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    Seguimientos de proyectos con el análisis de la gestión del valor ganado.

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    Seguimiento de proyectos con el Andlisis del Valor Ganado Diego Navarro Ip firecion proyectos bogspoteom/ ‘dhavarra@armeltcom EI método del Analisis del Valor Ganado (AVG) es una ‘éenica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci6n dia 'metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosién cna literatura de tulos aparentemente sotisticados dedicados al tema, asf como el poco uso prctico que se le da en nuestro pafs. Para rellenar este vacio, el propésito de este articulo es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicacién y ofrecer ‘unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado. LELPOR QUE, ‘Vamos comenzar interrogindonos por su motivac Consideremos que en cierto momento de la ejecucién de un proyecto reunimos informacidn sobre todos los gastos pro- {ducidos hasta ese momento, Entre estos gastos se encuentran ls costes de la mano de obra asignada al proyecto, segin sus hhoras imputadas al proyecto; pedidos efectuados a provee~ ores otros concepios derivados de la subcontrataci6n: gas- tos detivados del uso de infraestructuras como alquilres, recibos de luz, etc; gastos por dietas y desplazamientos: gastos financieros; y otros mas no citados en esta lista. En efinitiva, cualquier salida de la tesorerfa de la organizacién Imputable al proyecto en cuestién, Pues bien, supongamos aque esta cantidad asciende a 500,000 €. Ahora consideremos ue tenemos un plan de proyecto mis © menos en condi- ciones, con una prediecién de la programacién del trabajo a realizar (esto, ls tareas a realizar con su duracién estimada y calendario de ejecucién) y un presupuesto elaborado a partir 4e Ia proyeccién de costes a fo largo del proyecto, Con todo esto supongamos que, ala fecha en que hemos recabado la informacién sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hhasta esa fecha es de 750.000 €. ‘Todo indica que Hlevamos gastados 50,000 € de mis. Pero, {es correcta esta afirmacién? En este pequetio y ripido Analisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamen- tal del proyecto: su plazo. Para ser ms precisos,cabria pre- guntarse: ;hemos realizado todo el trabajo programado hasta Tafecha’ Porque si no esas, si es menos trabajo, la desviaci¢n en coste deberia ser mayor que los cineuenta mil debid a que tendriamos que haber gastado menos dinero del presupues- tado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado mis trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, mas que una desviacidn en coste que hemos adelantado trabajo. Esto es, podria no haber tal BCWS), la eficiencia en programacidn seré mayor que 1; mientras que si hemos gas- tado menos de lo realmente aportado (ACWP < BCWP), Iaeficiencia en coste sera mayor que 1. El valor 1 seré el um> bral y, ademas, asf construida la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos ya que define claramente qué es una eaniea 0 una bola de lanzamiento de martllo para cada proyecto. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. En el siguiente sitio [3] se puede encontrar un ejemplo en Excel con todas las magnitudes y edleulos auto- ‘matizados del AVG. A continuacién se muesiran unas figuras extraidas de dicho ejemplo. En la figura 5 se muestra pre- cisamente una evolucién a lo largo de un proyecto de las efi- ciencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control. FIG. 5. Eficiencias en cost y programaci6n En color amarillo tenemos la evolucign de la eficiencia en programacién. Vemos cémo comenzamos haciendo ms tr bajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza yaa acumularse el retraso. A par tirde ab la eficiencia va bajando hasta que Hega un momento que vuelve a subir hasta Megar a1 al finalizar el proyecto, i rente no muy ducho en el AVG podria inducitle a pensar que el director de proyecto Ie esti engallando, es completamente ‘normal debido ala forma en que se ha definido el valor ganado BW P, que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuestoinicial del proyecto BAC (ver la figura 3). Tanto Ja desviacidn en programacién (1) que hemos definido, como la correspondiente eficiencia (7, serén 0y 1, respectivamente, al final del proyecto porque ya se habrit realizado To que se tenia que realizar. Este comportamicnto es precisamente una de tas flaquezas det AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos in- dicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar y lo trataremos en la seccién X. En color morado se muestra la evolucin de la eficiencia en ‘coste, Esta si que es fidedigna de principio afin, Vemos cémo ‘esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor minimo a partir del ‘cual empieza a remontar, aunque siempre esté por debajo de 1, Posiblemente en ese momento se tomaron medidas impor- tants para recuperar el proyeeto del desastre econsmico hac ‘el que se encaminaba. En os tltimos estado del proyecto ob- servamos cémo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posi- blemente porque se puso toda la carne en el asador para evi tar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Se puede jobservar la jugosa informacién que puede obtener un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales| de un proyecto que muestran estos griticos, ayudando a situar ‘cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar Tos puntos donde hacer un andlisis mas exhaustivo. No todo ‘en un proyecto es digno de especial atencidn, y estos resulta- dos ayudan a focalizar. La figura 6 muestra la evolucién del huevo presupuesto,estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto. -voluclon dt presupuestoestimado rete a ‘resupuest onigia! FIG. 6. Presupueso estima ene empo En azul tenemos una linea horizontal que refleja el pre- supuesto inicial BAC proyecto. Frente a éste se muestra, en ‘color morado, el nuevo presupuesto estimado EAC, Vemos ‘que su historia es paralelaa lade Ia eficiencia en coste: hay un ‘maximo a partir del cual se tende a recuperar el presupuesto| original, hasta que en los tlkimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Caleado, Esto es informacién, y dela buena. ‘VIL. MIDIENDO EL. VALOR GANADO, PRIMERA PARTE De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento (ver secciones V y VI), el primero es ‘el realmente fundamental y critico. Hasta el momento, nos hemos repetido bastante en ello, se han hecho comentarios al respecto, aunque ain no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del asunto, Pero el andlisis que hemos visto se quedaria en un mero juego de sal6n, sin uilidad prictica, sino nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema, No en vano éstees precisamente el aspecto mas peliagudo del ANG, no por complejo sino, mis bien, por ser un problema de acttud, te6n e incluso ética, tes aspectos que entran dentro del resbaladizo éenbito humano, Recordemos que el primer grupo esti compuesto por el coste planiticado BCW'S, el valor ganado BCWP y el coste realizado ACW P. Como dijimos en la seccién Il, BCWS: era una proyeccién temporal, y acumulada, del presupuesto| del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programacién de las actividades (diagrama de Gantt y, lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las ac~ Lividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo aque acabamos de decir oe oe — FIG, 7, Programacin y cote planiticados Asi, el coste planificado BCWS en un momento dado el proyecto es la suma de la siguientes contribuciones (ver seeeisn ID ‘© Todas aquellas tareas cuya finalizacion planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contibuirin con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, ccontribuirin atin al coste planificado acumulado del proyecto. 1 Todas aquelas tareas que deherfan estar en curso en la fecha de estado dada contribuirin con su fraccién de coste planificado segin el modelo de distibueién que se haya aplicado, Tan solo queda, pues, determinar ese modelo de dis- twibucién del coste para cada actividad. Pero antes de con- tinuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hhemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En tado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se puede asociar la acreditacion de coste. El timo modelo de estas caracteristicas es el de medir el poreentaje completado de Ta tarea, en este caso el valor ganado es el resultado de 'muliplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de Ia tarea en cuestién, Este puede que sea el mis sencllo de todos, incluso més que el LOE, aunque arratrar la subjetivi- dad acerca de con que se ha medido el grado de avance de la AA final, de fo que se trata es de escoger aquel que se con- sidere razonablemente mis adecuado para cada contexto, y {que seamos también capaces de utilizar, Ante la duda 0 la falta de medios para la recoleccidn de datos, lo mejor es uti- lizar modelos simples como el LOE 0 porcentaje completado, Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor me- dida se diluiré su inexatiud, Después de todo, las posibles| inexatitudes se darn en aquellas tareas que estin en curso, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habit acre= ditado todo el valor ganado, Y tampoco habrii muchas tareas fen curso en un momento dado. Qué puedo tener, gun ertor dde mil euros en una desviacién de 60.000 € cuando ya se evan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos mis, ,un error de 10.000 €? ;Realmente merece la pena ser mas preciso?” Y ojo, que ese error se deberia al hecho de haber considera- ddo una distribueién uniforme en ver de una con cuatro picos acampanados, o con haber contado unos centimillos més por ‘aqui, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que he podido constatar personalmente. En proyectos de estas ‘magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG yy Io que es importante, se puede obtener muy buena infor- ‘macién al orden de magnitud correspondiente. Que wn euro no nos quit el suefo, amigos. Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequeila en tidad, sf que hay que cuidar un poco mi las mangas. Aunque también hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar 1 AVG. Aungue también se puede optar por la aplicacién de versiones simpliticadas del AVG a este tipo de proyee: tos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca ‘metodologiaa Ia hora de recabar datos. Son métodos que alos ortodoxos podrian escandalizar, aunque para los que vivimos fen las trncheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de ‘escandalizarnos, IX. MIDIENDO EL VALOR GANADO, TERCERA PARTE, {Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de Io que queramos entender por grado de avance. Hablando en términos de valor ganado, {puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste pre~ Supuestado? Anslogamente al ejemplo anterior, depended de lo que entendamos por valor ganado. Segin el crterio asumido por el AVG, las preguntas formuladas anteriormente tendrian la misma respuesta que esta: ;se puede llenar con litzoy medio de agua una botella de un lito? EI grado de avance de una tarea PC, y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo Fecorrido vaya desde 10% (tarea cuyo inicio atin no se ha acreditado, ojo que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditacién de ‘que se han aleanzado sus resultados). _De la misma manera, el valor ganado BCW P de dicha tarca variaré entre cero y el ccoste planificado CW'S para la misma. Cuando una tarea se da por fnalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupues tado: BCW'P = BCWS. Para el modelo sencillo de “grado de avance”, el eéleulo del valor ganado es BCWP = PC x BOWS ® (tra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, segin la planificacion deberta ser del 20%, sea del 25%. © que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 €, cuando el coste planificado acu: ‘mulado para el mismo momento es de 2.000 €. Todo ello indica que vamos adelantados en programacién. Pero, inde~ pendientemente de que finalicemos Ia tarea (0 proyecto) con antelaci6n o retraso, nos hayamos gastado mas 0 menos de To presupuestado, siempre ocurrira que en ese momento el grado de avance es del 100% y el valor ganado seré igual al coste planificado. No hay ninguna razén extra y oculta para elo, simplemente se debe a nuestra definicién de los conceptos de grado de avance y valor ganado, Pero resulta que el cableado de fibra Sptica de cierta dea estaba estimado en 10 dias, a razén de 500 € diario (el coste planificado seré de BCWS = 5.000 €),y en cierto momento se nos dice que se han imputado ya 12 dias. {Qué esté ocu- rmiendo? {Llevamos un grado de avance del 120 %? :Ua valor ganado de 6.000 €? Obviamente se han invertido dos dias mis de ls inicialmente previstos, pero eso no quiere de- cir que le hemos cogido gusto a eso de eablear y nos hemos salido del dea inicialmente prevista (este caso supondria un cambio en el aleance y, por ende, en la Iiea base y el BCWS yel BAC). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con Fetraso, Vamos a considera las dos posibles situaciones: 1. que hemos fnalizado en 12 dias, 2. que atin no hemos finalizado, En el primer caso he finalizado en 12 dias, por lo que el grado de avance seri del 100% y el valor ganado BCWP = BCWS = 5.000 €, Ahora bien, el costeteali- zado seri de ACW P = 6.000 €. Las desviaciones sera de CV = =1.000 € y SV = 0€ respectivamente Enel segundo caso ain no se ha fintizado, aunque ya le- ‘vamos invertidos dos dias mas de ls inicialmente presupues- tados. {Cémo caleulo el grado de avance? La referencia inicial ya no nos vale porque la hemos sobrepasado. Eso nos daria un grado de avance irreal del 120%, jcuando atin no hemos finalizado! Realmente necesito una nueva estimacién de fo que testa para finalizar. Bien, levamos 12 dias, ,cwsntos| estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que som 3 dias, eso quiere decir que la nueva duracién estimada es de 15 dias. Bl grado de avance seré entonces de 1? = 80%, esto si que tiene sentido, Y ahora viene el cileulo clave {que nos hard comprender en toda su amplitud el eoncepto de valor ganado. El valor ganado sera el 805% del cost inical- ‘mente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 €, siendo BCWP = 4.000 €. Asftenemos que BCWS = 5.000 € (Gen teoria ya deberia haber finalizado!) y ACWP = 6.000 €. Las desviaciones son CV = —2.000-€ (iy no mill) y SV = ~1.000 € (vamos con retraso). Para finalizar, una figura que ilustra de forma simple la relacién entre los conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distibuir el coste planificado en el tiempo y ‘medi el valor ganado, FIG. 9, Fecha de estado y avance La figura 9 representa un diagrama de Gantt en el que las barrus horizontals son las tareas. La linea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El color ne: agro de las barras de tarea representa la planifcacién, mientras ‘que el rojo representa To que se ha hecho hasta la fecha re presentada por la linea azul. EI modelo de distribucién es el siguiente: cada cuadradito de la reilla que ocupan las batras| de tarea representa un euro. As{ pues el coste planificado acu- ‘mulado hasta Ta fecha marcada por Ta Tinea azul vend dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto negros como ro- 4s (notar que en planificacién son todos negros) que estén situados a la izquierda de la linea azul, Son 33 cuadraditos: BCWS ~ 33 €. Bs0 es todo lo que se deberia haber hecho segsn lo planificado, El valor ganado es todo lo que se ha hhecho hasta la fecha y vendri dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si estén a la izquierda como ‘la derecha de la linea azul. Notar gue en algunas teas puedo ir reirssado y en otras adelantado. Son 29 cuadradi- tos: BCW P = 20 €, La desviacién en programacién es (ver formula (1)) SV = BCWP - BOWS = -4 €. El proyecto ‘en su totalidad va con retaso, X. EL CONCEPTO DE PROGRAMACION GANADA En Ia seccién VI, donde se trataban los diferentes indi ccadores para medir la eficiencia de un proyecto, descub- rimos que el indice de eficiencia en programacién SPI y Ja desviaeidn en programacién SV’ presentaban un compor: tamiento aparentemente anémalo en los siltimos estadios del proyecto, En efecto, si rescatamos el historal de desviaciones el ejemplo [3] (ver figura 10), observamos que, mientras la desviacidn en coste CV (curva en amarillo) sigue una ten- dencia decreciente a lo largo det proyecto, Ia desviacidn en programacién SV (curva en morado) invierte esa tendencia a partir de la semana 20, mis o menos. Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses ms tarde (ver el ejem: plo [3)). Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias| (ver la figura 5). En realidad, este hecho no es mas que una ‘consecuencia de la definieién del concepto de valor ganado BCI P, magnitud que, por construcci6n, tiene que coincidir con el coste planificado BCW'S del proyecto en el mismo ‘momento de su finalizacién, eto es el BAC. Aunque ello no ‘uita para que perdamos el poder informativo de estas mag- nitudes relacionadas con la programacién y el plazo, Como nunciamos en su momento, esto consttufa una flaqueza del ANG. Afortunadamente no es un escollo que no se pueda sol- Desviacones on costs programacénacumuladas FIG, 10. Desviaciones de cost y programacion Hay que resaltar que esta aqueza no quiere decir para nada ue el valor ganado sea un mal concepto. Todo lo contra fio. Es uno de los sltimos conceptos mis importantes que se han aportado a la disciplina de la Diteccidn de Proyectos Slo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste rea- lista frente alas malas prcticas, aunque muy extendidas, de ‘meditlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance ens{ mismo, Lo tinieo es que hemos encontrado que tiene sus Timsitaciones a la hora de tata la programacién. Uns limita- ciones que se pueden superar extendiendo el método. Y aqui es donde entra el oncepto de Programacin Ganada. En reali- dad, es una idea anloga ala del Valor Ganado, aunque en vez. de utilizar unidades monetarias para medi desviaciones y efi- ciencias de programacién se utilizan unidades de tiempo. El cconcepto de programacién ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es extremadamente simple ¢intitiv. FIG. 11, Concepto de programacién ganada La programacin ganada, que denotaremos por ES, no es ims que la fecha en la que el coste planificado acumulado BCWS del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCWP en la fecha de estado AT. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coineidirén. En ‘caso contrario, no; como se muestra en Ia figura 11 para el ‘easo en que hay retras, Es importante resaltar que la introduceién de esta nueva ‘magnitud no supone incrementar el ndmero de magnitudes ‘que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es tuna magnitud derivada (ver la seecion V). Esto es muy bueno porque lo realmente complicado en el AVG es obtener medi- das directa. partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviacién y efiiencia en programacién que susti- tuyan a las del AVG. En primer lugar, definimos la desviacion en programacién SV (t) como sv() = ES— Ar. mientras que la comespondienteefiiencia como SPI(t) cl (0) ai Y yaesté todo, Ahora tan solo resta determinar cémo se eal- cula Ta programacién ganada EV. Pero antes hagamos una pequefia rflexi6n acerca de la interpretacién de la desviacién ‘en programacién SV t), medida en unidades de tiempo (dias, semanas, meses, ete). ;Tiene algo que ver esta desviacién ‘con la que me daria un diagrama de Gantt? Si echamos un vistazo a la figura 11, vemos que la desviacién se calcula a partir de a diferencia entre valores acumulados del coste plan ificado y el valor ganado, Valores acumulados. En cambio, en un diagrama de Gant, una desviacién en plazo de, digamos, luna semana se puede deber tanto a que una tarea pose una ddesviacion de una semana como que cinco tareas en paralelo posean todas ellas una desviacidn de una semana. Aunque la ‘desviacién es de una semana en ambos casos, a nadie se le ‘escapa que el segundo caso es mis diffel de recuperar que €l primero, debido ha que hay més trabajo sin hacer. Esto no ‘es mas que una manifestacion de la diferencia que hay entre ‘esfuerzo y duracién, La desviacién en programacién dada por la programacién ganada tiene que ver con el esfuerzo. Ofrece una idea del tiempo que Hlevaria recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente de los plazos Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente Imaginemos que nos comunican que Hevamos un dia de re- traso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerz0 dde dos semanas recuperar exe plazo. Asi pues no hay que ‘confundir una desviaci6n en plazo que la obtengo a partir de un diagrama de Gunt, y una desviaeién en programacién que ‘obtenemos a partir del AVG extendido. Ahora volvamos al asunto de emo caleular Ia progra: ‘macién ganada E'S. Considerando el ejemplo dela figura 11, Ja programacién ganada deberia tener un valor comprendido centre los meses 5 y 6. Denotemos por dicha fraccién de tiempo, como se muestra en la figura 12: Pronemten ‘sates etme a) FIG. 12. Céleulo de la programacién ganada (1) Las claves para el eéleulo las encontramos en el rea deli- ‘mitada por el circulo verde. Y ahora es cuando viene la apeo- ximaci6n, a estas alturas ya deberiamos estar acostumbrados allo. Vamos a considerar que la porcién de curva BCWS comprendida entre los valores BCWS(5) y BCW'S(6) es recta. Hay dos consideraciones que podemos extraer de esto: 1. Esta asunci6n se aproximara mas a la realidad cuanto mas pequetia sea la escala de la dimensién temporal {je horizontal). Esto es, semanas mejor que meses, meses mejor que trimestres, ec. Pero que no nos ciegue esto; no hay que olvidar que siempre hay un limite en cel que el ruido del entomno invalidard cualquier efecto ‘roducido por ser mas preciso, 2. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios ccategoticos del tipo “la logica matematica demuestra 4que...”. La matemdtica dirs lo que tenga que decir en su contexto, En el que nos mangjamos nosotros seria ras conveniente un juicio del tipo “Ios siguientes resul- tados oftecen una desviacidn bastante aproximada por Ta raz6n que...”. La experiencia suele decir que cuanto mis categorico es un argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que argumenta (la ignorancia se suple con supuesta autoridad), Pero continuemos con el cileulo. Si ampliamos Ia zona odeada por el circulo verde, tenemos la figura siguiente: Dado gus el tiimgulo pequcto y el grande estin a esala ‘nie ellos, por relaiones de semejanza obtenemos el valor de la fraccién x. A saber x = BOW PMBCWS) By general, para una programacién gonada ES que se encuen- tre ene el instante de empo n'y el m+ 1 endremos que = -pearsient= news} CON FO que Ta programacién somada seré BOWP(AT) ~ BOWS(n) ‘news -Bcws) 1) se utiliza esta traca, que asf parece ims de lo que es. En el ejemplo de la tabla de la figura 14 tenemos que ES = 6+ HT=27 = 6,1 meses, segin la flmmula (11), Ast de simple, 4 1008 2510 62st aT}—* aewsiny 7 ae + Bcwsines) ° (as 727 cw, FIG. 14. Ejemplo Para completar la exposici6n retomaremos el ejemplo de la seceidn VI. En el siguiente sitio [4] se puede encontrar otto ‘ejemplo en Excel con la actualizacién del anterior [3] a la ex tension de la programacién ganada. A continuacin se mues~ tran un par de figuras extraidas de este tltimo ejemplo, que ros sirve para comentar las comparaciones entre las antiguas desviacion y eficiencia en programacién, y las nuevas. En la figura 15 se muestra el historial de las desviaciones. Esta figura es la misma que Ia figura 10, salvo que ahora se in

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