Comunica Inteligente

desarrollar habilidades necesarias para llevar a cabo

acuerdos efectivos, y satisfactorios para ambas
partes, sin ceder, ni entrar en conflicto, en cualquier
tipo de transaccin.

Habilidades a desarrollar
Asertividad, creatividad, empata, manejo
de conflictos, comunicacin efectiva.
1. El mundo de la negociacin
2. La negociacin en base a posiciones
3. La negociacin blanda y la
negociacin dura.
3. La negociacin integrativa (Mtodo
Harvard Business Project)
3.1. Separa a las personas del problema
. (AMA y Jiu- JiTSu de la negociacion)
MCS Lizette Sandoval
3.2.Concntrate en los intereses, no en las
posiciones
3.3. Disea opciones que aborden las
necesidades de ambas partes
3.4. Insiste en que se utilicen criterios
objetivos
3.5. 9. Qu pasa si el otro es ms
poderoso, no quiere seguir el juego o juega
sucio?
Comunica Inteligente
Este curso esta basado en el libro
 Y en la filosofa de la
Comunicacin No Violenta

Mas de 64 pases
www.cnvc.org
 1- Respetar los turnos de cada
quien al hablar

2-Respetar las distintas visiones

y puntos de vista

3-Respetar los tiempos de las

actividades y de participacin

MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

Manual y gua del participante
Actividad de introduccin
Platica con el compaero que tienes a un lado, en tu rea de trabajo
con quien negocias, con que regularidad, en que contexto, que
elementos te han trado xito y que elementos a veces dificultan la
negociacin.
1.Siempre estamos negociando

2.La negociacin es una habilidad que se desarrolla

3. Todas las objeciones o rechazos de cualquier tipo son

buenas oportunidades para negociar.
1. Las negociaciones rpidas son las mas eficientes.
2. El otro siempre ganara en base a lo que tu pierdas y viceversa.
3.Una solucin efectiva de negociacin es la que propone un punto
medio.
Una comunicacin de ida y vuelta diseada para alcanzar un acuerdo,
entre dos partes, que si bien comparten algunos intereses, tienen otro
opuestos entre s.

Poder alcanzar metas comunes con diferentes actores hace la diferencia entre tener o
no ventajas frente a los competidores.
80% del xito de una negociacin depende
comunicacin eficiente
 El de los 3 que explican y dan un modelo de negociacin.
Cmo negocias? Situacin:
Posicin 1. EL proveedor insiste en aumentar los precios del producto que te
vende un 15% mas. Argumenta que la materia prima ha subido y sus gastos se
han elevado an mas de lo que esta cobrando. Si cobra menos, el perder
dinero. Argumenta que algunos contratos se le han cado y eso ha afectado su
capacidad para bajar el precio. Ha trabajado para ti mas de 8 aos siempre con
buena atencin y responsabilidad, no hay queja alguna. Presta varios servicios
pero solo le contratas uno.
Posicin 2. Tus jefes te han dicho que no pagarn mas de 8% extra y al
proveedor le parece injusto dado que ha sido fiel y mantuvo un precio bajo
muchos aos sin aumentar. Considera te ha hecho demasiadas concesiones.
Pagar mas seria poner en riesgo las operaciones de la empresa. Adems se
enfrenta una crisis con el sindicato de trabajadores y eso representa gastos
extras. Hay otros dos proveedores, pero no conoces su servicio o calidad del
producto. En realidad te gustara conservar a tu proveedor. Para fabricar tu
producto es necesaria su materia prima, pero consideras que mereces un mejor
precio porque le has dado bastante a ganar con grandes cantidades de material
como nico proveedor.
Hay otros materiales que el maneja, pero que consumes a otros proveedores
que te lo dan ligeramente mas barato.
 Autodiagnstico de negociacin
PUNTUACIONES

1 A=2 / B=3 / C=0

7 A=2 / B=2 / C=3

2 A=1 / B=2 / C=3 8 A=3 / B=1 / C=1

9 A=0 / B=3 / C=3

3 A=2 / B=0 / C=3
10 A=1 / B=3 / C=2
4 A=2 / B=3 / C=0
11 A=1 / B=2 / C=3

5 A=3 / B=1 / C=1 12 A=1 / B=0 / C=3

6 A=2 / B=0 / C=3

Entre 30 y 36 puntos: Tu capacidad de negociacin es superior a la que imaginabas. Probablemente eres una persona
que tiene la habilidad de saber escuchar y que, adems, eres capaz de describir con palabras precisas la situacin en que
t u otros os encontris en cada momento -o sea, que tienes capacidad de comunicacin-. Si has obtenido menos de 36
puntos en este tramo, revisa las preguntas que "has fallado" y analiza si se ha debido a una de estas causas: a) Eres
demasiado agresivo; b) Tienes un exceso de confianza en ti mismo -y aqu el riesgo es granjearse enemigos-; c) No
prestas suficiente atencin a las emociones y circunstancias que afectan a las dems personas.

Entre 16 y 29 puntos: Te encuentras aproximadamente en el trmino medio de la capacidad negociadora que el cielo
nos ha concedido. Si en algn momento se te ha ocurrido pensar que te encuentras indefenso ante el mundo, ve
quitndote esa idea de la cabeza: la mayora de tus interlocutores tienen el mismo nivel de habilidades que el que t
demuestras. Mucha gente cree que no puede soportar el estrs de una negociacin o que, sencillamente, no tiene
capacidad natural para negociar. Sin embargo, esto no es ms que un prejuicio, porque todo en la vida se puede
aprender. Revisa las preguntas en las que has obtenido menos puntuacin y hazlo pensando en lo siguiente: eres capaz
de distinguir lo que son los problemas en s mismos y lo que son las personas?

Entre 7 y 15 puntos: Tu capacidad negociadora necesita mucha practica. Esto no significa que los dems puedan abusar
de ti a su antojo: lo peor es que, habitualmente, no consigues convertir en realidad tus sueos. Puede que seas una
persona muy impulsiva o, acaso, muy pasiva; ambas caractersticas no son muy recomendables para negociar. Revisa los
errores en los que puedas haber incurrido en el test y plantate progresar, pero no de golpe, sino mediante un plan que
te permita, poco a poco, y una por una, ir mejorando tus habilidades.
Si no hemos aprendido a negociar tendemos
a repetir patrones de comunicacin.

Caemos en el error de negociar por posiciones

Cuntas inspecciones anuales se permitiran a la Unin
Sovitica y a los Estados Unidos en el territorio de cada
cual para investigar el origen de movimientos ssmicos
sospechosos?
La Unin Sovitica acept finalmente tres inspecciones.
Los Estados Unidos insista en por lo menos diez.
Se rompieron las negociaciones a pesar de que nadie
entenda con claridad lo que significaba una
"inspeccin" .

Las partes no haban intentado disear un

procedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el
inters de los Estados Unidos en la verificacin, con el
deseo de ambos pases de mantener las intrusiones a un
nivel mnimo.
1.La negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir
un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

2.Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a

encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras ms aclara su posicin y ms
la defiende contra los ataques, ms se compromete con ella.

3. Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a

satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.

4.Crea incentivos que retardan el acuerdo.

5. La discusin sobre posiciones pone en peligro las relaciones

 Acuerdo
Ganar-Ganar

Relaciones
Objetivos
NEGOCIACION SUAVE
Los participantes son amigos
El objetivo es lograr un acuerdo
Se hacen concesiones para cultivar la relacin
Se es suave con las personas, pero tambin con el
problema.
Confa demasiado en el otro.
Cambia su posicin fcilmente
Da a conocer su ltima posicin desde el principio.
Acepta perdidas unilaterales para lograr acuerdos
Espera una nica respuesta: la que ellos aceptaran
Trata de evitar enfrentamiento de voluntades
Cede ante la presin.
NEGOCIACION DURA
Los participantes son adversarios
El objetivo es la victoria
Exije concesiones como condicin para la relacin
Es duro con el problema , pero tambin con las
personas.
Desconfa de la otra parte
Mantiene a toda costa su posicin
Amenaza
Engaa respecto a su ltima posicin
Exige ventajas unilaterales como precio del
acuerdo
Espera una nica respuesta: la que el aceptara
Aplica la presin
Ejemplo de negociacin dura
Sea duro con el problema y suave con las
personas.
Modelo de negociacin basado en principios
2 niveles Lo esencial
(Objetivos,
intereses,
necesidades)
Procedimiento para lo
Nivel 2 para lo esencial
(tipo de negociacin,
criterios compartidos,
nivel de poder,
Nivel 1 limites)
Video sobre mtodo de negociacin Harvard
1.Separa a las personas del problema
a) Desarrolle una visin del problema desde las percepciones de los dems
b) No tome decisiones emocionales
c) Analiza, expresa y reconoce emociones como legitimas
d) Controle las emociones de la otra parte
e) Evita el lenguaje del conflicto y establece solamente los hechos del problema
2. Concntrese en los intereses, no en las posiciones
a) Identifique, los intereses y necesidades de la otra parte, interprtalos y exprsalos.
b) Deja muy claras tus propias necesidades y discute sobre las necesidades de ambos.
3. Invente opciones de mutuo beneficio
a) Aprende a disear opciones nuevas y diferentes. Separa el acto de inventar, del acto de juzgarlas.
b) Asegrese de que las opciones aborden las necesidades de ambas partes, en vez del supuesto de
un pastel de tamao fijo.
c) Invente maneras de facilitarles a los otros su decisin
4. Insista en que los criterios sean objetivos
a) Transforme cada aspecto en una bsqueda de criterios objetivos.
b) Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios.
4 equipos
Preparar la presentacin del tema asignado

Incluir ejemplos o experiencias personales

Todos deben leer todo el material asignado

25 minutos de preparacin
a) Desarrolle una visin del problema desde
las percepciones de los dems
b) No tome decisiones emocionales
c) Analiza, expresa y reconoce emociones
como legitimas
d) Controle las emociones de la otra parte
e) Evita el lenguaje del conflicto y establece
solamente los hechos
 Las personas y el problema son
Enfrntate con el
cosas diferentes
problema y no con la Alcanzar objetivos,
persona pero cuidando las
Separa las relaciones relaciones, an
de la substancia cuando los acuerdos
no partan del objetivo
inicial.

Tratamos con seres

humanos complejos e
impredecibles igual
que nosotros
a)observa la situacin desde el terreno del otro
 Mi realidad y la de los dems es una
construccin social

Familia, medios de comunicacin, cultura, grupos sociales

 Mapas y filtros
Capa 1.
Construccin
externa

Capa 2. Construccin
interna (educacin,
experiencias
personales,
personalidad)

Interpretacin
nica
Poner dibujos
Video sobre diferentes interpretaciones de la
realidad empata
Sobre conflicto de negociacin poltica
Trabajemos con el ejemplo del principio
Haz una lista con las distintas percepciones de ambas partes respecto a
un mismo tema. Cmo ven ambas partes el mismo problema?
b) No tome decisiones emocionales
Emociones en una negociacin

Temor
Amenazado
Ofendido
Preocupacin
Incertidumbre
c) Analiza, expresa y reconoce emociones como
legitimas
Ejemplos:
"Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy
agitados.
Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetar.
Puede que sea racional o que no lo sea, pero sa es nuestra
preocupacin,
Nos sentimos preocupados porque no vemos cooperacin de su
parte,
Me siento frustrado porque ya no encuentro la manera de hacer que
cumplan las metas.
 d)Modere las emociones de
la otra parte

No responda antes los estallidos

Muestre empata, pero sea firme con el problema.
e) Evita el lenguaje del conflicto y establece solamente los hechos
Lenguaje del conflicto
Defensa
Huida o ataque
 Establece solamente los hechos y no tus juicios
."Su compaa es totalmente irresponsable.
Cada vez que ustedes le hacen mantenimiento
a nuestro generador rotativo en la fbrica, lo
hacen tan mal que se vuelve a daar".

"Nuestro generador rotativo al que ustedes le hicieron

mantenimiento se volvi a daar. Esta es la tercera vez en un mes. La
primera vez estuvo daado toda la semana. Esta fbrica necesita un
generador que funcione. Quiero que usted me aconseje sobre cmo
reducir al mnimo el riesgo de que se dae el generador. Debemos
cambiar de compaa para el mantenimiento, o qu sugiere?"
 "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumpli su
palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de
"Usted es racista".

Ser muy especficos, si se puede llevar pruebas.

Ejercicio
Reformula las oraciones, para que solo reflejen los hechos, agrega e interpreta informacin:
Ejemplo: (Martin no esta comodo en su trabajo)
1.Gracias a tu irresponsabilidad Martn, que siempre llegas tarde estamos retrasados con el
trabajo.
Correcto: Martin has llegado tarde 3 veces esta semana, ese hecho retraso la entrega de
los paquetes y tenemos un cliente insatisfecho.

2.Tu equipo esta realizando un psimo trabajo, claramente les di las instrucciones para
realizar la actividad, una semana ha pasado y nada!. Si el proyecto se nos cae ser su culpa.

3. Si fueras un gerente mas preparado podra negociar contigo, pero tu empresa rara vez
responde cuando debe. Quiero que me paguen lo que me deben y que me reembolsen lo
que he gastado extra en reparacin.
Retomemos el caso
Establece los hechos fuera de los juicios de cada uno
 1 tip extra

No proveas demasiada
informacin antes de tiempo
No diga todo lo que est dispuesto a
ceder o no ceder desde un principio.
a)Identifique, los intereses y necesidades de la otra parte,
interprtelos y exprselos.
b)Deja muy claras tus propias necesidades y discute
sobre las necesidades de ambos.
 Los intereses y necesidades definen el problema. El problema
bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones,
sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones
y temores de las partes.

Motivacin

Estudiar una maestra:

Motivaciones y necesidades
Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una
paz, sus posiciones eran incompatibles. Israel insista en
conservar una parte del Sina.
Por su parte, Egipto insista en que deba devolverse a su
soberana hasta la ltima pulgada del Sina.
La distincin entre sus intereses y sus posiciones hizo
posible el logro de una solucin.
El inters de Israel era su seguridad; no quera que
hubiera tanques egipcios en la frontera, listos para
cruzarla en cualquier momento.
El inters de Egipto era la soberana.
En el video que vimos cuales son las necesidades e intereses de cada
parte?
 Y si no logro identificarlas?

Haz preguntas adecuadas

"Cul es su preocupacin bsica, seor

Jones, al no querer que el contrato sea por
ms de tres aos?"

Por qu?, Por qu no?

Cules su necesidad?
Qu es lo que realmente necesita de
nosotros?
Si ya identificaste los interese del otro, exprsalos y
ponlos sobre la mesa, para que el otro los confirme.
Reconoce que los intereses de ellos son parte del
problema, mediante una afirmacin positiva.
Comprendo que tienen una necesidad de seguridad ante las fechas de
llegada de los pedidos, veremos qu podemos hacer al respecto, ya que
no tenemos los recursos para asegurarlos en este momento y me
parece ese asunto el principal problema, analizaremos que podemos
hacer al respecto.
Si su necesidad es la independencia en sus decisiones, podemos
analizar esa cuestin sin que tengan que dejar de acordar las decisiones
con nuestro departamento.
b) Expresa tambin claramente tambin tus
propias necesidades
No es que no queramos trabajar con ustedes, la verdad es que
necesitamos independencia en nuestra decisiones, porque el tener que
acordarlas con ustedes, retrasa nuestro trabajo y la respuesta a
nuestros clientes.

En realidad no quiero renunciar, pero necesito un reto ms grande en

mi trabajo y aqu ya no veo crecimiento, me veo estancado.
Ejercicio
Analiza el caso en el cual estamos trabajando, cuales son las
necesidades e intereses de las partes
 Tip extra
1.Escucha toda la informacin
antes de opinar y comprende
realmente lo que se dice
 3.3. Inventa opciones de mutuo beneficio
Una solucin que no
aborde las
Aumentar el pastel necesidades de
antes de dividirlo ambas partes, jams
ser una opcin
duradera

Las mejores
opciones son las
que se inventan o
disean en la
marcha, con
tiempo y anlisis
Pastel
Video de William Ury
 Dinmica de las sombrillas
Cmo abordar las necesidades de todas las partes?
1.ESTA EMPEZANDO A LLOVER ERES ESTUDIANTE Y ESTAS A DOS CUADRAS DE TU ESCUELA HACIA ARRIBA Y
LLEVAS UN TRABAJO IMPRESO EN TUS MANOS , ES MUY IMPORTANTE Y TE URGE ENTREGARLO. LA ESCUELA ESTA
A TRES CUADRAS HACIA ARRIBA VES DE CERCA UN PARAGUAS.}

2.VAS A UNA ENTREVISTA DE TRABAJO POR LO QUE DEBES ESTAR IMPECABLE EN TU PRESENTACIN, NO PUEDES
MOJARTE EL LUGAR ESTA TRES CUADRAS HACIA ABAJO. OBSERVAS A UNOS METROS Y PARAGUAS

3.DEBES RECOGER A TU PEQUEO DEL JARDIN DE NIOS, NO SE PUEDE MOJAR POR QUE ES MUY ENFERMIZO Y
TU CASA QUEDA A 5 MINUTOS CAMINANDO, TRES CUADRAS HACIA LA DERECHA. TE DAS CUENTA QUE HAY UN
PARAGUAS CERCA
a) Aprende a utilizar el pensamiento lateral para
disear opciones.
Separa el acto de inventar, del acto de juzgarlas.
 Pensamiento tradicional vs lateral

Utilizamos cajas para organizar el pensamiento

Cambio de modelo
en un sistema
PENSAMIENTO
asimtrico
LATERAL

Trata de alterar los modelos

establecidos, tomando atajos a
travs de estos modelos en lugar
de limitarse a seguirlos y
propone otras opciones fuera de
la construccin de nuestra
percepcin lgica.
Ejercicios de pensamiento lateral
Tienes que elegir entre tres
habitaciones:

a) En la primera, hay un incendio.

b) La segunda est llena de tigres

que no han comido en 3 meses.

c) Y la tercera est llena de asesinos

con ametralladoras cargadas.

Qu habitacin escogeras?
 Imagina que ests solo, de noche, en una casa abandonada. All
encuentras una lmpara de aceite, una vela y lea; pero slo tienes
un fsforo. Qu encenderas primero?
Siempre disea mas de una solucin, te en cuenta
diferentes escenarios.
Asegrate de que sean tomen en cuenta las
necesidades de ambas partes por igual

Identifique intereses
Comunes

Complemente los intereses

diferentes

Identifica los multintereses

Metfora naranja
Por ejemplo, analice los intereses que un arrendatario
comparte con su posible arrendador:

1. Ambos quieren estabilidad.

El arrendador quiere un arrendatario estable; el
arrendatario quiere tener una direccin permanente.
2. A ambos les gustara que el apartamento se
mantuviera en buen estado.
El arrendatario va a vivir en l; el arrendador quiere
aumentar el valor del apartamento y la buena fama del
edificio.
3. A ambos les interesa mantener una buena relacin.
El arrendador quiere un arrendatario que pague el
arriendo cumplidamente; el arrendatario quiere un
arrendador sensato que haga los arreglos necesarios.
Pueden tener otros intereses que no son
conflictivos sino diferentes.
1. El arrendatario puede no querer estar en el
apartamento mientras la pintura est
fresca, porque es alrgico.
2. El arrendador no desear pagar los costos de
pintar todos los otros apartamentos.
3. El arrendador querra la seguridad de un pago de
contado por adelantado del primer arriendo, y tal
vez lo quiera para maana.
Cmo complementar intereses?

Analiza los recursos de la otra parte

Pregunta y comparte informacin

Facilitarle a la otra parte su decisin
Ejercicio
Analiza la situacin y propn alternativas de solucin que aborden las
necesidades de ambos.

Identifica intereses comunes y complementarios

Trabaja diversas opciones que salgan de las visiones tradicionales en

ambos casos
Tips extras
1.Involcra a la otra parte o hazlos sentir involucrados en el proceso de
disear opciones y siempre pregunta.
Qu le parece?
Cmo se siente?
Salvo que usted tenga una mejor opcin?

2. Establece tus necesidades, pero no necesariamente tus debilidades.

 3.4 Insiste en que los criterios sean objetivos
Procedimientos
equitativos
Base independiente
de la voluntad de Un tercero
las partes imparcial
Antecedente

Criterios de
equidad, eficiencia,
o respaldo
cientfico
En un momento dado, la India, representando el bloque
del Tercer Mundo, propuso que las empresas mineras
que fueran a explotar los yacimientos submarinos
pagaran S 60 millones por cada sitio.
Los Estados Unidos rechazaron la propuesta, y sugirieron
que no se pagara nada inicialmente.
Ambas partes se atrincheraron; el asunto se convirti en
una lucha de voluntades.
Entonces alguien descubri que el Instituto Tecnolgico
de Massachusetts (MIT) haba desarrollado un modelo
sobre economa de explotacin de las minas submarinas.
Este modelo, que poco a poco fue aceptado por las
partes como objetivo, proporcionaba una manera de
evaluar el impacto de cualquier propuesta sobre la
economa de ese tipo de minera.
a)Formule cada aspecto como una bsqueda
comn de criterios objetivos
Pida la prueba de aplicacin reciproca
 b)Nunca ceda ante la presin, solo ante los
principios.
Parta con sus ofertas desde un punto que le permita ceder mas
adelante pero fije sus limites y resptelos.

Controla el campo donde vas a ceder.

 1.Sea razonable, y escuche razones, respecto a los
criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto
a la manera de aplicarlos.
2.Divida los temas de negociacin cuando son varios o
fraccione el problema
3.Si no puede llegar a acuerdos, establezca acuerdos
provisionales, para pensar sobre el duradero.
 Qu criterios pueden utilizar las partes del ejemplo que estamos
analizando?
Prctica
Escribe un problema o situacin con la que te enfrentas y debes
negociar en tu entorno laboral.
1.Describe percepciones de las dos partes
2. Detecta necesidades, intereses comunes y complementarios
3. Disea varias opciones de solucin que aborden las necesidades de
ambas partes
4. Selecciones criterios objetivos para algunas soluciones

Negocien y resuelvan el problema

9. Qu pasa si el otro es ms poderoso, no quiere
seguir el juego o juega sucio?
 Si es mas poderoso el otro..
Si estas en desventaja ninguna tcnica puede garantizar el
xito , pero si puedes establecer acciones para poder
acuerdos que te afectan y sacar el mximo provecho a la
negociacin protegerse as mismo.

a)Fija tu mnimo aceptable

Si usted va a comprar, el mnimo es el precio ms alto que
estara dispuesto a pagar. Si va a vender, el mnimo es el
precio ms bajo que estara dispuesto a aceptar.
Desventajas del mnimo
Limita su habilidad para aprovechar la informacin que
obtenga durante la negociacin.
Por definicin, un mnimo es una posicin que no se puede
cambiar.
En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que
nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir
o a bajar ese mnimo.

Inhibe la imaginacin.
b)Establece el AMA
Pensar cuidadosamente en lo que har si no logra
un acuerdo.
Ejemplo venta de la casa
AMA
1. ACCIONES. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
2.Mejorar algunas de las ideas mas prometedoras y convertirlas en
alternativas practicas
3.Aceptar la mejor de todas las alternativas
La gente cree que el poder de la negociacin est determinado por los
recursos tales como la riqueza, las conexiones polticas, la fuerza fsica,
los amigos, y el podero militar.
En realidad, el poder relativo de negociacin de dos partes depende
primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar
a un acuerdo.
 El caso del municipio
Tip que te ayudara mucho
1.Recavar toda la informacin posible de la otra parte

Compara cada una de las ofertas con el AMAN, si tu amac es atractivo

tu eres mas poderoso y hay que hacrselo saber a la otra parte.

Jams reveles tu grado de debilidad, si puedes emprender acciones

para lucir menos dbil de lo que eres hazlo.
Marquez de caravaz
Redacta un AMA en base a la situacin que
redactaste
 Qu pasa si la otra parte se aferra a su
posicin?
jujitsu de la negociacin
Este enfoque neutraliza la negociacin basada en las posiciones, de tal
manera que dirige su atencin hacia los mritos de la otra parte.
Utilizar su propia fuerza para producir debilidad.

3 maniobras: la afirmacin enrgica de su

posicin, el ataque contra sus ideas, y el
ataque contra usted. Mira detrs de ellas
1. Evite la confrontacin directa de su fuerza y la de ellos (Como se hace en las artes
marciales orientales del judo y del jujitsu).

2.Hagales ver todos los escenarios de su opcin

3.Para llevarlos a mejorar las opciones presentadas, discuta con ellos

hipotticamente lo que pasara si una de sus posiciones se aceptara y hazlos ver
todos los pros y los contras. Concntrate en cuestionar los contras y sus planes
B.
4.Ponga a la otra persona en sus zapatos. Pregnteles lo que haran si ellos
estuviesen en su lugar.

5. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema

Qu pasa si el otro juega sucio? Negociacin
engaosa.
Reconocer la tctica. Para neutralizarla.

Plantear el tema de forma explicita sin ofender y establecer necesidad

de reglas del juego, sugeridas por usted de principio.

Regrese a su AMAC o retrese hasta que la otra parte acepte reglas

justas. Si abandonas legtimamente y estn interesados de seguro
volvern a llamarte.
Tcnicas engaosas a las que no tenemos
porque ceder
Engao deliberado. Compruebe las afirmaciones de la otra parte.
Guerra psicolgica. Buscan incomodar a la otra parte y acelerar su
toma de decisin. No ceda. Miedo, escacez, competencia.
Exigencias crecientes o extremas.
Tmelo o djelo.
Descarga la presentacin, imgenes,
recomendaciones y entrate de
nuestros talleres abiertos.
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