Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestin Pblica
Entrevista
David Arellano Gault. Secretario Acadmico del CIDE

Firma invitada
Dante Juan De Marco. Gobierno Electrnico: Una mirada detrs de la pantalla
Nuestras Experiencias
Chile y Costa Rica
Nuestras Administraciones
Guatemala 1er Semestre
Actividades de la REI en Gestin Pblica
Eventos y Convocatorias
Publicaciones
2010
N m e r o 6
2
Comit de Redaccin Sumario
ROLANDO BOLAOS GARITA EDITORIAL 3
Redactor Jefe de la REI en Gestin Pblica.
Director Administrativo Financiero en la ENTREVISTA
Direccin Nacional de Desarrollo de la David Arellano Gault
Comunidad (DINADECO) de Costa Rica. Secretario Acadmico del CIDE 4

OLVIDO OBREGN FIRMAS INVITADAS

Directora de programa del centro de Gobierno Electrnico:
Cooperacin Institucional del INAP y Una mirada detrs de la pantalla
Coordinadora Institucional de la REI de Dante Juan De Marco 8
Gestin Pblica. Espaa
NUESTRAS EXPERIENCIAS
ANA CECILIA BROITMAN Chile y Costa Rica
Coordinadora Latinoamericana del rea de Evaluacin del Desempeo:
Recursos Humanos. Revisora en la Casos Chile y Costa Rica 14
Administracin Federal de Ingresos
Pblicos (AFIP). Argentina Costa Rica
Los siete caldos de cultivo
LILIANA IZAGUIRRE de la corrupcin 19
Coordinadora Latinoamericana del rea de
Administracin Pblica. Ministerio de NUESTRAS ADMINISTRACIONES
Trabajo de la Provincia de Santa Fe. Guatemala
Argentina Poltica victimolgica del Ministerio Pblico
de Guatemala: Modelo de atencin
integral de casos de violencia intrafamiliar,
violencia contra la mujer y delitos sexuales 24
Fundacin CEDDET
ACTIVIDADES DE LA REI
YOLANDA DEMETRIO
EN GESTIN PBLICA 29
Coordinadora rea Gestin Pblica
EVENTOS Y CONVOCATORIAS 35
MARIA SANZ
Gerente. Programa Redes de Expertos
PUBLICACIONES 36
Contactar
redes@ceddet.org

Acceso a la REI
www.ceddet.org

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ISSN: 1989-6670
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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestin Pblica

Nmero 6. 1er Semestre de 2010

Editorial
C
uando asumimos el reto de
coordinar la Redaccin del
presente nmero de la
Revista Digital de la Red de
Expertos Iberoamericanos en Ges-
tin Pblica (REI), se nos presen-
taban dos retos principales. El pri-
mero, mantener el nivel de cali-
dad que presentaron los anterio-
res nmeros gracias al esfuerzo y
dedicacin del Comit de Redac-
cin, as como por los aportes de
los miembros de la Red y exper-
tos invitados. El segundo, presen-
tar un ejemplar que lograra con-
certar aportes de relevancia, con-
solidando as el carcter profesio-
nal de la Revista.
Consideramos que se ha podido
cumplir con la tarea encomen-
dada, al presentar hoy el Nmero
6 de la misma, que incluye aportes
de gran vala para todo funciona-
rio(a) pblico que muestre inters
en los elementos endgenos y
exgenos que rodean y(o) afectan
a las Administraciones Pblicas de
la regin iberoamericana. Esta
situacin viene a fortalecer a esta
Revista Digital, como un medio
idneo para compartir experien-
cias por parte de los miembros de
la Red y propiciar as el desarrollo
del conocimiento autctona-
mente iberoamericano, pero
como reiteramos, bajo un enfoque
profesional.
En esta ocasin, nos honran
con sus esfuerzos, funcionarios
pblicos de alto calibre proceden-
tes de Argentina, Chile, Costa
Rica, Guatemala y Mxico. Proce-
demos a presentar en primera
instancia, una entrevista realizada
a David Arellano Gault, Secretario
Acadmico del Centro de Investi-
gacin y Docencia Econmicas de
Mxico, quien cuenta con una
prolija carrera en docencia, anli-
sis e investigacin de la Adminis-
tracin Pblica. De igual forma,
en lo correspondiente a la Sec-
cin Firmas Invitadas, Dante Juan
De Marco nos presenta un art-
culo que se yuxtapone con el Foro
de Expertos del mes de Junio
coordinado por l mismo y titu-
lado: Gobierno Electrnico: una
mirada detrs de la pantalla.
El estimable lector encontrar
en la Seccin Nuestras Experien-
cias dos artculos, el primero de
ellos nos lo presentan Nancy
Huerta y Jennifer Arroyo, el cual
es un aporte de gran valor viven-
cial que discurre sobre los meca-
nismos de Evaluacin del Desem-
peo, especficamente, a travs de
los casos de Chile y Costa Rica.
Aunado al anterior, encontramos
el artculo de Jimmy Bolaos Los
siete caldos de cultivo de la
corrupcin, que desarrolla sucin-
tamente un tema de amplio inte-
3
rs en Latinoamrica. En lo con-
cerniente a la Seccin Nuestras
Administraciones, Julio Cancinos
desarrolla el modelo empleado
por el Ministerio Pblico guate-
malteco para el abordaje de dis-
tintos tipos de violencia.
Se presenta de igual forma, el
resumen de los Foros de Recursos
Humanos y Administracin Pblica
del primer semestre 2010 y toda
una gama de informacin sobre
las actividades concernientes al
binomio CEDDET-INAP, as como
eventos de inters para la REI y
publicaciones de recin o prxima
impresin; todos estos, estamos
convencidos sern de provecho e
inters para los miembros.
Agradecemos profusamente a
todo el Equipo Tcnico encargado
de coadyuvar en el lanzamiento
de este nmero, a los autores,
expertos, moderadores y a los
estimables lectores, todos y cada
uno, base fundamental para la
promulgacin de este medio digi-
tal que logra estrechar lazos y
acortar distancias en pro del
mejoramiento y modernizacin de
la Gestin Pblica, siendo esta
ltima, la esencia y el sentido de
esta Red.
ROLANDO BOLAOS GARITA
4 REI en Gestin Pblica

Entrevista

David Arellano Gault

Secretario Acadmico del CIDE y gran
autoridad en materia de
Administracin Pblica a nivel
Latinoamericano

1) En primera instancia. De dnde surge su ansia de dedi-

carse al anlisis y estudio de la Administracin Pblica, que la
fecha a dado como resultado una prolija cosecha de libros,
artculos y reportes de investigacin?
Mi carrera inicial es en administracin de empresas, pero
desde el principio dos materias despuntaron como mis prefe-
ridas: teora de la organizacin y microeconoma. Esto me
permitido adentrarme al movimiento dinmico de las perso-
nas y sus comportamientos en la lgica colectiva.
De alguna manera, aprend pronto que hay una gran dife-
rencia entre lo que se quiere y propone y lo que se termina
implementando. Ms todava, en lo que resulta de la accin.
Si a esto aunamos la variable poltica entonces la cuestin se
ofrece como ms interesante y variable. Muy velozmente
encontr que era en la Administracin Pblica donde esta
combinacin de factores se haca ms compleja, con impactos
muy graves sobre la sociedad. Aparte de este aprecio terico y
prctico por la dinmica colectiva organizada, mi generacin
fue una que ansiaba derruir el hipcrita sistema poltico mexi-
 ENTREVISTA: David Arellano Gault 5

cano que en el papel era democrtico pero que en la

prctica era la dictablanda de un partido poltico.
Democratizar al pas no slo era abrir el sistema a
elecciones limpias (algo que se logra paulatinamente
en la dcada de los 90), sino adems a reformar el
brazo instrumental y absolutamente manipulado por
los polticos: el aparato administrativo pblico (tarea
todava pendiente en Mxico hoy da).

2) Cules han sido los principales retos y logros que

le han deparado su experiencia como acadmico en
el campo de la Gestin Pblica y como Director de la
Revista Gestin y Poltica Pblica?
Pienso que el reto principal ha estado en contri-
buir al desarrollo de investigacin emprica y apli-
cada al campo de la Administracin Pblica. Nuestro
campo es muy dado a perseguir modas (de la Admi-
nistracin Pblica, a la poltica pblica, a la nueva
Administracin Pblica, a la nueva gestin pblica, y
hoy a la post nueva gestin pblica). Somos empe-
dernidos importadores de ideas, pagando un alto
precio por su descontextualizacin. Al mismo tiempo,
sin embargo, estoy seguro que estamos viviendo una
poca cualitativamente distinta en nuestra disci-
plina: slo hay que ver la cantidad de estudios emp-
ricos, no normativos, que hoy encontramos sobre
todo en las revistas arbitradas.
Gestin y Poltica Pblica creo sinceramente, dio
un paso fundamental en este sentido: mostrar que
en Iberoamrica existe investigacin emprica de piamente en el campo de la Administracin y Polti-
mucha calidad, metodolgicamente slida. Siendo cas Pblicas? Han detectado mejoras o avances
una revista de investigacin, tambin ha mostrado sustantivos a travs de la implementacin de la for-
que el arbitraje doble ciego o annimo, con sus difi- macin online?
cultades y desventajas, es el camino a seguir. El CIDE es una institucin que tiene un impacto
A 18 aos de vida de esta revista sigo pensando importante, siempre y cuando lo analicemos en su
que fue una decisin acertada sostener esta revista escala. El ao pasado cumplimos 35 aos de exis-
de investigacin rigurosamente dictaminada, siendo tencia, con 88 profesoras y profesores de tiempo
hoy parte del Social Science Citation Index y del ISI completo en 6 disciplinas. Tenemos 390 estudiantes
Thomson, el ndice de revistas acadmicas ms de tiempo completo, con una tasa de aceptacin del
importante en el mundo. Es un orgullo ser de las pri- 10% de los aspirantes. Es una institucin pequea
meras revistas latinoamericanas en el mundo en en nmero y que tiene una lgica de evaluacin
estar en el ndice (de un total aproximado de 2500 constante como premisa. En el caso de la Maestra
revistas, menos de 50 son latinoamericanas). en Administracin y Polticas Pblicas (nacida en
1974) y del Doctorado en Poltica Pblica (iniciado
3) Qu balance hara usted sobre el papel del CIDE en 2007) se mantiene esta filosofa: grupos selectos,
en las necesidades de formacin de las Administra- de tiempo completo, con una dinmica de trabajo
ciones Pblicas de los pases Iberoamericanos, pro- intensa y altamente exigente.
6 REI en Gestin Pblica
Y la tecnologa actual permite pensar que la edu-
cacin de excelencia, como la que creemos damos
en el CIDE, podra extenderse a ms personas. No es
un paso fcil, el CIDE ha sido muy conservador (tal
vez demasiado) a este respecto. Es muy probable que
pronto, como institucin, ofrezcamos una maestra
profesionalizante que al menos en parte pueda ser
no presencial. De la misma manera, el CIDE siem-
pre ha tenido brazos abiertos para estudiantes de
Latinoamrica. Ofrecemos cada ao 2 becas comple-
tas (colegiatura y manutencin) para estudiar la
maestra a personas de nuestra regin latinoameri-
cana. Sin duda podramos atraer ms, pero entende-
mos los retos que los recursos significan para aspi-
rantes fuera de Mxico el trasladarse hasta este pas.
4) Qu importancia concede el CIDE a la generacin
de una red temtica de expertos en Gestin Pblica?
Cmo cree que puede influir su desarrollo en el tra-
bajo de los profesionales de nuestras instituciones
latinoamericanas?
La formacin de redes es sin duda una estrategia
fundamental. Es momento sin duda de estudiarnos
mucho ms e intercambiar nuestras experiencias. En
un libro publicado en 2004 (Ms all de la reinven-
cin del gobierno. Ed. Porra. Mxico), estudiamos la
implementacin del presupuesto por resultados en 5
pases de Amrica Latina (Brasil, Colombia, Chile,
Mxico y Venezuela, con fecha cierre del anlisis en
2002). Las experiencias eran de por s interesantes,
por su diversidad y capacidad de accin. Acaba de
salir la segunda edicin de este libro, con un cap-
tulo adicional que estudia las mismas experiencias, 7
aos despus. Los avances, cambios, reformas (y fra-
casos tambin) son evidentes e interesante en todos
los pases estudiados. Mi conclusin es que las razo-
nes polticas y administrativas de los xitos y fraca-
sos de estas experiencias son tremendamente simi-
lares a los que se encuentran en otras realidades.
Somos ms universales de lo que creemos y es ya
momento de estudiarnos y de compartir nuestras
experiencias en una escala mundial.
5) Cules son las principales herramientas que tiene
el CIDE para fortalecer sus relaciones con sus cole-
gas de administrativas de Amrica Latina? Qu
carcter estratgico tiene para la institucin el forta-
lecimiento de dichas relaciones en un futuro inme-
diato?
En el CIDE estamos muy interesados en fortalecer
los vnculos con instituciones acadmicas de la
regin y su internacionalizacin ms amplia. En 2006
organizamos la creacin de LAEMOS (Latin Ameri-
can and Europe Organization Studies), como parte
de EGOS (European Group of Organization Studies,
organizacin que publica la revista Organization Stu-
dies. Desde 2006 hemos tenido 3 reuniones: en Pue-
bla, Mxico, en Ro de Janeiro, Brasil y en Buenos
Aires Argentina. Hemos podido pasar de una escala
regional a una de intercambio ms amplio, en este
caso con Europa. Otro ejemplo es la reunin regional
del International Research Society for Public Mana-
gement.
Bajo la direccin de Ricardo Gomes de la Univer-
sidad de Brasilia se est organizando un encuentro
de alta calidad, con temas muy interesantes, con
una visin regional y tambin internacional. Dicha
reunin ser en Brasil y la convocatoria internacio-
nal est prcticamente lista. Creo estas son buenos
ejemplo del tipo de redes que podemos formar.

6) Si pudiera resumir en tres grandes tpicos las
necesidades de mejoramiento y modernizacin de
las Administraciones Pblicas Iberoamericanas,
cules seran?
El primer gran tpico es plantearse en serio la
reconstruccin institucional para luchar contra la
corrupcin. Es mi impresin que las reformas que se
han gestado polticamente en nuestra regin, gene-
ralizando demasiado por supuesto, han sido ms bien
pensadas en forma moralista que con un criterio
prctico y viable. Es decir, el discurso gana sobre las
expectativas. Ser efectivo en esta lucha pasa por
comprender que sus aristas son mltiples y que la
corrupcin no se puede reducir de un solo plumazo.
Las zonas grises son muy amplias.
El segundo gran tpico es el del Servicio Civil. Un
Servicio Civil es una institucin poltica en primera
instancia, con graves impactos administrativos. Su
funcin poltica es evitar la manipulacin excesiva
del aparato administrativo por parte de los polticos.
La estabilidad que esto puede generar en la Admi-
nistracin Pblica es la fuente sustantiva de la pro-
fesionalizacin del aparato administrativo. En ese
orden, creo yo: el Servicio Civil es una institucin
poltica que requiere de un Sistema de Recursos
Humanos, no al inverso.
ENTREVISTA: David Arellano Gault 7
El tercer gran tpico, entre muchos otros que
pudieran discutirse (presupuesto por resultados,
mejora de mecanismos de rendicin de cuentas, par-
ticipacin ciudadana, relaciones ONG y gobierno, por
mencionar algunos), es el de la democratizacin de
la Administracin Pblica. Los aparatos administrati-
vos de muchos de nuestros pases, sin duda el de
Mxico es uno de ellos, han evolucionado de tal
manera que su aislamiento de la sociedad es cre-
ciente. Paradjicamente, estos aparatos son a su vez
altamente influenciados por grupos de intereses
poderosos capaces de afectar la agenda administra-
tiva y de poltica pblica.
Aparentemente ser siempre ms fcil apostar
por soluciones tcnicas, racionalistas que apos-
tar por la discusin y la deliberacin pblica. Pero
los premios de experiencias municipales en Brasil,
Chile y Mxico muestran ejemplos interesantes
de lo que se puede lograr con estrategias de este
tipo.
Apostar por democratizar los aparatos adminis-
trativos, por aadir capacidades de deliberacin,
negociacin, participacin, por rediseos institucio-
nales que busquen recuperar la confianza de los ciu-
dadanos, me parece que es un camino que debemos
empujar.
8 REI en Gestin Pblica

Foro de
Experto
FIRMA INVITADA

Del 14 al 25 de Junio de 2010

Foro de Experto:

Gobierno
Electrnico:
Ing. Dante Juan
De Marco
Una mirada detrs
Director de Gestin de
Proyectos. Secretara de de la pantalla
Tecnologas para la Gestin
Ministerio de Gobierno y
Reforma del Estado.Gobierno
de Santa Fe. Argentina INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Argentina

RESUMEN ANALTICO
En la metfora de la pantalla, la perspectiva detrs
de la pantalla hace referencia a todos aquellos procesos
y procedimientos internos de la administracin pblica
involucrados en el desarrollo e implantacin de un pro-
yecto de Gobierno Electrnico.
Las iniciativas de Gobierno Electrnico no significan
solamente proveer infraestructura tecnolgica y disear
un sitio web (la pantalla), facilitar la accesibilidad a los
servicios o la informacin de gobierno por parte de los
ciudadanos (frente a la pantalla). Sino que, para avanzar
en el desarrollo del e-government, una de las primeras
actividades importante a realizar es la normalizacin,
estandarizacin de mtodos de trabajo, mejora de los
mecanismos de control y el diseo organizacional.

PALABRAS CLAVES
Gobierno Electrnico, Servicios Pblicos, Procesos
Ciudadanos
FIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco
INTRODUCCIN
El enfoque de mejora de pro-
cesos juega un papel importante
dentro de un proyecto de
Gobierno Electrnico, para iden-
tificar las necesidades en las
reas, proyectar escenarios de
comportamiento de los cambios,
ponderar factores crticos de
xito y definir parmetros de
evaluacin. Tambin, se deben
establecer puntos donde se
puede aplicar el rediseo, tales
como la normativa, el estableci-
miento de polticas, la actitud y
visin del servidor pblico, la
estructura administrativa, los sis-
temas, la terminologa y, estable-
cer las condiciones de xito de
este enfoque en la administra-
cin pblica.
GOBIERNO ELECTRNICO:
UNA MIRADA DETRS DE LA
PANTALLA
Concepto de Gobierno
Electrnico
No existe una definicin con-
sensuada sobre Gobierno Elec-
trnico (GE) o e-gov1, lo cual
implica que sea habitual ver
referencias a actuaciones vincu-
ladas a las tecnologas de la
informacin y comunicaciones
(TIC), Internet o administracin
electrnica, entre otros. Suele
tratarse de actuaciones que pre-
sentan una serie de elementos
comunes que van desde la cons-
truccin de infraestructuras, la
creacin de pginas Web, el redi-
seo de procesos aplicando las
TIC, ofreciendo espacios virtuales
1 E-gov: es una contraccin del nombre en ingls: electronic government y es comnmente utilizado para referir al Gobierno
Electrnico.
de informacin y participacin de
la sociedad.
Si bien, muchos de los pases
de Iberoamrica ya tienen una
definicin de este concepto en
sus documentos oficiales, se
puede definir al Gobierno Elec-
trnico como:
El uso estratgico e intensivo
de las TIC, tanto en la gestin
pblica, como en la relacin del
Estado con los ciudadanos, usua-
rios y empresas del sector pri-
vado, lo que posibilitar incre-
mentar la cantidad y calidad de
los servicios prestados, mejorar
la informacin ofrecida a los ciu-
dadanos, proveer a las acciones
del gobierno un marco de trans-
parencia, generar un mayor con-
tacto con el ciudadano y crear
mecanismos para facilitar la par-
ticipacin de los mismos en la
toma de decisiones de la gestin
pblica. (Araya Dujisin, 2004)
Objetivos del Gobierno
Electrnico
Analizando la definicin ante-
rior, se puede observar que las
iniciativas de Gobierno Electr-
nico se desarrollan en los
siguientes mbitos:
Gestin Pblica: busca mejo-
rar la gestin de los procesos y la
productividad de los servicios que
prestan los organismos del
Estado en un ambiente de tra-
bajo integrado y colaborativo.
Desde este punto de vista, los
objetivos del Gobierno Electr-
nico son:
Lograr mejores niveles de efi-
ciencia.
REI en Gestin Pblica 9
Incrementar la productivi-
dad del Estado, rediseando los
procesos e incorporando meca-
nismos de control.
Generar incentivos y prcti-
cas que faciliten modalidades de
gestin innovadora y creativa.
Fortalecer la democracia
participativa y contribuir a la
gobernabilidad.
Participacin Ciudadana: busca
mejorar la relacin entre el Gobierno
y los ciudadanos, posibilitando a los
mismos, ejercer un rol activo en la
toma de decisiones en los distintos
niveles y mbitos del Estado, facili-
tando profundizar las prcticas
democrticas. Los objetivos que se
plantea el e-gov, para este mbito
son:
Fortalecer la administracin
centrada en el ciudadano.
Mejorar la calidad de los
servicios y las modalidades de su
provisin.
Establecer una mejor rela-
cin costo/beneficio hacia el ciu-
dadano.
Facilitar el cumplimiento de
las obligaciones de los ciudada-
nos con el Estado.
Interaccin Organizacional:
busca mejorar la relacin entre los
organismos del Gobierno y las
empresas del sector privado, ONGs,
entidades ciudadanas, etc, para
prestar un servicio eficiente y efi-
caz. Desde este mbito, los objeti-
vos del Gobierno Electrnico son:
Lograr mejores niveles de
eficiencia.
Establecer una mejor coor-
dinacin interinstitucional y
10 REI en Gestin Pblica
como elemento integrador del
territorio, buscando la denomi-
nada administracin en red.
Eliminar progresivamente
barreras, ineficiencias e irracio-
nalidad en la interaccin entre lo
privado y lo pblico.
Promover la transparencia
de la gestin pblica y aumentar
el nivel de credibilidad del
Gobierno.
Dimensiones de Gobierno
Electrnico
Aunque, el mbito de accin
y los objetivos del Gobierno Elec-
trnico estn claramente identi-
ficados y definidos, en el camino
que llevan recorrido muchas
organizaciones, en general se
observa que muchos casos de
iniciativas que comienzan por la
dimensin tecnolgica (Web),
luego buscan readecuar los pro-
cesos internos. Si bien, no tener
mejorados los procesos adminis-
trativos no significa que la ini-
ciativa esta destinada al fracaso,
es casi seguro que el camino se
torne dificultoso para adecuar la
organizacin a la nueva forma de
prestar un servicio. Esto conlleva
a que sea conveniente desarro-
llar estrategias de Gobierno Elec-
trnico en funcin de las
siguientes dimensiones o pers-
pectivas de la pantalla (Araya
Dujisin, 2004:23-40).
Dimensin Procesos
La dimensin detrs de la
pantalla hace referencia a todos
aquellos procesos y procedimien-
tos que son utilizados para la
prestacin de servicios. Esto
requiere el esfuerzo de pensar en
una planificacin coordinada que
afecte a todos los niveles de la
organizacin, buscando mejorar
la eficacia y la calidad de los ser-
vicios y que vaya ms all de la
simple informatizacin de un
proceso administrativo existente.
Dimensin Web
En esta dimensin la panta-
lla se hace referencia a los con-
tenidos relevantes y pertinentes
Dimensin procesos: estn los
procesos que hacen posible ofrecer un
servicio pblico por medios digitales.
Dimensin web:
Informacin, servicios,
accesibilidad y usabilidad
Dimensin usuario:
Estn los usuarios de
servicios electrnicos
FIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco Foro de REI en Gestin Pblica 11
Experto

para los ciudadanos, la comuni-
cacin ya sea en tiempo real u
off line, la usabilidad, es decir, al
grado de facilidad, de lenguaje,
formato, organizacin de la
informacin, etc., para la nave-
gacin; accesibilidad, es decir,
pensar en estndares mnimos de
equipos, software y conectivida-
des.
Dimensin Usuario
En la dimensin frente a la
pantalla se encuentran los
usuarios (ciudadanos, empresas
u otros organismos), quines
conciben a la administracin
pblica como una nica insti-
tucin que debe prestarle servi-
cio y de solventar los problemas
de coordinacin de sus procesos
administrativos, aunque estos
abarquen diversas jurisdicciones
administrativas (Sancho Royo,
2003).
Esto ha de conducir en
muchos casos, a romper con el
aislamiento de los procesos
interjurisdiccionales, a realizar
cambios en las estructuras orga-
nizacionales, a integrar sistemas
de informacin no compatibles y
a planificar y codificar la infor-
macin comn.
UNA MIRADA DETRS
DE LA PANTALLA
Habiendo mencionado breve-
mente cada una de las perspec-
tivas de la metfora de la panta-
lla, se ahondar sobre la dimen-
sin de procesos.
Un proceso se puede definir
como:
Un conjunto de actividades
relacionadas entre s que recibe
uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el
cliente2. El propsito es ofrecer
al cliente el producto o servicio
correcto, con un alto grado en
rendimiento en costo, servicios y
calidad. (De Marco, 2004:614-
615)
La European Foundation for
Quality Management (EFQM)
define a un proceso como:
una Organizacin lgica de
personas, materiales, energa,
equipos y procedimientos en
actividades de trabajo diseadas
para generar un resultado espe-
cfico.
En estas definiciones el con-
cepto subyacente es el mismo:
un proceso es un conjunto de
actividades interrelacionadas y
secuenciales destinadas a gene-
rar valor aadido sobre las entra-
das para conseguir un resultado
(producto o servicio), que satis-
faga plenamente los requeri-
mientos del cliente (interno o
externo) a la empresa.
En los ltimos aos la comu-
nidad ha ido demandando cada
vez ms y mejores servicios, esto
ha obligado al Estado a reconfi-
gurar su estructura organizativa
para mejorar la prestacin de ser-
vicios y en consecuencia mejorar
el proceso de produccin de los
mismos. Paralelamente, a este
incremento de demanda, se pro-
duce una creciente introduccin
tecnolgica en los procedimien-
tos y procesos administrativos.
Esto llev, por un lado, a la
revisin de procesos estrat-
gicos3, relacionados con la garan-
ta del principio de legalidad al
que estn sometidos los actos de
gobierno y que mantiene abiertos
debates complejos como la lega-
lidad de documentos electrnicos,
la proteccin de los datos de los
ciudadanos, o las modificaciones
de procedimiento administrativo
que tienen impacto en la norma.
Por otro lado, la revisin de los
procesos operativos4, oblig a
definir el punto de inicio, no
siempre ntido ni coincidente con
los organigramas formales e
integrar el potencial de las TIC en
las tareas cotidianas sin que exis-
tan traductores vlidos de pro-
ceso administrativo a informtica
o viceversa.
En este sentido, el Sector
Pblico debe llevar a cabo actua-
ciones dirigidas y orientadas a:
Racionalizar y simplificar su
propia organizacin: mediante
formas de organizacin ms efi-
cientes en su funcionamiento
(estructuras por proyecto, direc-
cin por objetivos, empower-
ment, etc.); modificacin y sim-
plificacin de los procesos, para

2 El trmino cliente debe ser entendido en su sentido ms amplio, considerando tambin el usuario interno, socios, ciudadanos,
etc.
3 Procesos estratgicos o de gestin: adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva,
guan a la organizacin para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes.
4EProcesos claves u operativos: son aquellos que estn en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que
generan mayor valor aadido y tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario.
12 REI en Gestin Pblica
la adecuacin virtual de los pro-
cedimientos administrativos.
Normalizar y estandarizar
los mtodos de trabajo: tiene que
establecerse un marco organiza-
tivo capaz de dar soporte a la
administracin electrnica,
entendiendo que el uso de las TIC
no determina en s misma una
mejora de los procesos.
Mejorar los mecanismos de
control de los procesos: que pro-
porcionen mtodos de anlisis y
obtencin de indicadores para la
mejora continua, tanto en la
transicin a los e-servicios, como
desde ellos.
Equilibrar las actividades:
estableciendo un claro equilibrio
entre las principales tareas que
se deben desempear. Es decir,
conseguir que el funcionamiento
no est permanentemente supe-
ditando a lo urgente.
Integrar tecnologa y orga-
nizacin: las potencialidades tec-
nolgicas deben ser incorporadas
al trabajo cotidiano sin que ello
requiera un trabajo adicional y
desde el inicio debe ser percibida
como parte integral de la rutina
laboral, ello supone una plena
participacin de la organizacin
en su proceso de cambios. Para
extraer todo el potencial que
tiene las TIC es esencial conocer
al usuario, adelantarse a sus
necesidades y atenderlo mejor.
(Tricas Lamana, 2002)
De esto, se puede inferir que
la tarea ms importante para
avanzar en el e-government es
la normalizacin, la estandariza-
cin de mtodos de trabajo, la
mejora de los mecanismos de
control y la simplificacin de la
interfaz con el ciudadano.
El enfoque de mejora
de procesos juega
un papel importante
dentro de un
proyecto de
Gobierno Electrnico
REDEFINIR EL SECTOR
PBLICO
El diseo de los procesos exis-
tentes en el Sector Pblico ha
sido el fruto de la historia y la
experiencia. Dada la naturaleza
funcional de las organizaciones,
ha habido cambios y mejoras
puntuales en ellos, pero rara vez
sistmicos y orientados al fun-
cionamiento y al cumplimiento
de los objetivos de los procesos
en su conjunto, lo que hace que
en general stos sean extre-
madamente ineficientes.
Por lo tanto, es necesario
avanzar en la transformacin de
una administracin en la que se
gestiona enfatizando el cumpli-
miento de las normas, a una
administracin dirigida funda-
mentalmente a la prestacin de
servicios y a su calidad. Redefinir
el Sector Pblico como una orga-
nizacin prestadora de servicios
implica una serie de cambios
sustanciales tanto en su estruc-
tura organizativa, como en su
cultura interna. Este nuevo
modelo organizacional, posee las
siguientes caractersticas:
Se centra en los procesos, en
lugar de las tareas funcionales.
Se gestionan los procesos
transversales de la organizacin,
en lugar de los procesos vertica-
les.
El xito esta relacionado
con los conocimientos y habili-
dades de los agentes para traba-
jar en equipos polifuncionales,
estos equipos constituyen un
componente significativo para la
participacin.
El proceso hacia el nuevo
modelo organizacional deber
realizarse, en la mayora de los
casos, en forma paulatina y por
etapas. Es conveniente que el
enfoque inicial de cambio se
oriente a gestionar en forma
coexistente estructuras formales
tradicionales con el modelo
basado en procesos, respetando
la situacin actual y la evolucin
en la cultura organizacional. Esto
permitir a las organizaciones
pblicas:
Establecer indicadores de
gestin para los procesos bsicos
de la organizacin e indicadores
de resultado (calidad de producto
y satisfaccin del ciudadano).
Simplificar y estandarizar
los flujos de tareas.
Mejorar los flujos de infor-
macin.
Minimizar tiempos y costos
de proceso.
Mejorar la calidad de servi-
cio.
Definir claramente los insu-
mos y productos de cada tarea.
Definir una nueva estruc-
tura orgnicofuncional alineada
a la visin estratgica.
FIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco
Definir una estructura para
la plataforma tecnolgica ajus-
tada a los procesos.
Definir polticas de recursos
humanos que soporten efectiva-
mente la operatoria de la organi-
zacin.
Involucrar a todos los
miembros de la organizacin.
Si bien la tecnologa contri-
buye a este proceso moderniza-
dor, la experiencia aconseja que
la tecnologa debe situarse al
servicio de la modernizacin de
la administracin, en lugar dise-
ar la modernizacin en funcin
de la tecnologa. En el diseo de
proyectos de modernizacin,
resulta vital prevenir ciertos erro-
res que se han dado con relativa
frecuencia: automatizar la inefi-
ciencia (Porra Vign, 2003).
CONCLUSIONES
La sociedad demanda cada
vez mayores y mejores servicios,
por lo cual, la Administracin
Pblica deber tener la capaci-
dad para satisfacer dichas nece-
sidades. A su vez, dicha capaci-
dad depende de la eficacia de
los procesos existentes en la
organizacin para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto,
una organizacin se fortalece
desde adentro hacia fuera. En
este punto, el desarrollo del
Gobierno Electrnico tiene un
impacto importante en la orga-
nizacin y en la gestin interna
de las Administraciones Pbli-
cas.
Cuando se habla de redefinir
estructuras y procesos a partir
del potencial que ofrecen las TIC,
no implica invertir en comunica-
ciones, equipos y software, ni
Foro de
Experto
instalar computadoras o crear
una Intranet, ya que introducir
tecnologa no significa gestionar
el cambio, ni conlleva a mejorar
la organizacin si no se enmarca
en una estrategia de transforma-
cin organizativa, de rediseo de
procesos desde el punto de vista
del ciudadano, incidiendo en la
formacin y la motivacin de los
empleados pblicos y en la cul-
tura administrativa con la que se
trabaja.
Si esto no fuera as, no se
estara hablando de introduccin
efectiva de e-gov, sino de un
simple maquillaje de moderniza-
cin, disfrazado de innovacin
tecnolgica. De ah la importan-
cia de insertar estrategias de
Gobierno Electrnico en las pol-
ticas de modernizacin en el
Sector Pblico.
BIBLIOGRAFA
ARAYA DUJISIN, RODRIGO.
2004. Amrica Latiana Puntogob:
Casos y Tendencias en Gobierno
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REI en Gestin Pblica 13
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1989. El Rediseo del Estado. Una
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la Administracin Pblica.
SERNA MIQUEL SALVADOR
2002. Gobierno Electrnico y
Gobiernos Locales: Transformacio-
nes Integrales y Nuevos Modelos
de Relacin ms All de las
Modas. Lisboa, Portugal: VII Con-
greso Internacional del CLAD
sobre la Reforma del Estado y de
la Administracin Pblica.
VALENTE PABLO Y OTROS.
2003. Manual.gob. Estrategias de
Gobierno Electrnico en los Pases
de la Regin 1: La Definicin de un
Modelo de Anlisis y Estudio de
Casos. Washington DC.
14 REI en Gestin Pblica

Nuestras
Experiencias LICDA. JENNIFER ARROYO CHACN
Abogada y Contadora Pblica Autorizada
C H I L E Y C O S TA R I C A (auditora). Funcionaria de la Contralora
General de la Repblica. Costa Rica.

LICDA. NANCY HUERTA VARGAS

Contadora Pblica y Auditora. Enc. Regional
Unidad de Desarrollo de las Personas, Regin
de OHiggins, Servicio Nacional de Pesca.
Chile

Evaluacin del
Desempeo: Casos
Chile y Costa Rica

INDICADORES DE CONTEXTO
Pases: Chile y Costa Rica

RESUMEN ANALTICO
El presente artculo narra la manera en que se aplica la evalua-
cin del desempeo en Chile y Costa Rica

PALABRAS CLAVE
Evaluacin del Desempeo
Administracin Pblica Chilena
Administracin Pblica Costarricense

El presente artculo busca
narrar de forma general
la manera en que se
realiza la evaluacin del
desempeo en los pases
de Chile y Costa Rica.
Como aspectos comunes
a ambos pases se
destaca la reconocida
importancia que se le da
al instrumento de
calificacin del
desempeo como un
medio de buscar mejorar
la prestacin del servicio
pblico. No obstante, la
manera en que cada pas
la aplica tiene sus
particularidades propias.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA CHILENA
En Chile el tema de Evaluacin
de Desempeo de los funcionarios
que pertenecen a la Administra-
cin Pblica se encuentra regu-
lado existiendo un Reglamento
General de calificacin para la
Administracin Pblica, este
reglamento entrega un linea-
mento general que deben respe-
tar las instituciones pblicas en
sus sistemas de evaluacin de
1 En este link pueden verificar las normas legales nombradas http://sedp.dnsc.gob.cl/
Evaluacin del Desempeo: casos de Chile y Costa Rica
desempeo. Por otra parte la Eva-
luacin de Desempeo tambin se
encuentra regulado en la Ley
Orgnica Constitucional, en el
Estatuto Administrativo y en la
Ley que regula nuevas polticas de
personal1.
Por otra parte, cada institucin
pblica cuenta con su propio
Reglamento especial de califica-
ciones al personal, en el cual se
indica los periodos de calificacin
y de precalificacin, etc. As como
cada institucin crea sus procedi-
mientos y criterios de evaluacin
y fija su escala de evaluacin, en
cumplimiento al Reglamento
General de calificaciones.
Segn lo indicado en el Esta-
tuto Administrativo, cuerpo legal
que regula las relaciones entre el
Estado y el personal de los Minis-
terios, Intendencias, Gobernacio-
nes y de los servicios pblicos
centralizados y descentralizados;
deben ser evaluados todos los
funcionarios cuya calidad jurdica
es en propiedad o contratada por
servicios profesionales que hayan
desempeado sus funciones por
un periodo superior a seis meses.
El periodo de calificacin com-
prende doce meses de desempeo
del funcionario, contados desde el
1 de septiembre al 31 de agosto
del ao siguiente.
Los jefes directos sern res-
ponsables de las precalificaciones.
La Junta Calificadora ser respon-
sable de realizar las calificaciones.
En cada institucin existirn Jun-
tas Calificadoras Regionales que
harn las calificaciones de sus
funcionarios cuando el nmero de
15
estos en la Regin sea igual o
superior a quince (15). Dichas
Juntas estarn integradas por los
tres funcionarios de ms alto nivel
jerrquico de la institucin, cuya
calidad jurdica sea de planta, en
la respectiva Regin y por un
representante del personal de
cada estamento elegido por este.
La Junta Calificadora Central
estar compuesta por los cinco
funcionarios de ms alto nivel
jerrquico, cuya calidad jurdica
sea de planta, y por un represen-
tante del personal de cada esta-
mento elegido por este. La Junta
Calificadora adoptar sus resolu-
ciones teniendo en consideracin
necesariamente, la precalificacin
del funcionario hecha por su jefe
directo.
En Chile el sistema de evalua-
cin tiene todos sus procesos y
procedimientos muy escriturados
y transparentes; y los responsa-
bles finales de las calificaciones
son LAS JUNTAS CALIFICADORAS
(esto se encuentra reglado en el
Estatuto Administrativo que
regula la relacin entre el Estado
y los funcionarios pblicos) y para
ello las Juntas Calificadoras
deben:
1. Analizar minuciosamente la
informacin otorgada por el pre-
calificador y aquella proporcio-
nada por el evaluado, a travs de
la Hoja de Observaciones. (Se
refiere a que los Integrantes de las
Juntas Calificadoras deben consi-
derar tanto los Informes de Eva-
luacin y la Precalificacin como
los registros en las Hojas de
Observaciones y cuando sta est
16 Jennifer Arroyo Chacn y Nancy Huerta Vargas
en blanco, considerar que el eva-
luado estuvo de acuerdo con la
nota del Precalificador).
2. Considerar slo el desem-
peo del Perodo Calificatorio que
se est evaluando, evitando el
sesgo que pueda significar el
conocimiento de comportamien-
tos ocurridos en perodos anterio-
res. (Se refiere a crear conciencia
en todos los integrantes de la
Junta, que no deben influir las
conductas ni evaluaciones de
perodos anteriores).
3. Solicitar informacin,
cuando estime que existe discor-
dancia entre los antecedentes
proporcionados por el precalifica-
dor y el evaluado, o cuando
requiera contar con mayor infor-
macin, a fin de adoptar una
decisin ms objetiva. (Ante
dudas por los antecedentes, los
integrantes pueden llamar al eva-
luado y al Precalificador, pero no
simultneamente para no crear
confrontacin entre ellos, sino
que entrevistarlos separadamente,
a fin de adoptar una decisin ms
objetiva).
Los factores
de evaluacin son:
Rendimiento
Condiciones personales
Comportamiento del
funcionario
4. Distinguir entre aquellas
anotaciones que responden a
desempeos normales y las que
derivan de situaciones excepcio-
nales, considerando para la eva-
luacin, previo anlisis y acuerdo,
slo estas ltimas. Las anotacio-
nes slo proceden cuando se trata
de actuaciones o conductas refe-
ridas a hechos excepcionales y
justificados.
Los factores de evaluacin uti-
lizados son:
1. Rendimiento: Mide el
trabajo ejecutado durante el per-
odo, en relacin a las tareas enco-
mendadas.
2. Condiciones personales:
Evala la actitud del funcionario
en su vinculacin con los dems.
3. Comportamiento del fun-
cionario: Evala la conducta del
funcionario en el cumplimiento de
sus obligaciones.
Una vez terminado el proceso
de evaluacin y notificada la eva-
luacin obtenida a cada funcio-
nario, en este momento una
nueva etapa nace y es la de los
recursos de apelacin; cada fun-
cionario tendr derecho a apelar
de la resolucin de la Junta Califi-
cadora o de la Jefatura Directa y
en primera instancia se apela ante
el Jefe Superior del Servicio, que
es quin decidir si acoge o no la
presentacin. La apelacin debe
ser interpuesta por el funcionario
ya sea en el mismo acto de noti-
ficacin o dentro de un plazo de
5 das hbiles contados desde la
fecha de la notificacin de la cali-
ficacin obtenida y debe reali-
zarse ante la misma Junta recu-
2 Lista confeccionada segn puntaje aplicado por el Servicio Nacional de Pesca.
rrida, la que remitir con los ante-
cedentes respectivos al Jefe Supe-
rior del Servicio en el plazo de tres
das. El Jefe superior podr man-
tenerse o elevarse el puntaje asig-
nado por la Junta Calificadora,
pero en ningn caso bajarla. La
apelacin deber ser resuelta fun-
dadamente en el plazo de 15 das
contado desde su presentacin.
En caso que el funcionario no
quede satisfecho con la decisin
del Jefe Superior de su Institucin,
el funcionario puede apelar ante
la Contralora General de la Repu-
blica en un plazo de 10 das hbi-
les contados desde la notificacin
del fallo del Jefe superior del Ser-
vicio, esto cuando a juicio del fun-
cionario se hubiere incurrido en
algn vicio de legalidad que afec-
taren la validez del proceso califi-
catorio.
El proceso de Evaluacin es
finalizado con la confeccin de las
listas de calificaciones de acuerdo
con el siguiente puntaje2:
Lista 1, de Distincin, de 40
a 50 puntos.
Lista 2, Buena, de 30,00 a
39,99 puntos.
Lista 3, Condicional, de
20,00 a 29,99 puntos.
Lista 4, de Eliminacin de
10,00 a 19,00 puntos.
El funcionario calificado por
resolucin ejecutoriada en lista 4
o por dos aos consecutivos en
lista 3, deber retirarse del servi-
cio dentro de los 15 das hbiles
siguientes al trmino de la califi-
cacin. Finalizadas las resolucio-
nes se publicarn los resultados
en orden de escalafn.

El sistema de Evaluacin de
Desempeo adems es parte del
Programa de Mejoramiento de la
Gestin (PMG) y quien regula que
se cumplan todas las exigencias
para el cumplimiento del mismo
es el Servicio Civil (El Servicio Civil
tiene como misin promover y
contribuir a la modernizacin del
Estado, posicionando -como un
elemento central- la gestin
estratgica de las personas que
trabajan en la administracin
pblica, es un servicio pblico
descentralizado)
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EN COSTA RICA
Introduccin
La presente seccin pretende
narra en trminos generales y sin
hacer un anlisis exhaustivo del
tema, las reglas que se aplican
para la evaluacin del desempeo
de las instituciones regidas bajo
el Rgimen del Servicio Civil, con
el fin de dar a conocer en forma
general la forma en que se aplica
este instrumento en Costa Rica.
Evaluacin del Desempeo en
el Rgimen del Servicio Civil
En 1949 la Asamblea Nacional
Constituyente promulg la Cons-
titucin Poltica3 que se encuen-
tra vigente hasta el da de hoy, en
ella se crea la Direccin General
del Servicio Civil, en adelante
3 Asamblea Constituyente (1949). Constitucin Poltica, San Jos Costa Rica. Tomado de la pgina http://www.pgr.go.cr/scij/bus-
queda/normativa/normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=871&nValor3=74424&strTipM=TC.
4 Poder Ejecutivo (1955). Reglamento Autnomo del Servicio Civil. San Jos Costa Rica. Tomado de la pgina:
http://www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRM&nValor1=1&nValor2=8975&nVa-
lor3=72701&strTipM=FN
Evaluacin del Desempeo: casos de Chile y Costa Rica
DGSC como la oficina encargada
de todo lo concerniente a las rela-
ciones laborales del Poder Ejecu-
tivo; algo as, como el Departa-
mento de Recursos Humanos.
Dentro de sus funciones principa-
les esta reclutar el personal id-
neo para ocupar un cargo pblico.
El artculo 192 Constitucional, as
lo establece:
ARTCULO 192. Con las excep-
ciones que esta Constitucin y el
estatuto de servicio civil determi-
nen, los servidores pblicos sern
nombrados a base de idoneidad
comprobada y slo podrn ser
removidos por las causales de des-
pido justificado que exprese la
legislacin de trabajo, o en el caso
de reduccin forzosa de servicios,
ya sea por falta de fondos o para
conseguir una mejor organizacin
de los mismos.
De este numeral se debe des-
tacar la frase idoneidad compro-
bada, pues a partir de ella es que
se permiten los exmenes de
ingreso, y la evaluacin anual,
conocida como Evaluacin del
Desempeo que busca garanti-
zarse que los funcionarios que
ocupan cargos pblicos realmente
sean los ms para ellos.
La Evaluacin del Desempeo
es un mecanismo que permite
mejorar la labor que realiza el
funcionario y con ello, el servicio
pblico, as lo establece el art-
culo 43 del Reglamento del Esta-
17
tuto del Servicio Civil4, que en lo
que interesa dice: La evaluacin
del desempeo servir como reco-
nocimiento a los buenos servido-
res, como estmulo para propiciar
una mayor eficiencia y como fac-
tor que se puede considerar para
capacitacin, ascensos, concesin
de permisos, reducciones forzosas
de personal y los dems fines que
la Direccin General de Servicio
Civil determine mediante resolu-
cin.
Podemos sintetizar los fines
de la Evaluacin del Desempeo
en tres aspectos bsicos: 1. Servir
Los fines de la evaluacin
del desempeo:
1. Motivacin del
personal.
2. Canal de
realimentacin entre el
funcionario y el superior.
3. Identificar casos de
funcionarios con
reiteradas calificaciones
deficientes.
18 Jennifer Arroyo Chacn y Nancy Huerta Vargas
de mecanismos de motivacin
del personal para aquellos fun-
cionarios que realizan de forma
adecuada su trabajo y de esta
manera sientan que se les reco-
noce su compromiso con la insti-
tucin, y a su vez se les insta a
continuar de esta manera. 2. Ser-
vir como un canal de realimenta-
cin entre el funcionario que por
alguna razn est presentando
problemas en su desempeo y,
que se podran corregir si se
logran determinar las cosas, que
podran: ser falta de capacitacin
en el rea de trabajo que se le ha
asignado, que el funcionario no
se sienta cmodo en dicho
puesto y quizs se podra gestio-
nar algn traslado, problemas de
integracin al equipo y esquema
de trabajo, problemas de comu-
nicacin entre el superior y el
subordinado, falta de instrumen-
tos necesarios para desempear
su labor, entre otras causas. 3.
Identificar aquellos casos de dif-
ciles en donde el funcionario pese
a llamadas de atencin, conver-
saciones con la jefatura y dems
intentos para solucionar la pro-
blemtica, sigue presentando
calificaciones deficientes.
El Reglamento del Estatuto
del Servicio Civil lo detalla en el
apartado denominado Las cali-
ficaciones peridicas, artculo
41 y siguientes, en donde se
establece que los servidores que
se encuentren bajo el rgimen
del Servicio Civil sern evaluados
una vez al ao, y que dicho exa-
men versar sobre cada uno de
los factores que influyen en su
desempeo general. Las catego-
ras para su calificacin pueden
ser mximo de cinco: Deficiente,
Regular, Bueno, Muy Bueno,
Excelente y como mnimo de
tres: Insuficiente, Bueno y Sobre-
saliente.
Se debe sealar que en virtud
de que la Direccin General de
Servicio Civil tiene a su cargo
todas las instituciones regidas por
el Poder Ejecutivo, es decir, todos
los Ministerios y, que ellos poseen
competencias y responsabilidades
distintas, se determin que no era
prudente que esta institucin ela-
borara un nico mecanismo de
Evaluacin del Desempeo, pues
se corre el riesgo de ser muy
general y dejar por fuera aspectos
especficos de cada puesto que
slo conoceran las Unidades de Ejecutivo, o lo que se conoce
Recursos Humanos de cada
Ministerio, o institucin bajo el
rgimen del servicio civil; as lo
indica el numeral 41 del regla-
mento antes citado cuando dice:
Dada la necesidad, para realizar
una buena evaluacin de la ejecu-
toria de un servidor de contar con
los factores, la ponderacin de los
mismos y evaluadores, adecuada a
los procesos en que interviene, se
autoriza a las Unidades de Recur-
sos Humanos a desarrollar siste-
mas adecuados a las circunstan-
cias presentes en los procesos de
su Institucin.
Por lo tanto, se autoriz a las
unidades de Recursos Humanos a
elaborar sus mecanismos para la
Evaluacin del Desempeo en su
institucin; mientras que a la
DGSC se le dej la labor de aseso-
rar, revisar y aprobar dichos meca-
nismos de evaluacin, segn lo
establece el numeral antes citado:
La Direccin General de Servicio
Civil, deber asesorar, revisar y
aprobar mediante resolucin los
sistemas de evaluacin del desem-
peo creados o modificados por
las instituciones y los criterios que
emita sern vinculantes en el
Rgimen de Servicio Civil.
En consecuencia, los responsa-
bles de disear, aplicar y controlar
las evaluaciones del desempeo
son las unidades de recursos
humanos de cada institucin,
mientras que la DGSC le corres-
ponde aprobar y fiscalizar la
correcta aplicacin de estos ins-
trumentos.
Finalmente, se hace necesario
sealar que lo anteriormente
explicado se aplica a las institu-
ciones que forman parte del Poder
como Gobierno Central, pues se
dejo por fuera del Rgimen del
Servicio Civil al sector descentra-
lizado, que es una parte muy
importante de la fuerza laboral
del estado, y que poseen su pro-
pia autonoma, y por lo tanto, sus
propios mecanismos y reglas para
aplicar la calificacin del desem-
peo.
BIBLIOGRAFA
Constitucin Poltica de
Costa Rica. Disponible en Inter-
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Reglamento al Estatuto del
Servicio Civil en Costa Rica. Dis-
ponible en Internet:
www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Nor-
mativa/Normas/nrm_repartidor.as
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lor2=8975&nValor3=72701&str-
TipM=FN
 REI en Gestin Pblica 19

Nuestras
M.SC. JIMMY BOLAOS
Experiencias
GONZLEZ C O S TA R I C A
Abogado de la Contralora
General de la Repblica

Los siete caldos

de cultivo
de la corrupcin
La moral y las luces son los pilares
de una Repblica, ellas son lo esencial
Simon Bolvar

INDICADORES DE CONTEXTO
Pas: Costa Rica

RESUMEN ANALTICO
El presente artculo pretende plantear la discusin sobre los
diferentes caldos de cultivo de la corrupcin; es decir, condiciones
que facilitan la comisin de actos de corrupcin, enumerando
aquellas siete circunstancias que se consideran ms comunes, y
peligrosas para la tica pblica.

PALABRAS CLAVE
tica pblica
Lucha contra la corrupcin
20 NUESTRAS EXPERIENCIAS. Costa Rica
Los siete caldos de cultivo
de la corrupcin y
contrarios a la tica
pblica:
1. La concentracin o
monopolio del poder de
decisin.
2. El secretismo y la
opacidad en las
actuaciones y decisiones
pblicas.
3. La discrecionalidad, la
inexistencia de
procedimientos
documentados y la
tramitologa excesiva.
4. La carencia de
asignacin de los recursos
presupuestarios adecuados
5. El mal ejemplo de los
mandos superiores
desencadena las peores
epidemias de corrupcin.
6. La desatencin en las
funciones pblicas en
donde hay alto riesgo de
ocurrencia de corrupcin.
7. La falta de investigacin
y la impunidad.
La combinacin de los
caldos de cultivo es letal.
I. INTRODUCCIN
Sabemos que en el fondo son
muchos los caldos de cultivos de
la corrupcin y por ende, los obs-
tculos que hay que remover para
que caiga en terreno frtil la
implantacin de la tica, por lo
cual no se trata solo de impulsar
cambios normativos, comisiones
ticas y cdigos ticos.
En el presente artculo se men-
cionan los siete caldos de cultivos
que se consideran ms importan-
tes para suprimir o tener en
cuenta para controlar la corrup-
cin y evitar su peor consecuen-
cia: la prdida de legitimidad de
las instituciones democrticas.
1. La concentracin o
monopolio del poder de
decisin
La acumulacin de cargos o
responsabilidades pblicas en una
persona o en un pequeo grupo
de personas es el primer caldo de
cultivo para la corrupcin, porque
facilita sobremanera que el
corrupto pueda cumplir sin traba
alguna con sus inconfesables pro-
psitos. Cuando son unos pocos
los que todo lo dominan y con-
trolan, se facilita la colusin para
hacer el mal, y donde hay colu-
sin el control no sobrevive.
Por lo tanto, las leyes deben
establecer un conjunto de impe-
dimentos destinados a evitar la
excesiva acumulacin simultnea
de diversos cargos o responsabili-
dades pblicas en una persona o
en un pequeo grupo de perso-
nas, as como establecer diversas
prohibiciones e incompatibilida-
des destinadas a que los funcio-
narios puedan sacar un indebido
provecho para s, o para un ter-
cero del poder que ejercen, al
mediar reales o potenciales con-
flictos de inters.
Adems, es sabido que los sis-
temas de control interno deben
ser diseados de forma tal, que
exista una sana separacin de
funciones, de manera que se favo-
rezca la existencia de controles
cruzados y adicionales de toda
ndole, que prevengan o mitiguen
el riesgo de actos de corrupcin.
En este aspecto podemos
parafrasear a Lord Acton: el
poder corrumpe, pero el poder
absoluto corrompe absoluta-
mente
2. El secretismo y la opacidad
en las actuaciones y decisiones
pblicas
El ocultamiento intencional o
solapado de los asuntos pblicos
para no dejar rastro, es til para
escapar al control de la conducta
administrativa, por lo cual la opa-
cidad administrativa no puede
considerarse un simple descuido
por constituir un segundo y tpico
caldo de cultivo para la corrup-
cin, incompatible con el sistema
democrtico, que se caracteriza
por la publicidad, la transparencia
y el derecho al acceso a la infor-
macin pblica.
Es caracterstico de esta con-
ducta corrupta la falta de docu-
mentacin o soporte tecnolgico
de las decisiones y actuaciones, la
carencia de sistemas ordenados,
completos y bien custodiados de
informacin, la falta de iniciativa
para colocar en la pgina web las
distintas actas, documentos, etc.,
la lentitud, el entrabamiento o el
condicionamiento indebido para
responder positivamente a los
 Los siete caldos de cultivo de la corrupcin. Jimmy Bolaos
requerimientos de informacin
que hace la ciudadana.
Por ello, nuestros pases han
estatuido en sus constituciones y
la comunidad internacional en los
tratados de derechos humanos, el
derecho a la informacin pblica
y el derecho de peticin, as como
los principios de publicidad, trans-
parencia, lo mismo que las garan-
tas para hacerlos efectivos:
recursos de amparo, agencias
administrativas que los hagan
efectivos, etc.
3. La discrecionalidad,
la inexistencia de
procedimientos documentados
y la tramitologa excesiva
Cuando no hay reglas claras
sobre los requisitos, los parme-
tros, los plazos de atencin y los
puntos de control que debe
seguirse en la tramitacin de un
asunto o gestin, ese estado de
cosas es un tercer caldo de cul-
tivo para la corrupcin porque le
permite al agente pblico
corrupto actuar impunemente
ante el desorden, la falta de pro-
cedimientos y la ambigedad
sobre aspectos claves que preva-
lece en su centro de trabajo.
Lo peor es que en ocasiones las
administraciones pblicas logran
destituir y/o enjuiciar a los
corruptos y separarlos de la fun-
cin pblica luego de largos pro-
cesos legales, pero olvidan que
con quitar la mala hierba no se
est atacando la raz del problema
que est en ese desorden y falta
de controles, y volver a crecer si
eso no se soluciona, an y cuando
hayan nuevas personas a cargo.
Mucho se puede hacer para
combatir la corrupcin si se
emprende la tarea de redisear los
procesos de trabajo, con el fin de
simplificarlos, hacerlos ms giles
y ms claramente entendibles por
todos (funcionarios y usuarios),
porque es conocido que las filas,
el burocratismo y la lentitud en
los trmites administrativos pro-
picia el pago de sobornos para
obtener con mayor rapidez un
documento, permiso, concesin o
cualquier otro ttulo habilitante
que deba dar el Estado.
Cabe resaltar que el diseo del
sistema de controles no debe
nunca hacerse en abstracto o
indiferenciadamente, sino que
debe responder a las caractersti-
cas propias y al nivel de riesgo
que existe en una entidad pblica
o en determinadas unidades. De
ello depender la rigurosidad o la
atenuacin en los controles.
En consecuencia, hay que
saber discernir cundo la ponde-
racin de la eficiencia ser deter-
minante y cundo, por el contra-
rio, el peligro de corrupcin pre-
21
valece por encima de la eficiencia
y agilidad de un trmite, en razn
del alto riesgo de que la institu-
cin se quede sin el santo (los
controles) y sin la limosna (la efi-
ciencia y la consecucin del fin
pblico).
4. La carencia de asignacin
de los recursos presupuestarios
adecuados
Dice el refrn popular que no
se puede hacer chocolate sin
cacao, y traemos a cuenta ese
refrn para enfatizar que la lucha
en contra de la corrupcin y en
pro de la tica no puede darse
adecuadamente cuando se niegan
los recursos indispensables para
un trabajo en condiciones dignas
y apropiadas.
Cuando los servicios pblicos
se prestan en oficinas que pare-
cen ratoneras, que son insalubres
por el hacinamiento o las psimas
condiciones de la infraestructura,
cuando no hay posibilidad de con-
tar con el mobiliario y equipo tec-
22 NUESTRAS EXPERIENCIAS. Costa Rica
nolgico adecuado, ni oficinas,
armarios, escritorios y archivos
con llave que proporcione la segu-
ridad del caso, el descontrol cam-
pea.
Asimismo, cuando las remune-
raciones que reciben los funcio-
narios pblicos son excesivamente
bajas, indudablemente eso favo-
rece la bsqueda de medios alter-
nativos indebidos para subsistir.
Esto es tambin cierto para el
caso de los organismos adminis-
trativos y judiciales de control, a
los que no basta de dotarlos de
competencias legales e instru-
mentos jurdicos apropiados, si no
se acompaa de los recursos eco-
nmicos apropiados.
5. El mal ejemplo de los
mandos superiores
desencadena las peores
epidemias de corrupcin
La tica pblica no puede ser
solo un discurso de moda, una
pose poltica o una declaracin
meramente formal, en boca de las
autoridades pblicas y de los
jerarcas institucionales, segn
aquello de que el papel aguanta
lo que se le ponga o el adagio
popular de hablar de dientes para
afuera.
Bienaventuradas las depen-
dencias pblicas que cuentan con
jerarcas que son un verdadero
ejemplo de conducta tica, por-
que su credibilidad ayuda sobre-
manera al ejercicio de un slida
moral administrativa, pero a la
vez, son muy desdichadas aque-
llas dependencias pblicas en
donde el compromiso con la tica
de sus jerarcas es totalmente con-
trario a las actitudes y comporta-
mientos que ste o su personal de
confianza asumen al interior de la
organizacin pblica, lo cual solo
cinismo y una doble moral engen-
dra.
Ya lo adverta el maestro espa-
ol Gonzlez Prez (2000) mal ambiental, las concesiones de
podra dirigir y ejercer una accin
encaminada a la defensa de la
moralidad quien carece de moral.
Mal podra exigir una conducta
digna, quien es ejemplo de lo con-
trario y hasta alardeo de ello.
Es decir, es tarea imposible y
debe considerarse un tiempo per-
dido aquel que quiera emprender
la promocin de la tica y la lucha
contra la corrupcin cuando el
jerarca y su personal de confianza
no estn comprometidos por con-
viccin interna, en forma real y
efectiva en esa lucha, y el efecto
puede llegar a ser ms bien con-
traproducente.
Por tal motivo, es una tarea
impostergable del sistema demo-
crtico, el revisar todo el sistema
de rendicin de cuentas y de res-
ponsabilizacin a nivel de las altas
autoridades pblicas, para evitar
la existencia de intocables, en vir-
tud de la existencia de prerrogati-
vas o vacos normativos o proce-
dimentales injustificados que
impiden el enjuiciamiento y por
tanto, favorecen la impunidad.
6. Las actividades pblicas en
donde hay alto riesgo de
ocurrencia de corrupcin
Un caldo de cultivo fenomenal
de la corrupcin reside en las acti-
vidades y funciones pblicas que
por sus propias caractersticas son
susceptibles de la corrupcin, por
el riesgo inherente al que estn
expuestas, porque su atencin
merece la ms alta prioridad en la
gestin y el control pblico.
Nos referimos a varios campos
de la gestin pblica: la contrata-
cin administrativa, los permisos
para urbanismo, viabilidad
obras, bienes demaniales o servi-
cios pblicos, las privatizaciones,
la labores registrales y las labores
de recaudacin de tributos o
manejo de grandes fondos.
En esos campos los sistemas
de control deben ser muy bien
diseados, implantados, manteni-
dos y perfeccionados incesante-
mente, mediante la introduccin
de las mejoras prcticas que exis-
ten en cada una de esas reas.
7. La falta de investigacin y
la impunidad
Cuando el sistema jurdico y la
institucionalidad pblica no estn
dotados de los instrumentos
indispensables para investigar y
castigar a los corruptos, el sistema
 Los siete caldos de cultivo de la corrupcin. Jimmy Bolaos
anti-corrupcin es claramente
inoperante.
Por eso, hay que identificar los
portillos legales, las carencias de
instrumentos jurdicos y los obs-
tculos legales para innovar en
esta materia y convertir los pro-
blemas en una oportunidad de
enmienda y de mejora.
Si bien muchas veces puede
que no sea del resorte del profe-
sional o interesado en estos fen-
menos el aprobar las medidas
legales que correspondan, eso no
impide que se hagan informes que
planteen esos ajustes, que se diri-
jan a las autoridades competen-
tes y que se den a conocer a la
opinin pblica para ir favore-
ciendo el convencimiento en la
Frmula de la Corrupcin:
necesidad de la aprobacin de las
reformas jurdicas del caso.
II. LA COMBINACIN DE LOS
CALDOS DE CULTIVO ES LETAL.
Robert Klitgaard (1992), uno
de los corruptlogos ms famosos
lo expres en la siguiente fr-
mula: C = M + D T, en donde
C significa corrupcin, M es conocimiento, aquella sentencia
igual a monopolio, D significa
discrecionalidad y T se refiere a
transparencia.
La corrupcin tiene mayor
oportunidad de florecer en aque-
llos mbitos de la esfera pblica
en donde el poder de tomar deci-
siones est concentrado indebi-
damente en una o pocas personas
que participan en la preparacin y
la toma de la decisin. Pero ade-
ms, si al monopolio o concentra-
cin de poder se le suma que los
actos no son reglados ni respon-
den a criterios objetivos y previa-
mente establecidos sino a deci-
siones discrecionales, y adems,
todo en la mayor reserva y falta
de documentacin alguna o sim-
plemente registros totalmente
insuficientes, tenemos las mejores
condiciones para la corrupcin.
A eso smese la tramitologa,
las reas de riesgo inherente, la
carencia en las asignacin de los
recursos pblicos necesarios y un
jerarca poco ejemplar, y tendre-
C= M + D - T
mos los elementos para condenar
al infierno del bien comn y dejar
la mesa servida a los corruptos.
Por ello, debemos seguir el
consejo evanglico: Ser pruden-
tes como palomas y astutos como
serpientes, para que no se vaya a
cumplir con descuidada facilidad
y por falta de conciencia y(o)
IV. BIBLIOGRAFA
bblica que adverta que los hijos
de la tinieblas son a veces ms
astutos que los hijos de luz.
III. CONCLUSIN
Podemos concluir, que existen
una serie de caldos de cultivos
23
Proverbio Japons:
el pescado se
empieza a pudrir por
la cabeza.
que propician la comisin de
actos de corrupcin; y que la
combinacin entre ellos es letal
para la tica pblica y promueve
los actos de corrupcin y su impu-
nidad; en consecuencia, es nece-
sario establecer actividades de
control adecuadas y eficientes,
tendientes a evitar la ocurrencia
de esas circunstancias para as
evitar que se produzcan actos
reidos con la tica.
GONZLEZ PREZ, JESS.
2000. La tica en la Administracin
Pblica. Segunda Edicin. Madrid:
Editorial Civitas
KLITGAARD, ROBERT.
1992. Controlando la corrupcin.
Bolivia: Editorial Quipus.
24 REI en Gestin Pblica

Nuestras Administraciones

GUATEMALA

Poltica victimolgica del Ministerio

Pblico de Guatemala:
Modelo de atencin integral de casos
de violencia intrafamiliar, violencia
LIC. JULIO ALBERTO
CANCINOS ARBIZ
contra la mujer y delitos sexuales
Tcnico del
Departamento de INDICADORES DE CONTEXTO
Desarrollo Pas: Guatemala
Institucional
Ministerio Pblico RESUMEN ANALTICO
de Guatemala. El modelo de atencin integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la
mujer y delitos sexuales, surge como una respuesta institucional del Ministerio Pblico
con el fin de disear procedimientos interinstitucionales que reduzcan el tiempo de ges-
tin para la resolucin y ejecucin de medidas de seguridad cuando la vctima presente
denuncia directamente ante el Ministerio Pblico; eliminar procedimientos que propi-
cien victimizacin secundaria y potenciar la actuacin coordinada del sistema de justi-
cia en beneficio de las vctimas de violencia intrafamiliar.

PALABRAS CLAVE
1. Revictimizacin
2. Coordinacin
3. Violencia
4. Vctima
5. Justicia

INTRODUCCIN
La sociedad guatemalteca tiene
bajos ndices de desarrollo humano,
por ende, gran parte de la pobla-
cin vive en pobreza o extrema
pobreza. Otro de los problemas es
la diferenciacin social, principal-
mente entre poblacin no indgena
y la indgena, que enfrenta mayor
discriminacin e intolerancia hacia
este ltimo grupo.
La problemtica de las mujeres
debido a la subordinacin gen-
rica, opresin y a patrones socio-
culturales, limitan su acceso a
oportunidades de desarrollo y par-
ticipacin ciudadana.
Por otro lado, segn la Coordi-
nadora Nacional para la Preven-
cin de la Violencia Intrafamiliar
y contra las Mujeres, establece
que la violencia contra las muje-
res, es la expresin de dominio y
opresin que las sociedades
patriarcales ejercen sobre las
mujeres, limitando sus posibilida-
des de desarrollo y el ejercicio de
sus derechos.
Segn lo prescrito por la Con-
vencin Interamericana para pre-
venir, sancionar y erradicar la vio-
lencia contra la mujer, la violencia
contra las mujeres es: cualquier
accin o conducta basada en su
gnero, que cause muerte, dao o
sufrimiento fsico, sexual o psicol-
gico a la mujer, tanto en el mbito
pblico como en el privado.
LA VIOLENCIA INTRAFAMILIAR,
UN FLAGELO QUE AFECTA A
LA SOCIEDAD
El fenmeno de la violencia
intrafamiliar y en contra de las
mujeres, es un problema social,
que afecta no solamente a quie-
nes la padecen, sino a la sociedad
en su conjunto. Las cifras estads-
ticas oficiales sealan un acele-
rado incremento de casos relacio-
nados a este flagelo y que conlle-
van otros efectos desencadenan-
tes que promueven la impunidad
e injusticia.
La violencia fsica, emocional y
sexual pone en riesgo la integri-
dad y la vida de las personas que
la enfrentan, impidindoles ade-
ms su plena incorporacin a la
vida social, cultural, econmica y
laboral.
Segn la Coordinadora Nacio-
nal para la Prevencin de la Vio-
lencia Intrafamiliar y contra las
Mujeres (2006), en el caso de las
mujeres, los datos estadsticos
disponibles muestran que existe
mayor incidencia de violencia en
su contra, dentro del crculo fami-
liar, pero tambin en otros espa-
cios como el trabajo, la calle, la
comunidad y la escuela. El acoso
sexual hacia las mujeres se pre-
Julio Alberto Cancinos Arbiz 25
Guatemala
senta especialmente en centros
de estudio y de trabajo y ataques
sexuales de conocidos y descono-
cidos en la calle.
El Instituto Nacional de Esta-
dstica, en su informe denomi-
nado Estadsticas de Violencia
Intrafamiliar 2008, publicado en
marzo de 2010, manifiesta que en
el ao 2008 se reportaron 23,721
casos de violencia intrafamiliar, de
los cuales 21,431 lo constituyen
vctimas del sexo femenino. Solo
en la ciudad capital se registraron
5,121 denuncias en el mismo
perodo. La reincidencia es de
3,692 casos.
Contina el informe indicando
que la poblacin ms afectada, se
encuentra entre las edades de 15
a 49 aos de edad, siendo el tipo
de agresin sufrida con mayor
presencia, la fsica, psicolgica y
patrimonial. Cabe destacar que
dentro de las vctimas colaterales
del dao de violencia intrafami-
liar, lo constituyen nias (9,010) y
nios (9,344).
26 REI en Gestin Pblica
Nuestras Administraciones
Las instituciones que reciben
denuncias, de conformidad con la
legislacin son el Ministerio
Pblico, Procuradura General de
la Nacin, Polica Nacional Civil,
Juzgados de Paz y de Familia,
Bufetes Populares y la Procuradu-
ra de los Derechos Humanos.
La gestin de casos de violen-
cia intrafamiliar, violencia contra
la mujer y delitos sexuales,
requiere la participacin de varias
instituciones vinculadas al sis-
tema de justicia guatemalteco y
que actan de manera aislada,
promoviendo la victimizacin
secundaria. Por otro lado, la vc-
tima constituye el motor del fun-
cionamiento del sistema de justi-
cia, para la gestin, resolucin y
ejecucin de las medidas de segu-
ridad.
La eficacia de las medidas de
seguridad se ve afectada por la
demora que provoca la actuacin
aislada del sistema, propiciando la
impunidad y consecuentemente,
falta de credibilidad por parte de
la poblacin a las instituciones
encargadas de administrar justicia.
DESCRIPCIN EXPOSITIVA DEL
MODELO
El Ministerio Pblico, como la
institucin responsable de la per-
secucin penal, apelando a uno de
sus principios rectores como lo es
la atencin a la vctima, promueve
dentro de sus polticas victimol-
gicas, la implementacin de un
modelo de atencin integral de
atencin a la vctima, que persi-
gue brindar una atencin victimo-
lgica por medio de la actuacin
conjunta, coordinada y articulada
de la Oficina de Atencin Perma-
nente y la Oficina de Atencin a
la Vctima en la recepcin de
denuncia en reas de atencin
integral.
Asimismo, el modelo pretende
reducir el tiempo para el requeri-
miento y otorgamiento de las
medidas de seguridad a favor de
la vctima, gestionando las mis-
mas desde la recepcin de la
denuncia (verbal o escrita).
Por ltimo, el modelo pretende
eliminar la posicin actual de la
vctima como motor del funcio-
namiento del sistema para otor-
gamiento de medidas de seguri-
dad, por medio de la coordinacin
interinstitucional en la gestin y
otorgamiento de las mismas.
Para el efecto, el modelo iden-
tifica los operadores internos y
externos. Los operadores internos
son las dependencias del Ministe-
rio Pblico que intervienen en el
proceso:
a. Oficina de Atencin a la
Vctima, encargada de brindar la
asistencia inmediata y urgente a
la vctima del delito;
b. Oficina de Atencin Perma-
nente, encargada de la recepcin y
diligenciamiento de la denuncia
c. Fiscala de la Mujer, encar-
gada de la persecucin penal en
delitos contra la mujer.
Los operadores externos son
aquellas instituciones involucra-
das en el proceso, pero que no
forman parte de la estructura
organizacional del Ministerio
Pblico:
a. El Organismo Judicial, que
acta a travs de la Cmara Penal, hessell, para atencin victimol-
los Juzgados de Paz de Turno y el
Juzgado de Paz Mvil, responsa-
bles de emitir las medidas de
seguridad inmediatas
b. El Ministerio de Goberna-
cin, quien acta a travs de la
Polica Nacional Civil, quien ejecu-
tar las medidas de seguridad orde-
nadas por el rgano jurisdiccional
c. El Instituto Nacional de
Ciencias Forenses, responsable de
hacer las evaluaciones mdico
forenses, para determinar el nivel
de dao psicolgico o fsico de la
vctima.
Dentro de los beneficios del
modelo destacan:
Atencin integral las 24
horas, los 365 das del ao.
Articulacin del trabajo de
las Oficinas de Atencin a la Vc-
tima y de Atencin Permanente.
Mediacin del fiscal al caso,
desde la denuncia, lo que permite
iniciar las diligencias de investi-
gacin y persecucin penal
urgentes.
Gestin de las medidas de
seguridad inmediatas.
Conocimiento de la resolu-
cin de medidas otorgadas por la
Polica Nacional Civil para su eje-
cucin.
Acciones institucionales para
la implementacin del modelo:
Adecuacin y equipamiento
de tres oficinas privadas para el
funcionamiento del modelo.
Equipamiento de una clnica
de urgencias para atencin a vc-
timas.
Sistema informtico de
comunicacin y equipo de cmputo.
Instalacin de una cmara
gica.

DEPENDENCIA
Oficina de Atencin a la Vctima
Oficina de Atencin Permanente
Fiscala de la Mujer
Agencias de turno en Tribunales
Juzgado mvil de Paz
Instituto Nacional de Ciencias
Forenses
Polica Nacional Civil
GESTIN ANTES DEL MODELO
Horario de atencin: lunes a
viernes, de 8:00 a 20:00 hrs.
Atencin de denuncias en
ventanillas
Turno a llamado. Ausencia de
diligencias inmediatas.
Gestiona las medidas de
seguridad, solo si se presenta la
vctima
No exista
Las evaluaciones mdico forenses
se realizaban dos o tres das
despus de haberse presentado la
denuncia, a requerimiento del
fiscal al que se le asign el caso.
Reciba las rdenes de medidas
de seguridad a travs de la
vctima, sin seguimiento alguno.
Julio Alberto Cancinos Arbiz 27
Guatemala
GESTIN IMPLEMENTADA
POR EL MODELO
Servicio ininterrumpido
Dispone de dos oficinas privadas y
equipadas para VIF y delitos sexuales.
Servicio ininterrumpido.
Dispone de oficinas adecuadas y
vehculos para la realizacin de
diligencias inmediatas, as como de un
equipo de investigadores y peritos de
escena del crimen para la prctica de
diligencias de campo.
En coordinacin con la Fiscala de la
mujer, gestiona las medidas de
seguridad sin necesidad de presencia
de vctima.
Presente en horario diurno en la sede
de la Fiscala para gestionar las
medidas de proteccin en forma
inmediata, desde la sede del Ministerio
Pblico.
Evaluaciones mdico forenses
inmediatas a la presentacin de la
denuncia.
Recibe las rdenes de medidas de
seguridad del Ministerio Pblico,
requirindole reportes peridicos del
caso, as como del cumplimiento de
rdenes de captura contra el sindicado.
28 REI en Gestin Pblica
Nuestras Administraciones
Suscripcin de convenios
interinstitucionales con los opera-
dores externos, para garantizar la
prestacin inmediata de los servi-
cios y la coordinacin integral a
la vctima.
EFECTOS ANTE LA FALTA
DE UNA RESPUESTA
INSTITUCIONAL
1. La actuacin aislada de las
instituciones que intervienen en
el sistema de justicia, para la ges-
tin de casos de violencia intrafa-
miliar, violencia contra la mujer y
delitos sexuales, provoca la victi-
mizacin secundaria.
2. Prdida de credibilidad del
sistema de justicia por parte de la
poblacin guatemalteca, especial-
mente la que es vctima de vio-
lencia intrafamiliar y delitos
sexuales.
3. Incremento en los ndices de
violencia intrafamiliar y delitos
sexuales, ante la falta de res-
puesta inmediata de las institu-
ciones responsables de adminis-
trar justicia.
4. Promocin de impunidad e
injusticia.
EFECTOS POSITIVOS ANTE LA
IMPLEMENTACIN DEL
MODELO DE ATENCIN
INTEGRAL DE CASOS DE
VIOLENCIA INTRAFAMILIAR,
VIOLENCIA CONTRA LA MUJER
Y DELITOS SEXUALES
1. Brindar una atencin victi-
molgica por medio de la actua-
cin conjunta, coordinada y arti-
culada de las Oficinas de Atencin
a la Vctima y de Atencin Perma-
nente, en la recepcin de denun-
cia en reas de atencin integral.
2. Reducir el tiempo para el
requerimiento y otorgamiento de
medidas de seguridad a favor de
la vctima, gestionando las mis-
mas desde la recepcin de la
denuncia (verbal y escrita).
3. Eliminar la posicin actual de
la vctima como motor del funcio-
namiento del sistema, para otorga-
miento de medidas de seguridad
por medio de la coordinacin inte-
rinstitucional en la gestin y otor-
gamiento de las mismas.
BIBLIOGRAFA
Coordinadora Nacional para
la Prevencin de la Violencia
Intrafamiliar y contra las Mujeres.
2006. Plan Nacional de preven-
cin y erradicacin de la violencia
intrafamiliar y contra las mujeres.
Guatemala.
Instituto Nacional de Estads-
tica. 2010. Estadsticas de violencia
intrafamiliar 2008. Guatemala.
Organizacin de Estados
Americanos. Convencin Intera-
mericana para prevenir, sancionar
y erradicar la violencia contra la
mujer. Disponible en Internet:
www.oas.org/juridico/spanish/tra-
tados/a-61.html
 REI
29
Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

RESUMEN ACTIVIDADES PRIMER SEMESTRE 2010

1
11 10

L
a REI en Gestin pblica, en el 16 Per Sin definir
18
mes de junio del presente ao, Argentina Nicaragua
cuenta ya con 1001 miembros 26 Uruguay Panam
27 151
procedentes la gran mayora de los Bolivia Honduras
28 Ecuador Cuba
tres principales cursos online que se 34 El Salvador
han realizado del rea de la admi- Costa Rica
38
nistracin pblica: Gestin de la Brasil
38 142
Administracin Pblica, Gestin Colombia
de los Recursos Humanos en la 39 Chile
Administracin Pblica y La Fun- Mxico
cin Directiva Pblica: Habilidades 46 Rep. Dominicana
81
Directivas celebrados hasta el 2009 46 Paraguay
y de las dos primeras ediciones del Espaa
54 68
nuevo curso online La Funcin Guatemala
59 68 Venezuela
Gerencial en las Organizaciones
Pblicas, co-organizados por el
INAP y CEDDET, y realizados durante
el primer semestre del 2010. mayor nmero de participantes pro- de participantes de los pases que
En la distribucin por pases de vienen de Per, Argentina, Uruguay, cuentan con menos representacin,
sus miembros que se adjunta a con- Bolivia y Ecuador. Esperamos poder incrementando su participacin en
tinuacin, se puede observar que el aumentar a medio plazo el nmero los cursos online.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIN PBLICA

Las actividades de la REI en GESTIN PBLICA en este primer semes-
tre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas
MARIA SANZ
instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a travs del Gerente del Programa
buzn de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportacio- Red de Expertos.
nes, sugerencias, comentarios... FUNDACIN CEDDET

OLVIDO OBREGN
GARCA YOLANDA DEMETRIO
Coordinadora Coordinadora rea SONIA GARCA
Institucional Gestin Pblica. Coordinadora Tcnica
INAP Espaa FUNDACIN CEDDET FUNDACIN CEDDET

ROLANDO BOLAOS
GARITA LILIANA IZAGUIRRE ANA CECILIA BROITMAN
Redactor Jefe de la REI Coordinadora Temtica rea Coordinadora Temtica rea
en Gestin Pblica. Administracin Pblica Recursos Humanos Amrica
Costa Rica Amrica Latina. Argentina Latina. Argentina
 REI
30
Actividades en Gestin Pblica
PROGRAMACIN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE

FORO DESCRIPCIN GENERAL

RECURSOS HUMANOS:
La relevancia de la
Comunicacin Interna y
Externa en el entorno de la
Gestin de los Recursos * Percibir que si se mejoran los canales de comunicacin internos y externos se cambia la
Humanos
Coordinadora:
Ana Cecilia Broitman
Fecha: Enero
Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la lgica de la
comunicacin en el entorno de la Gestin de los Recursos Humanos.
Objetivos Especficos:
cultura organizacional.
* Demostrar que la mejora instrumentada en los mecanismos y en la estrategia de
comunicacin del cambio, estableciendo un marco de
comunicacin organizativa, garantiza la identificacin con el servicio al
inters general y los valores pblicos.
* Inferir que la Direccin debe definir una estrategia dirigida a la optimizacin continuada
de las relaciones con los ciudadanos y ser consciente de que los principios que inspiren
dicha estrategia deben trasladarse a todos los rincones de la Administracin.
* Considerar que es necesario que todas las acciones comunicacionales se integren en un
plan de comunicacin acorde con el pensamiento estratgico y con la dinmica
operacional.

ADMINISTRACIN PBLICA: Objetivo General: Comprender conceptos bsicos sobre servicios

Servicios orientados a los orientados a los ciudadanos.
ciudadanos en la
Administracin Pblica Objetivos Especficos:
1. Definir el significado de administraciones centradas al ciudadano, accesibles a todos.
Coordinadora: 2. Definir Interoperabilidad entre organismos: principios de simplificacin registral y
Liliana Izaguirre ventanilla nica.
3. Investigar sobre buenas prcticas en los diferentes gobiernos que ya lo han
Fecha: Enero implementado.

RECURSOS HUMANOS:
Modernizar la gestin la flexibilidad en el entorno de la Gestin de los Recursos Humanos.
pblica de las personas
Coordinadora:
Ana Cecilia Broitman
Fecha: Febrero
Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la temtica de
Objetivos Especficos:
Percibir que si se flexibiliza la gestin de los recursos humanos se optimiza la capacidad
de adaptabilidad al cambio por parte de la organizacin.
Demostrar que la pretendida modernizacin de la Gestin Pblica de las personas est
vinculada directamente a la puesta en valor de los recursos humanos, a la interiorizacin
de los valores del Management, y a la mayor permeabilidad entre sector pblico y sector
privado.
Inferir que la orientacin a resultados se sustenta en la capacidad para planificar,
organizar y gestionar los recursos, determinando las prioridades y el seguimiento
sistematizado que garantice la consecucin de los objetivos o fines previstos a niveles
ptimos de exigencia.
Considerar que es necesario un modelo de direccin integral ms flexible, ms dinmico
y ms polivalente y por tanto, con mayor capacidad de adaptacin en un entorno
cambiante y competitivo.

Actividades
FORO
ADMINISTRACIN PBLICA:
Rediseo de los procesos en
la Administracin Pblica
Coordinadora:
Liliana Izaguirre
Fecha: Febrero
RECURSOS HUMANOS:
Seguimiento y efecto de la
capacitacin
Coordinadores:
Rosario Guevara y
Carlos Romn
Fecha: Marzo
RECURSOS HUMANOS:
Incentivos a la productividad
y otras medidas de
motivacin
Coordinador:
Daniel Jos Agostini
Fecha: Abril
REI
31
en Gestin Pblica
PROGRAMACIN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010
DESCRIPCIN GENERAL
Objetivo General:
Comprender la necesidad de realizar rediseo de los procesos en la Administracin Pblica.
Objetivos Especficos:
1. Definir el significado de procesos en la Administracin Pblica.
2. Determinar beneficios de realizar optimizacin de los procesos de la Administracin
Pblica.
Objetivo General:
Evaluar el impacto de la capacitacin en las instituciones pblicas.
Objetivos Especficos:
* Comprender la importancia de contar con personal altamente
capacitado.
* Conocer los cambios que se han generado en las instituciones por
medio de la capacitacin.
* Obtener un consenso de los tipos de indicadores que se ven
afectados por la capacitacin.
* Que tipo de capacitacin se les dar seguimiento.
* Valorar el cambio del personal capacitado en su forma de realizar
su trabajo.
* Determinar si es factible su aplicacin en el mbito pblico.
Objetivo General:
Identificar y definir los incentivos a la productividad y otros tipos de
motivacin y el efecto del liderazgo en la administracin pblica.
Objetivos Especficos:
1. Definir el significado de incentivo y su repercusin a nivel laboral.
2. Identificar los diferentes tipos de incentivos a nivel laboral y su posible aplicacin a
nivel pblico.
3. Definir el significado de motivacin, las diferentes teoras sobre la misma y su
diferencia de incentivo.
4. Definir el liderazgo situacional y otros tipos de liderazgo y sus posibles aplicaciones a
nivel de la administracin pblica.
5. Analizar la situacin respecto a incentivos y motivacin en la
Administracin pblica latinoamericana.
 REI
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Actividades en Gestin Pblica
PROGRAMACIN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

FORO DESCRIPCIN GENERAL

RECURSOS HUMANOS: Objetivo General: Identificar los beneficios de contar con un sistema de evaluacin en la
Los objetivos e impactos de Administracin Pblica y su relacin directa con el fortalecimiento de las polticas
un sistema de evaluacin de referidas al personal de la Administracin Pblica
desempeo en la
Administracin Pblica Objetivos Especficos:
Definir la importancia de la evaluacin de desempeo en la Modernizacin de la Gestin
Coordinadora: Pblica.
Nancy Huerta Identificar y definir los distintos mtodos de evaluacin de desempeos.
Identificar de qu forma influye la evaluacin de desempeo en pro del logro de los
Fecha: Mayo-Junio objetivos institucionales.
Analizar la relacin que existe entre un buen sistema de evaluacin de desempeo y las
polticas de motivacin e incentivos en la Administracin Pblica.

ADMINISTRACIN PBLICA: Objetivo General: Intercambiar experiencias entre los pases iberoamericanos, respecto a
Transparencia, Rendicin de las acciones emprendidas o que son necesarias para el fortalecimiento de la transparencia,
cuentas y lucha contra la rendicin de cuentas y lucha contra la corrupcin.
corrupcin
Objetivos Especficos:
Coordinadores: Contextualizar la importancia que revisten los conceptos tericos de transparencia,
Jimmy Bolaos y Julio rendicin de cuentas y lucha contra la corrupcin, de cara a las realidades de nuestros
Alberto Cancinos pases, as como las causas y consecuencias profundas que generan la falta de tica,
transparencia y corrupcin el clima insuficientemente tico, poco transparente y bastante
Fecha: Julio corruptos en nuestros pases.
Identificar los avances o retrocesos de cada pas, en la formulacin de polticas, la
regulacin y operativizacin de acciones encaminadas al cumplimiento de los tratados
internacionales que regulan la materia.
Intercambiar experiencias sobre las acciones orientadas a la educacin de valores ticos,
la promocin de prcticas transparentes de gestin pblica y el combate a la corrupcin,
as como tambin el nivel de participacin de la sociedad para ejercer la rendicin de
cuentas.
Proponer las recomendaciones para mejorar las prcticas que propicien transparencia,
rendicin de cuentas y lucha contra la corrupcin a nivel local y regional.
 REI
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Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Procedimiento para la programacin de los foros

temticos de la REI en Gestin Pblica
La Coordinadora Temtica rea Administra- Cada quince das se abre un cuestionario con
1 cin Pblica modera un foro permanente
que se llama Temas de inters donde los miem-
2 los tres temas ms populares o de ms inte-
rs para la comunidad y se votan para as progra-
bros de la REI van dejando sus propuestas de los mar uno de ellos como foro de debate para el mes
temas a debatir, proyectos o estudios de inters siguiente.
para la comunidad virtual.

Por lo tanto, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de
la REI con el apoyo de las coordinadoras latinoamericanas.

Pueden consultar las conclusiones

de los foros temticos en el Gestor documental
en las carpetas siguientes:
Administracin Pblica y Recursos Humanos: Foros temticos 2010
http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=soniagarcia&listing_id=815

Recursos Humanos: Foros temticos 2010

http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=739

Administracin Pblica: Foros temticos 2010

http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=738
 REI
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Actividades en Gestin Pblica
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO JUNIO

Gobierno Electrnico: Una Mirada Detrs de la Pantalla

Coordinador:
ING. DANTE JUAN DE MARCO
Director de Gestin de Proyectos. Secretara de Tecnologas para la Gestin
Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado.Gobierno de Santa Fe. Argentina

Del 14 al 25 de julio se ha celebrado el foro de experto titulado "Gobierno Electrnico: Una Mirada Detrs
de la Pantalla".
El objetivo general del foro ha sido conocer la importancia de la perspectiva detrs de la pantalla para
avanzar en el desarrollo de un proyecto de Gobierno Electrnico (GE).
Temas desarrollados han sido:

Introduccin a Gobierno Electrnico

Dimensin Procesos
Mejores prcticas

PLAN DE ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010

Est previsto para el segundo semestre llevar a cabo otro Foro de Expertos y uno o dos cursos cortos de
actualizacin. Les informaremos cuando tengamos la programacin cerrada
 REI en Gestin Pblica 35

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

SEMINARIO PRESENCIAL INAP-CEDDET

Del 18 al 22 de octubre 2010 se celebrar el seminario presencial en Madrid, correspondiente a los cur-
sos online del segundo semestre del 2009:
- Gestin de la Administracin Pblica,
- Gestin de los Recursos Humanos en la Administracin Pblica,
- Funcin Directiva Pblica: Habilidades Directivas,
El nmero de becas ser de 15 por curso y los criterios de seleccin sern el desempeo en el curso online
y la calificacin obtenida en la memoria-proyecto entregado para asistir al seminario.
Dispone de Informacin general sobre las condiciones de los seminarios y de las becas en nuestra pgina
web: http://www.ceddet.org/asp/actividadformativa/seminariospresenciales.asp

CONVOCATORIAS CURSOS ONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIN CEDDET

DEL SEGUNDO SEMESTRE DE 2010
ED. SEMANAS FECHA
CURSOS FECHA FIN
CURSOS LECTIVAS INICIO
Gerencia de las organizaciones pblicas 3 6 13/09/10 14/11/10
Gerencia de las organizaciones pblicas 4 6 27/09/10 28/11/10
Nuevas herramientas de gestin pblica 1 edicin 1 6 04/10/10 05/12/10
Nuevas herramientas de gestin pblica 2 6 18/10/10 19/12/10
Gestin de la formacin de empleados pblicos 1 edicin 1 6 20/09/10 21/11/10
Gestin de la formacin de empleados pblicos 2 6 11/10/10 12/12/10
Habilidades directivas en la Administracin pblica 1 edicin 1 4 25/10/10 05/12/10

Puede consultar el programa del curso a travs de la web de la Fundacin CEDDET (www.ceddet.org),
accediendo al apartado Informacin cursos.
El Centro de Cooperacin Institucional del INAP ejerce las relaciones Internacionales y la poltica de coo-
peracin del Instituto en torno a tres ejes fundamentales: La formacin internacional en Administracin y
Gerencia Pblica, la cooperacin internacional al desarrollo en gobernabilidad y fortalecimiento institucional,
y la representacin de la Administracin General del Estado y del propio organismo ante organizaciones y
organismos internacionales de la Administracin Pblica, adems de las relaciones bilaterales con institucio-
nes homlogas.
Dispone de una Oferta Formativa para Iberoamrica: Cursos on Line de Formacin Tcnica Especializada
que puede consultar en el siguiente enlace:
www.inap.map.es/ES/Internacional/Iberoamrica/F+Espaa/Oferta+formativa+en+Espaa.htm
36 REI en Gestin Pblica
EVENTOS Y
CONVOCATORIAS
RENOVACIN DE CARGOS EN
LA REI EN GESTIN PBLICA
Da. Ana Cecilia Broitman y
Da. Liliana Izaguirre renuevan su
cargo como Coordinadoras Lati-
noamericanas de la REI en Ges-
tin Pblica desde el da 1 de Julio
de 2010 y lo estarn hasta el 31
de Diciembre de 2010.
Da. Mara Sanz sustituye en
el cargo a Da. Cristina Balari
como Gerente del Programa Red
de Expertos. Agradecemos a Cris-
tina Balari su labor desempeada
desde que inici este programa y
esperamos contar con su apoyo
desde su nuevo proyecto profe-
sional en CEDDET.
EVENTOS DE INTERS PARA
LA REI EN EL 2010
(CONGRESOS,
CONFERENCIAS)
XV CONGRESO
INTERNACIONAL DEL CLAD
SOBRE LA REFORMA DEL
ESTADO Y DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA.
www.clad.org/congreso-clad
Santo Domingo. Repblica
Dominicana, del 9 al 12 de
noviembre de 2010
II CURSO-TALLER
INTERNACIONAL SOBRE
GERENCIA PBLICA Y
EVALUACIN DE POLTICAS
PBLICAS: CONOCIMIENTO
PARA LA GESTIN Y LA
TRANSFORMACIN DEL
ESTADO
Montevideo, Uruguay, desde el
19/07/2010 09:00 hasta el
23/07/2010
El curso-taller ser impartido
del 19 al 23 de julio de 2010, en
Montevideo, Uruguay, con el
apoyo de la Oficina Nacional del
Servicio Civil (ONSC) de Uruguay
y con la asistencia tcnica de la
Unidad de Investigacin y Polti-
cas del Centro Latinoamericano
de Economa Humana (CLAEH), a
travs de la Escuela Nacional de
Administracin Pblica (ENAP).
CURSO INTERNACIONAL DE
ALTA DIRECCIN EN
ADMINISTRACIN PBLICA
(CADAP)
Lisboa, Portugal, 1 de marzo al
28 de junio de 2011
CURSO IBEROAMERICANO
DE FORMACIN DE EQUIPOS
DE E-LEARNING 2.0
Virtual, desde el 09/08/2010
08:30 hasta el 05/11/2010
El curso ser impartido en la
modalidad en lnea (on line) entre
el 9 de agosto y el 5 de noviem-
bre de 2010, de conformidad con
el Programa Acadmico 2008-
2010 de la Escuela Iberoameri-
cana de Administracin y Polticas
Pblicas (EIAPP), y ser dictado
por el Instituto Nacional de Admi-
nistracin Pblica (INAP) de
Argentina.
CURSO IBEROAMERICANO
DE GOBIERNO ELECTRNICO
(CIGE): ESTRATEGIAS PARA LA
IMPLEMENTACIN DE LA
CARTA IBEROAMERICANA DE
GOBIERNO ELECTRNICO -
2010
Virtual, desde el 12/04/2010
08:30 hasta el 12/07/2010
El curso est siendo impartido
en la modalidad en lnea (on line)
entre el 12 de abril y el 12 de julio
de 2010, de conformidad con el
Programa Acadmico 2008-2010
de la Escuela Iberoamericana de
Administracin y Polticas Pbli-
cas (EIAPP), y dictado por el Insti-
tuto Nacional de Administracin
Pblica (INAP) de Argentina.
Para consultar ms
informacin visiten la web
del CLAD:
www.clad.org/portada/eventos

Publicaciones
LA DEMOCRACIA EN AMRICA
DE ALEXIS DE TOCQUEVILLE
14 reimpresin, 2009
Ensayo que ha influido en el pensamiento cons-
titucional y poltico, principalmente en el de Am-
rica. Dos son los temas de gran inters de esta obra:
las instituciones norteamericanas como expresin
de las costumbres y, en general, el estilo de vida de
los Estados Unidos y los principios en que se basa
un Estado democrtico.
REI en Gestin Pblica 37
REVISTA DE LA FACULTAD
DE CIENCIAS ECONMICAS
Universidad de Costa Rica Vol. XXVII Nmero 2,
Julio-Diciembre 2009
Publicacin semestral de la Facultad de Cien-
cias Econmicas de la Universidad de Costa Rica,
que incorpora a las Escuelas de Administracin
Pblica, Administracin de Negocios, Economa y
Estadstica.
Este nmero se caracteriza no solo por la inter-
disciplinariedad de los aportes incluidos, en los
cuales notamos temas como: Desarrollo Regional,
Turismo Internacional, Indicadores Econmicos y
Mejoramiento de la Gestin Pblica; sino tambin
por cuanto stos provienen de investigadores de
Argentina, Espaa, Mxico y Venezuela, por lo que
en palabras de su Director: la Revista se iberoa-
mericaniza.
Nmeros anteriores
Pulse en la imagen para descargarse Revista en formato .pdf

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2 Semestre 2007 1er Semestre 2008 2 Semestre 2008 1er Semestre 2009 2 Semestre 2009

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos

en Gestin Pblica
Nmero 6
1er Semestre de 2010

www.ceddet.org
www.inap.map.es

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Revista, notifquelo a redes@ceddet.org

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