Four Seasons - Service Management PDF

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808-S13
12 DE DICIEMBRE DE 2002
ROGER HALLOWELL
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CARIN-ISABEL KNOOP
DAVID BOWEN
Four Seasons en Pars: "53 propiedades, 24 pases,

1 filosofa"
yo
Europa es diferente a Estados Unidos, y Pars es muy diferente. No dije difcil. Dije diferente.
Un gerente experimentado de Four Seasons
En 2002, Four Seasons Hotels and Resorts fue tal vez el principal operador mundial de hoteles de
lujo: administraba 53 propiedades en 24 pases y, segn observadores, brindaba un servicio
invariablemente excepcional. Para la corporacin, ello ha significado prestar un servicio de alta
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calidad y verdaderamente personalizado, a fin de que los huspedes maximicen el valor de su
tiempo, de acuerdo con lo que cada cual entienda por esto.
Four Seasons inaugur el Hotel George V Paris (en lo sucesivo: F.S. George V) en 1999, renovando
y operando el Hotel George V, alojado un histrico edificio parisino, y se convirti en su primera
propiedad en Francia. Segn John Young, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, hacerlo
represent uno de nuestros grandes retos y triunfos. Young reflexion sobre lo que Four Seasons
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haba aprendido al operar un hotel en Francia, y se pregunt qu conocimientos sera posible aplicar
a las siguientes inauguraciones, lo cual figuraba en los planes de crecimiento de la corporacin. De
acuerdo con estos planes, las oportunidades se encontraran sobre todo fuera de Amrica del Norte
(el anexo 1 muestra la ubicacin de las propiedades de Four Seasons en 2002).
Desempeo
No
Por lo general, Four Seasons opera (en lugar de poseer) hoteles y centros vacacionales lujosos y de
tamao mediano. De 1996 a 2000 (inclusive), sus ingresos aumentaron a una tasa compuesta del
22,6% anual. Los mrgenes operativos aumentaron del 58,8% al 67,9% durante el mismo perodo. El
ingreso por habitacin en 2001 fue 32% superior al de sus principales competidores en
Estados Unidos, y 27% mayor al de los competidores europeos. (Vase la informacin financiera en el
Anexo 2).
Do
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El caso de LACC nmero 808-S13 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 803069. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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808-S13 Four Seasons en Pars: "53 propiedades, 24 pases, 1 filosofa"
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Estructura y equipo gerenciales
Estructura Un gerente general atiende cada propiedad de Four Seasons y supervisa las
operaciones cotidianas de esta. Estos gerentes obtienen una prima equivalente al 30% de su sueldo
base. Una cuarta parte de la prima depende de criterios humanos (la opinin de los empleados), el
25% depende del producto (la calidad del servicio) y el 50% de las utilidades de la propiedad. Segn
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la direccin de la compaa, la estructura gerencial en base a regiones es un componente esencial
de su capacidad para ofrecer y mantener los estndares de servicio ms elevados y uniformes en cada
propiedad, y, adems, en forma eficaz en cuanto a costos. El Anexo 3 muestra dicha estructura.
Italiano en Italia, francs en Francia Los gerentes de nivel mximo se sienten a sus anchas en
contextos internacionales diversos. Antoine Corinthios, por ejemplo, ha presidido las operaciones de
la empresa en Europa, Medio Oriente y frica, y se dice que es italiano en Italia y francs en
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Francia. Corinthios naci y estudi en El Cairo, despus vivi veinte aos en Chicago, pero se define
a s mismo como un ciudadano del mundo. Es un camalen cultural y desea que los hoteles
Four Seasons tambin lo sean. Si vamos a ser globales, no es posible ser exclusivamente de una sola
forma, explic Corinthios.
Nada de alardes, nada de excusas La modestia, la compasin y la disciplina tambin son

importantes. Un gerente francs que sigui trabajando en el hotel defini el equipo de Four Seasons
que llev a cabo la diligencia tcnica (due diligence) en estos trminos: son muy profesionales y
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sencillos; se fijan en los detalles y se interesan en la gente. Asimismo, record: No llegaron diciendo
que estaba mal todo lo que haca. Adems, fueron muy compasivos. Aun as, en Four Seasons no se
aceptaban excusas. Comentarios como: Es que apenas abrimos hace un ao, o La gente de aqu no
entiende, carecan de validez. Y el servicio al cliente se extenda a todos los niveles de la
organizacin: era comn que, al pasar por el restaurante, los gerentes ayudaran a quitar los trastes de
las mesas.
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Lealtad slida hacia la compaa El equipo de direccin de Four Seasons se caracteriza por su
antigedad, y muchos ejecutivos tienen ms de 25 aos en la empresa. Ejecutivos y gerentes por igual
suelen decir que es una familia, en la cual no faltan las reglas, las tradiciones y un amor acendrado.
Impera el sentir de que Four Seasons es una sola empresa. Cierto gerente general explic, por
ejemplo: Nos agrada que las estrellas se vayan a otras propiedades, para que ah ayuden.
No
Crecimiento internacional segn Four Seasons

Hoy por hoy hemos abierto tantas propiedades en el extranjero, que podemos llegar a cualquier ciudad o
poblado y reunir gente para llevar a cabo nuestra misin.
Isadore Sharp, fundador y director general
Diversidad y singularidad
Asegur Antoine Corinthios: Nuestras fortalezas son la diversidad y la singularidad. Aunque es
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posible que la cultura de un lugar sea diferente, el proceso para inaugurar y operar un hotel es el
mismo en cualquier lugar. Seal asimismo:
Mi meta es ofrecer un hotel internacional al viajero de negocios o al turista de primera clase

que deseen comodidad y servicio. El secreto consiste en hacer las adecuaciones que sean, a fin
de adaptarnos al mercado en donde estemos. Nuestros estndares poseen carcter universal,
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por ejemplo: darse un masaje a tiempo, llegar a un cuarto aseado, tomarse un buen desayuno y
ser atendido por personal atento, previsor y responsable; o poder darse el gusto de una comida
irresistible y diferente. Todo esto es global, y se es el valor fundamental. Lo que cambia es que
la gente lo hace con su estilo propio, su gracia y personalidad propias. En ciertas culturas,
aunamos a ello el temperamento tan definido de la gente. Un conserje italiano, por ejemplo,
tiene su propio estilo y destreza para hacer su trabajo. En Turqua o en Egipto la hospitalidad
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se siente diferente.
A consecuencia, cada hotel est hecho a la medida y se adapta al entorno nacional, segn
destac David Crowl, vicepresidente de ventas y comercializacin en Europa, Medio Oriente y
frica:
Sharp me dijo cierta vez que la diversidad es una de nuestras principales fortalezas.
McDonalds es igual en todas partes, pero nosotros no queremos ser as. No somos una
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empresa que produce en serie. Procuramos que cada propiedad sea representativa del lugar en
donde est. En los cuartos tenemos de 40 a 50 metros para crear un destino cultural, sin ser
ofensivos. Si uno se despierta en un hotel de Estambul, sabe que est en Turqua. Los
huspedes saben que se los atender en sus habitaciones las 24 horas del da, y que tienen un
colchn a la medida y un bao de mrmol. Pero tambin saben que forman parte de la
comunidad local.
David Richey, presidente de Richey International, firma contratada por Four Seasons y otras
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cadenas de hoteles para auditar la calidad del servicio, opin que Four Seasons se adapta
extraordinariamente bien a los mercados locales. En lo que al diseo se refiere, la compaa es mucho
ms inteligente que otras. Al estar en el Four Seasons de Bali, uno siente que est en Bali, pues ah no
hay cosa alguna que proclame: Esto es un hotel Four Seasons!
Haciendo una analoga con Disney, un gerente explic la capacidad que Four Seasons tiene para
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ser una especie de camalen cultural: A diferencia de Disney, cuya marca se asocia totalmente a
Estados Unidos, la marca de Four Seasons no define en forma rgida lo que el producto es. Nuestra
marca se asocia a intangibles. Nuestros huspedes no pretenden alojarse en un hotel canadiense. Los
gerentes de Four Seasons generalmente se han cuidado de que se los perciba como parte de una
compaa estadounidense. Les ha parecido adecuado posicionar a Four Seasons en Europa como la
empresa canadiense que es.
De acuerdo con Crowl, la compaa ha aprendido de cada pas y propiedad: Puesto que somos
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una compaa internacional de hoteles, llevamos lo que aprendemos a travs de las fronteras. Vamos
a tratar de incorporar elementos de la cultura local en el spa de nuestra nueva propiedad en Egipto.
No obstante, seguirn influyendo en nosotros las mejores prcticas que hemos identificado en
nuestros dos spas de Bali.
Estndares de uniformidad global

El Anexo 4 muestra los siete estndares culturales de servicio que Four Seasons espera que todo
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el personal en todo el mundo satisfaga en todo momento. Aunado a ello, la corporacin tiene 270
estndares esenciales de operacin, a aplicarse tambin a nivel mundial (el Anexo 5 presenta una
muestra). No fue fcil llegar a esta cifra, toda vez que hasta 1980 fueron 800 los estndares. En virtud
del crecimiento internacional de la empresa, ello dio lugar a una serie sumamente compleja de reglas
y excepciones. Wolf Hengst, presidente de operaciones mundiales en hoteles, y los vicepresidentes de
mayor trayectoria han fijado los estndares. Explic Hengst: Tenamos una regla que precisaba el
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nmero de rollos de pan a servirse durante la cena y el nmero de los tipos de vino a ofrecerse en los
vestbulos. Pero en pases donde no se come pan en la cena o no se bebe vino, esto es bastante
absurdo.
En caso de convenir al entorno local, se permite hacer excepciones a los 270 estndares. Por
ejemplo: cierto estndar estipula que la jarra de caf debe permanecer encima de la mesa durante el
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desayuno, de modo que los huspedes puedan beber varias tazas. Pero en Francia se hizo una
excepcin, ya que para el francs ello es seal de mal servicio. A menudo, la redaccin de los
estndares da margen a la tolerancia, segn sean las costumbres locales. Si bien exigen que el
uniforme de los empleados sea impecable, no precisan cul debe ser su aspecto. Los uniformes que se
usan en Bali son totalmente distintos a los que se usan en Chicago. Los gerentes resaltan que los
estndares fijan expectativas mnimas: Si puedes hacer algo por el husped que rebase un estndar,
acostumbran explicar al personal, pues hazlo. Por eso, ancdotas como la de un conserje que llev
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un husped al hospital y permaneci con l la noche entera, forman parte de las tradiciones de Four
Seasons.
Four Seasons ha recurrido a auditores externos e internos para evaluar el desempeo de cada
propiedad con arreglo a los estndares. Son el fundamento de todas nuestras propiedades, destac
cierto gerente de amplia trayectoria. En base a ellos construimos nuestra empresa. Richey asever:
Al conversar con un empleado de Four Seasons, es tan notable lo bien que conocen cada uno de los
estndares, que uno se queda maravillado. Y no ocurre lo mismo con muchos gerentes de otras
op
empresas del sector de la hotelera.
Los estndares de servicio han llegado a ser una obsesin, reconoci Hengst. La gente que
viene de fuera se queda impresionada de que nos los tomemos tan en serio, y del papel tan
importante que desempean en nuestra cultura. Y es que son esenciales: si me hablan de estndares,
me estn hablando de religin. Otro gerente aadi: Al paso del tiempo, los estndares contribuyen
a moldear las relaciones entre la gente, y tales relaciones contribuyen a construir nuestra cultura.
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Ofrecer servicio inteligente, previsor y entusiasta en todo el mundo

Cierto gerente afirm: Hace muchos aos decidimos que nuestra ventaja distintiva sera el
servicio personal y excepcional ah es donde reside el valor. Hemos investigado en el mundo
entero, y jams encontramos algo que nos hiciera pensar que el servicio personalizado, el servicio
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slo para ti, no es el aspecto ms importante de nuestro xito. Otro gerente agreg: No es posible
delimitar en un guin un servicio como ste, que es lo que yo entiendo por servicio inteligente.
Como consecuencia, necesitamos empleados que sean tan distinguidos como nuestros huspedes. Si
los empleados han de adaptarse, si han de sintonizarse con los huspedes y prever sus necesidades,
la distancia entre el empleado y el husped tiene que ser poca.
Pero la calidad del servicio de Four Seasons posee tambin elementos tangibles. El producto
siempre es cmodo, y a tal grado, que a solicitud de los huspedes la empresa ha puesto a la venta
sus almohadas, colchas y colchones. No obstante, existen diferencias en lo que se percibe y define
como lujo, aclar Barbara Talbott, vicepresidente ejecutivo de comercializacin. En Estados Unidos,
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aunque nuestras propiedades cuentan con espacios pblicos suntuosos, generan un sentimiento de
intimidad. En el Lejano Oriente tienen grandes vestbulos, lo cual permite que la gente vea y sea
vista. En todo el mundo, la gente usa un hotel en formas distintas. Los restaurantes, por ejemplo,
tienen ms importancia en los hoteles asiticos. Por eso hay ms espacio para restaurantes en cada
una de nuestras propiedades en Asia.
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Recursos humanos y la Regla de oro
En Four Seasons, la administracin de los recursos humanos empieza y termina en la Regla de
oro, de acuerdo con la cual uno ha de tratar a los dems como desea que los dems lo traten. La
Regla de oro es la clave del xito de la compaa, destac Sharp, el fundador y director general. Es
algo que valora cada aldea, poblado y ciudad del mundo entero. Las necesidades humanas bsicas
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son las mismas en todo lugar. Kathleen Taylor, presidente de operaciones mundiales de negocio, dio
un ejemplo de cmo Four Seasons aplica la Regla de oro: Proporcionamos varios uniformes a los
empleados, para que puedan cambiarse cuando uno se ensucie. Lo hacemos por su dignidad, pero
esto es algo poco comn en el sector de la hotelera. Aunque en todo el mundo la gente quiere ser
tratada con dignidad y respeto, ello no sucede en la mayora de las culturas organizacionales. (El
Anexo 6 presenta un resumen de las metas, convicciones y principios de la corporacin).
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Los gerentes reconocieron que muchas organizaciones de servicio han puesto por escrito
afirmaciones parecidas. Pero, a su parecer, lo que distingue a Four Seasons es la forma en que la
cadena las hace operativas. Explic Crowl: Una cultura de servicio consiste en poner en prctica las
convicciones que todos nosotros tenemos. Las aprendemos, las maduramos, y lo ms importante: las
llevamos a la accin. Otro gerente experimentado aclar: La gente es lo que hace fuerte a esta
empresa. Los procedimientos no son ni muy diversos ni especiales. Lo que hacemos es bastante
elemental.
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En 2002, Four Seasons figur por quinta ocasin consecutiva entre las principales empresas de la
lista de los cien mejores centros de trabajo en Amrica del Norte, segn la revista Fortune. La rotacin
del personal fue la mitad del promedio del sector, que es de 55%.
La llegada a Pars
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A pesar del xito de los criterios y la filosofa de Four Seasons, la direccin estuvo consciente de
que entrar a Francia representara un reto.
La oportunidad del George V

Los seis hoteles que en Pars estn clasificados como palacios se caracterizan por su historia,
magnificencia y lujo. En el F. S. George V, por ejemplo, los precios de una habitacin ordinaria oscilan
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entre 400 y 700 dlares. En la mayora de los palacios hay restaurantes que han obtenido premios,
adems de jardines privados y amplias reas comunes. El edificio de nueve pisos del George V fue
diseado en los aos 20 por dos famosos arquitectos franceses art dco. (El Anexo 7 aporta datos
comparativos acerca de los palacios parisinos).
Los observadores de la escena hotelera de Pars advirtieron que, en los aos 80 y 90, el George V y
algunos otros edificios similares desdecan de su prestigio. En diciembre de 1996, Su Alteza Real, el
Prncipe Al Walid Bin Talal Bin Abdulaziz al Sad, compr el hotel en 170 millones de dlares. En
noviembre de 1997, Four Seasons accedi a administrarlo. Tenamos que estar en Pars, explic
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Young. Habamos considerado hacer un desarrollo nuevo, pero es muy difcil obtener autorizacin
para construir un edificio en Pars. Como buscamos bienes races de la mayor calidad posible y con
una ubicacin inmejorable, el George V result perfecto. Permiti que nos estableciramos con
enorme solidez en la capital de Francia.
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La renovacin fsica
El reto de Four Seasons consisti en preservar el alma del George V, hotel legendario, casi mtico,
mientras que se lo reconstrua para viajeros de estos tiempos. La compaa cerr el hotel a fin de
llevar a cabo una renovacin que termin dos aos despus, a un costo de 125 millones de dlares.
Siendo una joya arquitectnica, la fachada debi conservarse, pero el interior fue remodelado.
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Diestros artesanos restauraron las ventanas y balcones art dco de la fachada, los enormes paneles de
madera, las molduras de oro en hoja, las obras de arte y los tapices flamencos del siglo XVII que
durante largo tiempo han adornado los espacios pblicos y privados del hotel.
Explic Pierre-Yves Rochon, el diseador de interiores que contrat Four Seasons: Me gustara
que los huspedes que vuelven a descubrir el hotel, piensen que no he modificado una sola cosa, y al
mismo tiempo se den cuenta de que se sienten mucho mejor dentro de sus muros.1 El hecho de que
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el diseador fuera francs, destac Barbara Talbott, indic a los franceses que entendamos lo que
ellos consideran suntuoso.
Si bien Four Seasons llev a cabo la remodelacin apegndose a los estndares estadounidenses
de seguridad, tambin debi cumplir las leyes locales, las que afectaron el plan de trabajo y los
diseos. Una ley sanitaria de Francia, por ejemplo, exige que la comida y la basura se trasladen a
travs de corredores diferentes, y suba o baje en elevadores distintos. Otra ley estipula el derecho a
la luz, es decir: que los empleados tienen derecho de trabajar cerca de una ventana durante cierto
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nmero de horas al da. A resultas, los empleados del spa, ubicado en el stano, tambin trabajan en
la tienda de un piso superior, que tiene ventanas, durante varias horas diarias; asimismo, fue
necesario incluir en el diseo tantas ventanas como fue posible.
El nuevo Four Seasons George V de Pars se inaugur el 18 de diciembre de 1999 con ocupacin
efectiva del 100% (la ocupacin de cuartos listos para su uso). La inauguracin plante un reto
significativo, pues la compaa se hizo formalmente cargo de las operaciones slo hasta el 1 de
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diciembre, en parte debido a la regulacin francesa. Los franceses son muy especiales en lo que se
refiere a la regulacin contra incendios, por ejemplo, explic cierto gerente. Y el departamento de
bomberos no vendra a hacer una inspeccin sino hasta que todo lo dems estuviera listo.
Para convertirse en un patrn francs

No
Entrar al mercado francs de la hotelera signific convertirse en un patrn francs, lo cual implic
familiarizarse con las leyes laborales y la cultura de negocios de Francia, as como conocer la
idiosincrasia nacional.
Las reglas
Los lderes de Francia han preservado la equidad social mediante leyes, polticas fiscales y gasto
social que reducen la disparidad del ingreso y las repercusiones de los mercados libres en la salud y
la beneficencia pblicas.2 En Francia, la carga fiscal es 3% mayor que el promedio de Europa, 8%
Do
superior al promedio de la OCDE, y en 1998 represent el 45% del PIB. Otra desventaja para el patrn
1 Cfr. Interior Design, marzo de 2000, p. S 24.

2 Por ejemplo: el permiso de ausencia por maternidad que se concede a una empleada asalariada es de 6 semanas antes del
parto y 10 semanas despus, en caso de tratarse de su primer hijo. Si se trata de un tercer alumbramiento, el permiso es de 8
semanas antes del parto y 18 semanas despus de l.
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es que, en 1999, la semana laboral se redujo a 35 horas, adems de que son generosas las
subvenciones al desempleo y las prestaciones por jubilacin.
Tambin se sabe que, en Francia, los sindicatos son poderosos.3 Resalt un gerente francs: En el
pas todava prevalece un cierto antagonismo entre los trabajadores y las empresas. El partido
poltico al que est afiliado el sindicato ms influyente en el F. S. George V obtuvo casi el 10% de los
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votos durante la primera ronda de las elecciones presidenciales de Francia, en 2002; su eslogan de
campaa fue: Empleados, combatid a vuestros jefes!.
La direccin de Four Seasons est familiarizada con la poltica de un gobierno favorable a los
trabajadores. Canad tiene muchas caractersticas de un estado de beneficencia, explic Young, y
por eso, nuestras races canadienses nos han permitido operar con menos dificultades en tal
contexto. Por su parte, Corinthios aadi: Si consideramos los retos de operar en Francia, lo cierto
es que sus leyes laborales son restrictivas, pero no prohibitivas. Claro que no son como las de
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Chicago, por ejemplo, y slo hay que estar ms al tanto de ellas. Estas leyes desde luego que
conceden cierta flexibilidad a los patrones, permitindoles ampliar la jornada laboral durante los
perodos de auge y reducirla, si la situacin es adversa. Una gobernanta, por ejemplo, podra trabajar
semanas de 40 horas durante el verano, a cambio de unas cuantas semanas de 30 horas a fines del
otoo. Asimismo, los patrones franceses pueden contratar del 10% al 15% de sus empleados bajo un
esquema temporal durante ciertas estaciones del ao.
Un aspecto especialmente difcil de la legislacin laboral de Francia se refiere a los despidos. En

op
ninguno de los pases donde operamos, despedimos a la gente nada ms porque s, explic un
gerente de la compaa. Existen normas, no hay sorpresas, y realizamos consultas. As que Pars no
es tan diferente, aunque fundamentar los despidos s es ms complicado, pues debe haber un motivo
muy, pero muy bueno para hacerlo, adems de que se debe documentar todo con mucho cuidado. Si
hay una sola irregularidad en la documentacin, se tendr que volver a contratar al empleado
despedido.
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Cultura organizacional y nacional

Cultures Consequences, la obra tan influyente de Geert Hofstede,4 ha mostrado las grandes
diferencias que existen entre la cultura nacional norteamericana (de Estados Unidos y Canad) y la
francesa.5 Los gerentes de Four Seasons coincidieron en ello; Corinthios seal que una de estas
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diferencias reside en las actitudes hacia la evaluacin del desempeo:
3 En 2002, el sindicato de afiliacin comunista Confdration Gnrale du Travail, o CGT, tena casi 2,4 millones de miembros
(cifras del propio sindicato). El sindicato independiente Force Ouvrire tena 1 milln de afiliados (cifra estimada). El sindicato
independiente de oficinistas Confdration Gnrale des Cadres contaba con 340.000 miembros (cifras del propio sindicato). El
sindicato de tendencia socialista Confdration Franaise Democratique du Travail, o CFDT, tena unos 800,000 miembros
(cifra estimada). Fuente: sitio web de la CIA, <http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/fr.html>, consultado el
10 de junio de 2002.
4 Hofstede fundament su trabajo en un sondeo, llevado a cabo en la forma de cuestionarios, entre los empleados de IBM en
Do
cincuenta pases. Cfr. Geert Hofstede, Cultures Consequences: International Differences in Work-related Values, Sage, Thousand
Oaks, California, 1982.
5 Se ha criticado la obra de Hofstede por la forma en que define las dimensiones de acuerdo con las cuales unas culturas se
distinguen de otras. D. Hickson, por ejemplo, seala (en The ASQ Years Then and Now through the Eyes of a Euro-Brit,
Administrative Science Quarterly, nmero 41(2), pp. 217-228) que los datos de Hofstede carecen de solidez, pero sus conceptos
son contundentes. No obstante, la mayora de los especialistas acepta el principio de que las culturas efectivamente difieren
entre s. Asimismo, la obra de Hofstede y la de otros autores indican que son grandes las diferencias entre las culturas
organizacionales norteamericana y francesa.
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A los gerentes de Europa y el Medio Oriente les cuesta trabajo sentarse con la gente que
supervisan y hablarles acerca de sus puntos dbiles. Esta cultura evita la confrontacin, es ms
condescendiente y positiva. Es muy importante no hacer ver mal a la persona sometida a
revisin y proteger su dignidad. Algunos gerentes de Four Seasons usan formas estndar que
tal vez hasta supriman ciertas secciones o preguntas de la evaluacin o las formulen en un
lenguaje diferente.
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Otra diferencia considerable, de acuerdo con Didier Le Calvez, gerente general del F.S. George V,
nombrado vicepresidente hace poco, consiste en el grado al cual los gerentes intermedios y
operativos aceptan rendir cuentas. El mayor reto en Francia es lograr que los gerentes acepten que
deben rendir cuentas por decisiones o polticas, explic Le Calvez. En el sistema jerrquico francs
hay una poderosa tendencia a remitir los problemas al jefe.
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A Le Calvez tambin le sorprendi lo poco que los gerentes entienden las cuestiones relativas a los
recursos humanos. Cuando un gerente tiene un problema con algn empleado, lo que comnmente
se hace en Francia es remitir la cuestin al departamento de recursos humanos. Pero en Four
Seasons, nosotros exigimos que los gerentes operativos estn presentes en la discusin, aclar
Le Calvez, que la encabecen y se enfrenten al problema.
Santo Toms, el escptico

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Al reflexionar sobre sus experiencias con los empleados franceses, varios gerentes de Four Seasons
recordaron a Santo Toms (el dubitativo Toms). Tienen que ver algo para creerlo, asegur
Le Calvez. No se van con las apariencias. Adems, suelen permanecer al margen. Pero ya que ven
que algo est funcionando, salen de sus caparazones y se suman a la accin. Otro gerente de la
compaa agreg:
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La mayor parte de la fuerza laboral de Francia ni siquiera saba qu era Four Seasons. No
creyeron que nos tomramos en serio la Regla de oro, por ejemplo. Pensaron que era algo
demasiado estadounidense. Hubo bastante escepticismo en un principio, y debido a ello,
entramos a Francia con mucha precaucin, no deseando dar lecciones a nadie. Me parece que la
forma en la que entramos fue casi tan importante que el trabajo que hicimos.
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Ms diferencias
Para varios gerentes de la corporacin, trabajar en Francia exigi una adaptacin cultural ms
intensa que la que fue necesario hacer en otros pases. Me di cuenta de que siempre sera un
extranjero en Francia, dijo uno de ellos. Tard para adaptarme a la forma de ser de los franceses.
Otro ms aadi: Ser francs sencillamente es motivo de un orgullo enorme. Y explic un gerente
del F.S. George V: Los franceses tienen una forma muy emocional de hacer las cosas. Esto tiene su
lado bueno y malo. El lado bueno es que pueden ser muy joviales y comprometidos. El lado malo es
que a veces les gana el temperamento.
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De acuerdo con algunos gerentes de Four Seasons, lo que la investigacin de las culturas
denomina el cdigo de honor francs6, es un asunto bastante serio. En Francia es degradante estar
6 Cfr. Philippe dIribarre, The usefulness of an ethnographic approach to the international comparison of organization,
International Sudies of Management and Organization, nmero 18(4), p. 32.
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al servicio de (au service de) cualquier persona, sobre todo del jefe, pero es un honor prestar
servicio (rendre service), y con magnanimidad, mediando una peticin correcta. Es por eso que, en
este contexto, la direccin solicit que se tuviera mucho tacto y juicio.
Manejar criterios diferentes para percibir el tiempo tambin habra representado un reto para los
norteamericanos que trabajaban en Francia. La investigacin de las culturas afirma que los
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norteamericanos se mueven dentro de una cultura monocrnica, es decir: una cultura que se
fundamenta en una programacin rigurosa y en un cdigo de conducta elaborado, que exigen
cumplir obligaciones y compromisos con prontitud.7 En cambio, la cultura francesa es considerada
policrnica, es decir: valora ms las relaciones y la interaccin humanas que los calendarios y
compromisos arbitrarios. Tales diferencias dieron lugar a formas de comportamiento predecibles, que
se resean en el Anexo 8.
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Renovacin cultural en el F.S. George V
Young explic:
Al sondear opciones para transformar el George V en un hotel Four Seasons, no dimos

cuenta de que, al no poder empezar desde cero, la tarea iba a ser titnica. La cultura imperante
era incompatible con la nuestra. En el entorno norteamericano, uno puede decidir a quin
op
conservar despus de una adquisicin, y a un costo que es posible determinar por adelantado
en base a la jurisprudencia. En Francia, la nica certeza es que no es posible reemplazar a los
empleados. Uno adquiere la entidad como una empresa activa. A menos de que se hagan
ciertas cosas, se hereda a los empleados, con todo y sus derechos en base a los servicios que
han prestado en el pasado.
A fin de poder reducir la plantilla, la ley francesa exige que la corporacin est dispuesta a
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permanecer inactiva durante ms de ao y medio. Dado que el propietario del F.S. George V quera
que la renovacin se terminara en el plazo de un ao, se garantiz al personal que conservara su
trabajo, a menos de que decidiera marcharse.8 Muchos de los mejores empleados fcilmente
encontraron colocacin en otros hoteles, explic Young, y los ms conflictivos seguan aqu cuando
el George V fue reinaugurado. El nmero de los que de plano no quisieron quedarse fue como de 40,
de los 300 que se reincorporaron tras la reinauguracin.
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Young dio un ejemplo de los problemas culturales a los que se enfrent Four Seasons: Durante la
diligencia tcnica, el antiguo gerente general vino a comer con uno de nuestros ejecutivos. Pese a que
haba algunos huspedes esperando, el matre trat de llevar de inmediato al ex gerente y su comitiva
a su mesa habitual. En Four Seasons, esto se considera abusar de un privilegio. Para nosotros, el
cliente siempre es primero.
Por su fortuna, al adquirir el hotel The Pierre, de Nueva York, en 1981, la compaa ya se haba
enfrentado a situaciones parecidas. Cierto gerente veterano record: Poco despus de que
compramos The Pierre, un capitn de botones lament que ya hubieran pasado los tiempos de los
grandes buques de vapor. El personal no se haba acostumbrado a viajar en jet, a pesar de que era lo
Do
7 Cfr. Brian Van der Horst, Edward T. Hall A Great-Grandfather of NPL,

<http://www.cs.ucr.edu/gnick/bvdh/print_edward_t_hall_great_.htm>, consultado el 20 de abril de 2002. Este artculo
analiza el libro de E. Hall The Silent Language, Doubleday, Nueva York, 1959.
8 Una alternativa consisti en ofrecer al personal una liquidacin lo bastante atractiva como para que deseara marcharse. Pero
como Young explic: el gobierno reprueba este procedimiento.
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acostumbrado desde haca dos dcadas. sta es la clase de adaptacin que tuvimos que hacer en el
George V.
Manzanas y naranjas
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Four Seasons haba desarrollado un mtodo especfico para abordar la transformacin cultural en
las propiedades que adquiri con todo y su personal. Young abund:
Si entre la fuerza laboral podemos lograr una masa crtica de personas comprometidas a
hacer las cosas de otra forma, comprometidas a satisfacer nuestros estndares, esta masa
crtica supera la resistencia de quienes pasan a convertirse en una vieja guardia, que va
disminuyendo. Tal vieja guardia pierde poder de manera creciente. Si una manzana podrida
yo
es capaz de echar a perder a las dems de la canasta, lo que hay que hacer es llenar la
organizacin de naranjas, que sern inmunes a las manzanas podridas. Como consecuencia,
la vieja guardia es reemplazada con mucho cuidado. A la vez, se promueve a la gente que
tenga la cultura y actitud correctas. Ello genera una nueva cultura paso a paso, paso a paso.
En el F.S. George V tambin hemos apelado al orgullo nacional de los empleados, a fin de nos
ayuden a restaurar este monumento histrico de Francia a restaurar el orgullo de Francia.
op
Un boss franco-franais
A fin de efectuar tal cambio cultural, Four Seasons seleccion a Le Calvez como gerente general.
Se le considera al mismo tiempo exigente y franco-franais9, calificativo para algo o alguien que es
inequvocamente francs. Le Calvez aport significativa experiencia norteamericana y experiencia
en Four Seasons. Antes de la inauguracin del Regent Hotel, en Singapur, Le Calvez estuvo 25 aos
fuera de Francia, 11 de ellos en The Pierre, de Nueva York.
tC
Young coment lo siguiente acerca de la seleccin de Le Calvez: La seleccin de los lderes de

mayor nivel es absolutamente decisiva. La adhesin a nuestros valores y metas operativas tiene que
ser sumamente frrea. Inaugurar un hotel exige mucha paciencia y tolerancia, pues a medida que se
lleva a cabo la labor gerencial a travs de cambios muy grandes, es posible que los resultados no sean
tan positivos.
El gerente general encarna la cultura del hotel, destac un gerente del F.S. George V. A pesar de
No
que en Francia uno se dirige a los dems con los apelativos Monsieur o Madame, y enseguida el
apellido, Le Calvez foment el uso del nombre propio. Es ms directo, informal y franco, justific.
Representa el tipo de relacin que quiero mantener con mi gente.
La fuerza de tarea
A fin de ayudar a que Le Calvez y su equipo transformaran al personal del F.S. George V al modo
de ser Four Seasons, y tambin para garantizar una reinauguracin sin contratiempos, la compaa
Do
organiz una fuerza de tarea de 25 personas, tal como lo haca en cada propiedad nueva. Integrada
por gerentes y personal experimentado, la fuerza de tarea reflejara las necesidades operativas de
9 El adjetivo se aplica generalmente a una comida: digamos que el primer platillo es un fromage de tte (cabeza de cerdo en
jalea) o una bouillabaisse (sopa de pescado), al cual sigue el platillo principal: una blanquette de veau (estofado de ternera en salsa
blanca), y se cierra con un plateau de fromage (platn de quesos) o una tarte aux pommes (tarta de manzana).
10
t
os
cada propiedad. Por ejemplo: si un gerente de servicio a cuartos con experiencia ya haba sido
transferido a una propiedad a punto de inaugurarse, la fuerza de tarea no necesitaba aportar tales
destrezas. Seal un gerente:
La fuerza de tarea permite definir normas y ayuda a que la gente sepa cmo se hacen las
cosas en Four Seasons. Sus integrantes prestan atencin a problemas e insinuaciones,
rP
comunican a todos la informacin adecuada y deshacen chismes, sobre todo si hay
susceptibilidad cultural. Asimismo, la fuerza de tarea colabora fsicamente para que la
propiedad est en condiciones de operar. Por ltimo, formar parte de la fuerza de tarea
permite a los gerentes (que tal vez lleguen a ser gerentes generales algn da) familiarizarse
con el proceso de inaugurar un hotel.
La fuerza de tarea es de veras un recurso humano, as como un smbolo poderoso, explic otro
gerente. El procedimiento genera lealtad hacia la compaa, y no slo hacia una propiedad. La
yo
mayora de los miembros de una fuerza de tarea generalmente participan en ella, para una
inauguracin, durante tres semanas. No obstante, los que integraron la del F.S. George V
permanecieron de siete a ocho semanas.
Corrientes fuertes
op
Despus de trabajar 25 aos en el extranjero, Le Calvez reconoci que, en vista de la tensin que
perciba entre los trabajadores y la empresa, haba dudado en regresar a trabajar en Francia. No
obstante, se sinti estimulado por lo que vio en The Pierre: ah, los gerentes de Four Seasons
destacaron que haban promovido el dilogo con el sindicato del sector de la hotelera. Le Calvez
pens que podra hacer lo mismo en Pars: Al llegar, le dije a los sindicatos que, en mi opinin, no
los necesitaramos, pero como la ley dispona que los tuviramos, aad que aceptaba la colaboracin
con ellos. No quiero tensiones sociales. Esto desde luego que no es slo cosa ma, es parte de la forma
tC
de ser Four Seasons. Tenemos que ser pragmticos. As pues, refrendamos nuestro compromiso a
crear un buen ambiente.
Le Calvez comunic este compromiso discutiendo abiertamente la semana laboral de 35 horas, el

plan de jubilacin de la empresa, as como el sistema de tiempos y asistencias, que se dise para
garantizar que el personal no trabajara ms de lo estipulado. Al comenzar las negociaciones, y
preparndose para la reinauguracin, Le Calvez invit a comer a los representantes de los diversos
No
sindicatos. Conforme el trabajo avanzaba, los llev a que visitaran el edificio, para que vieran lo que
se estaba haciendo y se entusiasmaran con el hotel. Los gerentes comentaron que, en Francia, los
sindicatos no estn acostumbrados a participar en actividades incluyentes.
De acuerdo con Young, tratar con sindicatos fue ms fcil en Francia que en Nueva York. En
Francia, uno trata con una institucin respaldada por leyes severas pero predecibles. En
Estados Unidos, uno trata con lderes que pueden ser mucho ms volubles y egocntricos.
Young se refiri una vez ms a la experiencia de Four Seasons con The Pierre:
Do
En Nueva York rediseamos los espacios de trabajo, y capacitamos y capacitamos al

personal. Pero tambin reventamos a uno que otro gerente. La vieja cultura te desgasta o t la
desgastas. En un entorno con leyes laborales slidas, la direccin a veces renuncia al derecho
de dirigir, y llega el momento en que los gerentes dejan de nadar contra la corriente. Si esto
sigue as un buen rato, se pierde la capacidad de dirigir eficazmente. Los precedentes que haya
en un hotel son los que han sentado los gerentes anteriores. Si se ha renunciado al derecho de
11
t
os
dirigir, los estndares decaen, la productividad y los mrgenes disminuyen, y a la larga uno
tiene un negocio malo. Se trata bien a los huspedes frecuentes, pero otros muchos no reciben
buen trato. Revertir el proceso exige muchsima energa directiva. Nadar contra una corriente
fuerte es agotador. Uno toma decisiones que le parecen razonables, y se enfrenta a reacciones
que le parecen absurdas.
rP
La semana laboral de 35 horas
Los gerentes de Four Seasons introdujeron la semana laboral de 35 horas, a fin de cumplir la letra
y el espritu de la ley francesa. Cuando contratamos personal para otros hoteles, a la gente siempre
le sorprende que obedezcamos la ley, destac un gerente del F.S. George V. Es que en otros lugares
trabajaban ms.
yo
La semana laboral de 35 horas da lugar a 1820 horas hbiles en personal a tiempo completo
equivalente. Pero como en Francia hay ms das feriados y vacaciones, un empleado trabaja de 1500 a
1600 horas hbiles. En Estados Unidos son cerca de 1912 horas a tiempo completo equivalente. Cierto
gerente coment: En realidad, no entendimos el impacto de la semana laboral de 35 horas. Cada uno
de nuestros ochenta gerentes debe tener dos das libres consecutivos a la semana, y cada miembro del
personal ordinario puede trabajar 214 das al ao. No 215 ni 213, sino 214.
op
En 2002, 620 empleados del personal ordinario atendieron 250 cuartos, o 2,5 por cuarto. Four
Seasons ocupa a 1.6 empleados por cuarto, en promedio. Dependiendo de las operaciones en
alimentos y banquetes, este promedio puede subir o bajar significativamente. (El Anexo 9 muestra la
proporcin de empleados por cuarto en algunas propiedades de Four Seasons). Young opin que, en
comparacin de las normas estadounidenses, la legislacin laboral francesa explicara por qu en
Pars la proporcin de empleados debe ser casi 15% mayor; las vacaciones y los das feriados
explicaran un 10%, y el resto lo explicaran otros factores, tales como la logstica de la operacin, por
tC
ejemplo: la exigida para un edificio histrico. Abund Corinthios:
En Pars hay seis palacios que compiten por la misma clientela. Se trata de una operacin
ms formal. Los huspedes tienen grandes expectativas, y el nivel del negocio del tiempo libre
es tambin muy elevado (lo cual exige ms personal). La gente se aloja de cuatro a seis das y
utiliza mucho la conserjera. El personal de la conserjera en el F.S. George V es ms numeroso
que el de otros hoteles de la cadena. Por otra parte, se presta mayor atencin a alimentos y
No
bebidas. Contamos con un chef esplndido y ms personal de cocina, tanto para el restaurante
como para el servicio a cuartos. Y es que son muy grandes las expectativas en el servicio del
restaurante de gastronoma.
La operacin del F.S. George V
Reclutamiento y seleccin
Do
Four Seasons ha aspirado a que se lo reconozca como el mejor patrn en cada una de sus
propiedades. Los salarios (que se cuentan entre los tres mejores del sector) que pagara en el F.S.
George V figuraron en los avisos de oferta de trabajo, algo imprescindible en el segmento parisino de
la hotelera, segn gerentes del hotel.
12
t
os
En el F.S George V, al igual que en toda la corporacin, cada empleado potencial se present a
cuatro entrevistas, y la ltima la hizo el gerente general. De acuerdo con un ejecutivo, procuramos
ver el interior del solicitante. Yo aprend de mis padres la importancia del servicio, y este empleado
potencial, la aprendi de los suyos? Explic Corinthios: Lo que importa es la actitud, la actitud y
la actitud. En todo el mundo es lo mismo. Sin la actitud adecuada, ningn candidato puede
adaptarse. Otro gerente agreg: Lo que necesitamos es gente que pueda adaptarse, ya sea a
rP
huspedes de todo el mundo, o a operar en pases diversos. Uno de sus colegas abund acerca de la
importancia de contratar por la actitud y los retos que plantea:
Se podra pensar que tenemos mucha gente con gran experiencia porque en Pars hay tantos
hoteles-palacio. Pero debido a que contratamos por la actitud, rara vez contratamos gente de
otros palacios. Contratamos personas que todava estn abiertas, y stas suelen ser ms
jvenes que las que usualmente uno encuentra en los hoteles-palacio. Luego hacemos nfasis
yo
en la capacitacin. Claro que capacitar para desarrollar destrezas toma ms tiempo cuando la
gente carece de ellas. Buscamos personas que les guste estar con la gente, personas afables que
reanimen a los dems, personas que quieran complacer, que sean profesionales y sinceramente
amistosas, flexibles, sonrientes y positivas. En el F.S George V, la gente solicita empleo porque
tiene amigos que trabajan aqu.
A fin de difundir la cultura y de-satanizar a Estados Unidos, la nueva administracin del F.S
George V contrat a personal que ya tuviera experiencia en Four Seasons o en Estados Unidos, de
op
modo que fungiera como embajador. Un gerente resalt: El personal que tiene experiencia en
Estados Unidos comparte con sus colegas qu clase de pas es se, y que no es lo terrible que algunos
franceses imaginan. Cerca de 40 personas tenan experiencia previa en Estados Unidos y en otros
pases.
tC
Reconocimiento, medicin y prestaciones anglosajonas

Le Calvez y su equipo lanzaron los programas empleado del mes y empleado del ao. Tales
programas causaron controversias en Disney, y la gente asegur que era imposible implantarlos en
Francia, explic Le Calvez. No obstante, nosotros s lo pudimos hacer, y con bastante xito. Todo
depende de cmo se presente. Explicamos que bamos a reconocer a los empleados que tuvieran buen
desempeo. Entre colegas es posible identificar a los que rinden en el trabajo.
No
Le Calvez se vali de la misma tctica para introducir las evaluaciones anuales, algo que no es
comn en Francia:
La gente dijo que no seran aceptadas, pero el sistema parece estar funcionando. Le dijimos al
personal que habra oportunidad de entablar un dilogo abierto y constructivo, de modo que los
empleados pudieran saber en cualquier momento cul era su situacin. Ello les permite adaptarse, en
caso de ser necesario. Dejamos en claro que no habra favoritismos, ya que el sistema sera una
meritocracia. En Four Seasons, el trabajo es lo que cuenta. Pero esta idea podra interpretarse como
algo sumamente anglosajn.
Do
La puesta en prctica de la Regla de oro

Coment el director de recursos humanos del F.S. George V: Antes de entrar a Four Seasons, los
cocineros trabajaban jornadas muy largas: empezaban de maana preparando el almuerzo, hacan
13
t
os
una pausa en la tarde, y regresaban a preparar la cena. Actualmente trabajan slo uno de los dos
turnos, lo cual les permite organizar mejor sus actividades personales.
Todas estas consideraciones tardan en surtir su efecto, sintetiz Le Calvez. Al principio, lo

empleados no creen que la cosa vaya en serio. Algunos de ingreso reciente creen que es algo artificial
o fingido, pero bajan la guardia despus de unos meses, al darse cuenta de que, en efecto, la cosa es
rP
en serio.
A juicio de los gerentes, el efecto de las prcticas de recursos humanos de Four Seasons se reflej
en la satisfaccin del cliente. Destac Le Calvez: Nosotros brindamos un servicio amistoso y muy
personal. Contamos con cuadros muy jvenes y dinmicos; la edad promedio es de 26 aos.
Asimismo, 24 nacionalidades estn representadas.
yo
La comunicacin
A fin de promover la comunicacin y la solucin de problemas, la administracin del F.S. George
V abri una lnea directa: una vez al mes, el gerente general se reunira con empleados,
supervisores y gerentes en grupos de 30 (dado que, en Francia, el subordinado no se siente a gusto
expresando sus opiniones delante del jefe, empleados y supervisores no asistan a la misma reunin
con el gerente general). Tales grupos se renen durante tres meses consecutivos, de modo que sea
posible abordar las cuestiones planteadas, y se informa a cada grupo de los resultados. En opinin de
op
los gerentes, el F.S. George V es el nico hotel-palacio francs con tal proceso de comunicacin.
El equipo de direccin se rene cada maana, a fin de revisar irregularidades, es decir: los asuntos
que el da anterior no salieron bien y las medidas que se haban tomado, o se estaban tomando, para
resolverlos. Reconocer lo que sali mal no es parte de la cultura francesa, dijo un gerente francs de
Four Seasons. Pero las juntas son usualmente muy constructivas.
tC
Por ltimo, Le Calvez y su equipo organizan un evento a los que se invita a los empleados y a sus
familias tres veces al ao, a fin de que conozcan el hotel. Es para romper barreras, explic. Les
mostramos todas las instalaciones, incluso los corredores ms aislados. Tratamos de que la gente
recupere una nocin que, por desgracia, se ha ido perdiendo: el plaisir du travail, el disfrute del trabajo
que uno hace. Adems, festejamos los logros. Las propiedades mejor clasificadas, por ejemplo, son
objeto de celebraciones especiales, en las que toman parte los equipos de trabajo.
El F.S. George V ha cuidado la comunicacin externa con la prensa en forma respetuosa hacia la
No
sensibilidad cultural. Le Calvez y su equipo consideraron que su trato con la prensa es abierto y
diligente (algo poco comn en Francia, segn destacaron) y, a consecuencia, desde la reinauguracin
del hotel, no se ha escrito un solo artculo desfavorable para Four Seasons. Aadi un colega: La
prensa aprecia tratar con gente del pas, y no como en Disney, donde todo mundo viene de Estados
Unidos.
Coup dtat culinario

Do
Apartndose de la poltica de Four Seasons, la empresa contrat a un chef ejecutivo que no era
parte de ella: a Philippe Legendre, del restaurante parisino Taillevent, de fama mundial. En Francia
es muy importante tener buenos chefs y buena comida, asegur el subdirector de alimentos y
bebidas del F.S. George V. Sin ello, no es posible ser un hotel-palacio.
Didier (Le Calvez) lleg hasta m a travs de un amigo comn, explic Legendre. Aadi que
acept la oferta de Four Seasons porque me pareci muy interesante tomar parte en la inauguracin
14
t
os
de un hotel. Le agrad, adems, la creacin de posibilidades y el lenguaje de Four Seasons, que
defini de optimista. A juicio de Legendre, la verdadera fortaleza de Four Seasons residira en el
manejo de las relaciones con los huspedes y los empleados, cosa que en Francia no sabemos hacer
muy bien, y en la cual no hacemos mayor nfasis. Tenemos mucho que aprender en el terreno social.
En Four Seasons, todo se enfoca hacia las necesidades del cliente. Al principio me cost trabajo, sobre
todo la capacitacin. Tal vez se deba a que, en Francia, creemos que nos las sabemos de todas, todas.
rP
Y concluy: Es posible que, despus de tres aos, no hable el lenguaje de Four Seasons. Tal vez no
use las mismas palabras, pero comparto la misma visin y me apego al mismo sistema.
A pesar de los buenos resultados de Legendre (quien ha ganado dos estrellas Michelin), fue
problemtico contratar a un chef ejecutivo como l, explic uno de sus colegas. El reto es que
Legendre tiene un talento extraordinario, pero aun as es necesario que se adapte a la forma en que se
presta servicio en Four Seasons. Legendre se refiri a una situacin en la que salieron a relucir las
yo
diferencias culturales y una comunicacin deficiente, todo lo cual exigi muchsima paciencia al
restaurante, a los huspedes y a la administracin:
Recientemente, un seor pidi un omelet y su mujer unos huevos revueltos, pero lo

devolvi porque cambi de opinin y prefiri tambin huevos revueltos. Se los preparamos,
pero tambin los devolvi porque no resultaron de su agrado. Claro que nos damos cuenta de
que nuestros oeufs brouills no son lo mismo que unos huevos revueltos, que no contienen
crema. Puesto que somos Four Seasons, preparamos los huevos como este seor quiso: como
op
unos huevos revueltos tal y como se estilan en Estados Unidos, y no se los cobramos. Ahora
bien, el cocinar tiene que ver con la emocin: si uno quiere complacer al comensal, es preciso
hacerlo con el corazn. En Francia se vive de otra manera.
Los resultados: un coctel cultural

tC
El F.S. George V es, efectivamente, un coctel cultural. Explic Le Calvez: El F.S. George V no es
nada ms un hotel francs. Es francs, pero tambin es internacional. Queremos distinguirnos de otros
palacios, que son tan, pero tan franceses. Queremos proyectar la imagen de una Francia moderna,
una Francia que no tiene que por qu ser anquilosada. Queremos ser el smbolo de una Francia en
movimiento, una Francia europea, una Francia que simbolice la integracin y la igualdad.
No
Este coctel cultural contiene tambin ingredientes poco comunes en Francia. Cuando el hotel fue
reinaugurado, los periodistas aludieron a la cultura estadounidense de la sonrisa, que los franceses
denominan la culture Mickey Mouse. Repuso Le Calvez: Me parece bien que digan que ser
estadounidense es ser amistoso y agradable. La gente me dice que todo mundo sonre en el Four
Seasons George V.
Las flores tan vistosas que adornan el vestbulo del F.S. George V tambin son muy francesas y
sumamente internacionales (en cierta ocasin, un solo florero acomod mil rosas). Pars es la ciudad
de la moda y la cultura, es una ciudad artstica e innovadora, explic Le Calvez. Por eso tenemos
las flores que tenemos, por ejemplo. Y esto lo podemos hacer aqu. No obstante, el diseo floral
Do
corri a cargo de una joven estadounidense. Otra diferencia en relacin a la norma francesa fue la
decisin de contratar mujeres para el puesto de conserjes, y hombres para el puesto de gobernantas.
Los gerentes consideraron que ello fue algo revolucionario en Pars.
15
t
os
La calidad del servicio
Richey sintetiz as los resultados de la primera auditora que se practic a la calidad del servicio
en el F.S. George V, en octubre de 2000:
La auditora se llev a cabo en menos de un ao despus de la reinauguracin.
rP
Conversamos acerca de tres asuntos con los ejecutivos de Four Seasons, asuntos que se referan
sobre todo a la actitud de los empleados. En primer lugar, el personal se mostr incapaz de
pedir disculpas o expresar empata. A mi parecer, esto se puede considerar tpicamente
europeo y, en especial, tpicamente francs. En segundo lugar, al equipo le cost trabajo hacer
cualquier cosa que se relacionara con vender, cosa que tambin es tpicamente europea.
Digamos, por ejemplo, que estoy en el bar y ya termin mi copa. En Pars, es posible que no me
pregunten si quiero otra bebida. En tercer lugar, el personal se atiene a las reglas y a las
yo
polticas. Si algo sale mal, el empleado consultar los manuales, en lugar de concentrarse en
satisfacer al husped.
Pero las cosas cambiaron considerablemente durante la segunda auditora de Richey, en agosto de
2001, segn la cual los empleados del F.S. George V superaron al conjunto competitivo del
mercado. Las calificaciones mostraron una mejora significativa, que llev a la propiedad hasta el
promedio del sistema de Four Seasons.
En julio de 2002 llegaron ms buenas noticias a travs de los resultados de un sondeo de opinin
op
entre el personal, en el que particip el 95% de los empleados. La calificacin general del sondeo de
fue 4,02, de 5. Las afirmaciones que recibieron las calificaciones ms altas fueron: Me enorgullece
trabajar en Four Seasons Hotels and Resorts (4,65) y Volvera a trabajar aqu otra vez (4,61).
Asimismo, el F.S. George V obtuvo varias distinciones del sector, a saber: el premio del
Hideaway Report de Andrew Harper, en 2001 y 2002; el premio de Worlds Best Hotels and
tC
Resorts; el premio concedido por los lectores de Travel & Leisure, que lo consideraron el segundo
mejor hotel europeo en 2001; y el premio al quinto mejor spa en un hotel, a nivel mundial.
No
Do
16
t
os
Anexo 1 Ubicacin de las propiedades de Four Seasons
rP
yo
op
A m e r i c a n a Europa y Medio A s i a y e l P ac f i c o
Oriente
Atlanta Maui Ammn Bali, Baha de Jimbaran

Austin Nevis Berln Bali, Sayan
Aviara, al sur de San Diego Nueva York Dubln Bangkok (The Regent)
tC
Boston Nueva York (The Pierre) El Cairo Chiang Mail (The Regent)
Buenos Aires Newport Beach Estambul Islas Maldivas
Caracas Palm Beach Lisboa Jakarta (The Regent)
Carmelo, Uruguay Punta Mita, Mxico Londres Kuala Lampur (The Regent)
Chicago San Francisco Londres, Canary Wharf Shangai
Chicago (The Ritz-Carlton) Santa Brbara Miln Singapur
No
Dallas Scottsdale Pars Singapur (The Regent)

Filadelfia Seattle Praga Sydney
Hawaii Toronto Sharm El Sheikh Taipei (G. Formosa Regent)
Houston Vancouver Tokio, Chinzan-so
Las Vegas Washington, D.C. Tokio, Marunouchi
Los ngeles
Los ngeles (Regent B. W.)
Fuente: sitio web de Four Seasons, <http://www. fourseasons.com/find_a_hotel.html>.
Do
17
t
os
Anexo 2 Resumen de datos financieros Balance general consolidado
(En miles de dlares) Aos que terminaron el 31 de diciembre

2001 2000
rP
Activos
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes a efectivo 210.421 218.100
Cuentas por cobrar 78.450 94.265
Inventario 3.074 2.806
Gastos pagados previamente 2.492 1.499
yo
294.437 316.670
Cuentas por cobrar a largo plazo 201.453 167.214

Inversiones en alianzas con hoteles y en corporaciones 141.005 172.579
Activos fijos 50.715 46.342
Inversiones en contratos de administracin 201.460 189.171
op
Inversiones en marcas registradas y en marcas comerciales 33.784 34.829
Activos a futuro en impuestos sobre la renta 17.745 21.771
Otros activos 39.782 35.821
980.381 984.397
Pasivos y capital contable de los accionistas
tC
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar y pasivos acumulados 50.813 71.345
Obligaciones a largo plazo con vencimiento a un ao 1.188 1.152
52.001 72.497
Obligaciones a largo plazo

No
118.244 203.736
Capital contable de los accionistas:

Capital en acciones 319.460 316.640
Documentos convertibles 178.543 178.543
Supervit aportado 4.784 4.784
Ganancias retenidas 285.619 202.760
Ajuste al capital contable a partir de conversin de divisas 21.730 5.437
Do
810.136 708.164
Compromisos y contingencias 980381 984397

Fuente: sitio web de Four Seasons, <http://www.
fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cso.htm>. Estado consolidado de las operaciones
18
t
os
Anexo 2 (Continuacin)
(En miles de dlares, salvo cantidades por accin) Aos que terminaron el 31 de diciembre
rP
2.001 2.000
Ingresos consolidados 303.106 347.507
Operaciones de la administracin 160.672 185.294

Ingresos -65.416 -59.532
yo
Gastos generales y administrativos 95.256 125.762
Operaciones relativas a los propietarios

Ingresos 147.500 161.061
Distribuciones a partir de inversiones en hoteles 1.510 9.047
Gastos:
op
Costo de las ventas y gastos -152.663 -148.590
Cuotas de operaciones gerenciales -6.576 -7.895
-10.229 13.623
Ganancias antes de otras partidas operativas 85.027 139.385

tC
Depreciacin y amortizacin -16.242 -14.028

Otros ingresos, neto 30.698 8669
Ganancias a partir de operaciones 99.483 134.026
Ingresos por intereses, neto 6.740 4.190
Ganancias antes de impuestos sobre la renta 106.223 138.216
Recuperacin de impuestos sobre la renta (gasto):
No
Actual -15.711 -33.412

Futuro -3.087 1.796
Reduccin de activos a futuro en impuestos sobre la renta -939 -3.526
-19.737 -35.142
Ganancias netas 86.486 103.074
Ganancias por accin 2,48 2,98
Ganancias diluidas por accin 2,27 2,63
Do
Fuente: sitio web de Four Seasons, <http://www.

fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cbs.htm>.
19
t
os
Anexo 3 Estructura de la subordinacin organizacional en Four Seasons
Vicepresidentes
rP
Director regional de
recursos humanos
regionales
(13)
yo
Director de rea
Gerentes
Apoya a
de finanzas
generales
de hotel
op
Director regional
tC
d
Fuente: datos de la empresa
Notas:
No
Normalmente, el gerente general reporta a un vicepresidente regional que fue seleccionado de

un conjunto de gerentes generales con experiencia. Los criterios para promover al puesto de
vicepresidente regional son: amplia experiencia (en lugares diversos, sean ciudades o centros
vacacionales, y en inauguracin de hoteles), destrezas comerciales y capacidad para representar
los estndares y la cultura de Four Seasons. Aunque cada vicepresidente regional sigue
operando como gerente general en su hotel de base, es adems el primer responsable de asesorar
y orientar a sus cuadros, interpretar polticas, atender a la gente, vender el producto y llevar las
relaciones con los dueos. Una regin est compuesta usualmente por un hotel de base o centro
Do
vacacional, y dos o tres hoteles que estn a una distancia razonable del hotel de base del
vicepresidente regional.
20
t
os
Anexo 4 Los siete estndares de la cultura de servicio en Four Seasons
1. Smile El empleado debe saludar diligentemente a los huspedes, SONRER y hablar con claridad
en forma amistosa.
2. Eye El empleado debe mirar a los OJOS de los huspedes, aunque sea slo al pasar,
rP
manifestando consideracin.
3. Recognition Todo el personal debe crear un clima de RECONOCIMIENTO llamando a los huspedes por
su nombre, en caso de saberlo, de una manera natural y discreta.
4. Voice El personal debe dirigirse a los huspedes en forma atenta, natural y corts con una VOZ
clara, y evitando ser pretencioso.
5. Informed Todo el personal que trate con los huspedes debe estar bien INFORMADO acerca del hotel
y su producto, atender peticiones sencillas como si se tratara de un asunto propio, sin
remitir a los huspedes a otra persona.
yo
6. Clean El personal siempre debe tener una presentacin PULCRA, fresca, aseada y apta.
7. Everyone TODOS, en cualquier lugar y momento, deben manifestar su inters por nuestros
huspedes.
Fuente: datos de la empresa.

op
tC
No
Do
21
t
os
Anexo 5 Muestra de los estndares fundamentales
RESERVACIONES
Misin: prestar un servicio gil y amistoso, bien informado y receptivo tanto tiempo de los
huspedes como a su inters de encontrar el ms cmodo de los alojamientos.
rP
La atencin por telfono debe ser sumamente eficiente: hay que contestar antes del cuarto
timbrazo y no detener la llamada ms de 15 segundos; en caso de que esto ltimo sea
necesario, hay que avisar que se devolver la llamada, lo cual debe hacerse en menos de tres
minutos.
Despus de averiguar el motivo de la visita del husped, el empleado de la recepcin
enseguida debe describir vivamente su habitacin, de modo que el husped pueda imaginarse
yo
que ya est en ella.
LLEGADA AL HOTEL
Misin: Hacer que todos los huspedes se sientan bien recibidos al llegar y seguros de que los
detalles estn bajo control; brindar un arribo rpido, discreto y sin contratiempos a los viajeros de
negocios; brindar un arribo cmodo y suntuoso a los viajeros de placer.
op
El portero (el primero de nuestros empleados que establece contacto con los huspedes) debe
saludar diligentemente a los huspedes, sonrer, mirarlos a los ojos y hablar con claridad en
forma amistosa.
El personal debe estar pendiente de los vehculos que lleguen; debe dirigirse hacia los
vehculos y abrir sus puertas en menos de 30 segundos.
Se debe dar la bienvenida a los huspedes en el rea de acceso en coche, con las palabras:
tC
Bienvenidos o Four Seasons (o el nombre del hotel), y se los debe remitir a la recepcin.
Ningn husped debe permanecer en cola ante la recepcin ms de 60 segundos.
MENSAJES Y RECADOS
Misin: Lograr que los huspedes sientan que sus llamadas telefnicas son importantes,
urgentes y que exigen precisin total.
No
El servicio telefnico debe ser sumamente eficiente, lo cual implica contestar antes de que el
timbre suene por cuarta vez y antes de que transcurran 15 segundos.
A las personas que telefoneen entre la una y las seis de la madrugada solicitando hablar con
un husped, se les debe indicar cul es la hora local y ofrecer la opcin de dejar un mensaje o
transmitir efectivamente su llamada.
Se debe atender una llamada sin respuesta antes de que transcurran 20 segundos o que el
telfono suene por quinta vez.
Se debe ofrecer a los huspedes la opcin del correo de voz; no se los debe remitir
Do
automticamente al correo de voz, o bien claramente se les dar la opcin de regresar al

operador.
22
t
os
Anexo 5 (Continuacin)
SERVICIO VESPERTINO A CUARTOS
Misin: generar una atmsfera de confort y relajacin al mximo. Al tratar con los huspedes,
crear un clima de respeto y discrecin.
rP
Se debe doblar cuidadosamente la ropa que los huspedes dejen en la cama o en el piso, y
colocarla en la cama o en una silla; se debe doblar cuidadosamente la ropa que los huspedes
dejen en otros muebles, y colocarla en ese mismo sitio; se debe acomodar los zapatos en pares.
Se debe acomodar peridicos o revistas cuidadosamente y dejarlos encima de una mesa o
estante, a la vista del husped; no se debe tocar ninguno de los documentos personales del
husped.
yo
Se debe acomodar los artculos de aseo personal del husped encima de una toalla limpia y
extendida.
Anexo 6 Metas, convicciones y principios de Four Seasons

op
Quines somos: Hemos decidido especializarnos en el sector de la hotelera brindando slo
experiencias de calidad excepcional. Nuestro objetivo es que se nos reconozca como empresa que
opera los ms finos hoteles, centros vacacionales, clubes y otros proyectos residenciales, en cualquier
lugar donde estemos ubicados. Creamos propiedades de valor perdurable utilizando diseos y
acabados de calidad superior, y los respaldamos con una tica de servicio personal hondamente
arraigada. Hacer lo anterior permite a Four Seasons satisfacer las necesidades y gustos de sus
tC
huspedes exigentes, a fin de seguir siendo la primera compaa de servicios de hospitalidad de lujo
en el mundo.
En qu creemos: La gente es nuestro mayor valor y la clave de nuestro xito. Estamos

convencidos de que cada uno de nosotros necesita sentir dignidad, orgullo y satisfaccin en lo que
hace. Puesto que satisfacer a nuestros huspedes depende de la unin de los esfuerzos de muchas
personas, somos ms eficaces cuando trabajamos juntos en forma cooperativa, respetando nuestra
aportacin e importancia.
No
Cmo nos comportamos: Manifestamos nuestras convicciones de la manera ms significativa

en la forma en que nos tratamos unos a otros, y mediante el ejemplo que damos a los dems. En cada
interaccin con nuestros huspedes, socios comerciales y colegas, procuramos tratarlos como
queremos que ellos nos traten.
Cmo tenemos xito: Tenemos xito cuando cada decisin se fundamenta en una nocin y
conviccin claras de lo que hacemos, y cuando las ligamos a una slida planeacin financiera.
Do
Tenemos la expectativa de lograr utilidades justas y razonables que garanticen la prosperidad de

nuestra empresa, y suministrar beneficios de largo plazo tanto a los dueos de nuestros hoteles como
a nuestros accionistas, huspedes y empleados.
23
808-S13 -24-
Anexo 7 Datos comparativos de palacios en Pars

Do
PROPIEDAD AO DE CAPACIDAD Atracciones PRECIO (US $ EN PROPIETARIO ARRENDATARIO U
CONSTRUCCIN / ESTILO (CUARTOS Y SUITES) CUARTO SENCILLO) OPERADOR
1 restaurante: Le Bristol
Bristol 1829 / Luis XV-XVI 180 1 jardn interior 480600 Socit Oetker a (1978) Independiente
1 piscina
1 gimnasio
No
1 saln de belleza
2 restaurantes:
Crillon Si XVIII/Luis XV-XVI 152 LAmbassadeur y LObelix 460550 Groupe Htels Groupe Htels
1 gimnasio Concorde b (1907 Concorde b (1907)
Instit. Guerlain de belleza
tC
1 restaurante: Le Cinq
Four Seasons Hotel 1928 / Art Dco 245 1 piscina 670 El Prncipe Al Walid Bin Four Seasons Hotels and
George V Paris 1 gimnasio Talal c (1996) Resorts (2000)
1 saln de belleza
1 restaurante: Le Meurice
op
Meurice Si XVIII/Luis XV-XVI 161 1 gimnasio 470550 El Sultn de Brunei The Dorchester Group d
Instituto Caudalie de (1997) (2001)
belleza
Plaza Athene 1889 / Belle poque 144 2 restaurantes: Le Relais 490508 El Sultn de Brunei The Dorchester Group d
Plaza (1997) (2001)
1 restaurante: LEspadon
yo
Ritz 1898 / Luis XV-XVI 139 Escuela de cocina Escoffier- Desde 580 Mohammed Al Fayed Independiente
Ritz
1 gimnasio
1 saln de belleza
1 piscina
Fuente: Brian D. Egger et al., Four Seasons Hotels and Resorts, Crdit Suisse First Boston, 5 de abril de 2002. Tambin los sitios web siguientes: <http://meuricehotel.com>, <http://www.hotel-bristol.com>,
http://www.ritz.com>, <http://www.fourseasons.com/paris/vacations/index.html>, <http://www.plaza-athenee-paris.com>, <http://www.crillon.com>, consultado en junio de 2002.
rP
El Grupo Oetker es un consorcio alemn de agroindustrias que posee hoteles de lujo (a saber: el Htel Cap den Roc, en Antibes, Francia; el Park Hotel, en Vitznau, Suiza; el Park Hotel Brenner, en BadenBaden,
Alemania; y el Chteau du Domaine Saint Martin, en Vence, Francia).
b El Groupe Htels Concorde fue creado en 1973 para reagrupar hoteles de lujo como el Crillon, el Lutetia, y el Htel Concorde Saint Lazare (todos en Pars), que son propiedad de la Socit du Louvre.
c El Prncipe Al Walid Bin Talal es dueo del 21.9% de las acciones de Four Seasons. Las propiedades de Four Seasons en las que ha invertido son: F.S. George V y Riyad (100%), hoteles en Londres (socio
mayoritario), El Cairo, Amn, Alejandra, Sharm El Sheikh y Beirut (sin especificar), y un hotel en Aviara (socio minoritario).
d El Dorchester Group, subsidiario de la Brunei Investment Agency, fue fundado en 1996 como compaa inglesa independiente y registrada, con el fin de administrar hoteles de lujo como The Dorchester, en
Londres, The Beverly Hills Hotel, en California, y el Htel Meurice, en Pars.

os
t
t
os
Anexo 8 Conductas predecibles en las culturas monocrnica y policrnica
Personas monocrnicas (estadounidenses) Personas policrnicas (franceses)

Hacen una cosa a la vez. Hacen muchas cosas a la vez.
Se concentran en la tarea. Se distraen fcilmente y manejan bien las
interrupciones
rP
Se toman en serio los tiempos en los compromisos Consideran un objetivo a lograrse, de ser
(fechas lmite, calendarios). posible.
Son de contexto bajo y necesitan informacin. Son de contexto alto y ya tienen informacin.
Se comprometen con la tarea. Se comprometen con la gente y las relaciones
humanas.
Se apegan religiosamente a los planes. Cambian de planes a menudo y con facilidad.
Les preocupa no molestar a los dems; siguen Les preocupa ms la gente cercana (parientes,
yo
reglas de privacidad y consideracin. amigos, socios comerciales cercanos) que la
privacidad.
Muestran gran respeto por la propiedad privada; Prestan y piden prestado a menudo y con
rara vez prestan o piden prestado. facilidad.
Resaltan la prontitud. Basan la prontitud en la relacin con el otro.
Entablan relaciones de corto plazo. Muestran una poderosa tendencia a entablar
relaciones de por vida.
op
Fuente: adaptado de Edward T. Hall, Understanding Cultural Differences: Germans, French, and Americans, Intercultural Press,
Yarmouth, Maine, 1990.
Anexo 9 Proporciones empleado a cuartos en algunas propiedades de Four Seasons
Propiedad Proporcin empleado a cuartos

tC
Promedio mundial de Four Seasons 1,6
The Pierre, Nueva York 2,3
Fours Seasons Hotel, Nueva York 1,6
Fours Seasons Hotel George V, Pars 2,5

No
Four Seasons Hotel, Berln 0,9
Four Seasons Hotel, Londres 1,2
Four Seasons Hotel Canary Wharf, Londres 1,4
Four Seasons Hotel, Miln 2,2

Do
25

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t

Four Seasons en Pars: "53 propiedades, 24 pases,

Nada de alardes, nada de excusas La modestia, la compasin y la disciplina tambin son

Crecimiento internacional segn Four Seasons

Mi meta es ofrecer un hotel internacional al viajero de negocios o al turista de primera clase

Estndares de uniformidad global

Ofrecer servicio inteligente, previsor y entusiasta en todo el mundo

La oportunidad del George V

Para convertirse en un patrn francs

1 Cfr. Interior Design, marzo de 2000, p. S 24.

Un aspecto especialmente difcil de la legislacin laboral de Francia se refiere a los despidos. En

Cultura organizacional y nacional

diferencias reside en las actitudes hacia la evaluacin del desempeo:

Santo Toms, el escptico

Al sondear opciones para transformar el George V en un hotel Four Seasons, no dimos

7 Cfr. Brian Van der Horst, Edward T. Hall A Great-Grandfather of NPL,

Young coment lo siguiente acerca de la seleccin de Le Calvez: La seleccin de los lderes de

Le Calvez comunic este compromiso discutiendo abiertamente la semana laboral de 35 horas, el

En Nueva York rediseamos los espacios de trabajo, y capacitamos y capacitamos al

ejemplo: la exigida para un edificio histrico. Abund Corinthios:

La operacin del F.S. George V

Reconocimiento, medicin y prestaciones anglosajonas

La puesta en prctica de la Regla de oro

Todas estas consideraciones tardan en surtir su efecto, sintetiz Le Calvez. Al principio, lo

Coup dtat culinario

Recientemente, un seor pidi un omelet y su mujer unos huevos revueltos, pero lo

Los resultados: un coctel cultural

La auditora se llev a cabo en menos de un ao despus de la reinauguracin.

Atlanta Maui Ammn Bali, Baha de Jimbaran

Dallas Scottsdale Pars Singapur (The Regent)

(En miles de dlares) Aos que terminaron el 31 de diciembre

Cuentas por cobrar a largo plazo 201.453 167.214

Obligaciones a largo plazo

Capital contable de los accionistas:

Compromisos y contingencias 980381 984397

Ingresos consolidados 303.106 347.507

Operaciones de la administracin 160.672 185.294

Operaciones relativas a los propietarios

Ganancias antes de otras partidas operativas 85.027 139.385

Depreciacin y amortizacin -16.242 -14.028

Actual -15.711 -33.412

Fuente: sitio web de Four Seasons, <http://www.

Fuente: datos de la empresa

Normalmente, el gerente general reporta a un vicepresidente regional que fue seleccionado de

Fuente: datos de la empresa.

automticamente al correo de voz, o bien claramente se les dar la opcin de regresar al

SERVICIO VESPERTINO A CUARTOS

Fuente: datos de la empresa.

Anexo 6 Metas, convicciones y principios de Four Seasons

En qu creemos: La gente es nuestro mayor valor y la clave de nuestro xito. Estamos

Cmo nos comportamos: Manifestamos nuestras convicciones de la manera ms significativa

Tenemos la expectativa de lograr utilidades justas y razonables que garanticen la prosperidad de

Fuente: datos de la empresa.

Anexo 7 Datos comparativos de palacios en Pars

Londres, The Beverly Hills Hotel, en California, y el Htel Meurice, en Pars.

Personas monocrnicas (estadounidenses) Personas policrnicas (franceses)

Anexo 9 Proporciones empleado a cuartos en algunas propiedades de Four Seasons

Propiedad Proporcin empleado a cuartos

Promedio mundial de Four Seasons 1,6

The Pierre, Nueva York 2,3

Fours Seasons Hotel, Nueva York 1,6

Fours Seasons Hotel George V, Pars 2,5

Four Seasons Hotel, Berln 0,9