Hay otras formas de obtener las mismas
funciones?
1. Funciones Son necesarias todas las funciones?
Se pueden trasladar algunas funciones a
otras piezas?

Se ha de utilizar el mismo material?

Se puede utilizar un material ms barato
2. Materiales aumentando, si es necesario, las
dimensiones de la pieza?

Se pueden reducir las dimensiones?

Es posible aumentar las dimensiones y
3. Dimensiones utilizar un material ms barato?
Cmo se han determinado los costes?

Se puden disminuir los residuos, por

ejemplo modificando el diseo o y
4. Residuos prdidas el mtodo de fabricacin?

Se pueden aumentar?
5. Tolerancias

Cmo se fabrica? Qu mtodos

6. Mtodo de alternativos hay?
fabricacin

Estn justificadas las exigencias de

acabado actuales?
7. Acabado Se puede utilizar un acabado ms
barato?

8. Estandarizacin Puede ser sustituida por una pieza

 estndar?

Se pueden eliminar algunas

operaciones?
9. Mano de obra directa - Se puede reducir el tiempo de
montaje?

Se pueden modificar las

10. Compras especificaciones?

Con el anlisis del valor se intenta eliminar los costes intiles y mejorar la calidad de los
productos cuestionando crticamente sus funciones, as como las caractersticas de los
elementos (nmero de piezas, material, forma, tolerancias de mecanizacin,...) que permiten
realizar estas funciones. El anlisis del valor intenta tambin redistribuir los costes en el
producto de manera que los costes ms elevados correspondan realmente a las funciones ms
importantes.

La funcin es el criterio bsico. Las funciones son las caractersticas que el usuario espera del
producto. Tambin pueden definirse como las acciones que debe realizar un producto o un
proceso para satisfacer una necesidad del usuario. Responden a la pregunta: Para qu sirve
esto? Los elementos, piezas, operaciones, etc., se clasifican por funciones. Cada funcin se
examina por separado. El anlisis funcional es un mtodo sistemtico de expresin de los
requisitos que un producto debe reunir para satisfacer al usuario. Obliga a pensar en trminos
de finalidades, no de soluciones. Descompone el producto en sus elementos ms simples y
evita la combinacin de funciones.

Qu significa valor en este contexto? Consideramos la cuestin desde el punto de vista del
fabricante. Este debe determinar las funciones que ha de cumplir el producto y, una vez hecho
esto, suministrarlo de forma que los costes de produccin sean mnimos. Dos maneras
posibles de decirlo de forma esquemtica seran:

Valor=Funciones / Costes (Comisin de las Comunidades Europeas, 1994)

Valor=Satisfaccin / Costes (Litaudon y Rfabert, 1988)

c) La resolucin de problemas inventivos (TRIZ)

Normalmente se considera que la capacidad de inventar o de encontrar soluciones creativas a

los problemas es innata y, en consecuencia, no puede ser enseada ni aprendida. Sin
embargo, Genrich Altshuller, de nacionalidad rusa, ha desarrollado a partir de 1946 una
metodologa sistemtica basada en aprovechar la experiencia de la gente que ha resuelto
problemas reales, denominada teora de resolucin de problemas inventivos, TRIZ(1). Segn
Altshuller la inventiva obedece a ciertos principios que pueden ser sistematizados.

Los problemas inventivos suelen presentar contradicciones cuando el intento de mejorar una
caracterstica o parmetro ocasiona un empeoramiento o deterioro de otros parmetros. Por
ejemplo, el deseo de aumentar la velocidad de un avin lleva a la instalacin de motores ms
potentes, lo que incrementa su peso, de forma que las alas no pueden soportarlo durante el
despegue; si se aumenta el tamao de las alas aumenta la resistencia al avance y as
sucesivamente. Normalmente los inventores optan por un compromiso entre los parmetros y
no llegan a la solucin ideal.

Altshuller analiz miles de patentes y clasific las soluciones encontradas en cinco niveles
(Mazur, 1995, http://mazur.net/triz/index.html):

Nivel 1. Simples mejoras obtenidas aplicando conocimientos o mtodos bien conocidos

dentro de la especialidad. No se necesita ninguna invencin. Aproximadamente un
32% de las soluciones estn en este nivel.
Nivel 2. Inventos que solucionan una contradiccin tcnica con conocimientos
procedentes del propio sector en que tiene lugar el invento (45% de las soluciones).
Nivel 3. Inventos que solucionan una contradiccin con conocimientos de otros
sectores industriales (18% de las soluciones).
Nivel 4. Desarrollo de nuevas tecnologa con soluciones de ruptura que requieren
conocimientos de diferentes campos cientficos. Las soluciones vienen ms de la
ciencia que de la tecnologa (4% de las soluciones).
Nivel 5. Nuevos descubrimientos cientficos o inventos pioneros que abren nuevos
campos o que sitan a las tecnologas existentes en un nivel superior (1% de las
soluciones).

La mayora de los inventos (77%) estn pues situados en los Niveles 1 y 2. Altshuller considera
que con la metodologa TRIZ es posible ayudar a los inventores a conseguir soluciones
situadas en los Niveles 3 y 4.

TRIZ sigue cuatro etapas:

1. Identificacin del problema. Se trata de conocer a fondo el sistema en que se presenta el

problema: sus funciones, necesidades, efectos, objetivos

2. Formulacin del problema. Localizar las contradicciones o conflictos existentes en las

posibles soluciones.
3. Bsqueda de problemas bien solucionados en el pasado. Altshuller ha identificado trenta y
nueve caractersticas tcnicas que ocasionan los conflictos (peso de un objeto en movimiento,
peso de un objeto esttico, velocidad, presin, forma, temperatura, energa, etc.).

4. Bsqueda de soluciones adecuadas al problema presente. Altshuller ha inventariado

tambin cuarenta principios inventivos que pueden sugerir soluciones a los ingenieros. Algunos
de estos principio son:

Segmentacin. Dividir un objeto en partes.

Utilizacin de esferas. Reemplazar superficies planas por esfricas. Reemplazar
movimientos lineales por movimientos rotativos. Aprovechar la fuerza centrfuga. (por
ejemplo, la bolita del ratn del ordenador).
Asimetra. Reemplazar una forma simtrica por otra asimtrica.
Universalidad. Conseguir que un objeto preste varias funciones (por ejemplo, el sof-
cama).
Vibraciones mecnicas. Someter el objeto a vibraciones, incluso a vibraciones
ultrasnicas.
Soluciones neumticas o hidrulicas. Sustituir elementos slidos por otros gaseosos o
lquidos.
Expansin trmica. Usar materiales que experimenten dilataciones o contracciones al
variar la temperatura.

TRIZ considera que es probable que alguno de estos principios pueda aportar ideas capaces
de resolver el problema.

Los mtodos QFD y TRIZ se complementan. QFD detecta los atributos preferidos por el cliente
y TRIZ puede ser til para solucionar los problemas tcnicos que se presenten.
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