Professional Documents
Culture Documents
SEMESTRE : 2017-I
2017
INTRODUCCIN
A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situacin cambiar y entonces tendr
que nombrar a un Director Gerente en el que delegar su actividad, responsabilidad y el control
de gestin de la empresa.
Son por tanto estos socios participes los que delegan poder en el Consejero Delegado para
actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de l,
ejecuten las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la obtencin de
los objetivos generales de la empresa.
Este Consejero Delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y a
presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y los
resultados obtenidos.
Recuerde siempre la frase anglosajona you cannot delegate and forget it usted no puede
delegar y olvidarse.
LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN
Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para
que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especificas en la gestin
empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre,
hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio fundamental que,
paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos
aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.
El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas
de decisiones, se basarn en tres aspectos:
El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tienen que
delegar.
Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara
justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas.
Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su
estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.
Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado
o subordinado.
Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto
grado de especializacin.
Todo su trabajo.
Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones
correctas.
Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad.
Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est capacitada
tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la propuesta. Una vez tomada esta
ltima decisin, habr que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de l, es decir,
cual es el verdadero objetivo.
Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer las tareas delegadas
y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados peridicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin, pero no imponer
nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta.
DELEGACIN Y ESTRUCTURA
Uno de los grandes problemas del estilo orgnico de gestin es la falta de atencin que se
presta a la estructura formal y la especificacin del trabajo, y el problema es que muchos
empleados se sienten inseguros, pues no saben con exactitud que se espera de ellos.
Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho ms sutil y fina, ms rara que
las habilidades: es la capacidad para reconocer el talento.
A travs de mi experiencia como consultor he visto muchas empresas o negocios que luchaban
por seguir adelante y en la que los empleados o trabajadores tenan la respuesta a los
problemas, pero nunca se les pidi opinin.
La delegacin a travs de una estructura organizada significa que todos los componentes de la
empresa: Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y responsabilidad por
la Direccin General.
RESUMEN
1. En este tema hemos observado con detalle como funciona la delegacin a nivel individual.
Hemos visto los aspectos tcnicos de la responsabilidad, autoridad e informacin sobre los
resultados y la aplicacin prctica de qu y cmo delegar.
EJEMPLO PRCTICO
Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibi el encargo de
su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.
Los superiores tampoco haban discutido con l los puntos fuertes y dbiles del proyecto ni
haban determinado con claridad cual era el resultado que se esperaba. No se realiz un
feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o
permanecan indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.