MODELO DE BURKE-LITWIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIN

Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden o
cambio transaccional y de segundo orden o cambio transformacional .

Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptacin, en el cual se cambian las

caractersticas de la organizacin, su naturaleza la misma.

Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en formas significativas la

naturaleza de la organizacin.

MODELO DE BURKE-LITWIN Para el modelo es necesario distinguir entre:

1. Ambiente de la organizacin: evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin, si

el lugar es bueno o malo para trabajar, si es amistoso, frio, despreocupado, etc. Estas
percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas y procedimientos
organizacionales. Estos cambian con los cambios en los procesos de la organizacin.

2. Cultura de la organizacin: evaluacin colectiva de la organizacin , basada en valores, normas

e hiptesis mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente.

Transaccional / Transformacional: provienen de la investigacin del liderazgo, donde algunos

lideres son capaces de obtener resultados extraordinarios y otros no son capaces.

Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egosmo
en bien de la organizacin y son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeo.

Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores en direccin de matas
establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo intercambio
entre lder y seguidor, que lleva a un desempeo normal.

MODELO DE BURKE-LITWIN

Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misin y la estrategia, y la cultura de la

organizacin producen un cambio transformacional o en la cultura de la organizacin.
Las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen
un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organizacin.

Se debera aplicar el modelo de liderazgo transformacional para poder motivar a los profesores
que se comprometan con la misin de la empresa y mejoren la cultura organizacional que
aumenta el nivel de desempeo de todo el personal.

MODELO BIFACTORIAL DE HERZBERG

La importancia de esta teora recae en gran parte en el momento que recuerda a los gerentes que
en todo puesto de trabajo existen dos aspectos muy importantes: lo implcito en el puesto mismo,
es decir todo lo que los empleados hacen en trminos de actividades y tareas de trabajo; por otro
lado est el contexto del puesto, esto hace referencia al escenario de trabajo, en el cual el
trabajador se desenvuelve.
Herzberg tambin sugiere que las organizaciones seran ms efectivas en situaciones donde el
trabajo est estructurado para maximizar la oportunidad de la necesidad de satisfaccin; el autor
seala que:

Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que la hacen infeliz en el trabajo.

- Los factores higinicos son de una duracin relativamente corta en contraste con los factores
motivacionales.

Para proporcionar motivacin en el trabajo la teora de los factores, propone el enriquecimiento

de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las
tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones
de desafo y satisfaccin personal, para as el empleado contine con su crecimiento personal.

Se aplica esta teora mediante los roles de tareas ms competitivas que muestren la importancia
de los profesores que se prestan a condiciones de desafo en su satisfaccin laboral para que se
demuestre la importancia de su funcin en la institucin.

Teoria de la equidad. Adams

Teora creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la satisfaccin relacional en
trminos de percepciones; existe una importante funcin que cumple la equidad en la motivacin.
Regularmente, los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, competencias,
experiencia, educacin) y sus resultados (salario, aumento, reconocimiento) con los de sus pares
en el mundo laboral. Las personas perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo a lo que
invierten en l y lo cotejan con sus compaeros en trminos de aportaciones y resultados. Si dicha
relacin es considerada equivalente, se considera la presencia de un estado de equidad; en otras
palabras, a iguales aportes, iguales resultados. Sin embargo, si la relacin parece inequitativa, se
considera un estado de desigualdad.

El referente que la persona utilice parece ser un factor clave para esta perspectiva. As, los
empleados pueden realizar cuatro comparaciones de referente:

- Yo interior: Las experiencias del empleado en otro cargo en la organizacin actual.

- Yo exterior: Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual.

- Otro interior: Otro u otros individuos dentro de la organizacin actual.

Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de la organizacin actual.

La eleccin del referente puede estar condicionada por diversos factores, como la informacin que
se posea del referente y el grado de atractivo que ste tenga para la persona.

Esta teora indica que se debera aplicar un equilibrio de recompensas que generen satisfaccin
laboral en todos los empleados y de manera equitativa en igualdad de condiciones incluso para los
conocidos y familiares de los jefes de la institucin educativa que pueden gozar de ms beneficios
que los mejores trabajadores responsables y productivos.