Como Escribir un Buen Plan de Negocios
La informacin que incumbe- y la que no - puede sorprenderlo.
Por William A. Salmn
Harvard Business Review, Jul-Ago 97
Pocas reas de los negocios, atraen tanta atencin
como las nuevas inversiones, y pocos aspectos de la
creacin de nuevas inversiones atraen tanta atencin
como el plan de negocios. Incontables libros y artculos
hablan sobre el tema. En todo el mundo, hay un gran
auge por los planes de negocios. Hasta las universidades
y escuelas de grado dedican cursos enteros al tema.
Podra pensarse por, todo lo que rodea a los planes de
negocios, que las nicas cosas que se interponen entre
un emprendedor potencial y un xito espectacular son
los cuadros a todo color, un manojo de hojas de clculo,
y una dcada de pronsticos mes a mes.
Nada podra estar ms lejos de la verdad. En mi
experiencia con cientos de empresarios o emprendedores
novatos, los planes de negocios apenas tienen una
prioridad de dos - en una escala de uno a diez- como
predictor del xito de una nueva inversin. Y en
ocasiones, de hecho, entre ms elaborado el documento,
ms provable es que la inversin fracase, por la carencia
por no usar otro trmino ms eufomstico.
Que hay de malo con la mayora de los planes de
negocios? La respuesta es relativamente directa. La
mayora desperdician demasiadas tinta en nmeros o
cifras y lo ubican muy poco a la informacin que
realmente interesa a los inversionistas inteligentes.
Como todo inversionista maduro sabe como los
pronsticos financieros para una nueva compaa-
especialmente los pronsticos, las proyecciones
detalladas mes a mes que abarcan ms de un ao- son un
acto de la imaginacin. Una inversin emprenderora
enfrenta demasiadas variables desconocida como para
predecir ingresos, ya no digamos utilidades. Adems,
pocos de algunos emprendedores anticipan
correctamente cuanto capital y tiempo requerirn para
alcanzar sus objetivos. Normalmente, son demasiados
optimistas, lo cual abulta sus proyecciones. Los
inversionistas conocen el efecto del abultamiento y por
lo tanto hacen descuentos de las cifras del plan de
negocios. Estas maniobras crean un ciclo vicioso de
imprecisin que no benefician a nadie. No me mal
interprete: los planes de negocios deben incluir a algunas
cifras. Pero estas cifras, deben aparecer principalmente
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en la forma de un modelo de negocios * que muestra el
equipo emprendedor a pensado muy bien en los
impulsores claves del xito o fracaso de la inversin. En
fabricacin, dicho impulsor podra ser la produccin de
un proceso resultante de un proceso de produccin. En
la edicin de una revista, la tasa de renovacin anticipada;
o en software, el impacto de usar varios canales de
distribucin . El modelo deber tambin tratar el tema
del punto de equilibrio: a que nivel de ventas comienza
la empresa a ganar utilidades? Y a un ms importante,
Cuando el flujo de efectivo se vuelve positivo? Sin
duda, estas preguntas merecen unas cuantas pginas en
cualquier plan de negocios.
Que va al frente? Que informacin contiene un buen
plan de negocio? Si usted desea hablar el lenguaje de
los inversionistas- y tambin asegurarse de haberse
formulado as mismo las preguntas correctas antes de
embarcarse en la temerosa travesa de una carrera como
personas de negocios- le recomiendo que base su plan
de negocios en la estructura que sigue. Esta no provee
el tipo de frmula "ganadora" tan proclamada
actualmente por programas de software y libros para
emprendedores. Ni tampoco, es una gua para la ciruja
del cerebro. En cambio, la estructura evala
sistemticamente los cuatro factores crticos
interdependientes para cada inversin nueva: Los
hombres y las mujeres que inician y dirigen la inversin
as como las partes externas que brindan servicio claves
o recursos importantes, tales como abogados, contadores
y proveedores.
La Oportunidad.
Un perfil del negocio mismo- lo que ser vendido y a
quien, si la empresa puede crecer y que tan rpido,
cuales son sus aspectos econmicos, quien y que se
interpone en el camino del xito.
El Contexto.
El cuadro ms grande- el entorno regulador, la tasas de
intereses, las tendencias demogrficas, la inflacin, etc-
bsicamente, factores que cambian inevitablemente
pero que no pueden ser controlados por el emprendedor.
 El riesgo y la recompensa
Una evaluacin de todo lo que pueda ir mal y bien, y un
comentario de como el equipo emprendedor pueda
responder.
El supuesto de tras de la estructura es que las grandes
empresas poseen atributos que son fciles de identificar
pero difciles de ensamblar. Poseen un equipo gerencial
experimentado y enrgico desde arriba hasta la parte
inferior de su estructura. Los miembros del equipo
poseen habilidades y experiencias directamente
relevantes a la oportunidad que estn buscando
desarrollar. Idealmente habrn trabajado con xito juntos
en el pasado. La oportunidad tiene un modelo de negocio
atractivo y sustentable; es posible crear una ventaja
competitiva y defenderla. Existen muchas opciones
para expandir la escala y alcance del negocio y estas
opciones son singulares a la empresa y su equipo.
Puedes traer ese valor del negocio en diversas formas ya
sea por medio de un evento de cosecha positiva - una
venta- o por medio de reducir la escala o una liquidacin.
El contexto es favorable con respecto tanto el entorno
regulador como al macro econmico. El riesgo es
entendido, y el equipo ha considerado formas de mitigar
el impacto de los eventos difciles. En resumen las
grandes empresas han cubierto completamente las cuatro
partes de la estructura. Si tan solo la realidad fuera tan
ordenada.
Una vez examinada la industria de la nueva inversin,
un plan de negocios, tiene que describir en detalle como
la compaa construir y la lanzara el producto o
servicio al mercado. De nuevo, una serie de preguntas
debera guiar la discusin. (Ver el recuadro La
oportunidad de todo una vida-o n?).
A menudo las respuestas a estas a estas preguntas
revelan una falla fatal en el negocio. He visto
emprendedores con un gran descubriendo de producto,
por ejemplo que es simplemente demasiado costoso
encontrar clientes que puedan y compren lo que ellos
venden. El acceso econmicamente viable a los clientes
es la clave del negocio, pero muchos emprendedores
adoptan un enfoque fantacioso al respecto:
construymoslo, y luego vendrn. Esta estrategia
funciona en las pelculas pero no es muy sensata en el
mundo real. No siempre es fcil responder a preguntas
acerca de la probabilidad de respuesta de consumidor a
nuevos servicio o productos. El mercado es tan voluble
como impredecible. (Quin habra adivibado que los
desodorantes ambientales de enchufe se venderan?).
Un emprendedor a quien conozco propuso introducir
un servicio electrnico de noticias. Hizo una
presentacin a un inversionista un prospecto quien
rechaz el plan, diciendo: simplemente no creo que
los perros coman la comida de los perros.,
posteriomente cuando la compaa del emprendedor se
cotizo en la bolsa envi al capitalista un paquete annimo
conteniendo una lata vaca de alimento de perros y una
copia de su prospecto. Si fuese fcil predecir lo que la
gente comprar, no habran oportunidades.
Igualmente, es difcil adivinar cuanto pagar la gente
por algo, pero un plan de negocios tiene que tratar ese
tema. En ocasiones, los perros comern el alimento de
perros, pero solo a un precio menor del costo. Los
inversionistas siempre buscan oportunidades para los
precios con valor- es decir mercados en los cuales los
costos de producir el producto son bajos, pero los
consumidores pagan mucho por ello. Nadie est
muriendo por morir en una compaa donde los mrgenes
sean de escasos. Hay dinero que ganar en productos y
servicio baratos-aun en mercancas. Un plan de negocios
tiene que demostrar que la consideracin que se ha dado
consideracin cuidadosa a la estructura de precios de la
nueva inversin.
La lista de preguntas acerca de la oportunidad de la
nueva inversin se centra en los ingresos directos y los
costos de producir y comercializar un producto. Eso
est bien, pero una propuesta sensata, sin embargo
tambin involucra evaluar el modelo de negocio desde
una perspectiva que toma en consideracin la inversin
requerida es decir, el lado del balance de la ecuacin.
Las siguientes preguntas debern tambin ser tratadas
de manera que los inversionistas puedan comprender
las implicaciones de flujo de efectivo de buscar una
oportunidad:
Cuando tiene la empresa que comprar recursos tales
como suministros, materia prima y contratar perso
nal ?
Cuanto tiene la empresa que pagar por ellos ?
Cuanto tiempo toma adquirir un cliente ?
Cuanto tiempo transcurre antes de que el cliente en
va un cheque a la empresa?
Cuanto equipo de capital se requiere para apoyar un
dlar de ventas ?
Los inversionistas, por supuesto, estn buscando
negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a
precios bajos, vender a precio alto , cobrar rpido y
pagar tarde. El pan de negocios necesita decir claramente
que tan cercano a ese nuevo ideal se espera llegar. An
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si la respuesta es no mucho- y usualmente lo es -al
menos la verdad esta dicha para ser discutido.
La seccin de la oportunidad de un plan de negocios
tiene tambin traer a la superficie algunos otros temas.
1. Tiene que demostrar y analizar como una oportunidad
puede crecer-en otra palabras, como la nueva inversin
puede expandir su rango de productos y servicio, taza
de clientes , u alcance geogrfico. Con frecuencia, las
compaas son capaces de crear lneas virtuales que
soportan la creacin econmicamente viable de nuevos
flujos de ingresos.
En el negocio de las editoriales, por ejemplo, la revista
Inc. a expandido su lnea de producto para incluir
seminarios, libros, y videos acerca de los emprendedores.
De forma similar, otras empresas de software de finanzas
personales, venden ahora software, para la banca
electrnica , contabilidad de pequeas empresas, y
preparacin de impuestos, as como tambin suministros
de impresin personales y servicios de informacin de
lnea - para nombrar solo unos cuantos de esos nuevos
negocios altamente rentables.
Ahora, muchos planes de negocios rebosan en el tema
del potencial para crecimientos y expansin de la nueva
inversin. Pero de igual forma debera rebosar en explicar
como ellos evitarn caer en algunas trampas comunes
de la oportunidad.
Una de ellas ya ha sido mencionadas: Industrias que no
son atractivas extructuralmente. Pero hay otras. El
mundo de la inversin, por ejemplo, esta plagado de
peligros. A lo largo de los ltimos quince aos, he visto
cantidad de personas que han inventado una mejor
ratonera-creaciones nuevos........ desde almohadas
inflables para utilizar en aviones hasta sistemas de
parqueo automatizados. Pocas de estas compaas
impulsadas por ideas eventualmente han despegado.
No estoy totalmente seguro de porqu. Algunas veces,
el inversionista se niega a gastar el dinero requerido o
a compartir las recompensas suficientemente con el
lado empresarial de la compaia, otras veces, losa
inventores se preocupan tanto de sus inversiones que se
olvidan del cliente. Cualquiera que sea la razn las
empresas del tipo de mejor ratonera tiene una manera
misteriosa de funcionar mal. Otra trampa de la
oportunidad que los planes de empresas-y los
emprendedores en general- necesitan prestarle atencin
es negocio astuto del arbitraje. Bsicamente, las
inversiones en arbitrajes son creadas para sacar ventajas
de algunas historias de precios en el mercado. Si hay
comunicacin, comparacin, por ejemplo, fue formada
para ofrecer un servicio de larga distancia a un menor
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precio de AT&T. Algunas de las consolidaciones de la
industria que estn ocurriendo hoy reflejan un tipo
diferente de arbitraje-la capacidad de comprar empresas
pequeas a un precio menor, convertirlas en paquete
mayor, y luego cotizarlas en la bolsa de valores, todo sin
agregar necesariamente valor en proceso.
Sacar ventajas de las oportunidades de arbitrajes una
forma viable y potencialmetne rentable de entrar a un
negocio. Sin embargo, en anlisis final, todas las
oportunidades de arbitraje se evaporan. No es asunto de
si o no, solo de cuando. El truco en estos empresa es usar
las utilidades del arbritraje para crear un modelo de
empresa mas durarero, y los planes de negocios tiene
que explicar como y cuando eso ocurrir.
En cuanto ala competencia, probablemente no se
mencione que todos los planes de negocios deberan
cubrir cuidadosa y completamente este territorio pero
no lo hacen. Esta es una omisin......... .
Para los novatos todo plan de negocios debera responder
las siguiente preguntas respecto a la competencia:
Quines son los actuales competidores de la nueva
inversin?
Que recursos controlan ellos? Cuales son sus for
talezas y debilidades?
Quien responder por la decisin de la nueva inver
sin de entrar al negocio?
Como puede la nueva inversin responder a la res
puesta de sus competidores?
Quien mas podra ser capaz de observar y explotar
la misma oportunidad?
Existen formas de formar alianza potencial o reales
con los competidores?
El negocio es como el ajedrez: para tener xito, usted
tiene que anticipar varios movimientos por adelantado.
Un plan de negocio que describa una ventaja insuperable
o una posicin prioritaria en el mercado esta por o
escrito por personas ingenuas. Esto es no es solo por la
parte de la competencia del plan de negocios sino por
toda la discusin respecto a la oportunidad. Todas las
oportunidades tienen promesas; todas tiene
vulnerabilidades. Un buen plan de empresa no pasa de
lado el ltimo. En cambio comprueba que el equipo
emprendedor conoce lo bueno, lo malo y lo feo que
enfrenta la inversin.
El contexto.
Las oportunidades existen en contexto. Un nivel se trata
del entorno macroeconmico incluyendo el nivel de
actividad econmica, Inflacin, tipo de cambio y tasas
de inters. A otro nivel esta la amplia gama de reglamento
y regulaciones gubernamentales que afectan la
oportunidad y como se explotan los recursos. Los
ejemplos van desde la poltica fiscal hasta las reglas
acerca de aumento de capital para una compaa privada
o que se cotiza en la bolsa. Y hay otro nivel de factores
como la tecnologa que definen los lmites de los
pueden lograr una empresas o sus competidores el
contexto tiene a menudo un tremendo impacto sobre
cada aspecto emprendedor desde la identificacin de la
oportunidad hasta su cosecha. En algunos casos os
cambios en un algn factor contextual crean la
oportunidad. Ms de 100 nuevas compaas fueron
formadas cuando la industria de aerolneas fue
desregulada a finales de la dcada de 1970. El contexto
para el financiamiento fue tambin favorable
permitiendo nuevos entrantes como Peoples Express
que se cotizo en bolsa en busca de capital aun antes de
comenzar sus operaciones.
Contrariamente hay ocasiones cuando el contexto
dificulta el arranque de nuevas empresas. La recesin
de principios de la dcada de 1990 combinado con un
entorno difcil de financiamiento para nuevas compaas:
Los desembolsos de capital para inversin eran bajos,
como lo fue el monto de capital que se podra reunir en
los mercados (paradjicamente, esas condiciones
relativamente duras, que hicieron difcil que arrancaran
las nuevas empresas estuvieron asociadas con una muy
alta rentabilidad sobre la inversin a finales de la
dcada de 1990 a medida que los mercados de capital
se recalentaron.)
Algunas veces, un cambio en contexto vuelve atractiva
una empresa que antes no lo era y viceversa, considere
el caso de una compaa de empaques que hace unos
aos tena un desempeo tan bajo que estaba a punto de
ser subastada. Luego vino el incidente con las tabletas
de Tylenol que termin en mltiples muertes. Sucedi
que la compaa de empaques tena un mecanismo
eficiente para instalar sellos de seguridad, y en cuestin
de semanas fue espectacular. Contrariamente las
reformas fiscales Estadounidenses puestas en efecto de
1986 crearon un desorden para las compaas en el
negocio de bienes y races eliminando casi todo incentivo
positivo a la inversin. Muchas operaciones previamente
exitosas se fueron a la quiebra poco despus de entrar en
efecto las nuevos reglamentos.
Cada plan de empresa debe contener ciertas partes de
evidencias relacionada al contexto. Primero, los
emprendedores deben mostrar una conciencia fuerte
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del contexto de la nueva inversin y como este ayuda u
obtaculisa su propuesta especifica. Segundo, y ms
importante, deberan de mostrar que conocen que el
contexto de la inversin inevitablemente cambiara y
describe como esos podran afectar la empresa. Adems,
el plan de negocios deber describir que puede hacer la
gerencia ( y har) en el caso de que el contexto se vuelva
desfavorable. Finalmente el plan de negocio deber
explicar las formas ( si las hay) en las cuales la gerencia
pueda afectar el contexto de manera positiva. La gerencia
podra ser capaz de tener un impacto sobre las
regulaciones o las normas de la industria por medio de
esfuerzos de cabildeo.
Riesgo y Recompensa
El concepto de que el contexto es fluido lleva
directamente a la cuarta soporte de la estructura que yo
propongo: una discusin del riesgo y como manejarlo.
He llegado a pensar que un buen plan de negocios es
como una fotografia de un evento en el futuro. Esta es
ya es una gran asaa- tomar una foto de lo desconocido
pero los mejores planes de negocios son como las
pelculas del futuro. Muestran a las personas la
oportunidad y el contexto desde mltiples ngulos.
Ofrecen una historia plausible y coherente de lo que ya
se adelante. Descubren posibilidades de accin y
reaccin. Los buenos planes de negocio, en otras
palabras, comentan las persona la oportunidad como
una meta mvil. Los tres factores ( y la relacin entre
ellos) son probables que cambien con el tiempo a
medida que la compaa evoluciona de su origen hasta
convertirse en una empresa establecida. Por lo tanto
cualquier plan de negocio que valga la pena escribir y
leer sobre el necesita centrar la tensin en los aspectos
dinmicos del proceso emprendedor.
Por supuesto, es difcil de decir el futuro. Aun as, es
posible darle a los inversionistas potenciales una
sensacin del tipo y clase del riesgo y recompensa que
estn asumiendo con una nueva inversin. Todo lo que
requiere es un lpiz y dos dibujos sencillos. (Ver el
recuadro Visualizacin del riesgo y la recompensa)
pero aun con estos dibujos, el riesgo es, bien, riesgoso.
En realidad, no hay distribuiciones inmutables de los
resultados. Es finalmente la responsabilidad de la
gerencia cambiar la distribucin, aumentar la
probabilidad y consecuencias del xito y disminuir la
probabilidad e implicaciones de los problemas.
Uno de los grande mitos acerca de los emprendedores
es de que son buscadores de riesgo. Todas las personas
en su sano juicio desean evitar el riesgo. Como lo dice
el profesor de la escuela de negocios de Harvard un
inversionista Jaguar Estivinson: los verdaderos
emprendedores desean captar toda la recompensa y
dejarle el riesgo a otros. El mejor negocio es una casilla
en la oficina de correos a la cual la gente mande sus
cheques de cajero. Pero el riesgo es inevitable.
Entonces, que significa para un plan de negocios?.
Significa que el plan tiene que confrontar
impvidamente el riesgo que est por delante - en
trminos de persona, oportunidad y contexto. Que
sucede si uno de los lderes de la nueva inversin se va?
Que sucede si un competidor responde con ms
frucidad de la esperada? Que sucede si hay una
revolucin en la midia, la fuente de una materia prima
clave? Que har en realidad la gerencia?.
Estas son la preguntas difciles que se plantea un
emprendedor, especialmente cuando busca capital. Pero
un mejor negocio espera a aquellos que se las plantean
y que luego brindan repuestas slidas. Por ejemplo, una
nueva inversin podra ser altamente apalancada y por
lo tanto ser muy sensible a las tipos de inters. Su plan
de negocios se beneficiaria enormemente al plantear
que la gerencia pretende compensar un exposicin de
riesgo por medio del mercado financiero futuros
comprando un contrato que al que le vaya bien cuando
las tasa de inters suben. Este el equivalente de ofrecer
un seguro a los inversionistas. (Tambin tiene sentido
para la empresa misma ) .
Finalmente, una rea importante en el reio la
administracin del riesgo/recompensa se relaciona con
la cosecha . Los inversionistas a menudo preguntan si
una compaia puede ser cotizada en la bolsa de valores
en el futuro. Algunos negocios son inerentemente
difciles de cotizarse en la bolsa porque al hacerlo
revelaran informacin que podra daar su posicin
competitiva, (por ejemplo revelara la rentabilidad,
estimulando por lo tanto la entrada o incomodando a los
cliente o proveedores). Algunas inversiones no son
compaas, sin no productos - no son sustentable cmo
empresas independientes.
Por lo tanto, el plan de negocios deber hablar
cndidamente acerca del fin del proceso.
Como finalmente el inversionista recuperar su dinero
de la empresa asumiendo que tiene xito aunque este
sea marginal?. Cuando los profesionales invierten a
ellos les gusta particularmente compaas con una
amplia gama de opciones de xito. Les gustan compaas
que trabajan duro por preservar y aumentar estas
opciones en el camino, las compaas que no hacen, por
ejemplo fomar alianzas incansables con grandes
corporaciones que podran algn da llegar a comprarlas.
Los inversionistas se siente mucho mejor con el riesgo
si el final de la inversin se discute desde el principio.
Hay un viejo dicho: si no sabes a donde vas, cualquier
camino te llevara all. Crear estrategias emprendedoras
sensatas, lo opuesto es vlido: es mejor que sepas donde
terminaras y que tengas un mapa para llegar all. Un
plan de negocios debe ser lugar donde se dibuje ese
mapa, porque, tal como lo saben todos los viajeros un
viaje es mucho menos riesgoso cuando tiene direcciones
La Negociacin y ms all.
Un vez escrito el plan de negocios, por supuesto, la meta
es llegar a la negociacin. Ese es un tema par otro
artculo, pero agregar algunas palabras aqu.
Cuando le hablo a emprendedores jvenes ( y viejos )
que buscan sus inversiones, se obsesionan con la
evaluacin y los trminos del negocio que ellos recibirn.
Su meta explcita parece ser minimiza la dilucin que
sufriran al recaudar capital. Implcitamente, estn
tambin buscando inversionistas que se mantegan tan
pasivos como un rbol cuando ellos construyan la
empresa. En la cadena alimentaria de los inversionistas,
parece, que los doctores y los dentistas son mejores y
los inversionistas son perdedores debido al grado al
cual este ultimo grupo demanda control y una gran
participacin de la rentabilidad.
Esa idea- como la idea de que las proyecciones
financieras insoportablemente detalladas son tiles- es
un sin sentido. De quien usted consiga capital es con
frecuencia ms importante que los trminos. Las nueva
inversiones son inheretemente riesgosas, como ya lo
hice notar; lo que va ir mal ir mal . Cuando esto sucede
los inversionistas no sofisticados entran en pnico, se
enojan, y a menudo se rehusan dar ms dinero a la
compaia. Los inversionistas sofisticados al contrario,
se enrollan las mangas y ayudan a la compaa a
solucionar sus problemas. Con frecuencia, han tenido
mucha experiencia salvando barcos que se entan
hundiendo. Normalmente conocen de procesos.
Comprende como crear una estrategia de empresas
sensata y un solido plan tctico. Saben como contratar
personal, compensar y motivar a los miembros del
equipo. Tambin familiarizados con los tejes, y manejes
de cotizarse en la bolsa-un evento la mayora de
emprendores enfrentan aunque sea una vez en su vida.
Este tipo de conocimiento vale mucho y vale mucho y
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vale la pena comprarlo. Hay una vieja expresin
directamente relevante con la finanzas a emprendedores.:
......... Con frecuencia, los negociadores se vuelven
muy creativos crean todo tipo de rentabilidades y
esquemas de opciones. Eso usualmente es un tiro por la
culata. Mi experiencia a comprado una y otra vez que
las negociaciones sencibles tiene las siguientes seis
caractersticas:
Son sencillas.
Son justas
Enfatizan la confianza en lugar de los acuerdos
legales.
No se desintegran si la realidad difiere un poco
del plan
No brindan incentivos perverso que causen que
una o ambas partes se comporten destructiva -
mente
Son escritos sobre una pila de papeles no mayor
de un cuarto de pulgada de espesor.
Pero an estas seis reglas sencillas pasan por alto un
punto importante. Una negociacin no debe de ser algo
esttico, un documento de un solo tiro que negocia la
disposicin de una suma de dinero. En cambio, es algo
que encumbre constantemente al emprendedor, antes
de ir a buscar el financiamiento, pensar acerca de la
adquisicin de capital como un proceso dinmico-
desifrar cuanto dinero necesitaran y cuando lo
necesitaran.
Como se logra esto. El punto es que el equipo
emprendedor trate la nueva inversion como una serie de
experimentos. Antes de lanzar todo el chou, lance un
poco a la vez. Reuna un foco o grupo para probar el
producto, cree un prototipo y observe su desempeo,
lleve a cabo su distribucin regional o local de un
servicio. Este tipo de ejercicio revela los verdaderos
aspectos econmicos de la empresa y pueden ayudar
enormemente a determinar cuanto dinero realmente
requiere la nueva inversion y en que etapas. Los
emprendedores deben reunir suficiente y los
inversionistas deben invertir el suficiente capital para
financiar cada experimento importante. Los
experimentos porsupuesto pueden sentirse caros y
riesgosos. Pero los he visto evitar desastres y ayudar a
crear el xito. Lo considero un pre-requisito para armar
una negociacin ganadora.
Cuidado con el albatros
Entre los muchos pecados cometidos por los escritores
de planes de empresa est la arrogancia. En la economa
actual pocas ideas son verdaderamente propietarias.
Adems, nuca ha habido una poca en la historia
cuando la oferta de cauperara la oferta de oportrunidades.
La verdadera vida media de la oportunidad est
decreciendo con el paso del tiempo.
Un plan de negocios no tiene que ser un albatros que se
mantenga el cuello del equipo emprendedor sacndolos
de quisio. En cambio, un plan de negocios tiene que ser
un llamado a la accin uno que reconozca la
responsabilidad de la gerencia de arregla lo que esta
arruinado desproactivamente y en tiempo real. El riesgo
es inevitable, evitar el riego es imposible. La
administracin del riesgo es la clave, siempre de
balanceando la inversion a favor de la recompesa y
alejndola del riesgo.
Un plan tiene que demostrar mas dominio de todo el
proceso emprendedor, desde la identificacin de la
oportunidad hasta su cosecha. No es una forma de
separar a los inversionistas que no sospechan apartarlos
de su dinero por medio de esconder defectos fatales. Ya
que el anlisis final el nico engaado en el emprendedor.
Vivimos hoy en la era dorada de los emprendedores.
Aunque las grandes compaias como las de Forchun
500 han creado 5.000,000 de puestos de trabajos en los
ltimos 20 aos la economa en general ha creado casi
30.000,000 millones. Muchos de estos puestos fueron
creados por inversiones emprendedoras tales como
Sisco System, Genentec, y Microsoft. Cada una de estas
compaias comenzaron con plan de negocios. Es por
eso por lo que tuvieron xito ? No hay una respuesta
segura. Pero no hay duda crear un plan de negocios de
manera total y cndidamente trate los ingredientes del
xito- persona, oportunidad, contexto, y el cuadro el
riesgo/recompensa - es vitalmente importante. En
ausencia de una bola de cristal, de hecho, un plan de
negocio creado a partir de la informacin correcta y el
anlisis pueden solo ser indispensables.