6 Sigma : Etape Dfinition :

la dfinition des projets

Une fois que les projets ont t identifis et hirarchiss, partir des problmes et des objectifs de
lentreprise, il est important de mieux les dfinir.

Cette dfinition se ralise avec deux supports, la Charte de projet et le SIPOC.

Il est donc essentiel pour le management de bien dfinir le contenu, les limites et les gains
potentiellement atteignables.

11 C
Coom
mmmeenntt ddccrriirree pprrcciissm
meenntt lleess pprroojjeettss
Les projets dduits des objectifs stratgiques de lentreprise, sont dcrire de manire prcise avec
deux supports prcis :

La Charte de projet
Le SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers).

La Charte de projet pour but de dfinir les 6 points suivants :

1. Lobjet prcis du projet et le pourquoi de son choix

2. Les opportunits damlioration pour lentreprise en dfinissant ce qui fait mal (impacts pour les
Clients, impacts pour lentreprise)
3. Les niveaux de gains recherchs en termes damlioration selon les indicateurs classiques (gains,
disponibilit, services, ..), de prfrence avec une valorisation en termes de Hard savings et
Soft Savings
4. Ltendue du projet (il sera mieux dfini avec le SIPOC). A identifier galement les processus
associs qui pourraient apporter des informations utiles
5. La description de lquipe projet (Le Black Belt ou le Green Belt, le Champion, le Propritaire du
processus (le Sponsor), les participants amenant les informations ncessaires laccomplissement
du projet). Seront dfinir lengagement de chacun sur sa disponibilit, sa rigueur, sa
responsabilit)
6. Le planning prvisionnel du projet et en particulier les diffrentes phases du DMAIC.

Les Hard Savings sont les gains que lentreprise va retrouver dans la comptabilit, comme la
rduction des immobilisations des stocks, la rduction des rebuts, des retouches, la rduction des cots
de traitement des accidents du travail, ...

Les Soft Savings sont des gains (souvent dailleurs particulirement importants) qui ne se retrouvent
pas directement dans la comptabilit analytique de lentreprise, comme un non investissement car on a
amlior la disponibilit et donc vit dacheter une nouvelle ligne de production, la conservation dun
client car il est surpris de la clrit de traiter ses problmes et conserve sa confiance, laugmentation de
la part de march car le dlai de dveloppement dun nouveau produit a permis de gagner un client par
rapport la concurrence, ..
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 Le SIPOC a pour but de cadrer le projet en dfinissant les limites dentres et de sorties, les
principaux acteurs et les donnes dentres (certains Xi et les Y de sortie).

22 LLaa C
Chhaarrttee ddee pprroojjeett
La Charte de lquipe se prsente classiquement sur une page comportant les 6 points prcdemment
voqus.

Quelques exemples :

Objet du Projet. Enonc des Les opportunits Les niveaux de gains

Objectifs damlioration envisags
Amliorer lefficacit de son Par une analyse Quantifier les gains dans les
service de x%, de rduire les Benchmarking, notre domaines suivants : Dlais de
temps de traitement des dossiers entreprise est moins livraison
de Y%, damliorer la performante que la Nombre de rclamations
disponibilit des quipements de concurrence et risque de qualit
Z%, .. perdre des parts de march. Dlais de rsolution des
problmes
Parts de marchs

Ltendue du projet La description de lquipe Le planning prvisionnel

Le processus qui contient le
problme identifi commence par
une action prcise et se termine
par tel rsultat. Il sera identifi
prcisment avec le SIPOC.
Lquipe doit tre dfinie de
manire ce que le projet
puisse intgrer tous les
acteurs concerns
directement ou indirectement.
Leur participation sera
fonction des exigences du
projet. Certains ne sont pas
toujours utiles toutes les
tapes.
Le planning doit tre dcrit
sur la base du droulement
DMAIC. Ne pas oublier que
les gains ne sont pas toujours
garantis la fin du projet et
peuvent ncessiter un suivi
ultrieur.

Lvaluation du mandat de lquipe : La mthode SMART permet dvaluer le premier jet du Mandat
de lquipe en termes de faisabilit, defficacit et de voir si rien na t oubli. Il suffit de se poser les
questions suivantes :

Spcifique Est-il bien caractristique dun problme dans lentreprise ?

Mesurable Savons nous mesurer ce problme, identifier une valeur de rfrence
par des donnes chiffres et fiables, calculer son Sigma. Sommes-nous
capables de dfinir des objectifs damlioration ?
Accessible Les objectifs damlioration sont-ils ralistes ? Le planning est-il
ralisable en fonction des contraintes de chacun ?
peRtinent Est-il bien dans les objectifs du management ?
Temps limit Le planning est-il bien dfini dans le rle de chacun

33 LLee S
SIIP
POOC
C

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 Le SIPOC1.est un document qui a plusieurs objectifs et se rdige en 7 tapes dont lordre est primordial :

1. Identifier le processus dans lequel le problme a t identifi ou constat (NB : Ce qui ne veut pas
dire que la cause premire sy trouve, car elle peut bien entendu provenir des entres, comme cela
peut-tre la cas dans la variabilit des matires premires ou des informations enregistres)
2. Bien dfinir les sorties du processus tant au niveau des produits et services conformes, mais
galement ceux qui ne le sont pas, les sorties matrielles et immatrielles
3. Identifier en consquence les clients qui vont tre destinataires des sorties
4. Prciser les exigences des clients pour chaque sortie
5. Bien dfinir les entres et llment dclencheur du processus (NB : il nest pas demand ce
stade didentifier toutes les variables internes, mais seulement celle qui sont strictement ncessaire
pour ce processus puisse se drouler. Elles sont autant matrielles quimmatrielles. Les autres
variables influentes seront identifies avec la cartographie dtaille)
6. Identifier en consquence les fournisseurs des entres
7. Prciser les exigences que le processus besoin pour se raliser selon les spcifications dfinies
(tolrances, spcifications). Ces donnes comme celles des exigences de sorties doivent tre au
maximum quantifies.

Il est peut-tre ce stade utile de rappeler les rgles de la logique des flux :

1. Un composant, ou un service est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que ses flux entrants
correspondants sont bons
2. Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont, jamais en aval
3. Lorsque les flux sortants dun processus sont bons, le processus est bon
4. Quand un flux sortant dun processus est bon, ses flux entrants correspondants sont bons
5. Quand un flux sortant dfaillant ne peut pas tre produit par le processus, cest un des flux entrants
correspondants qui est dfaillant.

Le tout est bien entendu pondrer avec la variabilit inhrente des processus, car cela nengage en
aucun cas dire quil est robuste, car personne ne connat sa position par rapport aux spcifications
infrieures et suprieures et son Cpk.

1
Supply, Input, Process, Output, Customer
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Le SIPOC se prsente selon la forme suivante :
F o rm u la ire S IP O C D fin ir > M e s u rer > A n a lys e r > In n o v e r > C o n tr le r

Projet :

Process Clients
Fournisseurs Entre Sorties
Besoins Description Besoins Description
6 5 7 1 2 4 3

Les chiffres dans les colonnes indiquent dans quel ordre il faut rdiger le document. Il faut bien faire attention
que chaque ligne doit tre complte pour les entres dune part et pour les sorties dautre part. Un client doit
toujours fournir une entre (ou plusieurs), et cette entre doit avoir une exigence (une spcification) vis--vis
du processus.

En conclusion, ces deux documents doivent permettre tous les acteurs de bien prendre en compte les
donnes de dpart, le scope de ltude afin que le projet parte sur de bonnes bases. Cependant, et en
fonction du droulement du DMAIC, il nest aucunement interdit de revenir en arrire et de modifier la Charte
et le SIPOC en fonction de dcouvertes dduites de lavancement de ltude. (Ex : Les gains rels dduits
de la phase de mesure montre que la machine sur laquelle ltude avait t commise nest pas celle que lon
envisageait). Dans ce cas on peut tendre le scope de ltude en en consquence revoir la Charte et le
SIPOC.

Bibliographie : Supports pdagogiques de Motorola University (USA), George Group, Six Sigma Academy
Articles de JP Souris (Qualit Rfrences)

SOURIS Jean-Paul
Consultant & Master Black Belt
S.CONSULTANTS
5, rue des gents
78113 ADAINVILLE
Tl : + 33 1 34 87 03 73
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GSM : 00 33 6 80 30 56 43
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