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TOMADO de: La Contabilidad del Truput. Thomas Corbett

Capitulo 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial

9.1. El Cambio de Paradigma

Existen muchas metodologas recomendadas hoy en da como soluciones para la falta de relevancia de
la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC), Gerencia Basada en
Actividades (ABM), Gerencia Estratgica de Costos (SCM), por ejemplo. El uso de estas metodologas
se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma, cuando en realidad son extensiones del
paradigma actual. En el captulo 5 comparamos TOC con ABC. Decid utilizar ABC en esta
comparacin debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de
costos tradicional, aunque afirm que esta escogencia no era tan significativa, debido a que todas estas
"nuevas" metodologas de contabilidad de costos estn basadas realmente en el mismo paradigma.
Para que quede ms claro, entendamos primero lo que es un paradigma, y luego podemos ver qu es un
cambio de paradigma y cmo sucede.
De acuerdo con el economista Adam Smith, un paradigma es: "Un conjunto de supuestos
compartidos. El paradigma es la forma como percibimos el mundo; como el agua a los peces. El
paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento."1 Tambin afirma que
"Cuando estamos en medio de un paradigma, es difcil imaginar cualquier otro paradigma."2

Para Barker, un paradigma es "un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que
hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras; y (2) le dicen a uno cmo comportarse dentro de
las fronteras para poder ser exitoso."3

Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos
bsicos del campo en cuestin, un cambio de las reglas del juego, un nuevo conjunto de reglas.
Diferentes paradigmas varan significativamente en sus supuestos bsicos.

Como un cambio de paradigma es la creacin de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayora de

las viejas reglas), y "Cuando estamos en medio del paradigma, es difcil imaginar cualquier otro paradigma,"4
las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. En
realidad, ellos estarn en contra de cualquier cambio de paradigma.

Por lo tanto, un cambio de paradigma no es algo suave, como lo sugiere el ttulo del libro de Kuhn.5 Un
cambio de paradigma es una revolucin. Quin hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las
personas que estn en el poder, ni las personas que practican el paradigma actual.
Analicemos aqu las dos categoras de "revolucionarios" identificadas por Kuhn:
1. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. Ha estudiado el paradigma, pero no lo
pone en prctica.
2. Una persona de edad que se cambia de rea. Generalmente esta persona es una experta en otra
rea y, por alguna razn, ha decidido cambiar completamente.

Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en comn.
Primero, ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. Ellos no

1
BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the Business of Discovering the Future. New York: Harper Business, 1993, p.31.
2
Ibid ,p.31
3
Ibid.,p.32
4
B ARKER, J. A. Paradigms... p.31.
51
KUHN, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions. Second Edition, enlarged. Chicago: The University of Chicago Press, 1970. Kuhn fue
un pionero en el estudio de los paradigmas.

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comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser
parte. Segundo, ellos no saben lo que no puede hacerse. Por qu esto es una ventaja? Muy simple, si
usted no sabe que no puede lograr algo, a veces lo logra... la mayor ventaja que estas personas tienen es
una clase especial de ignorancia... Ellos hacen preguntas "tontas"... Ellos no se dan cuenta que no deberan
retar las prcticas actuales debido a que an no han aprendido esas prohibiciones.6

Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual, los revolucionarios no poseen un sentido
de propiedad sobre l y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo, para innovarlo. Los
revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teora, mientras que los practicantes del
paradigma actual tienen mucho que perder.

Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en
cuestin. "Estas personas le estn trayendo su futuro. Y an as, como externos, cul es su credibilidad?
Cero, correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y an as les estn diciendo que
cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!"7

Como hemos visto, las personas ms famosas en su campo estn contra el cambio de paradigma. Nada puede
ser ms normal. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual,
y es normal que ellos no acepten la opinin de un ignorante. Cuando los defensores de un paradigma
actual hablan de un revolucionario, generalmente afirman que esa persona no sabe nada del rea en
cuestin. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual; ellos
estn tratando de llevar un nuevo paradigma a esa rea.

"Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. Entre ms
alta sea la posicin, mayor es el riesgo. Entre mejor sea usted en su paradigma, entre ms haya invertido
en l, ms tiene que perder al cambiar paradigmas."8, Sin embargo, yo no quiero dejarle la impresin de que los
defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolucin cientfica. Si no existiera la
resistencia a los nuevos paradigmas, el conocimiento no evolucionara. Si cada uno cambiara
constantemente, no hubiramos desarrollado una teora en todo su potencial.

La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversin que no

puede ser forzada... La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a
resolver todos sus problemas, que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el
paradigma. Inevitablemente, en pocas de revolucin, esa seguridad parece terquedad y tozudez y
realmente a veces lo es. Pero es algo ms. La misma seguridad es lo que hace que la posibilidad de la ciencia
sea normal o que sea un rompecabezas. Y solamente es a travs de la ciencia normal que la comunidad
cientfica de profesionales tiene xito, primero, al explotar el alcance potencial y la precisin del antiguo
paradigma y, despus, al aislar la dificultad a travs del estudio de donde puede surgir el nuevo
paradigma.9
Por qu suceden eventualmente los cambios de paradigma, dado que queremos que sucedan o no?
Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. Analicemos, brevemente, la
evolucin de una metodologa.

Por qu creamos una nueva solucin para algo? Obviamente, para poder eliminar los problemas y
mejorar nuestras vidas; estamos tratando de cambiar la realidad. Una nueva metodologa se basa en
los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. Si la metodologa es aplicada
exitosamente qu va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. Si no cambiamos la realidad, no vamos
a mejorar nuestro desempeo. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una
mejora, sino que sin cambio no puede haber una mejora.

6
BARRER, J.A. Paradigms... p.59.
7
Ibid.,p.56
8
Ibid., p.69
9
KUHN,T.S. The Stutcture... p. 152

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Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad, qu le sucede a la metodologa (las polticas)
que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco ms de cuidado. Creamos la
metodologa basados en una realidad que intentamos cambiar. Somos efectivos y tenemos xito en
cambiar la realidad, por la tanto cambiamos algunos de los supuestos, o todos, que estaban en la
base de la nueva metodologa. Qu conclusin podemos sacar de todo esto? Que la nueva
metodologa se va a volver obsoleta, y que entre ms efectiva sea, es decir, entre ms rpido y mejor
cambie la realidad, ms rpido se va a volver obsoleta!

Estamos utilizando una metodologa que altera significativamente la realidad. Esta metodologa fue
responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeo, y debido a eso ahora es
obsoleta. Tanto as que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado, es decir, pensar que
si algo hasta ahora funcion muy bien, entonces va a seguir funcionando muy bien. En semejante
situacin no estamos abiertos al cambio. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar
una metodologa en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos bsicos.
Utilizamos el siguiente razonamiento: "Funcion tan bien hasta ahora que no debemos dejar de
utilizarlo." Creamos nuevas polticas a partir de esta "vieja" solucin. Vamos contra el sentido
comn. Terminamos convirtiendo la gran solucin del pasado en el gran problema del presente!

Si una nueva solucin cambi la realidad sobre la que estaba basada, esto significa que los supuestos
bajo los cuales esta solucin se basaba puede que ya no sean vlidos. Esto nos lleva a concluir que no
debemos pensar que si algo funcion en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro.

Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez ms extendida de que una organizacin requiere
crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua, en donde el cambio es la poltica.

9.2. El Paradigma de las Metodologas de Costos

El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer informacin para la toma de decisiones, hacer una
conexin entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. Con este
objetivo en mente podemos citar los supuestos bsicos detrs de la contabilidad gerencial tradicional
(contabilidad de costos).

Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones, y que los criterios de
asignacin proveen buena informacin, en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen
una conexin directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable.

Sin embargo, el supuesto central detrs de toda esta contabilidad es que la suma de los ptimos locales
conduce al ptimo global; en otras palabras, que podernos dividir a la organizacin en muchas reas y
manejarlas como si fueran independientes entre s. Este supuesto es an la base de las "nuevas"
metodologas de costos, y por tanto an estn basadas en el paradigma de la gerencia cientfica. "El
ptimo global se fracciona en ptimos locales bajo control, sublocales, individuales, sin final; todos
respondiendo al lgico absoluto: la organizacin perfecta."10

Los mecanismos y medidores de estas "nuevas" metodologas son bsicamente los mismos que la
contabilidad de costos tradicional - la asignacin de costos a los productos, la formacin de los
costos del producto, los medidores de eficiencias locales, etc. Los defensores de las "nuevas"
metodologas son bsicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos
tradicional.

Por otro lado, TOC tiene supuestos significativamente diferentes. No hay el clculo de los costos del
producto, no hay criterios de asignacin, los costos no tienen una conexin directa uno-a-uno con
ninguna variable cuantificable y, finalmente, la suma de los ptimos locales no conduce al ptimo global.

10
LORINO, P.O. O Economista... p.63, mi traduccin.

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TOC rompe con el paradigma de la gerencia cientfica, al ver a la empresa como un organismo, en donde
un sistema de ptimos locales no es un sistema ptimo, sino un sistema muy ineficiente. Su creador,
Eliyahu Goldratt, es un fsico, alguien quien, como la definicin de revolucionario de Kuhn, no proviene del
campo en cuestin. La metodologa de TOC para la contabilidad gerencial fue, y an lo es, abiertamente
criticada por la mayora de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial.

9.3. Conclusin
Bajo mi punto de vista, TOC (y otras teoras) van a conducir a una gran revolucin en la gerencia, tal como
sucedi con la gerencia cientfica hace ms de un siglo. Todas tienen una cosa en comn: defienden el
abandono del paradigma de la gerencia cientfica por un nuevo paradigma, uno que ve a la empresa como un
sistema.
Como afirm en la introduccin, la gerencia cientfica no puede seguir siendo la base de nuestros principios
gerenciales, debido a que es obsoleta. "La teora de la gerencia clsica y la gerencia cientfica fueron cada
una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar....Y si las miramos con cuidado,
encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas
de las organizaciones modernas."11

Bajo mi punto de vista, la contabilidad de costos es obsoleta, pero su obsolescencia no proviene de la forma
como la utilizamos, sino del concepto de la contabilidad de costos en s mismo. La prdida de relevancia de la
contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa,
sino debido a que asigna costos. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos
tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodologa basada en los ptimos locales.12

Al final del captulo anterior preguntamos por qu la mayora de empresas estaban an utilizando
semejantes conceptos equivocados. Espero que este captulo le haya ayudado a responder esa pregunta. La
contabilidad de costos fue muy til en el pasado, lo cual es la razn por la que an se utiliza en el presente.
Sin embargo, como fue tan til, cambi la realidad, lo que la hizo obsoleta. Hoy en da, la mentalidad de la
contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la mayora de las empresas. Lo que sucedi
fue que la gran solucin del pasado se convirti en el gran problema del presente, debido a que no hemos
comprendido completamente que su tiempo ha pasado.

Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. Y lo que
debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de
costos es el hecho que sus competidores tambin la usan.

11
MORGAN, Gareth. Images of Organization. Newbury Park: Sage Publications, 1986, p.33.
12
Estas metodologas de costeo son obsoletas pero an se necesitan para propsitos externos, para el IRS, por ejemplo. Sin embargo, incluso
para obedecerle a la ley no necesitamos los procedimientos ms complejos (y extremadamente costosos) de la contabilidad de costos: la
contabilidad de costos convencional es suficiente. En otras palabras, ninguna empresa debera aplicar estas "nuevas" metodologas de
contabilidad de costos.

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