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Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que
actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin
(el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de
control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el presupuesto o plan
de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las
operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.
En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los
administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin
territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales
tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de
las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros
generales son muy tiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de
control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa
de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona
considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de disear planes
slidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en
posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar
mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen
desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas
correctivas que sean necesarias
4.1. OBJETIVOS
4.2. CONCEPTO DE CONTROL
Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la
funcin de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, as como los
elementos que integran este concepto. Se expondrn las formas segn las cuales el control puede ser
comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas bsicas. Estas consideraciones sern
importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser expuesto a
continuacin.
Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores
realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos
por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las
normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo
utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la
organizacin ha propuesto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique;
puede ser entendida como:
La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la
planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.
Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin,
coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar
es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplan el
significado para incluir aspectos preliminares (planificacin, programacin) como una parte del control.
Finalmente, otros juzgan el control y la direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y
enmarcarlo como una funcin del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos
casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en
realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de
planeacin, organizacin, direccin y el propio control de una entidad.
Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden:
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el propsito de minimizar
y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones anteriores, se puede inferir que el orden tiende a
ser mas especifico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la
conjuncin de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que puede haber orden sin
que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa no se da.
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
El 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la
organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a
travs de 5 elementos:
Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se
desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para que el control
sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se
generaban diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l entenda
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo
que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel
supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es
donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo Organizacin
desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el nivel
intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a travs de
supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y
estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda
que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento
efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel superior y que deban ser cumplidas por
el nivel inferior.
Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el Control son... 1. Que
exista un nivel intermedio de supervisin; 2. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las
normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3. Que exista un conjunto de normas o
instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a
alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se
aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido previamente
dirigida o instruida a travs de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no
sabia como hacerlo.
El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles
operativos, porque los niveles superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la
ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los
Clsicos y Neo-Clsicos.
LA SEGUNDA ETAPA :
Tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este
concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el
concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin En la
aceptacin porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En la
identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las
rdenes dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel
operativo.
Tiene que ver con la verificacin: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos
dados a los distintos sectores de la organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los
miembros de la Organizacin verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a
coda sector.
Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las
tcnicas y criterios ms idneos.
1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro
de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est
irremediablemente relacionado con la planeacin. Los planes son el marco de referencia dentro del
cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con
frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los
resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las
premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la
funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las
condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son
frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica
son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso
explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control
administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque.
Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para responder a los cambios.
Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta.
Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la
importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma
especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea,
entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil
que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar
mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situacin
frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida su
actualizacin. Adems, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se
resisten sistemticamente al cambio.
Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con
que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A
ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn
bajo control es til seguir estas pautas.
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y
eficiente.
2. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que
todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e
interrelacionadas.
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos
ocasionadas por tramites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias
potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.
4. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos
ya que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar
inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.
Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un
procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los
objetivos de la empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control
es, as, funcin de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos
administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el
ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecucin de planes.
En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad
resultante, se hace tanto hincapi en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se
requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control vara entre los
administradores, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por
lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel.
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de
asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La
planeacin y el control estn estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que
estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista
conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una
organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas
tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen
objetivos y planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos
administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del
ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el
alcance del control varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la
responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin
administrativa bsica en todas las reas.
Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno
organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle,
comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas
pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,
planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin.
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan
las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe
aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber garantizar o
mantener. La funcin mas importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o,
por lo menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares
pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se
preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el
estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el
costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la
accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse
y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos
a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de
control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona
de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado
busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende
de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para
introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber
expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la
medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares
debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de
que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en
ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta
con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con
exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero
hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son
difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la
produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con
estos estndares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede
convertirse en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que
tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de
finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se puede determinar con
facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en
estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin
expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma
negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el
departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin
demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena
administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que
los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se
vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin,
puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen
que hacerse a s mismos preguntas como estas:
Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una
operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal
cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su
complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus vigilarlos
para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados
para el control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar
mejor que otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes pueden
manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin,
dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto
critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin
a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin,
puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen
que hacerse a s mismos preguntas como estas:
Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una
operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal
cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su
complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus vigilarlos
para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados
para el control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar
mejor que otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes pueden
manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin,
dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto
critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin
a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin,
puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen
que hacerse a s mismos preguntas como estas:
Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una
operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal
cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su
complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus vigilarlos
para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados
para el control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar
mejor que otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes pueden
manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin,
dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto
critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin
a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades
proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las
actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control
compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.
En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que
se esta realizando, los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a
saber:
El Precontrol
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo,
es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se
presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y
procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podriamos
decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un
determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo
necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo.
De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha
manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo
especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y
apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan
cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control
Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener
informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con
l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha
contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo
especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de
compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida
correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes.
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente
que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en
que se incurre. El control como funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de
acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de
control se justifica en una determinada situacin.
Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamao de las
organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del
control.
Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen
los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el
cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir.
Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a
crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear
la impresin de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que
siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer
controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar convenientemente a los individuos al
logro de los objetivos.
Perspectivas inadecuadas
Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta
la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras
unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si
existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn su ejecucin.
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y
frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que sto acarrea. Administradores
demasiado rgidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para
desarrolalr convenientemente el trabajo
En torno a la aplicacin del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien
prodran definirse como cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicacin.
Vemos a continuacin, de una manera breve en que consisten estos cuidados.
Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambin lo sean las
situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse
especificamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta,
por ejemplo, que los estndares y medidas de un trabajador de produccin son diferentes a los
estndares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan destinados a medir y
comparar situaciones especficas segn la actividad.
Dado que el control puede ser usado para mltiples propsitos tales como estandarizacin de la
ejecucin, proteccin de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas
de la organizacin. Para tal efecto podremos recibir el mximo beneficio del control s stas se
resaltan.
Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo
suficientemente valido en tanto que la informacin continue vigente. Es obvio que transcurre algn
tiempo mientras se reune la informacin relacionada con el control, mientras se desarrollan los
informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situacin
no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.
Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control
En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten
involucrados en l, mayores sern sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las
personas sepan con exactitud qu informacion se refiere, cmo debe reunirse, de qu manera se
usar para compilar informes, cules son sus propsitos y qu medidas son apropiadas dados los
diversos tipos de informes.
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones
cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronsticos
cuidadoso usando la ltima informacin disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y
detectando as, el posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen con
antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma
forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los
requerimientos de tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida
que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados
del control.
Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los resultados de un proceso y
alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayora de
problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin,
son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los
planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados.
4.12. RETROALIMENTACIN
El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra en sistemas fsicos,
biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es un sistema simple de retroalimentacin
mecnica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el
sistema de una mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida
que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas ejerzan una presin hacia fuera, la
cual a su vez transmite una presin (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de
esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la temperatura, la
presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones orgnicas. Otro ejemplo de
retroalimentacin es la calificacin que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como
intencin, por supuesto, proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es
menor de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun
excluyendo las organizaciones formales con administracin, tambin se encuentra la
retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y
an la inclusin de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentacin
de informacin que corrige a quienes de otra manera se desviaran.
La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que, para ser eficaz, el
control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar slo retroalimentacin desde
el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de
datos histricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos
histricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun
en septiembre) debido a un negocio que se llev a cabo en julio. En este ltimo momento, esta
informacin es slo un hecho histrico desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control
que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qu problemas ocurriran si no hacen algo
acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo
suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin no es mucho ms que un dato
pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en
gran medida omitido en la prctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores
con respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En ausencia de
cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa
suposicin de que el pasado es prlogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en
absoluto.
Para dar una idea de lo que la correcin anticipante significa en control administrativo, se observan
ejemplos de sistemas de planeacin de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto
sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de
acuerdo con las realidades de su situacin) una desviacin en cualquiera de las entradas planeadas
puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por
ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado,
o si la utilizacin de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado ser un
inventario superior al que se plane a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto,
para hacer que la correccin anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas.
El sistema de correcin anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando menos para la
principales reas de problemas no debe ser difcil identificar variables de entrada en el sistema para
contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser
sencillo recolectar informacin sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final
deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecera poco aceptable para asegurar un control
significativo en vista de su importancia para el control en la administracion.
Como es evidente, sera impracticable tomar en consideracin en un modelo todas las entradas que
podrian afectar la operacin de un programa por ejemplo. Para una compaa con un largo historial de
flujo adecuado de prstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que
el banco de la compaa necesite sorpresivamente restringir el crdito, puede no haber sido una
variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un cliente o un
proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas
veces acurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisin de las
entradas regulares debe ser complementada por la accin de tomar en consideracin alteraciones
poco comunes e inesperadas.
Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante pueden ser resumidos
como sigue:
Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo que puede hacerse
es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son
ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que
los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto
que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de
planeacin y control ms modernas y eficientes.
A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte
de los administradores para el desarrollo de su labor de control.
Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una
forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha
supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos
dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales.
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente
los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas.
Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los
planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos
sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para
oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta
autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en
forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.
Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una
organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder
control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden
que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que
gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar
todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el
plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un
administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin.
Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:
Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el
punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario.
Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los
provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan
los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades.
Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las
compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina,
provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.
Presupuestos de efectivo
Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento
real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades
atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros
activos no circulantes.
Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de
planes para la inversin de sobrantes.
Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo,
inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin
a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de
recuperacin.
Presupuestos fsicos
Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y control. Existe el
peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los
administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos.
Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante
que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los
administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un
peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar
ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos
efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un
departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un
mnimo para presupuestos futuros.
Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestacin no se utiliza
para reemplazar la administracin, la reduccin de los planes a trminos numricos les proporciona
cierta clase de definitividad que puede resultar engaosa. Es completamente posible que los hechos
prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para
cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores
que en el pronstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan
pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus
presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.
El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una
cantidad total de dinero es dividido y sealado para ciertas funciones en un periodo definido. En este
sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los
fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control
normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada.
En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignacin es difcil. Hacer concordar las
necesidades con los recursos es una funcin importante y el proceso debe ser lo suficientemente
flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los
problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicacin de recursos.
Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos
estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su
objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que
siguen los sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los
administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de
diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores
y personas acostumbradas a la estadstica)en las hojas tabulares de los impresos de computadora.
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una persona o firma de
auditores para proporcionar informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u
otras personas o entidades oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se puede relacionar con el
control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones:
Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente examinar unos
registros financieros, tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica
un proceso de investigacin y evaluacin, con el objeto de determinar las causas y los efectos que
producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administracin y en las
operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa. Slo as, y con los
resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El
proceso por consiguiente es sencillo:
Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la interna y la
externa; los dems las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las
organizaciones pblicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas
herramientas de investigacin, evaluacin y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y
con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
Esta clasificacin no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una divisin adecuada,
a precisar sus ramas, sern muchos los avances tericos que se podrn dar en cada una de ellas.
Como se sabe, la mayora de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en
una codificacin exhaustiva de los pasos (mtodos, tcnicas, procedimientos, papeles de trabajo), que
deben seguirse para hacer una auditora financiera lo cual definitivamente, no es teora sino una
prctica carente de un cuerpo terico en el que se sustente dicha prctica.
AUDITORA INTERNA
Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se
encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos, y si es
necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas de
prcticamente todas las empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su
curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercados,
personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna est diseada
para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin.
Figura 28: Auditoria Interna
Procedimiento
La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las
perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu
panorama se enfrenta el producto? Cules son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la
industria? Qu cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores polticos o sociales pueden
tener efecto en la industria? Ntese que preguntas similares pueden plantearse en la formulacin de la
estrategia de una empresa.
Con base en esos estudios, el siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos
bsicos y polticas principales para decidir la posicin en la que querra encontrarse en, por decir algo,
3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas,
procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y administracin. En este
examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisin de
muchos planes importantes y secundarios.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varas direcciones. Una de
las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin
de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de
desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aun as,
todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente
eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es
la evaluacin de los administradores en su papel como administradores.
Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el inters en la auditora
administrativa. En comparacin con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propsito
de sta no es la evaluacin individual de los administradores, sino el anlisis del sistema de
administracin de una empresa en su totalidad.
Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de su compaa. Una
lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto.
De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una
compaa, concentrndose en la armona y la dinmica interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho
un analista financiero: Una administracin juzgada slo por los resultados logrados en dlares puede
ser muy mal juzgada. Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de
la eficiencia administrativa.
CONTROL DE CALIDAD
En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no fsicas que constituyen
la naturaleza bsica de algo. El tamao, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la
vida esperada y la integridad son ms difciles de definir, medir y controlar. Los programas explcitos
de control de calidad han sido ms evidentes en las empresas manufactureras donde la funcin de
inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser utilizado para evaluar
la cualidad cuando la produccin es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los
que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.
Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir qu
caractersticas sern vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupacin es si funciona
cuando se oprime el botn de encendido. La segunda preocupacin sera el color y la calidad del
sonido.
El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y
tienen que ser desechados o reelaborados. La informacin referente a las tasas de rechazo puede ser
utilizada para hacer cambios en un proceso de produccin. En los mejores sistemas se esperan unos
cuantos rechazos; ms rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un
indicio de que el proceso est quedando fuera de control. Podran requerirse ajustes al equipo, o el
problema podra estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas
para poner nuevamente en lnea la operacin.
Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas aplicados a los procesos
de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores
establecidos. Esto comprende:
Inspeccin: es la verificacin de las caractersticas que se requiere comprobar. En esta parte estn
incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la
inspeccin y los instrumentos o equipos que se usarn en ellas.
Anlisis: es el estudio de los resultados de la inspeccin, usando los mtodos matemticos
apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos.
Accin: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos
iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores.
El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspeccin, a clasificar y rechazar o
aceptar los artculos o partes ya producidos, sino que con sus sistemas de anlisis puede adelantarse
a los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no producir artculos defectuosos o, si
stos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es ms, el control de
calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir
al mnimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estndares
de calidad para el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricacin.
Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los
ms importantes:
Mayor produccin: si las mquinas producen la misma cantidad, lgicamente, cuando se mejora el
nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente sern mayores.
Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el nmero de
rechazos o reprocesos que ocurriran en las operaciones finales; adems, teniendo la certeza desde
comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir
el nmero o intensidad de las inspecciones que seran necesarias si esto no fuera as. Todo esto
reduce los costos de produccin.
Mejores ventas: la satisfaccin de la clientela con la calidad producida y con los lmites que se
garantizan, adems de la reduccin en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el
prestigio de la empresa, lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia
para asegurar la venta de los productos.
Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen
internamente en las operaciones de produccin son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la
clientela, se crea un clima de tensin en todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la
operacin, an en la produccin. Con el buen control no slo se asegura la reduccin de los rechazos,
sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de
tensin y mejora la productividad.
Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad
no reside propiamente en el sistema ms o menos refinado que se use para llevar los datos
estadsticos o en los instrumentos sofisticados que se empleen. Reside en el convencimiento de todas
las personas involucradas de la necesidad de producir artculos, operaciones o partes de buena
calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artculos de buena calidad, sino cumplir a
cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la
calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el
resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen.
Principalmente es decisivo el papel de la administracin en el establecimiento y operacin del control
de calidad para mantener vivo el inters en este tpico a todo lo largo de los niveles de jerarqua,
hasta llegar a los operarios que son los que realmente producen la calidad.
La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal
de todos los niveles, tan profundamente como la de produccin. Esto se debe a que al introducir
sistemas modernos de produccin se le dio bastante nfasis a sta sin concederle una importancia lo
suficientemente alta al concepto de calidad. Se despert el inters de la calidad nicamente, cuando
se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de participar en mercados
internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos.
Los resultados de la produccin son ms inmediatos, ms palpables y ms fciles de medir y en los
sistemas establecidos se han diseado formas ms continuas y efectivas de hacer el seguimiento de
sus progresos, por lo cual el inters en la produccin ha penetrado sensiblemente. Asimismo los
incentivos, con su forma de auto-control, han hecho ms efectivos los aumentos en la produccin. Si a
esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un mtodo de anlisis tan sistmico
como para mejorar la produccin en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la
deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para establecer y operar un sistema de control
de calidad, es necesario que la mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican
directamente, vare en el sentido positivo de analizar las causas y tomar accin. No limitarse
solamente a mostrar datos estadsticos y hacer recriminaciones. En sntesis, se pueden definir las
condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en
una mejora de la calidad.
OBSERVACIN PERSONAL
Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son fundamentales para la labor de
control, es conveniente que los administradores no confen tan slo en este tipo de herramientas ya
que los resultados pueden ser ms beneficiosos si la informacin disponible se aumenta y perfecciona
a travs de la observacin directa de las personas.
Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan
la informacin son personas. Un administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es
confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los
objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento
de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento
del rendimiento.
Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT,
(tcnica de revisin y evaluacin de programas). Antes de PERT no ha habido otras tcnicas diseadas
para observar como encajan las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los
hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo
oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del
trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se
hace a la inversa. Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa
secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema de control total.
Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles
Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.
REGISTRO DE LA RED
Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de operacin.
Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en rbita, y que
llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que sern necesarias para conquistar la meta.
La primera fase de un anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra en forma de una
red, generalmente en una grfica.
Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar fcilmente las
caractersticas principales. Muestra las etapas principales que una fbrica norteamericana de equipos
para automviles tendra que recorrer para colocar en el mercado un silenciador antismog del escape.
El fabricante haba comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien organizada as como su
red de distribucin. Las flechas de la grfica indican el orden que han de seguir las operaciones para
que llegue el producto al mercado, y los nmeros de las flechas muestran el tiempo que requiere cada
etapa.
Grfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se
indican en los crculos. Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones. El tiempo
requerido (en das) para pasar de una operacin a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial
(la ms larga) se muestra a color .
Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de operaciones, el
orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el
programa. La red no muestra los recursos que se necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan
las bases para comprender lo que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La
ventaja principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el orden
consecutivo y en las relaciones recprocas.
La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS
es su vinculacin directa con cada etapa separada de la operacin total. PERT aporta una manera sui
generis de medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los
costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los
correspondientes a lo realizado. Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen tambin
sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones;
tambin seguirles la pista.
El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de
decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras,
se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro
del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de su propio
servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto.
Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos cuantitaivos que brinden
informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de decisones.
4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN
El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los
administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de
las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en
todos los tres niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los controles pueden
clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo
con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y
operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices
(institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se
ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control
estn interconectados ntimamente. En la practica no existe una separacin clara entre ellos.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el
control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin,
de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas
relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas
con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvan de las
normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder
funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en
salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener
una relacin viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en
llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte,
el sistema que tiene mas entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por
temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene
exceso de recursos no utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen
extremos o desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el
sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son
mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el
momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades mantenindolas
siempre dentro de los parmetros adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender
dos finalidades principales:
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el
control, conciente o inconscientemente. Si la operacin no esta de acuerdo con sus planes, l efecta
la debida correccin. El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida
para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad
controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se
presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir
sin el de planeacin.
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel
operacional, o incluso diseminados en todos ellos, segn las caractersticas de la empresa.
Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cclico e
interactivo, conformado por cuatro fases:
Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter financiero, lo cual representa una
distorsin. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en trminos de generacin de
utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de
una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar
que en todas las formas de empresas el control del desempeo global es predominantemente
financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por ndices financieros.
4.15.1.2. INFORMES CONTABLES
El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables
que constituyen una conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de
ventas, volumen de produccin, gastos, costos, utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la
inversin, etc.
Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la administracin en el nivel
institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relacin
con sus objetivos.
4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS
El balance de ganancias y perdidas ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas
de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se
pueden verificar las variaciones y detectar las reas que necesitan mayor atencin por parte de la
administracin.
4.15.1.4. ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN
Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una empresa
o de una unidad departamental, en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con
el anlisis del ROI, la empresa evala sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo
empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del
capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, as
como mejorar los otros que estn aportando negativamente.
4.15.1.5. BALANCED SCORECARD
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado
control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los
aspectos menos globales de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan
amplio como el control estratgico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la
empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.
El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar
que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es
la funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor
de primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia
del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la
informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del
control se basa en dos conceptos importantes:
El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos ya enumerados. En
el fondo, constituyen una forma de atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume
las actividades existentes bajo su jurisdiccin y relata a su superior los resultados que logr
alcanzar. En la administracin por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia
vital.
La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la verificacin, quin debe
realizarla y cmo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva.
Varianza
Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn
preestablecido. La comparacin intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo
que se est haciendo y lo que debera hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y localizar
variaciones para que se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el
desempeo dentro del patrn.
Principio de excepcin
Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin cientfica. El principio de
excepcin, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin
correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la
normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es
decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.
El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la medicin, merece
algunas aclaraciones adicionales.
La Accin Correctiva.
En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos
el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades
despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a
determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos
anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn
condicionados en algunas empresas a la aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea
de \rentas, del rea financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos
procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En
ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que
ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos
operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de
obras, ajustar o emprender tareas de construccin, etc.
4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO
Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las
empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son: control presupuestal, presupuesto-
programa y contabilidad de costos.
4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL
El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se
traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del
presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los
presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado perodo contable, como un mes o un ao.
El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso administrativo. En
muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo
gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el
presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El
hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus
presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios
de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior. Cuando se integran las
diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn
en relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no
constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el
punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.
Las principales ventajas del control presupuestal son:
Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas
empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se
relacionan cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan
sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeacin, como
presupuestos de ventas, de produccin y de gastos generales.
4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y
que despus se extendi hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propsito de
permitir una forma de planeacin en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de
planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales anuales que
los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El
Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de
los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones
presupuestales.
El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas,
desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin.
Con esto, se hace nfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la
asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para
cualquier punto del ciclo de vida del programa.
Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que exige la
implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa.
Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas
implican juicios personales que no estn previstos en el presupuesto-programa.
4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las
informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de
unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.
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Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los
medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de
control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin, tomadas de manera aislada.
4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL
Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control operacional es un
proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:
1. Establecimiento de patrones
4. Accin correctiva
En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por cuanto implica un
ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite
indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se
perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones establecidos. Es decir, cuanto
ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un
proceso de aprendizaje, y la organizacin que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor
capacidad de mejora continua.
Accin Disciplinaria
En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre
el desempeo de las personas: sta es la denominada accin disciplinaria. En las desviaciones
exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea,
por el desempeo inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria para orientar y/o
corregir el comportamiento de las personas.
La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su
propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados.
Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de acuerdo con la situacin y
las personas involucradas. Lo accin disciplinaria puede ser positiva o negativa; la accin positiva
toma la forma de estmulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin
negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la
empresa. Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe adoptarse en -etapas
ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccin cometida, debe ser
una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las
sanciones para cada infraccin sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y
despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de
que su desempeo sea benfico o productivo para la organizacin. El autocontrol y la autodisciplina
son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.
La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda desarrollar autocontrol y
volverse ms eficaz en su trabajo. El propsito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor
es el mantenimiento de un desempeo humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino
disciplina presenta muchas veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la
disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad
de analizar situaciones y determinar cul es el comportamiento adecuado.
Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos.
Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.
Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano, en l existen varios sistemas o grupos de
actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema
digestivo, etc, ninguno de stos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dae seriamente la
salud general del cuerpo.
Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el
financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro es la produccin de bienes y servicios, o
bien la productividad, entendindola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son
algunos de los factores crticos del negocio sobre los que la direccin debe situar sus controles, pues la
actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.
Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a
involucrarse en detalles o partes de una operacin en lugar de observar la operacin como un todo. El
directivo de formacin bsica tcnica tender a examinar y verificar los mtodos de
aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de Sherlock Holmes
industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo preocupado por los
factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escaln tcnico, los aspectos fragmentarios
componentes.
Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como empresas, pero
conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con xito: son sistemas que
operan bajo un enfoque de seleccin y cuantificacin de los factores o reas criticas del negocio. Se
olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.
A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecan y
aumentaba su complejidad, recurran al recurso clsico de fraccionar el problema para abordarlo
mejor y lo hacan siguiendo un razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma
divisin orgnica, todos aquellos que tenan una cierta similitud.
Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo,
el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus
inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir
grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompaado de una falta de
visin global de la empresa.
Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un
enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin al funcionamiento dividente de Taylor que
conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar
esta nueva ptica con el anlisis general de las reas crticas de todo negocio
EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin
tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al
factor que l conoce mejor.
Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de Gestin juega un
importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y
acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff".
Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicacin de objetivos,
polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de
control d los resultados apetecidos.
Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que
permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.
INDICADOR
Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto
en proceso de una organizacin.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr estar sealando una
desviacin o un acierto, sobre la cual se tomarn acciones correctivas, preventivas o de
mantenimiento segn el caso.
Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un
proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la
gestin y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin.
El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una
referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se
transforma en el reto a resolver.
Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las
cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente definida para evitar
distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y
los mtodos.
Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtencin
del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc.
Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto, son
medidas en horas-hombre.
Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos son
los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los recursos
se dan todos como un valor en pesos.
Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para
obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe
comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del producto.
Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de
acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin.
Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo, con
base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del cliente.
CLCULO DE LA EFICIENCIA
Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o las unidades por
unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido, y su resultado es
multiplicado por cien, para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos.
Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.
Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface
las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver
entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento
de la misin.
Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene
proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia
gestin.
Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l quien determina el
logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as
como el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces.
La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se
tendrn valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no
se pueden medir, sino contar.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los resultados y de esta manera
obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia est dada por el nmero de unidades logradas, con
respecto al nmero de unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero
de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras que la eficiencia
mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de aciertos que tengamos en los
atributos de los resultados.
Atributos de los Resultados
CALCULO DE LA EFICACIA
El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros sobre el nmero de
intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero de produccin.
Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las
especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados. Ej: La
aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.
Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del
producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido por
nuestro cliente es de $ 4.500.
Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple consiste
en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias calculadas, el valor
obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en asignar a cada uno de
los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor
total de la eficacia.
Los rganos de control de gestin actan fundamentalmente como informadores de la Alta Direccin.
Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes:
Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las
debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin
rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que
apoyar su progreso.
No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla en relacin
con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestin propios (Rentabilidad,
productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansin, calidad del servicio,
etc.)
Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias.
(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa
para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido responde al anlisis efectuado y en el que
se sintetizan las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las grandes lneas de
actuacin de la empresa por comparacin con las previsiones realizadas por el rgano de Planificacin.
Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la atencin de la Alta Direccin
sobre posibles vas de accin futura.
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los
casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa - es cuando comienza
a tener una amplia trascendencia.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico,
una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y
controlar los resultados de la administracin, el aporte del aporte ciberntico consiste en dar una
primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del
estudio de la cibernutica es la comparacin de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (
acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control
ciberntico:
El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser
adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones
desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difcil obtener un reporte de lo que
realmente sucedi en la organizacin, se sabe que el proyecto fall, en algunos casos se sabe por qu,
pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organizacin. Por esto
se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este
impacto, para que el proceso de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso.
Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la organizacin como
herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluacin, con lo cual la empresa aprende a
observar lo que est sucediendo y compararlo con las metas que tenan inicialmente. Una de las cosas
ms difciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que est pasando.
El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa ( rendimiento de los
empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las
dificultades en proceso.
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls
Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo
posee las siguientes ventajas:
El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad
que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.
S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de
principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en
forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la
capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-
regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas
cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan
presentes en los sistemas sociales.
El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin
es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con
mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano, siendo muy til en particular para el
estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.