Laboral U: I Gustavo Nisivocca

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin por funciones rene a todos los que se

dedican a una actividad o a varias, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin
dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin.

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO:

Rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin
de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona
geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.
El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es
responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades
de la misma empresa.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones:
la divisin por producto, aparece la siguiente estructura
 La divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles,
as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca

posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los

diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad,
as como mantener un elevado desempeo en el trabajo.

ORGANIZACIN MATRICIAL: es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de

los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin.
Elementos clave de la organizacin formal: la estructura organizativa

Por Gustavo Nisivoccia

La organizacin formal se pone de manifiesto a travs de actos y expresiones de voluntad de

quienes ejercen la direccin. Esta voluntad determina la lnea jerrquica de la organizacin, las
funciones que se cumplirn, los roles, etc.
Esta construccin deliberada va a dar una lgica a las relaciones, al funcionamiento esperado
para el alcance de los objetivos deseados. En muchas ocasiones, nos vamos a encontrar que
debido al tamao y caractersticas de la organizacin no existe an un grado de formalizacin
suficiente, y por lo tanto lo formal es igualmente bastante informal.
En esta mirada existe mucha informacin sobre la organizacin, sobre las prioridades reales, su
cultura, y en contrapartida, los primeros indicios de sus reas ciegas.

El organigrama o la foto de la familia

El organigrama es un ordenamiento y jerarquizacin sobre la realidad percibida en los vnculos y
relaciones.
Todo organigrama nos da ese tipo de informacin: las preferencias, las jerarquas, lo importante,
lo accesorio, lo valorado, lo descuidado.

Aspectos de la lectura del organigrama

Es una representacin jerrquica donde hay un arriba y un abajo, con todas sus connotaciones,
algo que ha sido difcil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social, cooperativo, etc.
El organigrama determina quienes son? jerarqua? y quienes son subordinados? o pares?,
configurando una escala que refleja en lo salarial, y tambin, en el estatus derivado de las
distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominacin
y notoriedad del cargo, etc.
En segundo trmino, delimita las reas de responsabilidad (o territorios?), estableciendo las
posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un rea y a su vez, la limitacin
respecto a los que se asignan a otros. Suelen aparecer las dinmicas referidas al poder, la
competencia, sentimientos de postergacin o necesidad de sobresalir.

En tercer lugar, condiciona en la mayora de los casos el flujo de comunicaciones, en la

medida que los canales formales se deben a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en
que se busca que las comunicaciones sean ms horizontales, existe siempre un cuidado por parte
del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica.

SIETE DIEMENSIONES

Primera dimensin: El proyecto. Consisti en la idea del dueo de montar una

empresa que imponga el sistema de monitoreo de alarmas, inexistente en la regin
hasta el momento.
Actualmente, el dueo considera que cumpli sus objetivos y super sus expectativas
al triplicar el nmero de abonados que haban calculado inicialmente.
Segunda dimensin: La tarea y la tecnologa. Rescatamos que la tarea de esta
organizacin consiste en la prestacin del servicio de monitoreo de alarmas, que a su
vez se sub-divide en diferentes tareas.
La tecnologa juega un rol fundamental en la definicin de las particularidades de la
organizacin.
Los equipos utilizados en esta organizacin son de ltima tecnologa y trados del
exterior, aunque en la actualidad cabe sealar que estn fabricando sus propios
equipos. .
Tercera dimensin: La estructura. Constituye el marco formal que la organizacin
necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas
(Schlemenson, 1990: 184).
En cuanto al organigrama, cabe sealar que la empresa no contaba con uno, fue
diseado por nosotras, surgiendo ciertos inconvenientes en su explicitacin
Con respecto a los niveles de autoridad, el poder se distribuye de manera descendente.
La delegacin de responsabilidades opera desde el centro hacia la base, recayendo
sobre el gerente la toma de decisiones
A los malos canales de comunicacin que hay entre el nivel ejecutivo-jerrquico y el
sector tcnico, hay que sumarle la falta de comunicacin entre los diferentes sectores y
sucursales de la empresa.
Cuarta dimensin: La integracin psicosocial. Hace referencia a las relaciones
interpersonales dentro de la organizacin.
Los individuos constituyen entre s otros significativos, y este aspecto es determinante
de la situacin total y, a su vez, es determinado por ella. (Schlemenson, 1990: 187)
En la organizacin se evidenciaron los ejes ordenadores de las relaciones
interpersonales de la siguiente manera:
El eje vertical, que se refiere a la relacin con figuras de autoridad. Esto genera falta
de un sentimiento de pertenencia y compromiso.
El eje horizontal, que alude a las relaciones entre los miembros del grupo.Se
evidenci una fuerte cohesin del grupo, especialmente en la unin que manifestaron
para solucionar el problema de la falta de pago de lo establecido por decreto que afect
a todo el grupo.
Quinta dimensin: Aprovechamiento de recursos humanos. Encontramos que las
personas se encuentran insatisfechas con la empresa, ya que perciben que su dueo
no es justo, tanto a nivel de reconocimiento y respeto, como a nivel salarial, lo que lleva
a constantes quejas.
Sexta dimensin: Los grupos internos de poder. Resulta un error comn pensar
que el poder est centrado en la cspide de la pirmide organizativa. En esta
organizacin se puso en evidencia el poder del grupo cuando, ante una situacin que
los afect, se organizaron, apoyndose mutuamente, y oponindose a la decisin de la
gerencia, intentando sabotearla y limitando as el poder de la autoridad
Este escenario llev a que el dueo se sienta ofendido con las acciones que efectuaron
los empleados, y que quiera realizar una reestructuracin, y posterior desvinculacin de
algunos miembros.
Sptima dimensin: El contexto. La organizacin, al ser un ente semi-autnomo,
depende funcionalmente de l. La situacin socio- econmica particular que atraviesa
nuestro pas, afect a la empresa de distintas maneras:
De manera positiva, por la crisis social y la inseguridad la gente contrata sistema de
seguridad para sus hogares y negocios, aumentando el nmero de abonados en un
300%.
De manera negativa, por la aplicacin de un aumento no remunerativo de los
salarios por decreto del gobierno, el cual no fue pagado a los empleados, generando
conflictos entre el dueo y los miembros de la organizacin.
Este contexto, al ser inestable, gener incertidumbre al amenazar la capacidad de
contencin de la organizacin.