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PROCESOS de RAZONAMIENTO EN TEORIA DE RESTRICCIONES

Tomado De: Programa Anlisis De Problemas - Universidad La Sabana

Victoria Eugenia Salazar Botero
Modificado y adaptado por: Ing. MBA Roland Leidinger Aylln Universidad ESAN - Per

El proceso de razonamiento de Teora de Restricciones es el mtodo a travs del cual los participantes
aprenden a utilizar cada uno de los procesos de razonamiento con lgica y sentido comn, para construir
gradualmente una solucin completa y aplicable de su asunto primario, sea de su rea de
responsabilidad o un aspecto particular de inters.

En este proceso de razonamiento de TOC se aprende un conjunto de herramientas para la solucin de

problemas, para responder lgica y sistemticamente las tres preguntas esenciales para hacer todo
proceso de Mejoramiento continuo: Qu Cambiar?; Hacia qu cambiar?; Cmo inducir el cambio?

El entendimiento del Proceso de Razonamiento de TOC que se obtiene en cada proceso es utilizado
conjuntamente con el entendimiento que las personas tienen de su propio entorno, con el fin de ir
encontrando sistmicamente una posible solucin al problema que se ha identificado en el asunto
primario del participante.

En el aprendizaje del proceso de Razonamiento TOC, los participantes se acostumbran a comunicarse

en trminos de causa efecto ( si... entonces), y se dan cuenta de la perspectiva de sentido comn que
adquieren cuando un asunto es presentado como un rbol de causa y efecto, logrando desarrollar la
intuicin y el sentido comn, provechoso sobre todo en los problemas, tales como, el comportamiento
humano en las organizaciones, o mercadeo y ventas, o servicios, o planeacin y desarrollo etc.

Este proceso de razonamiento TOC se lleva a cabo a travs de las siguientes herramientas:

ARA: rbol de Realidad Actual: que sirve para encontrar el problema raz del asunto primario
seleccionado, cavando cuidadosamente en cada causa encontrada con el fin de encontrar el problema
raz.

Nube del conflicto: Sirve para determinar el rea del conflicto que est impidiendo lograr el objetivo
comn. De esta herramienta se extrae una inyeccin o solucin supuesta al problema raz.

ARF: rbol de Realidad Futura: Con esta herramienta se busca visualizar la solucin encontrada,
donde se encontrarn aspectos negativos y positivos, que determinarn si la solucin es viable o no.

APR: rbol de pre-requisitos: Esta herramienta muestra los obstculos encontrados en el Objetivo
ambicioso validado en el ARF, a su vez los Objetivos intermedios y las acciones necesarias para el logro
del mismo. Es un paso a la planeacin.

ATR: rbol de transicin: Es el rbol con el cual se realiza la Planeacin del objetivo o solucin
encontrada para su ejecucin.

RBOL DE REALIDAD ACTUAL:

Para crear un proceso ms efectivo de mejoramiento debemos buscar aquellos pocos elementos que
originan la mayora de efectos indeseables que existen en nuestra situacin del momento.
Entre menos sean las causas raz encontradas como responsables de las existencia de la mayora de los
efectos indeseables, ms enfocado y por tanto ms poderoso va a ser muestro proceso de mejoramiento.

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Si aceptamos que un efecto indeseable es usualmente un sntoma un efecto resultante de una causa
raz- entonces en la bsqueda de las causas raz debemos basarnos en relaciones causa-efecto.
Por tanto debemos cavar para construir el rbol de realidad actual, el dibujo lgico del tema: el diagrama
que, a travs de conexiones de causa y efecto, conecta todos los mayores efectos indeseables
existentes.

Cada afirmacin del rbol que no aparece como una derivacin de otra afirmacin- cada entrada al rbol
es una causa raz. Siempre es posible construir un rbol lo suficientemente comprensivo en el que por
lo menos una entrada conduce a la existencia de la mayora de los efectos indeseados. Esta entrada no
es slo una causa raz; es el problema raz. Debe ser ste nuestro primer objetivo para nuestros
esfuerzos de mejora.

GUIA EN LA CONSTRUCCIN DEL ARBOL DE REALIDAD ACTUAL

1- Hacer una lista de 5 a 10 efectos indeseables (EFIs) que describen el rea que est bajo anlisis,
y someta cada EI a la categora de reservacin legtima de existencia.
2- Si usted encuentra una aparente conexin de causalidad entre dos o ms efectos indeseados,
conecte stos compartimentos y escrutinice cada entidad y flecha a lo largo del proceso. Pare
cuando haya conectado todos los EIs.
3- Conecte todos los dems efectos indeseables al resultado anterior, escrutinizando cada entidad y
flecha a lo largo del proceso.
Efecto
4- Lea el rbol de abajo hacia arriba Indeseable
escrutinizando (aplicar las categoras
legtimas de reservacin) de nuevo cada
flecha y entidad a lo largo del camino.
Haga las correcciones necesarias. Efecto
Efecto
5- Pregntese a s mismo si el rbol como Indeseable
indeseable
un todo refleja su intuicin acerca del
tema. Si no es as, verifique cada flecha
en busca de reservaciones de causa
adicional.
Efecto
6- No dude en expandir su rbol conectando indeseable
otros efectos indeseables que existen
pero que no estaban incluidos en su lista
original de efectos indeseados. No
realice este paso hasta que no haya
conectado todos los efectos indeseables
Efecto
originales. indeseable
7- Vuelva a revisar sus efectos indeseables.
Identifique aquellas entidades del rbol
que son negativas por s mismas, aunque
no hayan estado en la lista original de
Problema
efectos indeseables o aunque ello raz
requiera expandir su rbol hacia arriba
una o dos entidades para alcanzar los DIAGRAMA DE UN RBOL DE REALIDAD ACTUAL
nuevos efectos indeseables, y colquelos
en la nueva lista revisada de los efectos
indeseables.

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8- Recorte de su rbol todas aquellas entidades que no se requieren para lograr conectar todos los
efectos indeseables.
9- Presente su rbol a alguien que le ayude a sacar y retar muchos de los supuestos que all estn
expresados.
10- Examine todos los puntos de entrada al rbol (no le entran flechas) y decida a cules usted
deseara atacar. Escoja entre ellos aquel que contribuye ms con la existencia de los efectos
indeseados. Si no es la causa mayor para la mayora de los EIs preseleccionados, agregue
conexiones en V y vuelva al paso 4.

NOTA:
Cuando existe un loop, se remueve rompiendo cualquiera de los supuestos bajo una de las flechas que
operen en dicho loop o cualquiera de los supuestos de flechas que conducen hacia all. Considerando
que los loops tienen inercia, es muy ventajoso tomar acciones para romper los supuestos directamente
en el loop, an cuando no haga parte de la solucin de un problema raz.

EVAPORACION DE NUBES

Debemos reconocer que las personas tienen intuicin y desean que sus organizaciones tengan xito.
Cmo puede suceder entonces que el problema raz no haya sido resuelto durante tanto tiempo? Algo
debe haber prevenido la aplicacin de una solucin. Qu otra cosa puede ser sino un conflicto que
desva los conflictos hacia un tira y afloje?
Si este es el caso, el conflicto se revela en el rbol de realidad actual, y el tira y afloje ser muy notorio
en la realidad.

Para resolver el problema raz, primero debemos definirlo con precisin: determinar claramente el
objetivo deseado - lo opuesto al problema raz; destacando las dos condiciones necesarias - aquellos
requisitos que son esenciales para lograr el objetivo: y verbalizar el conflicto resultante - el
enfrentamiento directo entre los pre -requisitos para acceder a los requisitos.

Ahora es necesario superar la tendencia a buscar un arreglo transitorio - si existiera un compromiso

aceptable, la organizacin ya lo hubiera encontrado hace tiempo. Teniendo en consideracin que la
mejor solucin es la remocin del problema, debemos averiguar sistemticamente qu cambio en
nuestra realidad puede remover al menos una de las razones del conflicto. Debemos evaporar la nube.

GUIA PARA CONSTRUIR LA EVAPORACION DE NUBES

1. Defina el Objetivo de la nube como el opuesto del problema raz identificando en el rbol de
Realidad Actual (ARA). El objetivo debe ser aceptable para Ud.

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2. Defina los pre-requisitos que reflejan

un conflicto entre dos fuerzas
opuestas en el sistema que impiden
que el sistema logre el objetivo. Debe
ser posible leer la flecha del conflicto
como:
Por una parte necesitamos tener (una punta
de la flecha) PERO por otra parte necesitamos
tener (la otra punta de la flecha)

3. Defina los requisitos que estn

tratando de satisfacer los pre-requisitos y que son condiciones necesarias del objetivo. Los
requerimientos tambin deberan aparecer en las ramas centrales del ARA.
4. Verbalice los supuestos detrs de las flechas que usted desea atacar. Las siguientes guas han
demostrado ser tiles:

Para las flechas horizontales:

Lea la flecha Para poder tener (la punta de la flecha) necesito tener (la cola de la flecha) DEBIDO A... y
complete la razn as surgir un supuesto detrs de la flecha.

Si, y solamente si, usted se queda bloqueado y no puede sacar a flote un supuesto:
1. Piense en un entorno de referencia en el que la entidad de la punta de la flecha exista, pero en
el cual la entidad de la cola de la flecha no es relevante.
2. Identifique cul es la diferencia entre esta realidad y el sistema que est analizando, o por
qu es que necesito (la cola
de la flecha) y ellos no?.
3. La diferencia mostrar un
supuesto escondido de su
realidad que resulta en la
necesidad de la existencia de
la entidad de la cola de la
flecha.
4. Defina el supuesto de forma
tan genrica como sea
posible

Para la flecha del conflicto:

Piense en cmo puede existir una
superposicin, o algo en comn, entre los dos finales de la flecha.

5. Encuentre una inyeccin - Qu debera existir en su realidad para lograr que el supuesto
detrs de la flecha ya no sea vlido?
6. Seleccione una inyeccin de acuerdo con su gusto personal.

ARBOL DE REALIDAD FUTURA

Una idea an no es una solucin. Encontrar una inyeccin - una idea de ruptura que nos puede liberar de
la tenaza del conflicto - es solo el primer paso. Nos brinda el punto de partida, pero an est lejos de ser
suficiente.

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No olvidemos que nuestra intencin original era, y an lo es, la remocin de muchos efectos indeseables
muy especficos. Queremos que nuestros esfuerzos de mejoramiento nos conduzcan a un entorno en el
cual, en vez de estos efectos indeseables, tengamos sus opuestos, los correspondientes efectos
deseables. Por tanto, podemos predecir el resultado inevitable: construir el rbol de realidad futura.

Con frecuencia la inyeccin original se torna insuficiente, pero el proceso de construir el rbol de realidad
futura nos lleva a los elementos que faltan: determinar qu inyecciones adicionales se necesitan para
poder lograr el resultado deseado.

Teniendo en mente que muchas veces una idea brillante puede desbaratarse, que algunas ocasiones la
medicina es peor que la enfermedad, tambin debemos examinar cuidadosamente que la solucin no
vaya a causar nuevos efectos indeseables devastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la
solucin, el conjunto de cosas que deben ser inyectadas en nuestro entorno.

GUIA PARA CONSTRUIR RBOLES DE REALIDAD FUTURA

1. Escriba los opuestos de los Efecto

efectos re- seleccionados. Estos Deseado

son los objetivos del rbol de Efecto

Realidad Futura. Deseado

2. Coloque en la parte de debajo de Efecto

la pgina la inyeccin que usted Deseado
escogi de la Evaporacin de
Nubes (y, si es aplicable, la
inyeccin del loop negativo).
3. Construya el rbol hacia arriba,
buscando llegar al objetivo de la
nube. Si no lo logra, vuelva al INYECCION
paso 2 y seleccione otra
inyeccin.
4. Contine construyendo hacia Efecto
Deseado
arriba buscando llegar a los
objetivos del rbol de Realidad INYECCION
Futura que defini en el paso 1,
utilizando las causalidades del
rbol de Realidad Actual como un
referente. Prosiga hasta que
logre llegar a todos los objetivos.
Este es el tronco. INYECCION
5. Una vez que el tronco est slido,
trate de encontrar un loop que
llegue tan cerca como sea posible DIAGRAMA DE UN RBOL DE REALIDAD FUTURA
a la raz. Esto va a brindarle
solidez al tronco ms all del
punto de retorno. Asegrese que el punto de entrada del loop soporte una Reservacin de
Causa Adicional.
6. Asuma la posicin de abogado del Diablo y plantee reservaciones de ramas negativas. Si no se
pueden construir, pregntele a alguna persona que tenga intuicin sobre el asunto para que
plantee sus reservaciones de ramas negativas. Si no las puede encontrar, siga al paso 9.
7. Escriba la entidad que origina que suceda la reservacin y construya hacia arriba la rama
negativa hacia los efectos que son indeseables por su propio mrito. Si la magnitud de esta

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rama es significativa, identifique las flechas que conectan efectos neutrales y/o positivos a los
efectos negativos. Verbalice los supuestos bajo estas flechas y determine las inyecciones
necesarias para romperlas.
8. Adiciona la entidad de la reservacin de rama negativa y la(s) inyeccin (es) resultante (s) a su
rbol y derive los efectos pertinentes. Lea y escrutinice todo el rbol desde abajo hacia arriba
en busca de completar el futuro deseado. Vuelva al paso 5.
9. Si usted considera que sus inyecciones son impracticables (es decir, son un marrano volador),
entonces o genere loops que lleven a la inyeccin (paso 5) o plantee reservaciones de ramas
negativas (paso 6-8) que partan de la inyeccin. Contine haciendo loops a travs de los
pasos 5 a 8 hasta que ninguna inyeccin sea ms un marrano volador.
10. Examine las inyecciones y determine cul puede ser eliminada para evitar disparar demasiado
sin sentido.
El proceso de razonamiento que permite a una persona presentar de forma precisa el
conflicto que perpeta el problema raz, y luego dirige la bsqueda de una solucin a travs
de retar los supuestos que subyacen al conflicto.

RAMA NEGATIVA: PARA EL RBOL DE REALIDAD FUTURA

Hacer una lista de los efectos positivos y negativos de la inyeccin propuesta.

EFECTOS POSITIVOS
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

EFECTOS NEGATIVOS
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

El proceso de razonamiento que le permite a una persona construir una solucin que,
cuando se aplica, reemplaza los efectos indeseados existentes por efectos deseados
sin crear nuevos efectos indeseados devastadores.

ARBOL DE PRE-REQUISITOS
Apoyado en la experiencia de todos para sealar nuestros obstculos, este proceso de razonamiento
permite analizar la tarea de aplicacin mediante un arreglo de Objetivos Intermedios (O.I) inter-
relacionado y bien definido.

Se comienza definiendo los obstculos que esperamos encontrar, se verbalizan las escalas necesarias
- los objetivos intermedios. Cada obstculo da lugar a que surja un objetivo intermedio, aquel que
aseguramos que va a ser suficiente para superar el obstculo correspondiente. Para completar este
paso, se secuencian los objetivos intermedios; cul es primero, cules pueden ser logrados en paralelo,
etc. Las conexiones resultan de hecho de que cualquier dependencia temporal se debe a la necesidad
de superar un obstculo. El poder del rbol de pre-requisitos radica en el hecho que no ignora los
resultados, por el contrario, se utilizan como el vehculo principal para todo el proceso.

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GUIA PARA CONSTRUIR RBOLES DE PRE-REQUISITOS

Para cada obstculo identificado, agregue el OI correspondiente bajo el objetivo superior, conctelos con
flechas slidas y apunte el obstculo identificado a la mitad de dicha flecha. Si usted no puede encontrar
ningn obstculo para el objetivo superior, siga al paso 12.

Paso 1. Escriba todos los obstculos importantes que usted considera que se encuentran bloqueando el
camino para lograr la inyeccin.

Paso 2. Escriba los objetivos Intermedios correspondientes que superan cada uno de los obstculos. Si
usted no puede encontrar uno especfico en un minuto, escriba como el OI el opuesto del obstculo
correspondiente. (Especfico no necesariamente significa que usted sabe cmo lograrlo, pero no se
afane, usted lo enfrentar en el rbol de Transicin).

Paso 3. Examine los Objetivos Intermedios que son opuestos de los obstculos y seleccione uno
horrible (uno sobre el que no tiene ni idea cmo lograrlo). Si no lo encuentra, siga con el paso 6.

Paso 4. Utilice el objetivo Intermedio seleccionado en el paso anterior como el objetivo de una nube.
Escriba la nube y encuentre una inyeccin aceptable para romperla, y siga con el paso 5. Si no puede
construir la nube en menos de 10 minutos, pare y ensaye con otro objetivo Intermedio que sea un
Opuesto. Si no tiene ms OI de este tipo siga con el paso 6, aunque no haya tenido xito en construir
ninguna nube.

Paso 5. Utilice la inyeccin de la nube para reemplazar el OI correspondiente. Revise la lista entera de OI
y refnela si es necesario.

Paso 6. En una nueva hoja de papel escriba la inyeccin original (del paso 1) en la parte de arriba.

Paso 7. Examine los objetivos de su lista. Busque una dependencia aparente de tiempo entre dos de los
OI. Escrbalos en la nueva pgina con el OI que est ms lejos en el futuro y cerca de la inyeccin.
Conecte los OI con lneas punteadas con una flecha hacia arriba.

Paso 8. De cada OI genere una flecha slida hacia arriba con el obstculo correspondiente que apunte a
la mitad de esa flecha.

Paso 9. Examine la(s) flecha (s) de tiempo verifique si el obstculo del objetivo inferior es un obstculo
para lograr el objetivo superior: simplemente verifquelo leyendo en voz alta: Para lograr (el Objetivo
superior) debo tener ( el objetivo inferior) debido a (el) obstculo del (objetivo inferior). Si la frase tienen
sentido para usted, reemplace la flecha punteada por la lnea slida de la flecha del objetivo inferior y
siga al paso 12. Si no, siga con el paso 10.

Paso 10. Examine la lista de los obstculos en busca de un obstculo para el objetivo superior.

Paso 11. Verifique que el obstculo del Objetivo que est conectado por la lnea punteada al OI superior
es un obstculo para lograr el objetivo que acaba de agregar. As, apunte la flecha libre inferior al
objetivo que agreg. Verifique si hay otra flecha libre que conduzca a los OI que ha agregado.

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Paso 12. Examine cada OI de la lista y busque dependencias de tiempo entre ellos y los OI que ya tiene
en la hoja. Si encuentra una dependencia de tiempo, agregue el OI (con su correspondiente obstculo
apuntando hacia una flecha libre) a la hoja con la flecha punteada adecuada y siga al paso 9. Si no son
aparentes las dependencias de tiempo, agregue el objetivo a la hoja a nivel del objetivo superior con su
correspondiente flecha y obstculo.

Paso 13. Cuando aparezcan todos los OI en la pgina y an existan lneas punteadas, mire si la lnea
punteada es paralela a lneas de flecha slidas. Si es as, simplemente borre la lnea punteada. Si no es
as, reemplace la flecha punteada por una flecha slida y busque el obstculo que falta.

Paso 14. Verifique cada flecha libre para saber si su obstculo correspondiente es un obstculo para la
inyeccin. Si es as, conctelo directamente a la inyeccin. De otra forma, borre la correspondiente
flecha y, si es necesario, el objetivo correspondiente. Usted ha terminado.

PLANTEE EL OBJETIVO AMBICIOSO CON EQUIPOS DE Objetivo

TRABAJO ambicioso

OBJETIVO:
Obstculo
_________________________________________________
_________________________________________________
Objetivo
OBSTACULOS: intermedio
_________________________________________________
_________________________________________________ Obstculo
________________________________________________

OBJETIVOS INTERMEDIOS 1er. Objetivo

Que objetivos necesito para superar los obstculos. intermedio
_________________________________________________
_________________________________________________ Obstculo
________________________________________________

ACCIONES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

INTERMEDIOS
_________________________________________________
_________________________________________________ ARBOL DE PRE REQUISITOS
_______________________________________________

Prioridad 2
Objetivo intermedio
RBOL DE TRANSICIN

Plan de accin:
El proceso de Razonamiento utilizado para Resultante
construir un plan de accin detallado, basado
completamente en las acciones del iniciador ( las
acciones de los dems aparecen como
reacciones).
Lgica
Acciones

Se repite el Prioridad 3
proceso Objetivo intermedio
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ARBOL DE TRANSICION
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Sabemos dnde estamos: hemos identificado el problema raz que causa la mayora de los efectos
indeseables. Sabemos dnde queremos estar; hemos determinado la secuencia lgica de objetivos
intermedios. Todo el trabajo de campo se ha realizado, pero si no actuamos, la realidad no cambiar.

Para determinar las acciones requeridas, la atencin no debe colocarse en lo que debemos hacer, sino
en lo que queremos lograr. Por lo tanto la columna vertebral del rbol de transicin es la descripcin
detallada del cambio gradual envolvente que hemos visualizado que ocurrir en la realidad. Las costillas
son las acciones requeridas para causar inevitablemente ese cambio gradual a medida que los objetivos
se logran. Este mtodo nos obliga a examinar cuidadosamente cules acciones son realmente
necesarias y si son suficientes para garantizar el cambio requerido. Con mucha frecuencia nos
apoyamos en un conjunto de acciones simplemente porque es lo que hay que hacer, sin verificar si
encajan en nuestra situacin particular.
Adicionalmente, el colocar el cambio gradual como la columna vertebral del plan provee la red de
seguridad que es esencial cuando se planea el futuro. Es sencillo; lo importante es causar un cambio
especfico en la realidad, antes que perseverar en una accin simplemente porque as lo habamos
planeado.

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CATEGORAS LEGTIMAS DE RESERVA

1. CLARIDAD:
Cuando se cuestiona la relacin causa efecto, la reserva de CLARIDAD debe analizarse siempre
en primer lugar.
Se comprende el significado de cada palabra? Las ventas
Se requiere explicaciones verbales adicionales? bajaron
La relacin Causa efecto es evidente?
Hay pasos intermedios omitidos?

En ocasiones, la frase si... entonces no nos convence por completo, o parece Acabamos de
que no hay una iniciar ventas
conexin clara entre la causa propuesta y el efecto. Cuidado!. No nos en otro pais
apresuremos a pensar que el dueo del rbol no sabe de lo que habla. Es mucho
ms sencillo pedir una aclaracin. Por ejemplo, la estructura original es la siguiente:

La aclaracin verbal se convierte en esto:

Las ventas
bajaron

Las ventas Las ventas alli

locales no son
bajaron significativas

Movimos parte
del personal de
Solo recordaremos en cuntas ocasiones hemos sentido ventas al nuevo
pais
la necesidad de dar una pequea explicacin verbal. Esas
aclaraciones deben aparecer en el rbol. Omitir pasos
intermedios no afecta la causalidad, pero si la claridad.
Acabamos de
iniciar ventas
en otro pais

2. EXISTENCIA DE LA ENTIDAD:
Las entidades deben expresarse con frases completas: una frase como las ventas estn bajando es
vlida, pero ventas o participacin en el mercado, no son vlidas por si solas.
Es una oracin completa?
Tiene sentido?
Transmite UNA sola idea o contiene varias
entremezcladas
Existe en la realidad?

3. EXISTENCIA DE CAUSALIDAD:
Muestra como el efecto viene necesariamente de la causa.
La primera y ms poderosa prueba de causalidad, es simplemente la lectura en voz alta de la flecha.
Esto se hace al decir Si (causa).... entonces debemos tener... (Efecto). La persona que examina
cuidadosamente debe tener cuidado de leer nicamente lo que est escrito, no lo que entiende de lo que
est escrito. Esta prueba es muy efectiva para eliminar al enemigo ms peligroso de los rboles lgicos:
las frases incompletas. En muchas ocasiones es muy difcil (o imposible) revisar en una forma directa la

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existencia de la causa. No significa que no sea legtima, solo significa que la existencia de la causa debe
ser validada con un segundo efecto, un efecto provocado por la misma causa pero que sea ms fcil de
verificar en forma directa.
Efecto
Existe realmente una conexin Si entonces
La causa REALMENTE produce el efecto?
El efecto es el resultado directo e inevitable de la causa
?
Estn todos los pasos intermedios? Causa

4. CAUSA INSUFICIENTE:
Cuando la causa propuesta no es suficiente para justificar el efecto. Falta otra causa (o explicacin) que
debe ir junta a la anterior para poder generar el efecto.
Uno puede argumentar que la causa propuesta non puede causar el efecto por s sola, que otra entidad
debe estar presente. Pero, se debe proveer la entidad faltante.

Efecto

Causa No es
suficiente,
algo falta

5. CAUSA ADICIONAL:
A veces mas de una entidad completamente independiente puede producir una efecto similar.

Efecto

Causa 1 Causa 2

En muchas ocasiones sabemos que el efecto se genera slo por la causa mostrada en el rbol, sino que
existen otras causas que tambin pueden provocar el efecto. En otras palabras, la apersona que inicia la
reservacin no tiene ninguna objecin a la relacin mostrada, simplemente desea sugerir una causa
adicional. Esta reservacin es legtima slo si la causa adicional contribuye a la magnitud del efecto en
una proporcin al menos igual a la causa original.

6. EXISTENCIA POR EFECTO PRE-DICHO:

Esta reservacin se puede utilizar parta negar la existencia de una causa intangible, sealando un efecto
pre-dicho que necesariamente debe surgir de la causa, y
mostrando que no existe. Realmente. Existe el efecto
Efecto
adicional? Una reservacin de existencia por efecto pre-
Efecto 2 ? dicho debe ser expresada de la siguiente manera: Si
aceptamos que... (Causa) es la razn por... (Efecto
Causa

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original), entonces tambin debe provocar... (efecto adicional), lo cual no existe.

Efecto pre-dicho es la reserva MAS PODEROSA.
Si tu afirmas que la causa de B es A, entonces tu deberas esperar otra evidencia que A existe
independientemente de B Si A existe, entonces tu deberas esperar C.
Pero si C no existe (no existe el efecto predicho) entonces tampoco existe A. Entonces porque A
es la causa de B.

7. INVERSION CAUSA EFECTO:

Se conoce con el nombre de lgica circular, el horror de cualquier estructura lgica.
Sucede cuando permitimos que una causa intangible forme parte de nuestro rbol sin
Efecto
justificarla con los efectos independientes. Por ejemplo.
a
a

Las ventas Causa

estan
bajando

? ?
Esfuerzo
insuficiente
de los
vendedores

Cmo sabemos que los esfuerzos de ventas son insuficientes? . Si no se incluye ningn efecto
adicional, la respuesta sera: Porque estn bajando las ventas? Este es un claro ejemplo de lgica
circular o tautologa. Desdichadamente, todos los peridicos que leemos a diario estn llenos de
tautologas. Nuestro equipo de ftbol perdi el partido porque jugaron mal. Qu nos lleva a concluir que
jugaron mal? Perdieron el partido. O no?

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CATEGORAS LEGTIMAS DE RESERVA (RESUMEN

1. CLARIDAD:
Cuando se cuestiona la relacin causa efecto, la reserva de CLARIDAD debe analizarse siempre en primer lugar.
Se comprende el significado de cada palabra?
Se requiere explicaciones verbales adicionales?
La relacin Causa efecto es evidente?
Hay pasos intermedios omitidos?

2. EXISTENCIA DE LA ENTIDAD:
Las entidades deben expresarse con frases completas: una frase como las
ventas estn bajando es vlida, pero ventas o participacin en el mercado, no
son vlidas por si solas.
Es una oracin completa?
Tiene sentido?
Transmite UNA sola idea o contiene varias entremezcladas
Existe en la realidad?
3. EXISTENCIA DE CAUSALIDAD: Efecto
Existe realmente una conexin Si entonces


La causa REALMENTE produce el efecto?
El efecto es el resultado directo e inevitable de la causa ?
Estn todos los pasos intermedios? Causa

4. CAUSA INSUFICIENTE:
Cuando la causa propuesta no es suficiente para justificar el efecto. Falta otra causa (o
explicacin) que debe ir junta a la anterior para poder generar el efecto.
Uno puede argumentar que la causa propuesta non puede causar el efecto por s sola, que
otra entidad debe estar presente. Pero, se debe proveer la entidad faltante.

5. CAUSA ADICIONAL:
A veces mas de una entidad completamente independiente puede producir una efecto similar.

Efecto

Causa 1 Causa 2

6. EXISTENCIA POR EFECTO PRE-DICHO:

Efecto pre-dicho es la reserva MAS PODEROSA. Efecto
Si tu afirmas que la causa de B es A, entonces tu deberas esperar otra evidencia
que A existe independientemente de B Si A existe, entonces tu deberas esperar
Efecto 2 ?
C.
Pero si C no existe (no existe el efecto predicho) entonces tampoco existe A. Causa
Entonces porque A es la causa de B.

7. INVERSION CAUSA EFECTO:

Se conoce con el nombre de lgica circular, el horror de cualquier estructura lgica. Sucede cuando
permitimos que una causa intangible forme parte de nuestro rbol sin justificarla con los efectos Efecto
independientes. Por ejemplo.
a
a

Causa

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