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I N D I C E

CONTENIDO
INDICE..................................................................................................

INTRODUCCION....................................................................................

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A. FORMULACION DEL PROBLEMA................................................
B. FINALIDAD....................................................................................
C. DETERMINACION DE OBJETIVOS..............................................
1. OBJETIVO GENERAL
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
D. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO......................
F. LIMITACIONES..............................................................................
G. METODOLOGIA.............................................................................

CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
A. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO...............................................
B. LA MOTIVACION HUMANA...........................................................
C. TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW................................
1. NECESIDADES FISIOLOGICAS
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD
3. NECESIDADES SOCIALES
4. NECESIDADES DE AUTOESTIMA
5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACION
D. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERBERG......................
1. FACTORES HIGIENICOS
2. FACTORES MOTIVACIONALES
E. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION,
SEGN DOUGLAS McGREGOR..................................................
1. TEORIA X
2. TEORIA Y

F. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA ESPECTATIVA SEGN VICTOR

VROOM
G. TEORIA DE LA MOTIVACION CON BASE EN LAS NECESIDADES
DE McCLELLAND
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H. COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE

DE MASLOW Y HERBERG............................................................
I. RELATIVIDAD DE LAS TEORIAS DE MOTIVACIN....................
1. TEORIA DE MASLOW
2. TEORIA DE HERBERG
3. TEORIA DE MAcGREGOR
4. TEORIA DE VROOM
5. TEORIA DE McCLELLAND
H. DESARROLLO ORGANIZACIONAL...............................................
I. LA ADMNISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES.....................

CAPITULO III
ANALISIS...................................................................................................

CAPITULO IV
CONCLUSIONES......................................................................................

CAPITULO V
ALTERNATIVAS DE SOLUCION..............................................................

CAPITULO VI
RECOMENDACIONES...........................................................................

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................
 3

INTRODUCCION

La Divisin Acadmica de la Escuela Superior de Polica, norma los

procedimientos tcnicos para la formulacin del trabajo aplicativo individuales
y de acuerdo a los lineamientos proporcionados por el catedrtico de la
asignatura de Administracin de Organizaciones del II Programa de Maestra
en Ciencias Policiales, el tema asignado tiene como eje central el estudio del
LA MOTIVACION HUMANA EN LA ADMINISTRACIN que, a su vez, tiene
como punto de partida la Teora del Comportamiento en la Administracin,
que aplicando los principios o fundamentos de la psicologa conductual o
behaviorista, pretende explicar los comportamientos organizacionales o
grupales dentro de la administracin moderna; planteando que el o los
individuos constituyen una serie de sistemas organizados que dan origen y
dinmica a los grupos u organizaciones.

Del mismo modo, esta teora propugna que para explicar el

comportamiento organizacional, es necesario partir por analizar la conducta
individual de las personas, ya que sta tiene como origen o est determinada
por la motivacin humana y que, en consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin, es la
MOTIVACION HUMANA.

Ya los estudiosos de la conducta humana han planteado que toda

conducta est determinada por una necesidad que implica el rompimiento del
equilibrio somato-psiquco y social (tambin conocido como homeostasis), y
que esta misma necesidad es la que determina la motivacin del individuo,
orientada a su satisfaccin, y por lo tanto, a su reduccin o extincin, para la
recuperacin y mantenimiento de este equilibrio, que conlleve al desempeo
 4

de un servicio policial de calidad a la ciudadana, dentro de un marco de

justicia, firmeza, solidez y pleno respeto a los Derechos Humanos, dejando
de lado la administracin clsica para el recuerdo, puesto que en la
actualidad se necesita de policas con amplia en integral visin estratgica
con capacidades notables de creatividad e innovacin.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
 5

A. FORMULACION DEL PROBLEMA

El presente trabajo est orientado bsicamente a la realizacin

de un anlisis de lo propugnado por estudiosos de la motivacin
humana como Abraham MASLOW, quien plantea su famosa jerarqua
de las necesidades; e igualmente de Frederick HERZBERG, quien
establecer que el comportamiento humano est orientado por la
existencia de dos factores: a) Factores higinicos o factores
extrnsecos y b) factores motivacionales o factores intrnsecos. Ambos
tienen similitudes y se complementan.

Realizado el anlisis de los planteamientos de DOUGLAS

McGREGOR, sobre las formas o estilos de la administracin moderna,
bajo los nombres de Teora X y Teora Y, teoras contrapuestas y
que en el caso de la Teora Y significan un avance y evolucin en lo
que a conceptos humanistas y especialmente organizacionales de la
administracin moderna , se refiere.

El propsito de este trabajo de investigacin, es realizar en la

medida de lo posible una contrastacin con la realidad de la
administracin policial actual; tomando como punto de partida la
satisfaccin de las necesidades del personal (de acuerdo a la
Pirmide de MASLOW) y la subsecuente motivacin para la
satisfaccin de otras necesidades de orden superior, lo cual tiene
implicado una mejora u optimizacin de la conducta organizacional,
que se define a s misma como la prestacin de un servicio policial
idneo, adecuado y de calidad; acorde con las expectativas de la
sociedad.
 6

Asimismo se efectuar un estudio aplicativo de la Teora

Motivacional de la Expectativa de VICTOR VROOM y de la Teora de
la Motivacin con base en las Necesidades de DAVID MCCLELLAND
aplicados con xito en el mundo empresarial

Finalmente este anlisis del enfoque del comportamiento en la

administracin, lleva a plantear el siguiente enunciado:

Las teoras que constituyen el enfoque del comportamiento en

la administracin reflejan la problemtica y dinmica de trabajo en la
Polica Nacional del Per?

B. FINALIDAD

Que los Oficiales Superiores participantes a travs del

desarrollo de la asignatura de Corrientes Contemporneas de la
Administracin, as como con la realizacin del presente trabajo, que
forma parte de ella, se interiorice con los preceptos de la Teora del
Comportamiento en la Administracin, como concepto avanzado del
desarrollo organizacional de las instituciones, para posibilitar su
correcta aplicacin en el desempeo del servicio policial; permitiendo
de este modo contar con una institucin que satisfaga como
organizacin, los requerimientos de la colectividad nacional.

C. DETERMINACION DE OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL
 7

Lograr una adecuada aprehensin de las ideas,

conceptos y principios de la Teora del Comportamiento en la
Administracin para su posterior aplicacin en el sistema
organizacional policial; con miras a la prestacin de un servicio
eficiente, eficaz y que sepa responder rpidamente a las
necesidades de la ciudadana, en materia de su competencia.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. Permitir al participante una adecuada interiorizacin de

los postulados de la Teora del Comportamiento en la
Administracin.

b. Aplicar estos conocimientos al sistema organizacional

policial para la prestacin del servicio de calidad.

c. Satisfacer las expectativas de la ciudadana, va la

prestacin de un servicio policial competente.

C. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

El estudio es importante en la medida que permite al

participante adentrarse y familiarizarse con los conceptos de la Teora
del Comportamiento en la Administracin, que han rebasado ya los
conceptos de la Teora Clsica de la Administracin, la Teora
 8

Burocrtica e incluso la Teora humanista con nfasis en el individuo

ms que en las organizaciones como procesos y sistemas.

Dentro de estos conceptos destaca ntidamente el de

Motivacin Humana que rige los comportamientos de las personas
tanto a nivel individual como grupal y que permite el crecimiento y
desarrollo tanto personal como social.

Se viendo dando nfasis tanto a los Jefes como a los Oficiales

PNP que deben ser motivadores por excelencia, dado que son
conductores de hombres y que, por consiguiente, deben estar
compenetrados con este concepto crucial en la administracin
moderna. Entonces se hace necesario especficamente que los
participantes obtengan buena formacin y slidos conocimientos en
esta rama de la administracin moderna, como lo es la Teora del
Comportamiento en la Administracin; para su posterior e inmediata
aplicacin en el cumplimiento de las funciones policiales.

F. LIMITACIONES

Estas estn bsicamente circunscritas al factor tiempo, por lo

recargado de la labor discente tanto dentro como fuera del aula.

G. METODOLOGIA
E
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Mtodo descriptivo, analtico y comparativo de los conceptos de

la teora del Comportamiento en la Administracin y la realidad fctica
policial.

1. POBLACIN

F La Polica Nacional del Per como sistema

organizacional.
G
H 2. MUESTRA
I
J Participantes del PROMACIPOL inmersos en la
asignatura.
 10

CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

A. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento, o teora behaviorista, de la

administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque
de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del
comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores ( Teora Clsica, Teora de
las relaciones humanas y teora de la burocracia ).

La teora del comportamiento en la administracin tiene su

mayor exponente en Herbert Alexander Simon, ganador del
premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas
McGregor, Rensis Lickert y Chris Argyris son autores
importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el campo de la
motivacin humana, se destacan Abraham Maslow, Frederick
Herzberg , Victor Vroom y David McClelland.

Esta teora surge al final de la dcada de 1940, con una

redefinicin total de los conceptos administrativos: al criticar las
teoras administrativas anteriores, el behaviorismo, en la
administracin no solo reclasifica los enfoques, sino que ampla
principalmente su contenido y diversifica su naturaleza.
 11

La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora

de las relaciones humanas, con la cual se muestra
eminentemente crtica y severa. Si bien comparte alguno de sus
conceptos fundamentales, los utiliza apenas como punto de
partida o de referencia y los reformula profundamente.

B. LA MOTIVACION HUMANA

Uno de los temas fundamentales de la teora del

comportamiento en la administracin es la motivacin humana.
Toda organizacin necesita de las personas para su existencia y
continuidad, siendo necesario seleccionarlas segn las
actividades a realizar. Con la Teora de las relaciones humanas
verificamos que el hombre es considerado un animal complejo
dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos
personales. Se necesita conocer las necesidades humanas para
comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la
motivacin como un poderoso medio para mejorar la calidad de
vida dentro de las organizaciones.

C. TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW

Maslow, en 1943, postul que la gente tiene cinco

necesidades predominantes, necesidades humanas jerarquizadas
y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e
influencia. Esta jerarqua de necesidades puede ser visualizada
como una pirmide. En la base estn las necesidades inferiores,
tambin conocidas como bsicas o primarias (necesidades
 12

fisiolgicas), y en la cima, las ms elevadas, las necesidades de

autorrealizacin.

De acuerdo con Maslow, las personas deben satisfacer

parcialmente una necesidad de orden inferior antes de
experimentar la siguiente superior. Como la necesidad de orden
inferior debe ser satisfecha solo parcialmente antes de activar la
siguiente necesidad en orden ascendente, es posible
experimentar simultneamente ms de una necesidad y ms de
una necesidad puede constituir el punto central de cierta
conducta.

La importancia de esta teora, estriba en la afirmacin de

que la gente es motivada para adoptar aquellas conductas que
percibe como un medio para satisfacer las necesidades
experimentadas.

Las necesidades toman formas y expresiones que varan

enormemente de persona a persona. Su intensidad o
manifestacin tambin es muy variada, debido a las diferencias
individuales.

A continuacin se nombran las necesidades en jerarqua

progresiva, segn Maslow:

1. NECESIDADES FISIOLOGICAS:
 13

Constituyen el nivel ms bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En
este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo,
reposo, abrigo (fro, calor), agua, aire y sexo; estas
necesidades estn relacionadas con la supervivencia del
individuo y la preservacin de la especie. Son necesidades
instintivas que nacen con el individuo. Son las ms
apremiantes de todas las necesidades; cuando alguna de
stas no logra satisfacerse, ella determina o rige su
comportamiento.

Cuando todas las necesidades humanas estn

insatisfechas, la mayor motivacin sern las necesidades
fisiolgicas y el comportamiento del individuo buscar
encontrar alivio a la presin que producen sobre el
organismo.

2. NECESIDAD DE SEGURIDAD

Es el segundo nivel de las necesidades humanas, es

la necesidad de encontrarse a salvo de la amenaza de dao
corporal, busca la seguridad, estabilidad, escape del
peligro.

Surgen en el comportamiento cuando las

necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
El organismo acta como un mecanismo de bsqueda de
proteccin cuando el individuo es dominado por las
 14

necesidades de seguridad que funcionan como elementos

organizadores del comportamiento.

3. NECESIDADES SOCIALES:

Surgen en el comportamiento cuando las

necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se
encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por
los compaeros, intercambios amistosos, de afecto y de
amor. Cuando estas no son suficientemente satisfechas, el
individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de
amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social y
a la soledad. Las necesidades de dar y recibir afecto son
importantes fuerzas motivadoras del comportamiento
humano.

4. NECESIDADES DE AUTOESTIMA:

Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y se evala a si mismo. Comprenden la
autopercepcin, la autoconfianza, la necesidad de
aprobacin social, el respeto, el status, el prestigio y la
consideracin.

Incluyen tambin el deseo de fuerza y adecuacin,

de confianza frente al mundo, independencia y autonoma.
 15

La satisfaccin de estas necesidades conduce a

sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, conducen al desnimo o a
actividades compensatorias.

5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACION:

Son las ms elevadas, y estn en la cima de la

jerarqua, vienen a ser la necesidad de lograr lo mejor de
nuestra vida, de realizar nuestro propio potencial y de
autodesarrollarnos continuamente. Esta tendencia se
manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a
ser todo lo que puede ser.

D. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

E
Para explicar mejor el comportamiento de las personas en
situaciones de trabajo, Frederick Herzberg, plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
Estas son:

1. Factores higinicos o factores extrnsecos

Los principales factores higinicos son el salario, los

beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que
las personas reciben de sus superiores, las condiciones
fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de
 16

la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los

empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de
contexto y se localiza en el ambiente externo que rodea a
las personas, y abarcan las condiciones en que ellas
desempean su trabajo. Herzberg, destaca que,
tradicionalmente, los factores higinicos apenas si eran
tomados en cuenta en la motivacin de los empleados y
que stos eran por medio de recompensas (motivacin
positiva) o castigos (motivacin negativa).Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores
higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por
mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son
psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los
empleados. A causa de esta influencia, ms orientada hacia
la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores
higinicos porque son profilcticos y preventivos: evitan la
insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Por el hecho
de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg,
tambin los llama factores de insatisfaccin.

2. Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estos estn relacionados con lo que hace y

desempea el individuo e involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, provocan la satisfaccin en
 17

las personas; cuando son precarios, la impiden y por el

hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos,
Herzberg, los llama tambin factores de satisfaccin.

E. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION,

SEGN DOUGLASS McGREGOR

Uno de los ms famosos tericos del enfoque del

comportamiento en la administracin, es Douglas M. McGregor,
ste se preocup por comparar dos estilos antagnicos de
administrar: un estilo basado en la teora tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmtica (al que denomin Teora
X ), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (al que llam Teora Y ).
1. TEORIA X:

Esta teora refleja un estilo de administracin

estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas
como meros recursos o medios de produccin y se limita a
hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estndares previamente planeados y organizados, teniendo
en cuenta solo los objetivos de la organizacin.

Asimismo, esta teora lleva a que las personas hagan

exactamente aquello que la organizacin pretende que
hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. El hecho de emplear una u otra forma, de
manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece
 18

diferencias, segn McGregor, ambas son formas diferentes

de aplicar la Teora X.

En este sentido, la teora de las relaciones humanas,

con su carcter demaggico y manipulador, es una
aplicacin suave, blanda y encubierta de la Teora X.

2. TEORIA Y

Esta teora desarrolla un estilo de administracin

muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a
travs del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover
obstculos, impulsar el crecimiento individual y
proporcionar orientacin referente a los objetivos.

Propone un estilo de administracin altamente

participativo y democrtico, basado en valores humanos y
sociales ; la teora X propone una administracin a travs
de controles externos impuestos al individuo; la teora Y
es una administracin por objetivos que realza la iniciativa
individual. Estas dos teoras se oponen entre s.

McGregor, destaca las siguientes medidas

innovadoras y humanistas que se aplican en las diferentes
empresas:

- Descentralizacin de las decisiones y delegacin de

responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado
 19

de libertad para que las personas dirijan ellas

mismas sus tareas, asuman los desafos derivados
de ellas y satisfagan sus necesidades de
autorrealizacin.

- Ampliacin del cargo para mayor significado del

trabajo: en lugar de la superespecializacin y la
reduccin de tareas, la teora Y, condujo la
ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y
extensin de las actividades para que las personas
puedan conocer el significado de lo que hacen y
puedan tener una idea de la contribucin de su
trabajo personal a las operaciones de la empresa
como totalidad.

- Participacin en las decisiones y administracin

consultiva: Consiste en la concesin de
oportunidades para que se consulten las opiniones y
puntos de vista de los empleados respecto de las
decisiones que sern tomadas en el nivel
institucional de la empresa.

- Autoevaluacin del desempeo : Lo fundamental

aqu, es lograr que las personas sean animadas a
planear y evaluar su propia contribucin a los
objetivos empresariales y a asumir mayores
responsabilidades.
 20

F. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA ESPECTATIVA.- LA TEORIA DE

VROOM Y LA PRACTICA

Otro enfoque, que muchos consideran ms adecuado para

explicar cmo se motivan las personas , es la teora de la
espectativa. Uno de los autores que ms ha contribudo al
progreso y la explicacin de esta teora el el psiclogo Vctor H
Vroom, quien sostiene que las personas se sentirn motivadas a
desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en
el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirn a
lograrla. En cierto sentido , se trata de una expresin moderna de
lo que Martn Lutero seal hace varios siglos cuando dijo que
Todo lo que se hace en este mundo se hace con esperanza

En mayor detalle , la teora de Vroom afirma que la

motivacin de las personas para realizar alguna actividad est
determinada por el valor que asignen al resultado de sus
esfuerzos (ya sea positivo o negativo), multiplicando por la
confianza que tienen de que tales esfuerzos ayudarn en forma
importante a lograr una meta. En otras palabras, Vroom sostiene
que la motivacin es un producto del valor anticipado que una
persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de
lograrlas. En sus propias palabras, la teora de Vroom se puede
expresar as:

Fuerza= Valor X Expectativa

En donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una

persona, valor la intensidad de la preferencia de la persona por
 21

un resultado y expectativa la probabilidad de que una accin en

particular produzca el resultado deseado. Cuando a una persona
le resulta indiferente lograr una cierta meta, existe un valor de
cero; existe un valor negativo cuando la persona preferira no
alcanzar la meta. Por supuesto que el resultado de cualquiera de
los casos sera falta de motivacin. De igual forma, una persona
no tendra motivacin para lograr una meta si la expectativa fuera
de cero o negativa. LA fuerza aplicada para hacer algo depende
tanto del valor como de la expectativa. Ms an, el motivo para
lograr alguna accin podra estar determinado por el deseo de
lograr algo ms. Por ejemplo, una persona podra estar dispuesta
a trabajar mucho para obtener un producto o cambio de un valor
bajo la forma de remunaracin. O un administrador quiz est
dispuesto a trabajar mucho para lograr las metas de la compaa
en mercadotecnia o produccin a cambio de un valor en forma de
un ascenso o remunaracin.

La teora de Vroom y la prctica.-

Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que

reconoce la importancia de varias necesidades y motivaciones
individuales. Por lo tanto, evita algunas de las caractersticas
simplificadoras de los enfoques de Maslow y Herzberg. Parece
ser ms realista. Est de acuerdo con el concepto de la armona
de los objetivos: las personas tienen metas personales diferentes
a las de la organizacin, pero ambas se pueden armonizar. Es
ms, la teora de Vroom es completamente coherente con el
sistema de administracin por objetivos.
 22

Las ventajas de la teora de Vroom son tambin sus

debilidades. Su suposicin de que las percepciones del valor
varan entre las personas en momentos y lugares diferentes,
parece adaptarse con ms exactitud a la vida real. Tambin es
congruente con la idea de que el trabajo de un administrador es
disear un ambiente para el desempeo, tomando
necesariamente en cuenta las diferencias de las distintas
situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar
en la prctica. A pesar de su dificultad de aplicacin, su exactitud
lgica, indica que la motivacin es mucho ms compleja de lo
que parecen implicar los enfoques de Maslow y Herzberg.

G. TEORIA DE LA MOTIVACION CON BASE EN LAS NECESIDADES,

DE McCLELLAND

David C. McClelland ha contribudo al entendimiento de la

motivacin al identificar tres tipos de necesidades motivacionales
bsicas, a las cuales clasific como la necesidad de poder
(n/PDR), la necesidad de afiliacin (n/AFL) y la necesidad de logro
(n/LOG). Se han realizado considerables investigaciones sobre
los mtodos para probar a las personas con relacin a estos tres
tipos de necesidades y McClelland y sus colaboradores han
llevado a cabo importantes investigaciones, en especial sobre la
necesidad de logro.

Los tres impulsos (poder, afiliacin y logros) tienen especial

importancia en la administracin, pues para que una empresa
trabaje correctamente es necesario prestarles suma atencin a
todos ellos en consideracin.
 23

Necesidad de Poder

McClelland y otros investigadores sostienen que las

personas con una elevada necesidad de poder sienten gran
preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general estas
personas buscan puestos de liderazgo; con frecuencia son
buenos conversadores, aunque a menudo discuten; son
enrgicos, francos, obstinados y exigentes y disfrutan al ensear
y hablar en pblico.

Necesidad de Afiliacin

Por lo general, las personas con una alta necesidad de

afiliacin obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a
evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social.. Como
individuos es probable que se preocupen por mantener
relaciones sociales agradables, disfrutar sentimientos de
intimidad y comprensin , mostrarse siempre dispuestos a
consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar la interaccin
amistosa con otras personas.

Necesidad de Logro

Las personas con una gran necesidad de logro tienen un

intenso deseo de alcanzar el xito y un temor igualmente intenso
al fracaso. Les gusta enfrentarse a desafos y se fijan metas
moderadamente difciles, (pero no imposibles). Enfrentan el
 24

riesgo en forma realista; es poco probable que sean jugadores;

ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir
responsabilidad personal por la realizacin de un trabajo y les
agrada contar con retroalimentaccin especfica y rpida sobre
cmo es su nivel de desempeo. Tienden a ser inquietos, les
gusta trabajar muchas horas, no se preocupan indebidamente por
el fracaso, si es que este ocurre , y tienden a dirigir las cosas
personalmente.

Cmo se aplica el sistema McClelland a los administradores

En los estudios de investigacin realizados por McClelland

y otros, los empresarios (personas que inician y desarrollan un
negocio o algn otro tipo de empresa) mostraron estar
impulsados por una muy elevada necesidad de logro y poder,
pero su necesidad de afiliacin no era significativa. Por lo
general, los administradores alcanzaron altas calificaciones en
cuanto a logro y poder, pero bajas en afiliacin, pero ni tan altos
ni tan bajos como los empresarios.

McCellland encontr que los patrones de motivacin de

logro eran ms claos en miembros de compaas pequeas, en
las que el presidente normalmente tiene una alta motivacin en
este sentido. Es bastante interesante observar que, en las
grandes compaas, los directores generales se clasificaban slo
como promedio la motivacin por logro y con frecuencia tenan
impulsos ms fuertes por el poder y la afiliacin. En este tipo de
empresas los administradores en el nivel medio alto de la
administracin obtuvieron notas ms elevadas que sus
 25

presidentes en cuanto a motivacin por el logro. Segn lo seal

McClelland, estos resultados pueden ser explicados. El director
general ya ha llegado , mientras que los que estn debajo de l
estn luchando por avanzar.

Con frecuencia se formula el interrogante de si todos los

administradores deben obtener altas calificaciones en cuanto a
motivacin por el logro. El personal que obtiene altas
calificaciones tiende a progresar com ms rapidez que aqul que
no lo hace. Sin embargo, debido a que en la administracin se
necesitan otras caractersticas adems del impulso hacia el logro,
es probable que toda compaa tenga muchos administradores
que, aunque muestren una motivacin hacia el logro sumamente
intensa, tengan tambin una alta necesidad de afiliacin. Esta
ltima necesidad es importante para trabajar con personas y para
coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.

H. COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE

MASLOW Y HERZBERG.

Las teoras de la motivacin, desarrolladas por Maslow y

por Herzberg, presentan puntos de coincidencia que permiten
elaborar un cuadro ms amplio y variado sobre el
comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se
refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades
fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque
incluyen algunas de tipo social), en tanto que los factores
motivacionales se refieren a las llamadas necesidades
secundarias (necesidades de autoestima y de autorrealizacin).
 26

I. RELATIVIDAD DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

En la teora del comportamiento podemos encontrar las

principales teoras de la motivacin:

1. TEORIA DE MASLOW:

Segn Maslow, las personas estn dominadas por

los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas,
que orientan y determinan su comportamiento. Existe una
jerarqua de necesidades humanas, una escala de prioridad
de estas necesidades, que va desde las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, necesidades sociales y de
autoestima, hasta las de autorrealizacin. En el fondo
Maslow, contribuy con una Psicologa de la personalidad
de los subordinados, basada en el estudio de la motivacin
humana, haciendo nfasis solo en las necesidades internas
del hombre, y sin considerar la situacin en la que acta.

2. TEORIA DE HERZBERG:

Herzberg, propone una teora de la motivacin en el

trabajo y resalta dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:
 27

- Factores ambientales o higinicos: condiciones de

trabajo, tipo de supervisin, status y prestigio,
relaciones interpersonales, dinero y seguridad
personal. Cualquier cambio o mejora en estos
factores disminuir la insatisfaccin, pero no
aumentar la satisfaccin.

- Factores motivacionales o de funcin:

reconocimiento, trabajo estimulante, mayor
responsabilidad, crecimiento y desarrollo personal.
Cualquier cambio o mejoramiento en estos factores
puede motivar un mejor desempeo.

3. TEORIA DE McGREGOR:

Admite que existe un conflicto bsico entre las

necesidades de los individuos y las de la organizacin;
ninguna de las partes puede ser satisfecha a plenitud, sin
embargo el administrador debe orientar sus esfuerzos en
ese sentido. Propone dos teoras, la teora X ( que
corresponde a la suposicin de que el hombre es una
criatura indolente que rehuye la responsabilidad, de donde
surge la necesidad de organizar todo su trabajo y
controlarlo estrechamente, como lo pregonaba la teora
clsica); y la teora Y (que corresponde a la suposicin
de que el hombre es una criatura de motivaciones y
necesidades que debe satisfacer. De all la necesidad de
conocer la motivacin humana como medio para obtener
eficiencia en el trabajo. La Teora Y, es el estilo ms
 28

adecuado en todas las situaciones porque genera un clima

de trabajo favorable porque estimula, por si mismo, la alta
productividad, el autocontrol y la creatividad. Esta Teora es
normativa y aporta una descripcin interesante de una
filosofa de la organizacin basada en el humanismo y en el
propsito de integrar las necesidades individuales y
organizacionales. Propone una administracin participativa
o consultiva en la que los individuos participan o son
consultados en las decisiones que deben tomarse con
respecto a ellos.

4. TEORIA DE VROOM
La teora motivacional de las expectativas de Vroom
sugiere que las personas estn motivadas para lograr una
meta si piensan que sta vale la pena y si pueden ver que
sus actividades ayudarn a alcanzarla, en la realidad existe
poca probabilidad de practicabilidad por su complejidad,
aunque en teora es ms exacta.

5. SISTEMA McCLELLAND
Contribuye al entendimiento de la motivacin al identificar
tres tipos de necesidades motivacionales bsicas:
1) Necesidad de poder,
2) Necesidad de afiliacin y
3) Necesidad de logro
La aplicacin prctica de estas necesidades motivacionales
vara en funcin al nivel o jerarqua administrativa a
quienes se les aplicar.
 29

J. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional, es un cambio planificado de
toda la organizacin, utilizndose para ello los aportes de las
ciencias conductuales. Se orienta a lograr una organizacin
flexible acorde a las exigencias del medio externo, y un clima
interno menos estresante para los trabajadores. Este ltimo es
posible al reducir la ambigedad de roles, mejorar el flujo de
informacin y canalizar constructivamente los conflictos
laborales, en el sentido de indagar las causas que han originado
el estado actual, ya sea de la organizacin total, grupo u
individuo. Como es el caso de averiguar el porqu de niveles de
ausentismo, baja produccin, accidentes o indisciplina laboral.
En otras oportunidades el inters es averiguar los efectos de
ciertas acciones, que puede ser un programa de capacitacin,
modificaciones estructurales, nuevas disposiciones o cambios de
otra ndole.

K. LA ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES

La administracin de las organizaciones, en general est
fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los
administradores para dirigir el comportamiento de las personas.
A su vez, los estilos de administracin dependen, de las
convicciones de los administradores con respecto al
comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas
convicciones moldean no solo la manera de conducir a las
personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y
organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y
administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, las
 30

cuales se fundamentan en ciertas convicciones sobre la manera

como se comportan las personas en las mismas.

CAPITULO III
A N A L I S I S

B. Abraham MASLOW, psiclogo norteamericano, al plantear su

Teora Motivacional de la Jerarqua de las necesidades, refiere
que cuando las necesidades humanas estn insatisfechas, la
mayor motivacin para expresar una conducta sern las
necesidades fisiolgicas, tambin conocidas como bsicas o
primarias, por cuanto estn directamente imbricadas con la
supervivencia del ser humano . A stas le siguen en orden de
prioridad las necesidades de seguridad, que tambin el autor las
considera como primarias, y que desde el punto de vista del
manejo grupal o empresarial, estn relacionadas con la toma de
decisiones o acciones de carcter administrativo. MASLOW
refiere que si esas acciones o decisiones reflejan discriminacin
o favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, se
pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos
los niveles jerrquicos de la empresa. Asimismo plantea que las
necesidades de autorrealizacin estn dirigidas a que el
individuo pueda realizar su propio potencial y autodesarrollarse
continuamente; esto quiere significar de que siempre en el ser
humano existir el deseo de llegar a ser ms de lo que se puede
ser.

B. Frederik HERZBERG por su parte ha planteado que cuando los

factores higinicos son ptimos slo evita la insatisfaccin de
 31

los empleados pero no consiguen elevar de manera

considerable la satisfaccin y cuando por el contrario estos
factores higinicos son psimos o precarios van a provocar
siempre la insatisfaccin de los empleados. Estos factores,
como sabemos, estn referidos a horario de trabajo, a rutinas
establecidas, a salarios y al ambiente fsico del trabajo.

Por otro lado, los factores motivacionales que se hallan

bajo el control del individuo involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin y dependen bsicamente de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo; si estas tareas o
cargos son de carcter innovador y le dan la oportunidad para la
creatividad, se convertirn en un fuerte motivador y harn que el
individuo se sienta mucho ms identificado con lo que hace y
con la empresa con la cual trabaja.

C. Por su parte Douglas McGREGOR al realizar un enfoque del

comportamiento en la administracin plantea dos tipos o estilos
de administracin, estilos que son antagnicos; al primero lo
denomina la Teora X que tiene sus predecesores en la Teora
de la Administracin Cientfica de Taylor, en la Teora Clsica de
Fayol, en la teora de la burocracia de Max Weber y en distintas
etapas de la teora administrativa. La Teora X lleva a que
personas hagan exactamente aquello que la organizacin
pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales. Ocurre la manipulacin de la iniciativa
individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo,
la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo
 32

preestablecido y la rutina del trabajo. Existe verticalidad en el

esquema de trabajo. No interesa si la manera de aplicar estos
preceptos es enrgica o amable, lo que importa es que la
dinmica de trabajo se gue por estos principios.

En contraposicin a esto, la Teora Y propone un estilo de

administracin altamente participativo y democrtico, basado en
valores humanos y sociales, crear oportunidades y liberar
potencialidades, con miras al autodesarrollo de las personas.
Esta teora manifiesta que la Teora X limitaron a las personas a
realizar tareas superespecializadas y manipuladas, y las ataron a
empleos limitados y mecanizados por los mtodos y procesos
de trabajo rgidos y mecanicistas que no utilizan todas las
capacidades de las personas ni estimulan la iniciativa y la
aceptacin de las responsabilidades sino que, por el contrario,
desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado
psicolgico del trabajo.

D. Finalmente Vroom en su Teora Motivacional de la Espectativa

sugiere que las personas estn motivadas para lograr una meta
si piensan que sta vale la pena y si pueden ver que sus
actividades ayudarn a alcanzarla, en la realidad existe poca
probabilidad de practicabilidad por su complejidad, aunque en
teora es ms exacta, mientras que McCellland contribuye al
entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de
necesidades motivacionales bsicas, tales como Necesidad de
poder, Necesidad de afiliacin y Necesidad de logro
 33

E. En el caso de la Polica Nacional Del Per, las teoras

anteriormente expuestas reflejan parte de la problemtica y
dinmica de trabajo que ocurre dentro de la Institucin. Esto es
debido a que toda organizacin necesita de las personas para
su existencia y continuidad, por lo que efecta tambin
promociones del personal con experiencia y recursos para
desempear cargos de mayor responsabilidad. Hoy en da, en
nuestro pas, se observa un escaso inters por la problemtica
propia de nuestra Institucin como organizacin que se nutre y
sirve a la sociedad; es por ello que hoy ms que nunca (en el
sentido constructivo) cobra vigencia aquel aforismo que dice:
toda sociedad tiene la polica que se merece. Es por ello que
pensamos que es plausible el esfuerzo realizado por el Gobierno
Central, va el trabajo realizado por la Comisin de
Reestructuracin de la Polica Nacional del Per, pero, al mismo
tiempo, pensamos que para que pueda tener xito pleno esta
labor, se tiene que empezar a mirar a la Institucin como un todo
organizacional en el que tenga preponderancia el factor hombre
como ente dinmico y posibilitador de cambios. Y a este sujeto
como tal, considerarlo en funcin de sus necesidades y
motivaciones personales y grupales; tal y como lo plantea por
ejemplo este enfoque o Teora del Comportamiento en la
Administracin. Esto quiere significar que todo esfuerzo que se
plasme en pro de una mejora de la Institucin como
organizacin, tiene que pasar por tener en cuenta los criterios
tcnicos que postulan este tipo de Teoras.

F. En la actualidad la imagen de la PNP como institucin, tanto a

nivel grupal como individual se presenta menoscabada, esto en
 34

apariencia se debe a actos de ilicitud o de corrupcin de

algunos de sus integrantes que generan el descrdito y el
desprestigio ante la colectividad, con una prdida de valores,
que inciden negativamente en la conducta de sus miembros y
se le atribuye como principal causa una posible mala seleccin
del personal y se deja de lado diversos factores explicativos:
capacitacin, salarios, calidad de la supervisin, materiales
logsticos y mobiliarios, ambiente laboral, etc. Todo ello
relacionado con la satisfaccin de las propias necesidades del
personal, as como de la motivacin humana que debe existir en
todo el personal policial.
Sobre este mismo aspecto, est demostrado que aunque
algunas veces es necesario el castigo, aunque no es tan eficaz
para promover el aprendizaje como lo es el refuerzo positivo o
la recompensa como fuertes motivadores de la conducta
humana. Con respecto a la relacin que debe existir entre la
Institucin Policial y la sociedad en su conjunto, pensamos que
de la forma como sea dirigida la Institucin va a posibilitar un
mayor o menor acercamiento hacia la poblacin. Esto quiere
significar que para poder recobrar el apoyo y la adhesin de la
ciudadana hacia los objetivos que persigue la PNP que estn
estrechamente vinculados a un ambiente de paz y tranquilidad
social; los diferentes niveles de comando deben realizar una
reingeniera de los procesos y sistemas actuales con miras a
implementar una administracin dentro de las corrientes
modernas tal y como lo plantea, por ejemplo, la Teora Y
propugnada por Douglas McGregor. Esto quiere significar
asimismo un cambio en la forma de percepcin del vnculo PNP-
Sociedad, tomando en cuenta que la Institucin Policial para su
 35

sostenimiento, subsistencia y desarrollo se nutre del recurso

humano que la sociedad misma le proporciona y que este
recurso despus revierte a la sociedad va el Servicio Policial.

G. Sera importante que desde esta perspectiva anteriormente

planteada en el punto D, que los diferentes niveles de comando
de la Institucin tomen e cuenta y apliquen los diferentes
principios que plantea el enfoque del comportamiento en la
administracin, cuyo nfasis en la estructura se desplaza hacia
los procesos y la dinmica de las organizaciones, es decir hacia
el comportamiento de las personas en la organizacin, o
comportamiento organizacional.
Por otro lado el Comando, debe comprender que el
desarrollo organizacional se orienta a lograr una organizacin
flexible acorde a las exigencias del medio externo, y un clima
interno menos estresante para los trabajadores. Este ltimo es
posible al reducir la ambigedad de roles, mejorar el flujo de la
informacin y canalizar constructivamente los conflictos
laborales.
 36

CAPITULO IV
CONCLUSIONES

A. Los tericos del comportamiento y expertos en motivacin

humana Abraham Maslow y Frederik Herzberg han planteado
enfoques tericos del comportamiento que tienen similitud y son
complementarios; as por ejemplo los factores higinicos o
extrnsecos planteados por el segundo de los nombrados estn
relacionados con la necesidades fisiolgicas primarias o bsicas
que plantea Maslow en su teora de la Jerarqua de la
Necesidades. Ambos expertos proporcionan nfasis
preponderante en la motivacin humana como gran determinante
para la conducta de las personas; toda vez que en el desarrollo
tanto personal como grupal de los individuos juega un papel
importantsimo o crucial los factores motivacionales o intrnsecos
(como lo plantea Herzberg) y la satisfaccin de las necesidades
de autorrealizacin, que van a permitir el desarrollo de las
potencialidades del individuo en beneficio de la organizacin a la
que pertenecen.
B. Por su parte Douglas McGregor ha planteado en trminos de
comparacin dos estilos antagnicos en la administracin como
son: la Teora X, donde se refleja un estilo de administracin
estricto, rgido y autocrtico; propone una administracin a
travs de controles externos impuestos al individuo. En cambio,
la Teora Y, desarrolla un estilo de administracin abierto,
dinmico y extremadamente democrtico, basado en valores
humanos y sociales, asimismo en el potencial creativo de los
individuos.
 37

C. Finalmente se ha estudiado que Vroom en su Teora

Motivacional de la Espectativa sugiere que las personas estn
motivadas para lograr una meta si piensan que sta vale la pena
y si pueden ver que sus actividades ayudarn a alcanzarla, en la
realidad existe poca probabilidad de practicabilidad por su
complejidad, aunque en teora es ms exacta, mientras que
McClellland contribuye al entendimiento de la motivacin al
identificar tres tipos de necesidades motivacionales bsicas,
tales como Necesidad de poder, Necesidad de afiliacin y
Necesidad de logro
D. El estilo Administrativo actualmente existente en la Polica
Nacional del Per es explicado por la Teora X, donde ocurre una
verticalidad rgida, debido a la lnea de comando. Todo sistema
rgido tiende a perder una eficiente dinmica del trabajo. El
sistema se cierra, se torna ms lento e ineficiente y finalmente
decae. Para lograr la reestructuracin que la PNP est buscando
en estos momentos, es necesario cambiar de visin
administrativa. Se sugiere pasar de un estado de Teora X a uno
de Teora Y, donde el ambiente de trabajo, asimismo como las
funciones delegadas sean flexibles y participativas, dndole al
personal mayor capacidad en la toma de decisiones y motivacin
en su trabajo teniendo en cuenta que para el conocimiento y el
asesoramiento correspondiente no hay grado; esto quiere
significar que existe la posibilidad abierta de que todos los
niveles de comando estn en la posibilidad de poder aportar
desde el punto de vista de su experiencia y profesionalismo con
ideas innovadoras que posibiliten una mejora en el servicio
policial. De esta manera, en lugar de maquillar problemas
actuales, se logra mejorar los cimientos sobre los cuales se basa
 38

la Institucin: sus recursos humanos. Debiendo aplicarse los

criterios ms claros y justos como los de Vroom en su Teora
Motivacional de la Espectativa y de McClelland en su Teora de la
Motivacin con base a necesidades socciolgicas y psicolgicas,
que impulsaran a la productividad, aplicada con xito en el
Sector Privado.

CAPITULO V
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

A. El estilo de administracin que de acuerdo a las corrientes

modernas debe impulsarse en la PNP, debe tomar en cuenta
fundamentalmente las necesidades de autorrealizacin que tiene
nuestro personal (lgicamente una vez satisfechas las
necesidades primarias o bsicas), para permitirle el desempeo
de todo su potencial e implementar un enriquecimiento en las
tareas (lo que se conoce como la Administracin por Objetivos),
esta situacin va a permitir que el personal est continuamente
enfrentando desafos y retos, cuyo logro posibilitar una mayor
satisfaccin laboral.

B. Teniendo en cuenta de que el trabajo juega una parte importante

en la vida del ser humano y es especialmente el polica el que
pasa ms tiempo en ste a diferencia de otros funcionarios, debe
por lo que es necesario que disfrute de un ambiente fsico
especial, agradable; que no requiera que el personal tenga que
hacer grandes esfuerzos para que se adapte a las demandas
externas: (viajar grandes distancias para llegar al centro de
labores, que pueden implicar experiencias desagradables y
 39

estresantes que contribuyen con cierto grado de tensin al llegar

a ste, ms an, si es un ambiente contaminado o con
incomodidades como: iluminacin deficiente, temperaturas
extremas, etc.). Se debe formar una nueva cultura laboral del
polica, cuyos valores, normas y expectativas en la medida que
progresivamente se logren, van a desarrolla satisfactoriamente
el trabajo que enriquece los sentimientos de autoestima, el
propsito en la vida, la consideracin a sus colegas y trato
agradable a la ciudadana.

C. Desde el momento que ingresa el personal a integrar las filas de

la Polica Nacional, se le debe hacer conocer y comprender que
en su centro laboral es netamente de servicio, que el estilo
personal de vida policial, hbitos y la necesidad de prevaca
tienen que supeditarse a las normas, reglamentos y necesidades
de la Institucin; que involucra la relacin con los semejantes, la
preocupacin por la productividad, eficiencia y responsabilidad.
La calidad de estas relaciones puede tener un impacto inmediato
poderoso sobre la productividad, as como la satisfaccin total
del trabajo.
 40

CAPITULO VI
RECOMENDACIONES

A. Que el Comando PNP contemple la flexibilizacin y la posibilidad

del cambio hacia un estilo de administracin que vaya en
consonancia con lo planteado por Douglas McGregor en su
Teora Y de la administracin. Asimismo como innovacin
tendente a la productividad policial y a su bienestar se impulse la
aplicacin de los estudios de Victor Vroom en su Teora
Motivacional de la Expectativa y com mayores resultados
prcticos en la actividad privada la Teora de la Motivacin con
base en las necesidades de David McClelland

B. Que en los cursos de perfeccionamiento tanto a nivel de la

Escuela Superior de Polica como del Instituto de Altos Estudios
Policiales se ponga nfasis en el estudio de las teoras del
comportamiento en la administracin, con el objetivo de su
posterior e inmediata aplicacin a los problemas concretos del
Servicio Policial.
 41

BIBLIOGRAFIA

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la Administracin, Quinta Edicin, JUL99.
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Polica, quinta edicin.
- GOLEMAN Daniel . Psicologa del Autoengao- Ed.
Atlntida. Buenos Aires Argentina 1977.
- HODGETTS, R . L. Comportamiento en las Organizaciones.
Nueva Editorial Interamericana. Mxico 1983.
- RODRIGUEZ ESTRADA Mauro. Integracin de Equipos . Ed.
El Manual Moderno- Mxico 1988.
- SOLF Arturo . Psicologa Industrial y Organizacional .
Editora Caribe. Per 1987.
- KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. Administracin..-Una
perspectiva global.- Ed. McGraw Hill. Mxico 1994