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TOMADO de: La Contabilidad del Truput. Thomas Corbett

Capitulo 10. El Mundo del Costo Vs. El Mundo del Trput

En el captulo 3 vimos las frmulas para la UN y el RO, que son las siguientes:
.
UN = T - GO
RO = (T - GO)/I

La formula de la UN nos da la impresin de que el trput y los GO tienen la misma importancia. Para
incrementar a UN en US$ 1 usted puede incrementar el T en US$ 1 o reducir los GO en US$ 1. Si
tenemos esta impresin, y como los GO son ms tangibles - la empresa tiene un mayor control directo
sobre los GO que sobre el T - los GO van a ser considerados el medidor ms importante. Esto significa
que vamos a dirigir la mayora de nuestros esfuerzos hacia la reduccin de los GO. Esta impresin se
deriva del paradigma de la contabilidad de costos; proviene del mundo del costo.

Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO - costos. Ahora necesitamos saber cul
de los otros dos medidores restantes es ms importante, el T o la I. La Inversin solamente aparece en
una de las frmulas, lo que nos da la impresin de que solamente afecta el RO de la empresa. Por tanto,
el T es ms importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas frmulas.

Por tanto, la escala de prioridades en el mundo del costo es:

Primero, GO; segundo, T; y tercero, I.

Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos, luego
al incremento del trput y finalmente a las reducciones en inversiones.

Sin embargo, si queremos iniciar un proceso de mejora continua, en dnde debemos concentrarnos? Si
el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades, en dnde debemos concentrarnos, en reducir
los costos o en incrementar el trput o en reducir las inversiones?

Cul es el lmite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. Como no podemos reducir ninguno de
ellos por debajo de cero, por tanto no nos permiten la mejora continua. Ms an, si este es el medidor
central, cul es la meta final? Cerrar la empresa, para que no tengamos ms gastos?

Ahora, cul es el lmite cuando incrementamos el trput? Infinito, y esto nos permite la mejora continua.
Si este es el principal medidor, cul es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto, el trput
debera ser el medidor central, debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos, sino para
generar dinero.

El Trput es la nica salida. Debe ser ei medidor central , el medidor que dirija las acciones y decisiones
gerenciales. TQM (Gerencia de la Calidad Total)1 ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad, en
tiempos de entrega, en servicio al consumidor, etc. Por qu? Definitivamente no para reducir costos, 2
sino para incrementar trput.

Por lo tanto, el trput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. Cul debe seguir despus,

1Nota del Traductor

2Estas exigencias reducen costos, pero esta no fue la causa central para que los Japoneses las plantearan, fueron
efectos laterales positivos.

1
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GO o I? Los GO influencian la UN y el RO directamente. En occidente, sabemos que la inversin tambin

influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). Pero lo que no hemos reconocido
explcitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el
trput de la empresa. Eso fue lo que nos mostr JIT. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de
entrega de produccin, mayor es el tiempo de respuesta al mercado, peor es la calidad, etc. Todo ello
tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo
plazo.3 Esto es tan importante que la inversin debera ser el segundo medidor en nuestra escala de
prioridades.
En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los
movimientos de TQM y de JIT, solamente pensamos en cmo podran ayudamos a reducir nuestros
costos, e ignor completamente la verdadera meta de estos movimientos, que es incrementar ventas
(trput), y por tanto conquistar una mayor participacin en el mercado.

La escala de prioridades en el mundo del trput es :

Primero, T; segundo, I; tercero, GO.

Es completamente diferente a la escala actual de prioridades.

De nuevo, utilicemos la analoga de la cadena para comparar estas dos percepciones - el mundo del
costo y el mundo del trput.

El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal, medidos como la suma de
los costos de cada actividad. Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabn: una
reduccin de costos en cualquier eslabn reduce los costos de la empresa. Comparado con una cadena,
es como si el medidor principal es el peso de la cadena. Esto crea la impresin de que una mejora en
cualquier eslabn es una mejora en el sistema como un todo. Si reducimos el peso de la cadena en 50
gramos, vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. Este es el supuesto principal del
mundo del costo - que la suma de los ptimos locales conduce al ptimo global. En tanto que
consideremos que la reduccin de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa, vamos a
concluir que cualquier mejora en cualquier eslabn se constituye en una mejora de la cadena entera.

TOC utiliza el trput de la empresa como su medidor principal. Comparado con una cadena es como si el
medidor principal es la fuerza de la cadena. Como resultado la mayora de las mejoras en la mayora de
los eslabones no mejoran la cadena como un todo. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabn no
necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. Para hacer esto necesitamos incrementar la
fuerza del eslabn ms dbil. Este es el supuesto bsico del mundo del trput - que la mayora de las
mejoras locales no mejoran el desempeo de la cadena. Si consideramos el incremento en trput como la
ruta principal hacia la meta de la empresa, vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora
global.

Examinemos en mayor detalle por qu el trput debe ser el medidor principal. Para ese propsito,
dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin
nimo de lucro, cuya meta es la de educar. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversin y de
gastos de operacin como un sistema cuya meta es generar dinero, y estos dos medidores son
claramente medidores monetarios. Y qu sucede con el trput? Tambin es monetario? No, el trput
debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. Si la meta es educar, entonces el medidor tiene
que estar relacionado con los niveles educativos, por ejemplo, con cuntos estudiantes se gradan por
ao y cul es la diferencia en sus niveles educativos, comparando el que tenan al matricularse con el
obtenido al graduarse. No calculamos la UN del colegio debido a que el trput es medido en nivel
educativo y los GO son un medidor monetario. Los GO y la inversin son condiciones necesarias para
obtener el trput, y la rneta es incrementar el trput.

3 09 Para un mejor entendimiento del impacto de los IPP sobre la competitividad de la empresa leer La Carrera.

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En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro, es una coincidencia que los tres
medidores sean monetarios. Por lo tanto, podemos calcular la UN, pero no debemos olvidar que el
medidor ms importante es el trput. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con
la meta del sistema, cualquiera que sea la meta. El trput mide lo que queremos que la organizacin haga
en primer lugar, mientras que los GO y la inversin son condiciones que nos permiten movernos hacia
esa meta.

"Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua, cul de las tres avenidas es ms prometedora,
el trput, el inventario o los gastos de operacin? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara
como el cristal. Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de operacin. Siendo as,
ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. Ambas estn limitadas por el
cero. Este no es el caso del tercer medidor, el trput. Nos esforzamos por aumentar el trput. El trput no
tiene ninguna limitacin intrnseca; el trput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora
continua. Debe ser el primero en la escala de importancia."4

"Qu sucedi realmente cuando depusimos al gasto de operacin como rey de la montaa y colocamos
al trput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas est comenzando a
surgir. De hecho, es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables
independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes... Pregntese, "Cuntas
salidas de gasto de operacin existen en una empresa?" Todo trabajador es una salida, todo ingeniero,
vendedor, oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operacin. Todas las mermas, por pequeas
que sean, todos los sitios donde consumimos energa, son una salida de gasto de operacin. Se trata de
un mundo en el que todo es importante. Se trata del "mundo del costo.

Por supuesto, no todo tiene el mismo grado de importancia. Algunas cosas son ms importantes que
otras. An en el mundo del costo, reconocemos el principio de Prelo, la regla del 80-20. El veinte por
ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. Sin embargo, esto slo es
correcto, estadsticamente, cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. El
"mundo del costo" da la percepcin de que nuestra organizacin es, efectivamente, un sistema en el que
las salidas de gasto de operacin apenas si se relacionan unas con otras. El dinero se fuga por muchos,
muchos hoyos, grandes y pequeos.

Ahora, veamos la panormica cuando el trput es lo que domina en nuestra percepcin. Muchas
funciones tienen que llevar a cabo, de manera sincronizada, muchas tareas, hasta que se logra una
venta, hasta que se ha ganado trput. El "mundo del trput" es un mundo de variables dependientes."5

Para que una empresa obtenga el trput debe proyectar, producir, vender, distribuir, etc., sus productos.
Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. Si cualquiera
de los departamentos falla, la empresa no va a ser capaz de obtener el trput.

Por lo tanto, cuando vemos al trput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como
una cadena, formada por muchos eslabones interdependientes. y esto a su vez nos lleva al supuesto de
que la mayora de las mejoras en la mayora de los eslabones no mejoran el desempeo de la cadena.
De esta forma, los gerentes de todas las reas son forzados a ver la empresa como un sistema, lo cual es
diferente a la mentalidad del mundo del costo que obliga a los gerentes a percibir a cada eslabn como
independiente.

TQM y JIT tambin tienen sus problemas con la contabilidad de costos. "A TQM le molestaba el hecho de
que las inversiones realizadas para mejorar la calidad, que se hacen en aras de la obtencin de
ganancias de trput muy sustanciosas, tengan que justificarse con una consideracin de costos mucho
menos importante. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros,

4
GOLDRATT, E. El Sndrome del Pajar... p54
5
ibid. 56-57.

3
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diciendo que "La Calidad es el Trabajo Nmero Uno". JIT ha hecho bsicamente la misma cosa. Cuando
conoc al Dr. Ohno, inventor del KANBAN, el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota, me dijo que la
contabilidad de costos era la cosa contra la que haba tenido que luchar toda su vida. "No bastaba con
echar a los contadores de costos de todas las plantas, el problema era echar a la contabilidad de costos
de la mente de las personas."6 Este cambio en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del
trput.

La reduccin en los GO es la meta central del mundo del costo. De acuerdo con esta lnea de
razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. Esto se debe a dos factores. Ya hemos
discutido el hecho que si el foco es la reduccin de los costos entonces existe un lmite - no podemos
reducir por debajo de cero. En realidad, incluso ni llegamos cerca de cero, entonces no podemos mejorar
continuamente. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos.

Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de
mejora continua para poder competir. Tambin estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de
mejora continua necesitamos motivar a las personas. Los movimientos de la calidad han mostrado esto.

Para reducir costos necesitamos "atacar" un rengln de los GO que tenga un gran impacto sobre los
costos totales. Hoy en da cul es el rengln de costos que es responsable de la mayora de los gastos?
La nmina. Nuestra conclusin: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas
al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida.

En la introduccin afirm que TOC estaba alineada con otras teoras, que estaban basadas tambin en el
mismo paradigma sistmico, que Goldratt no estaba slo. Sin embargo, algunas de estas otras teoras,
como TQM y JIT, no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. Aunque estn
basadas en el paradigma sistmico, no incluyen un efectivo proceso de mejora continua, debido a que
an estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reduccin de los tiempos de
preparacin en todas las mquinas). Esta es una de las principales razones del por qu TQM se toma
tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca, no identifica la restriccin.

Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores.
El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. Este proceso
se compone de cinco pasos que vimos en el captulo 3:

1. Identificar la(s) restriccin(es).

2. Explotar la(s) restriccin(es).
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
4. Elevar la(s) restriccin(es).
5. Si se rompe la restriccin, volver al Paso 1, pero no permita que la inercia se convierta en una
restriccin del sistema.

Estos pasos aseguran la mejora continua, y estn basados en el trput como el medidor principal. Como
no existe un lmite a en cunto se puede incrementar el trput, es posible un proceso de mejora continua.
Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. Si usted
est de acuerdo en que este proceso es lgico, entonces una metodologa que no siga este proceso no
puede estar correcta.

En TOC trput es el medidor principal. La preocupacin central para los gerentes debe ser incrementar el
trput. Para incrementar el trput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan
cunto paga para tener sus capacidades disponibles. Lo que quiero decir con capacidad es todo lo que
puedan producir los recursos de la empresa, no solamente hoy, sino todo lo que puedan producir si lo

6
"2Ibd... p.59

4
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quieren, sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversin.

Con esta definicin en mente, ahora podemos responder la siguiente pregunta: Cul es la participacin
de la empresa en el mercado global, considerando sus capacidades? Muy baja, cercana al 0%! Esto
significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas, y que lo que
necesitamos hacer es capturar ese mercado. De aqu podemos concluir que el mercado no es una
restriccin para la gran mayora de las empresas -

lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las polticas errneas de mercadeo, que. en
la mayora de casos, estn basadas en la mentalidad del mundo del costo.7

Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. Si una empresa explora estas
capacidades va a incrementar significativamente su trput sin incrementar significativamente sus GO y su
inversin. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversin, la empresa
debe saber dnde estn sus restricciones, saber en dnde tiene flexibilidad para incrementar el volumen
de produccin y la variedad de productos. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos
conceptos.

10.1. La Utilizacin de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa

Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepcin del mundo del trput y cuando tienen la
percepcin del mundo del costo. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cmo mejorar
el desempeo de la empresa, debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las
acciones y decisiones de los gerentes, y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son
sus percepciones.

10.1.1. Percepcin de Valor de los Productos de la Empresa

El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones tambin genera unas
consecuencias no previstas. Cuando tenemos la figura del costo del producto, creamos una percepcin
dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto. Este precio justo es el total de los
costos de proyectar, producir, distribuir, vender, etc., el producto ms un margen de utilidad razonable.

Pero todos sabemos, al menos intuitivamente, que la percepcin del mercado del valor est asociada con
los beneficios generados por el producto, y estos beneficios no tienen relacin con el costo del producto,
el cual refleja la percepcin de valor del productor. Adems, el mercado tiene diferentes percepciones de
valor para el mismo producto, y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa,
y estas oportunidades se desperdician debido a la percepcin de un precio justo impuesto por la
contabilidad de costos.

Si cobramos US$ 40 por un producto (costo + margen), los clientes que perciben un menor valor para
este producto no lo van a comprar. Por otro lado, las clientes que perciben un mayor valor solamente
pagarn los US$ 40 que se cobran. Por tanto, estamos perdiendo volumen con los clientes que
compraran el producto a un precio menor, y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagaran ms
por el producto. Sin embargo, lo ms importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo
entendiera, la mentalidad de costos no les permitira una segmentacin efectiva del mercado.

"La dificultad tsica con la idea de que los costos en pesos, a medida en que se incurren, se fijan como
esponjas al flujo fsico de materiales... es que va en contrava con el proceso actual de valoracin en un
mercado libre competitivo. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con
sus pesos; l compra un producto, al precio prevalente en el mercado. Y el precio del mercado puede

7
Para conocer ms de este tema, ver : No Fue La Suerte, por E. Goldratt. North River Press, 1994

5
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estar por encima o por debajo de cualquier estimacin de costos.8

Ya he argumentado que la mayora de empresas tienen un enorme mercado inexplorado, y que lo que les
impide explotar su potencial son sus polticas de mercadeo. Generalmente estas polticas de mercadeo
son derivadas del mundo del costo. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en
las estrategias de mercadeo de la empresa, debido a que ofrece una percepcin de valor que est en
contrava con la percepcin de valor del mercado. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos
fuerza opuestas. Por una parte est obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar
de acuerdo con la percepcin de valor del mercado, y al mismo tiempo est obligado a imponer la
percepcin de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). La mentalidad del
mundo del "costo, que crea el costo del producto, termina bloqueando muchas de las acciones posibles
que mercadeo puede tomar para incrementar el trput de la empresa. Adems, tambin se reducen las
utilidades de la empresa debido a que no indica los productos ms rentables, y frecuentemente encuentra
algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables, y viceversa (como lo vimos en
el ejemplo de RS del captulo 5).

De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las
utilidades de la empresa a el precio establecido por el mercado. Por lo tanto, existe una gran flexibilidad
mayor en el precio en un entorno TOC.

10.1.2. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa

Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa, la utilizacin de los
medidores del mundo del costo requiere recolectar un ocano de datos. Esto demanda una gran cantidad
de tiempo y de dinero, que muchas veces no es factible para muchas empresas, adems de que de
hecho se incrementan los costos de la empresa.

Adems de la gran cantidad de datos requeridos, el mundo del costo hace que los gerentes se
concentren en reducir costos, y como podemos reducir costos en cualquier eslabn del sistema, los
esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organizacin, lo que conduce a un proceso menos
eficiente, y le da a los gerentes la impresin de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar
efectivamente.

Por otro lado, TOC se enfoca en muy pocos eslabones, lo que hace que la recoleccin de datos sea
mucho ms rpida y econmica. Para que una empresa aplique la contabilidad de trput (como vimos en
el captulo 4) no requiere muchos datos. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recoleccin de
datos, sino el cambio de paradigma en la mente de las personas.

Sin embargo, hay otros asuntos importantes. Es extremadamente importante el hacia dnde lleva a la
empresa la informacin provista por cada paradigma. Y, como ya hemos visto, estos dos paradigmas
llevan a las empresas en direcciones muy diferentes.

Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC
eran mucho ms sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales, y que los efectos
de sus acciones sobre los reportes contables tenan mucho ms sentido...

Adems, algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para
resumir los reportes de utilidades con ms frecuencia y de forma ms oportuna. Estos reportes estaban
siendo utilizados para monitorear el desempeo de todo el sistema."9

8
JOHNSON and KAPLAN. Relvanos Lost... Citando a William Patton, p.139.

9
NOREEN and SMITH and MACKEY. The Theory...p.\\iv.

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Las cuentas de la CT son mucho ms simples de entender y de usar; estn mucho ms alineadas con
nuestra intuicin. En consecuencia, el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho ms
accesible, y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de
acuerdo con lo que el sistema de informacin de la empresa les est diciendo. Esto facilita la
comunicacin entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial, y todos sabemos que esto no
sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologas. Por d contrario, muy pocas
personas en la organizacin entienden y/o estn de acuerdo con las metodologas de costeo. Si
queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que
proveer los medios para que las puedan tomar.

"La misin de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisin; dirigida a un objetivo global...
Cules son las reglas que se deben establecer para una decisin local para asegurar que el
comportamiento es "tan coherente como sea posible" con el objetivo global?10

Como dice Goldratt: "Dime cmo me mides y te dir cmo me comportar. Si usted me mide de manera
ilgica.. No te quejes si obtienes un comportamiento ilgico.11 El desempeo de los medidores del mundo
del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo, y al hacer que nuestro trabajo
sea an ms duro se empeora el desempeo del sistema.

Los medidores de desempeo de TOC, como son simples y alineados con la meta de la empresa,
tambin hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren.

"Los practicantes de TOC tienden a enfatizar ms el incremento del trput y la reduccin de la inversin
que el reducir costos. La razn bsica es que los programas efectivos de reduccin de costos realmente
casi de forma inevitable resultan en despedir empleados, lo que crea una situacin de "catch 22". Los
programas efectivos de reduccin de costos como TQM requieren la participacin activa y entusiasta de
los empleados. Sin embargo, los empleados no estn interesados en mantener el inters en programas
de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos.

Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen
capacidad excedente o recursos adicionales. Esta preferencia de ms negocios sobre reducir costos en
TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor
volumen de dos formas:

Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y
volumen.

La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinacin de los
precios, debido a que los costos del producto son mucho ms inferiores bajo la contabilidad de TOC que
con el costeo de absorcin convencional.

De entrada, existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trput en
vez de capturar ms participacin del mercado en mercados existentes. Estas acciones evitan colocar
demasiados huevos en una canasta y la retaliacin de los competidores. Por lo tanto, TOC promueve la
diversidad de productos, en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC). ABC
generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de
bajo volumen, lo que los hace aparecer menos rentables. En TOC, el supuesto inicial es que las
funciones de soporte, como los dems centros de trabajo que no son restriccin, pueden manejar una
diversidad adicional sin nuevos recursos. Si no lo pueden hacer, los recursos de soporte en s mismos se
convierten en restriccin y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. Es decir, los
esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la

10
LORINO, P.O. O Economista... p.120, mi traduccin.
11
GOLDRATT, E. El Sndrome... p. 27.

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restriccin... "En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con
problemas de funciones de soporte en peligro. Para la mayora de ellos, era evidente que eran capaces
de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos
generales."12

"Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramticamente de
aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades. TOC tpicamente descubre capacidad y
provee de la flexibilidad en produccin que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los
productos de la empresa. Invariablemente los productos aparecen ms rentables en un almacn de TOC
que en uno en donde se calculan los mrgenes del producto usando todos los costos. Considerando que
un producto nuevo con trput positivo no use la restriccin, va a aparecer como atractivo. Por lo tanto, los
productos van a tender a proliferar en un entorno TOC. ABC, por otro lado, puede conducir fcilmente a
una reduccin en la oferta de productos. Un cambio del sistema convencional de costeo con una
asignacin relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos
de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen. El resultado usual
es un "mapa de rentabilidad" que sugiere que los productos de bajo volumen estn perdiendo dinero. Si
los gerentes responden y eliminan esos productos, las ofertas de la empresa se van a reducir. Por lo
tanto, TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa.

Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrs a diferencias en los supuestos
fundamentales acerca de cmo se comportan los costos." 115

TOC estimula la diversidad de productos. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa
va a estar mucho ms segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. Como Johnson y
Kaplan han argumentado:

"Cada vez ms las empresas van a competir basadas en economas del alcance - la habilidad para
producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero..."13 No obstante, ABC (la
contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento, como lo demuestra la investigacin
realizada por Noreen, Smith y Mackey.

Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado,
teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y, por lo tanto, comprendiendo dnde la
empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de produccin, sin
incrementar sus GO. Para TOC los costos no son el factor ms importante. Los que es importante es
incrementar el trput sin incrementar los costos. As es como deben tomarse las decisiones, que es la
razn por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en
otros entornos. Si una empresa sabe dnde tiene flexibilidad, no va a necesitar aumentar sus costos. 14

12 NOREEN and SMITH and MACKEY. The Theory... p.xxvi.

13 120 JOHNSON and KAPLAN. Relevance Lost...p.2\7.
14 121 Le la siguiente cita en Internet, que muestra, con humor, la diferencia bsica entre el "mundo del costo" y
el "mundo del trput": " El pesimista piensa que el vaso est medio vaco. El optimista piensa que el vaso est medio
lleno. El contador de costos piensa que usted tiene el doble del vaso que necesita. El contador de trput piensa que
usted tiene espacio para el doble de lo que tiene"

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