Teora estructuralista de la administracin

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un
desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una
visin crtica de la organizacin formal.

Orgenes de la teora estructuralista

La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales
que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden
volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo
tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El
principal representante de la dialctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo
la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la
estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta
relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real.

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito en los principios de la historia conceba el
logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de
contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la
interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas
bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter
Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

Una sociedad de organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre
depende para nacer, crecer, vivir y morir.

Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. Esas
caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados
papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la
base nica de subsistencia de la humanidad.

Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la
humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad.

Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de
los factores bsicos de la vida social.

Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.

El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos
para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la
iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de organizaciones.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son estas:

El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso.

El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el
desarrollo del capitalismo.

El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible.

La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la
organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones
adquiriendo nuevos significados.

La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales:
ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

Las organizaciones

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad
altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida.

Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que
surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una
organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma
de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo especifico.

La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los
beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese
esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin
formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de
complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de
organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables
variables que complican el funcionamiento.

Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora estructuralista tiene como exponentes,
figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia.

El hombre organizacional

La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en
varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las
organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.

El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las
caractersticas de la tica protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado
caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda
de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del
hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se
dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes
caractersticas de la personalidad:

flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles
desempeados en las diversas organizaciones.

tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y
necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.

capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las
preferencias y vocaciones personales.
permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el
acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la
finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre
que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo
social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al
individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.

Anlisis de las organizaciones

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas amplio que cualquier otra teora clsica
y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el
punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la
teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia.

Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:

Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.

Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas.

Todos los diferentes tipos de organizaciones.

El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.

La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban
estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.

La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal, trata de encontrar el
equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la
sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones.

Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un
estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.

2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas
salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.

3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del
sistema natural.

Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.
Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son deliberadamente
seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para
alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son
apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y
en el control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las
causas y efectos del modo mas econmico.

Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el
todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El
objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se
determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran
disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y
sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El
sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni
controlado.

4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.

Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la
responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuacin:

Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.

Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin
de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las
diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.

Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se
ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.

5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.

El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de
organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms
diversos tipos.

6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional .

Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la organizacin adems del anlisis
interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la
conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La
relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.

El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la organizaron funciona en la base de
transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte
interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el
contenidas.

Tipologias de las organizaciones

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad.

Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis
comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una variable relevante.

Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas caractersticas distintivas-

1) Tipologa de etzioni

Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la
relacin objetivos especficos.

Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos.

Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas.

Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales: son planeadas deliberadamente
estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran segn sus resultados.

Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y
rdenes. Razn por la cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categoras: control fsico, material o control
simblico:

Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas.

Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales y recompensas materiales.

Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y tico por excelencia y se
basa en la conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.

Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al control. As existen tres tipos de inters
o de involucramiento de los participantes de la organizacin.

Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en
la organizacin.
Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensacin econmica
inmediata.

Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella.

Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia, como se presenta a continuacin:

Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios y castigos. El involucramiento
de los participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la organizacin.

Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base
principal de control.

Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral
como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento moral y motivacin al.

2). Tipologa de Blau y Scout

Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organizacin, de un lado, y el
pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.

Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la
organizacin.

Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal:

Los propios miembros de la organizacin.

Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.

Los clientes de la organizacin.

El publico en general.

Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:

Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin.

Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin.

Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.

La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las
organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.

Objetivos organizacionales

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin
pretende para su futuro.

Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una
fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos organizacionales son establecidos
por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y
dirige la organizacin.

La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organizacin puede tener simultnea y
legtimamente dos o ms objetivos.

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:

Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos
como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin.

Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia
existencia. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a ella
pueden evaluar el xito de la organizacin.

Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la organizacin. Los objetivos son
unidades simblicas o

Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos de organizacin como sigue:
Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su
continuidad.

Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar
dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.

Tipos de objetivos:

de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes.

de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la organizacin. Son tipos de produccin definidos
en funcion de las necesidades del consumidor.

de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de conocer como funciona el sistema,
independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organizacin.

de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.

derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de los objetivos. Las
organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.

Ambiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina
ambiente.

Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la
organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo.

Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras
organizaciones que forman la sociedad.

El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y otras organizaciones en el
ambiente.

1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.

Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en
general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos
organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.

2. Conjunto organizacional.

El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por
Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante
de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.

Estrategia organizacional

Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en
cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.

La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus
objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.

La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses
afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la mediacin de un tercer grupo. La competencia
es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la eleccin
del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la
rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin directa entre partes rivales.

Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre
dos o ms organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la continuidad de las
relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las
negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.
Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una
organizacin, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptacin es la aceptacin de
representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.

Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma
extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola en
relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles para
cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas
requieren la interaccin directa entre las organizaciones del ambiente.

La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.

Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de valores, creencias, informaciones, inters y
percepciones de la realidad.

La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos escasos.

Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la dinmica organizacional y hacen del podr el
recurso mas importante de la organizacin.

Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados.

Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el resultado de la accin de varios agentes y
coaliciones de agente para alcanzar sus propios intereses y agendas.

Conflicto organizacional

Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se
habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia
de sus opuestos

El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo.
La sociedad y la civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de mecanismos o
reglas que impongan orden y acomodo.

Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una
colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles.

Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda.
Tanto que la resolucin de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin que el final de
un conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el
conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.

Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde mtodos de supresin total y parcial
hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas.

Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresin artificial, sino que consideran
que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la armona de la
organizacin

Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:

1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.

Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es
arruinar la jerarqua de la organizacin.

Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese
objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin,
divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre
jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades secundarias en
relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que se desempea por los
especialistas. La decisin final descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los
objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es
secundaria.

Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas
estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organizacin
relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que
aplica el conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los
cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera
estn subordinados a los administradores.

Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a disposicin de los especialistas. Esos reciben
recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la
organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se
desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.

Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los
conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la
organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y
mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la informal.

El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.

Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que tendr que sacrificarse
algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban
de crearse nuevas soluciones.

Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las organizaciones exigen una coordinacin
eficiente y eficaz solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre comunicacin
entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados
aisladamente cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios que gobiernan la conducta
burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la
organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el
conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el
avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la
iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el
desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia
obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de
asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.

Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean
visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto interno.

Stiras contra la organizacin

Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono
humorstico, que exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.

A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso aparentemente
racional.

Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo mas tiempo se llevara en realizarlo. Si el
trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta en la
falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Adems afirma que un
jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que no sean sus rivales.

Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio
tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores.

Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el
derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en choque con la
autoridad.

Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte
de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra empeada o los acuerdos
alcanzados.

La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su desapego a lo moral. Para maquiavelo la moral es contingente.

En el siguiente video curso (3 videos, 16 minutos), de Educatina, se explican los aportes de algunos de los principales
representantes de la Escuela Estructuralista de la administracin, Max Weber, Renate Maintz, Amita Etzioni, Chester Barnard y
Ralph Darenhdorf

Teoras para el anlisis organizacional

Introduccin

En la bsqueda de la eficiencia o la eficacia de una organizacin, es recurrente la necesidad de hacer un anlisis de su

funcionamiento, lo que tambin se hace imprescindible para lograr decisiones verdaderamente efectivas, que conduzcan al logro
de los propsitos que las animan con eficacia y eficiencia, considerando siempre la proteccin del entorno medioambiental en que
se ubica la organizacin.

Para realizar un anlisis objetivo de la eficacia y/o eficiencia de la gestin organizacional, es necesario tomar en consideracin
todos los elementos que intervienen en el funcionamiento de la misma, a saber: actores o participantes, estructura social, metas y
propsitos, tareas y tecnologas y medio ambiente.

Actores o Participantes: Son individuos o grupos de individuos que contribuyen al logro de los objetivos del sistema y obtienen
beneficios por los resultados de la gestin organizacional.

Estructura Social: Se definen como tal, las relaciones permanentes que existen entre los participantes de una organizacin.

Propsitos y Metas: Resultados que persiguen lograr los participantes mediante el desarrollo de las tareas tecnolgicas y el
desempeo de la organizacin.

Tecnologa y Tareas: Como su nombre lo indica estas son los procesos de trabajo que permiten a la organizacin convertir sus
entradas en salidas o resultados.

Entorno: Contexto tecnolgico, cultural y social en que se encuentra insertada la organizacin.

Una premisa insoslayable al acometer el anlisis de una organizacin, es categorizar la misma a partir de sus caractersticas
generales. Una de las clasificaciones mas utilizadas actualmente, divide los sistemas organizativos en tres categoras:

Sistemas Racionales: La organizacin se asume como una colectividad orientada a la consecucin de objetivos muy especficos y
cuyo comportamiento se rige por una estructura formalizada. Estos sistemas tienen una administracin unitaria con una
estructura jerrquica en extremo formalizada, cuyas tareas tecnolgicas son la optimizacin (minimizacin/maximizacin),
mediante rboles de decisin y procedimientos estndares de operacin. Los sistemas racionales no toman en consideracin la
interaccin con el entorno, ya que dado el alto grado de formalizacin de sus procesos, el medio ambiente no tiene una influencia
significativa en sus estndares de comportamiento, sus resultados, su eficacia y su eficiencia.

Sistemas Naturales: La organizacin se asume como una colectividad cuyos participantes tienen intereses mltiples y disimiles,
existen fuerzas en conflicto y el consenso en la herramienta fundamental para la adopcin de las decisiones. No obstante, a pesar
de las contradicciones internas que se generan debido a los disimiles intereses de los participantes, todos ellos reconoce la
importancia de perpetuar la organizacin como un recurso indispensable para alcanzar sus propsitos, formando coaliciones. En
estos sistemas la direccin se ejerce de modo que se alternan los roles de acuerdo a las exigencias del entorno, dentro de una
estructura mas emergente e informal, caracterizada por normas de pertenencia y cdigos generales de comportamiento. En este
tipo de sistema los objetivos son mltiples y conflictivos, por lo que para alcanzar los mismos las decisiones de adoptan por
contingencia, buscando eficacia, mas que eficiencia, dando una importancia poco significativa al medio ambiente.

Sistemas Abiertos: Constituidos por organizaciones mltiples que interactan dentro de un campo de actividad especifico, entre
las cuales existen estrechos vnculos de colaboracin en la adquisicin y utilizacin de los recursos materiales y el entorno tiene
una relevante incidencia en los resultados de la gestin organizacional. Estos sistemas se caracterizan porque en ellos interviene
un alto nmero de participantes: accionistas, proveedores, empleados y masas de consumidores. En consecuencia, su estructura
social esta significativamente permeada por el mundo exterior, sus creencias y preferencias, lo que condiciona que los objetivos
del sistema sean la supervivencia y la legitimizacin en el entorno, a partir de una continuada adaptacin a las exigencias del
entorno, el cual tiene en estos sistemas un papel determinante.

Todos los elementos hasta aqu expuestos permiten hacer una selecciona acertada de la teora mediante la cual se proceder a
realizar el anlisis de la eficacia y eficiencia del resultado de la gestin de una organizacin. En el presente artculo abordaremos
de manera general algunas de estas teoras propiciando al lector los elementos esenciales que las diferencian y una referencia
acerca de la factibilidad de su aplicacin, a partir de precisar cuatro aspectos esenciales:

Teora del Actor Racional

Esta teora es aplicable solo cuando existe un actor centralizado o unificado con preferencias consistentes, mucha informacin
acerca de las posibles resultados de cada accin o decisin; donde las metas son muy claras y estn enmarcada en un periodo de
tiempo determinado.

Esta teora se sustenta bsicamente en los siguientes argumentos: Existencia de un nico actor o grupo de actores que afrontan un
problema, con propsitos bien definidos, y del cual se conocen plenamente las alternativas de solucin y las consecuencias de
cada una de estas en trminos de costo o beneficios.

La Teora del Actor Racional utiliza como patrn dominante de inferencia la Accin, expresada en trminos de optimizacin de los
resultados (maximizacin/ minimizacin). Para ello recurre a la seleccin sabia a partir del anlisis de la informacin disponible y el
conocimiento de los resultados posibles. Estrategia de Administracin de la Consecuencias o Lgica de las Consecuencias.

En el contexto de esta teora para el anlisis organizacional se puede emplear una variante llamada Lgica de lo Apropiado, la cual
consiste en definir un nivel de aceptacin a partir del cual una solucin puede considerarse seleccionable, aun cuando no cumpla
el requisito de arrojar los resultados ptimos. Dicho de otro modo, se establece una regla de decisin, segn la cual toda
alternativa que la cumpla se considera aceptable. Esta variante puede ser utilizada en decisiones donde haya una tradicin
determinada, normas culturales o reglas, procedimientos o algoritmos previamente existentes y aceptados, que los decisores
consideren aceptables para la solucin del problema que se analice. En esta variante, la ambigedad existente, se maneja
haciendo coincidir el resultado de la solucin propuesta con el criterio de satisfaccin establecido (es suficientemente bueno).

Teora de los procesos organizacionales

Esta teora se aplica cuando una organizacin es dividida claramente en posiciones y rutinas de trabajo, o cuando el problema
puede ser modelado. Esta forma de abordar el anlisis de una organizacin se fundamente en la posibilidad de dividir un problema
en componentes, acciones o tareas para posteriormente coordinar las acciones de los actores aprovechando las competencias
especiales de cada uno de ellos y las existencia de procedimientos estndares de operacin para ir solucionando el problemas por
partes, atendiendo de forma secuencial al cumplimiento de los objetivos, utilizando como gua las rutinas disponibles para cada
uno de los procesos organizacionales.

En consecuencia, el patrn de inferencia utilizado por esta teora es la utilizacin secuencial de los procesos estndares
correspondientes al tipo de problema existen, por lo que la intervencin de los actores estar en dependencia de las exigencias de
dichos procesos. En funcin de ello, se hacen corresponder los problemas con las reglas que permiten su solucin y las habilidades
especiales de los actores de acuerdo a su rea de competencia, esto es, Administracin segn las Reglas.

Teora de la coaliciones

Esta teora es aplicable cuando concurre la existencia de mltiples actores, con preferencias e identidades disimiles y ninguno de
ellos puede llevar el objetivo a vas de hechos sin la participacin de los dems. Abordar el anlisis de una organizacin mediante
la Teora de las Coaliciones, consiste en tomar en consideracin las concepciones de los diferentes actores acerca de los problemas
existentes; las diferentes opciones de solucin a los mismos y los recursos que cada uno de los actores puede aportar, para
conducir un proceso de negociacin entre estos que conduzca a la adopcin de acuerdos mutuamente ventajosos.

El patrn de inferencia fundamental de esta teora es la negociacin y la estrategia de administracin que se aplica es la
Administracin de las Relaciones, a partir de conocer sus intereses, objetivos, fortalezas y debilidades, para manipular este
conocimiento en el proceso de negociacin. En este proceso de negociacin el objetivo fundamental es la bsqueda del consenso
entre todos los participantes.

Teora de las anarquas organizadas

La teora de las Anarquas Organizadas se aplica con existe un torrente de problemas, soluciones posibles y participantes que
colisionan en el marco de la toma de decisiones. Los fundamentos bsicos se localizan en la diferenciacin de los problemas
disimiles que se integran en el torrente y el proceso mediante el cual se conectan los problemas, las soluciones y los participantes,
tomando en consideracin la fecha limite de solucin de los mismos.

Para que las Anarquas Organizadas tengan resultados satisfactorios es preciso maximizar la energa de los participantes, creando
sinergias positivas que agilicen el proceso de solucin; propicien descartar rpidamente las soluciones en extremo complejas y
generar oportunidades de selecciona que satisfagan los intereses de la organizacin. En consecuencia, la estrategia de
administracin a aplicar es el Manejo Indirecto de la Situacin, donde el papel del liderazgo se concentra en crear las condiciones
ptimas para optimizar el proceso de bsqueda creativa de la solucin, dada la falta de estructuracin y el nmero creciente de
problemas a resolver. Dicho de otro modo, la estrategia administrativa es la manejar el grupo para que este llegue por si mismo a
la seleccin de las soluciones mas efectivas y viables.

Teora del aprendizaje organizacional

Esta teora es aplicable cuando existe una retroalimentacin eficaz en la organizacin y la solucin de los problemas se propicia a
partir de la generalizacin de los resultados positivos; el xito de experiencias anteriores y la adaptacin de las reglas a la realidad
actual de la organizacin, tomando como base el conocimiento colectivo.

Los fundamentos tericos del Aprendizaje Organizacional se focalizan en la capacidad de la organizacin de aprender rutinas,
generalizar el conocimiento adquirido mediante las experiencias prcticas y el esfuerzo para mantener una adaptacin
permanente a las nuevas exigencias de su entorno y un proceso de mejora continua de sus resultados a partir de la experiencia
practica. De acuerdo al enfoque de esta teora, la organizacin es inteligente.

La estrategia de administracin consiste en crear encadenamientos laterales de comunicacin que permitan que el conocimiento
se generalice de forma ms directa y rpida; crear y nutrir sistemticamente la memoria de la organizacin; crear espacios para la
transmisin de las experiencias y la socializacin de los aciertos y descubrimientos. La utilizacin de esta estrategia supone la
bsqueda de una mayor y ms efectiva comunicacin; la promocin de la improvisacin y bsqueda colectiva; la generalizacin
sistemtica de las buenas prcticas y el conocimiento para compartir.

Teora de la cultura organizacional

Resulta aplicable cuando los aspectos cognitivos y normativos de la estructura social se constituyen en una gua para el
comportamiento y el accionar de los miembros de la organizacin, lo que abarca las relaciones informales y los motivos intrnsecos
de cada uno de ellos. Esta teora se fundamenta en el hecho de que los actores precisan expresar y mantener una determinada
identidad, y el medio para lograrlo es la cultura organizacional.

A travs de los artefactos y ritos de la cultura organizacional, se sustenta el sentido de pertenencia de sus miembros y logra
alinear sus objetivos y motivos con la misin, las metas y los propsitos de la organizacin. La estrategia administrativa a aplicar en
el marco de esta teora consiste en compulsar a los miembros de la organizacin a fomentar su propia cultura, a partir de la
conformacin de una ideologa (visin compartida) y el logro de la asimilacin de esta por los miembros de la organizacin, a
travs de los rituales y artefactos que la expresan (logotipo, lema comercial, marca, uniforme, etc.) Administracin a travs de los
valores y paradigmas.

Teora de la dependencia de los recursos

Esta teora se aplica cuando la organizacin persigue el logro de una autonoma creciente y asegurar su estabilidad en el entorno.
Sus fundamentos bsicos se localizan en el manejo acertado de las relaciones de dependencia de los recursos en el entorno
especfico en que se inserta cada organizacin, con el propsito de garantizar la continuidad de su funcionamiento.

El patrn dominante de inferencia es la bsqueda de oportunidades de recursos y la realizacin de convenios sobre la base de
negociaciones mutuamente ventajosas que le permitan minimizar la incertidumbre y garantizar la estabilidad en el
funcionamiento del sistema. Dicho de otro modo, el patrn dominante de inferencia en esta teora es la adaptacin externa.

En el marco de esta teora se pueden aplicar dos estrategias diferentes. Una de ellas es la creacin de reservas (Buffer),
manteniendo un determinado nivel de los recursos imprescindibles como reserva para un caso de emergencia. Dentro de la
estrategia de reserva se enmarcan las siguientes acciones: codificacin, acopio o almacenamiento, estimacin y adaptacin de las
escalas. La otra estrategia consiste en establecer colaboraciones y cooperaciones (Bridge), a partir del siguiente conjunto de
posibles acciones: cooperacin, absorcin parcial, absorcin total, alianzas estratgicas, proyectos conjuntos o asociaciones.

Teora de las organizaciones en forma de redes de trabajo

Esta teora es aplicable cuando las relaciones inter-organizacionales resultan crticas para el funcionamiento ptimo del sistema;
es decir, cuando el propsito de la organizacin demanda el manejo efectivo de relaciones de colaboracin, contratacin, servicios
o abastecimiento, con otras organizaciones.
Estas organizaciones se focalizan en las interrelaciones en la red de trabajo, que posicin tiene cada elemento de la red en relacin
con el propsito de la organizacin y como el contexto puede afectar el desarrollo de su estrategia. A partir de lo anterior, resulta
factible la formacin de disimiles redes de trabajo, de acuerdo a los intereses y propsitos especficos de cada organizacin.

Consecuentemente, el patrn dominante de inferencia en esta teora es la identificacin de fortalezas complementarias, la

formacin de alianzas y establecimiento de normas de colaboracin recproca, dirigidas a alcanzar todos aquellos mutuos
beneficios que sea posible; todo ello con el objetivo de garantizar la estabilidad de la actividad fundamental de la organizacin,
mediante el aseguramiento de tareas o servicios secundarios y/o crear una eficaz red de distribucin de sus productos o servicios
a su mercado meta.

La estrategia administrativa a aplicar en el marco de estas organizaciones supone las siguientes acciones: seleccionar
cuidadosamente los posibles socios; establecer canales de comunicacin muy activos e informales; coordinar las actividades de los
miembros mediante un grupo de profesionales especializados; alinear a todos los miembros de la red con la cultura de la
organizacin; eliminar la competencia; crear una informacin abierta; formar una administracin conjunta focalizada en la
coordinacin de las tareas y reforzar las normas de colaboracin y reciprocidad.

Teora Neo-institucional

Esta teora se aplica cuando el nivel de anlisis de la organizacin es un campo institucional centrado en la conformidad con las
exigencias culturales o normas del entorno en que se inserta. Dicho de otro modo, esta teora aplica all donde la organizacin se
estructura de conformidad con la cultura externa para asegurar la supervivencia y reducir la ambigedad.

Para este tipo de organizacin, resulta un recurso clave su legitimacin en el entorno, incluso a expensas de su propia eficiencia.
En consecuencia, su patrn dominante de inferencia es la estructuracin de la organizacin de conformidad con las normas y
regulaciones de su entorno, donde los procesos pueden ser estratgicos, planificados o conocidos y dados por hecho.

La estrategia de administracin que se aplica en el marco de esta teora, consiste en mediar a travs de la sistematizacin, la
clasificacin, y desvinculacin entre los elementos organizacionales. La presin externa, ejercida a travs de mitos o esquemas
culturales, conduce al isomorfismo organizacional y la adquisicin de legitimidad. Como resultante, la administracin utiliza
procedimientos coercitivos, mimticos y normativos para lograr el isomorfismo requerido para legitimarse en su entorno.

Teora de la ecologa organizacional

La Ecologa Organizacional es aplicable cuando el nivel de anlisis de una organizacin es una poblacin de organizaciones y el
concepto primario de anlisis es la competencia inter-empresarial y la seccin ambiental. Esta teora se sustenta en la existencia
de un interno de recurrentes cambios y de una poblacin de organizaciones estructurada en nichos de empresas isomorfas que
luchan para establecer un equilibrio ambiental temporal. En este entorno las empresas se diferencian y compiten, siendo
seleccionadas y reproducidas en el entorno hasta que el nicho agota su capacidad de asimilacin.

El patrn dominante de inferencia en esta teora consiste en la competencia de las organizaciones por alcanzar un lugar en el
nicho de mercado en que se han localizado, donde todas las organizaciones se dedican a la misma forma de actividad y sus
resultados son interdependientes, por lo que se vuelven isomorfas con las restantes ocupantes de su nicho de mercado. En este
entorno, no todas las firmas existentes en un nicho son seleccionadas, sobre todo aquellas que no compiten y no toman en
consideracin los cambios que introducen las nuevas firmas que se tratan de insertar en el mismo.

La adaptacin al entorno es dura, por lo que mantener el esfuerzo por ser competitivamente isomorfa en un nicho organizacional
es la principal estrategia administrativa a emplear en el marco de esta teora. Las organizaciones deben lograr el xito mediante el
establecimiento de su ajuste con un nicho, para lo cual necesitan mantener un conocimiento actualizado acerca de cuales son las
caractersticas de la poblacin en que estn dentro, cual es su composicin, qu cambios se estn produciendo, para decidir
entonces, si tiene sentido adoptar una orientacin generalista o especializada.

Conclusiones

Todo lo hasta aqu expuesto, nos permite hacer unas consideraciones finales acerca de como abordar el anlisis de una
organizacin para hacer mas eficaz y eficiente su funcionamiento. La primera se refiere al hecho de que el anlisis organizacional
no puede asumirse de forma emprica, por el mtodo de prueba y error, ya que existen factores que determinan la forma de
actuar en cada caso especfico y condicionan el nivel de eficacia que ha de lograrse en dicho proceso de anlisis.

Como consecuencia, para abordar el anlisis de una organizacin es imprescindible caracterizarla de acuerdo al tipo de sistema,
sus componentes y las caractersticas del entorno en que se inserta. Solo un anlisis de las caractersticas del sistema organizativo,
su actividad fundamental, los actores que intervienen en el mismo, su estructura social, sus metas y la tecnologa con que cuenta;
as como las caractersticas y exigencias de su entorno, propicia la informacin necesaria para seleccionar adecuadamente la teora
de anlisis a aplicar en cada caso.
Una vez seleccionada la teora aplicable para un caso determinado, es preciso tomar en consideracin sus fundamentos tericos,
cual debe ser el patrn dominante de inferencia y la estrategia de administracin correspondiente, ya que stos determinan la
eficacia de su aplicacin, y en consecuencia, el xito de la organizacin, en trminos de eficiencia.

Las teoras para el anlisis organizacional nos proporcionan un marco terico-prctico para la solucin de los problemas
relacionados con la eficacia y eficiencia de una organizacin, orientando las acciones administrativas para lograr el xito,
considerando tanto el sistema como el ambiente empresarial en que este desenvuelve su actividad.

sociedad

Introduccin

Las sociedades son formas jurdicas a las que la ley concede personalidad jurdica, es decir, la capacidad de ser titulares de
derechos y obligaciones. es lo que se denomina capacidad jurdica.

pero los derechos han de ser ejercitados. cuando la persona fsica es plenamente capaz, ejercita los derechos de que es titular por
s mismo. cuando es menor o est incapacitado, ha de ser otra persona, su representante LEGAL (padre, tutor) quien ejercite
tales derechos. pero, quin ejerce la capacidad jurdica de una sociedad?

es evidente que las personas jurdicas tambin necesitan valerse de un gran instrumento que ejercite los derechos de que sean
titulares.

en concreto, tratndose de sociedades mercantiles, este instrumento para ejercer los derechos recae en una personales: son los
administradores de las sociedad, cuya funcin es llevar a cabo la gestin cotidiana de la empresa y representarla con terceros.

los administradores son necesarios porque los socios de una sociedad mercantil pueden ser muchos y, adems, no
necesariamente tienen que estar al frente de la misma.

DE HECHO, LOS SOCIOS SLO SUELEN REUNIRSE EN LA JUNTA GENERAL: STE ES UN RGANO NO PERMANENTE, FORMADO POR
LOS SOCIOS Y ENCARGADO DE ADOPTAR LOS ACUERDOS MS TRASCENDENTALES DE LA SOCIEDAD. LA JUNTA TRATA LO QUE
PODRIAMOS DENOMINAR "LOS GRANDES TEMAS" DE LA COMPAA: CUESTIONES TALES COMO LA ORGANIZACIN JURDICA
COORPORATIVA, LA MODIFICACIN DE LOS ESTATUTOS SOCIALES, LAS AMPLIACIONES DE CAPITAL, LA DISOLUCIN, LA EVENTUAL
FUSIN CON OTRA COMPAA, ETC.

LA JUNTA GENERAL EQUIVALE A UNAS CORTES GENERALES, O A UN PARLAMENTO, EN UNA METFORA POLTICA. PERO LOS
ADMINISTRADORES, TIENEN COMO MISIN LLEVAR LOS ASUNTOS ORDINARIOS DE LA EMPRESA, LA ORGANIZACIN TCNICO-
ECONMICA (ASPECTO INTERNO) DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y LA RELACIN DE LA SOCIEDAD ANTE TERCEROS
(REPRESENTACION). TODO ELLO, EVIDENTEMENTE, SUJETO A LA CENSURA DE LA JUNTA, EN LA QUE ESTAN REPRESENTADOS LOS
PROPIETARIOS (LOS SOCIOS).

El Gerente General

De conformidad con nuestra legislacin societaria, el gerente general es uno de los rganos de administracin que cuenta la
sociedad. Es el producto de la divisin entre la propiedad y la gestin; es la respuesta a la necesidad de especializacin y
profesionalismo en la administracin de una sociedad.

Como bien seala Enrique Elas, "el trabajo de la gerencia se circunscribe a la ejecucin de los actos que exige la correcta
conduccin de los negocios. Y para lograr la "correcta conduccin" es necesario que el gerente general no sea cualquier persona,
sino un profesional, un especialista en el tema. Una persona con las cualidades y los conocimientos necesarios para enfrentar el
da a da de la empresa.

El gerente general, a diferencia de otros rganos sociales como el directorio, adopta sus decisiones individualmente. Es decir, esa
sola persona debe evaluar y decidir respecto a la totalidad de problemas que se van generando da ada en una sociedad. Es la
cabeza visible de una empresa. Como bien dice Snchez Calero, "corresponde a los administradores la gestin de la empresa y la
representacin de la sociedad.

En este mismo sentido, Rodrigo Ura, Aurelio Menndez y Javier Garca de Enterra sealan que "la sociedad annima, para su vida
de relacin interna y externa, necesita valerse de un rgano ejecutivo y representativo a la vez, que lleve a cabo la gestin
cotidiana de la sociedad y la represente en sus relaciones jurdicas con terceros.

As, el gerente general tiene una doble funcin, por un lado la de ejecutor en la gestin del negocio, y por otro la representacin
de la sociedad ante los distintos agentes que participan en el mercado, consumidores, entidades estatales, entre otros.

Caractersticas del gerente general

Uno de los elementos que ms caracteriza al gerente general es su naturaleza ejecutiva. Este rgano social fue creado para ser el
ejecutor de las decisiones que tomaran los rganos colegiados.

Para tales efectos, la persona a ser designada como gerente general debe ser un conocedor del negocio. Este requisito no solo es
necesario para ejecutar las rdenes que reciba del directorio o incluso de la junta general de accionistas, sino que es necesario
para cumplir con su principal objetivo: generar el mayor valor posible a la sociedad.
Una segunda caracterstica que cabe mencionar es la subordinacin a la que se encuentra sometido el gerente general respecto a
otros rganos sociales. Resulta interesante citar a Bolaffio, Rocco y Vivan te, que hablando de los administradores como rgano
social de las sociedades, sealan que "...105 mismos son considerados por la ley como un necesario elemento constitutivo del ente
social, llamado a formar y expresar su voluntad -en forma subordinada normalmente a la asamblea- segn las reglas de
constitucin del ente (5). Es decir, que el gerente general como uno de los rganos sociales tiene una voluntad subordinada a los
rganos jerrquicamente superiores como son la junta de accionistas y el directorio.

Pero dicha subordinacin no est referida solo al cumplimiento de los acuerdos que adopten los rganos colegiados, sino que est
subordinado al cumplimiento del objetivo para el cual fue colocado en dicha posicin: obtener el mayor valor posible del negocio.

En otras palabras, el gerente general debe generar las mayores utilidades posibles para los accionistas -los reales propietarios de
las empresas-, para que stos le renueven su confianza.

Diferencias con el directorio

Una de las principales diferencias con el directorio es que el gerente general no es un rgano social colegiado sino, por el
contrario, es un ejecutivo delas decisiones del directorio. Es decir, el gerente general no requiere de nadie ms para tomar las
decisiones diarias de la sociedad, sin embargo debe tener como objetivo la obtencin de rentas para los accionistas.

Asimismo, podemos sealar que el gerente general ejerce su poder o mandato de una delegacin especfica o general del
directorio o de la junta general. En este sentido, el gerente tiene un marco de actuacin determinado por el directorio y las
facultades encargadas a ste por los rganos sociales. Es decir, el gerente general, a diferencia del directorio, no tiene voluntad
propia en aspectos en los cuales el directorio ha decidido sobre un aspecto, el cual deber ser ejecutado por el gerente general.

Funciones del Gerente General en la actual ley general de sociedades

Por otro lado, resulta conveniente mencionar que, por el hecho de ser designado como tal, el gerente general adquiere las
facultades mnimas para administrar y ejecutar los actos necesarios para el funcionamiento de la sociedad.

Funciones establecidas en la ley El artculo 152 de la Ley General de Sociedades es la norma que regula de manera general el
mbito de las funciones del gerente general.

Este artculo seala que "la administracin de la sociedad est a cargo del directorio y de uno o ms gerentes, salvo por lo
dispuesto en el artculo 247". Siguiendo la teora del rgano recogida por esta ley -segn la cual, la sociedad tiene una estructura
interna compleja, donde las funciones de representacin, gestin y actuacin se atribuyen a diferentes rganos, los
administradores son rgano de representacin y gestin. La excepcin dispuesta en el artculo 247 de la Ley General de
Sociedades se refiere al caso del directorio facultativo de las sociedades annimas cerradas, en las que, ante la ausencia de
directorio, el gerente general asume tambin las funciones de aqul.

Por otro lado, el artculo 188 de la Ley General de Sociedades es la norma, que establece las atribuciones de los gerentes. Sin
embargo, conviene hacer la precisin de que es la sociedad la encargada de decidir qu funciones encargar a su gerente o
gerentes. En este sentido, existe la plena posibilidad de que la sociedad otorgue al gerente las funciones que crea convenientes,
caso contrario, se presume que posee las que establece el artculo bajo anlisis. En este sentido, la sola designacin del gerente
general por el directorio en el acto constitutivo sin la mencin expresa de sus facultades, implica que dicho funcionario tiene las
atribuciones del artculo 188 de la Ley General de Sociedades. Queda claro que si es el directorio el que designa a los gerentes, no
podr otorgarles facultades que excedan a las del propio directorio; asimismo, si es la junta general, no podr otorgar facultades
reservadas a ella misma o al directorio.

Es decir, el referido artculo 188 constituye una norma dispositiva, pudiendo consignarse las atribuciones de cualquier gerente en
el estatuto, en el acto mismo del nombramiento o en acto posterior. Como hemos dicho, el artculo 188 admite pacto en
contrario, constituyendo por lo tanto una presuncin iuris tantum. Toda sociedad annima debe tener al menos un gerente
general, cuyas facultades mnimas, salvo disposicin distinta de la sociedad, son las siguientes:

(i) celebracin y ejecucin de actos ordinarios dentro del objeto social, lo cual viene siendo una facultad indispensable en el
desarrollo de toda sociedad;

(ii) representacin procesal de la sociedad;

(iii) ser secretario en las juntas generales de accionistas y en las sesiones de directorio, con voz pero sin voto; y,

(iv) la emisin de constancias y certificaciones de libros y registros de la sociedad.

Del mismo modo, es relevante no perder de vista lo sealado en el artculo 190 dela Ley General de Sociedades, que si bien no
establece funciones y atribuciones, lo que hace es delimitar hasta dnde alcanza la responsabilidad del gerente. A partir de esta
norma, es posible determinar qu otras funciones se espera que ejerza el gerente. As por ejemplo, el gerente debe controlar el
empleo adecuado de los activos de la sociedad, la autorizacin de toda operacin efectuada, as como su registro. El gerente debe,
igualmente, revelar cualquier irregularidad que observe en las actividades sociales, y facilitar a los accionistas los documentos,
mociones, proyectos, balances y en general toda la documentacin prevista en los artculos 130 y 224 de la misma Ley General de
Sociedades.
La representacin procesal

Dentro de las facultades conferidas al gerente general, una de las ms saltantes y particulares es la de representacin procesal,
detallada en el artculo 14 de la Ley General de Sociedades.

Dicha norma seala en su ltimo prrafo lo siguiente: "El gerente general o los administradores de la sociedad, segn sea el caso,
gozan de las facultades generales y especiales de representacin procesal sealadas en el Cdigo de la materia, por el solo mrito
de su nombramiento, salvo estipulacin en contrario del estatuto". A este punto volveremos ms adelante.

El artculo bajo anlisis establece como regla imperativa que el apoderamiento delos representantes adquiere eficacia jurdica
desde el momento en que stos manifiestan tcita o expresamente su aceptacin, con lo cual se guarda coherencia con lo
dispuesto por el artculo 141 del Cdigo Civil acerca de la manifestacin de voluntad.

La sociedad a su vez tiene la obligacin de inscribir el apoderamiento, su revocacin, modificacin, renuncia o sustitucin en el
registro. Sin embargo, sostiene Enrique Elas que "la obligacin de inscribir no supone un requisito de eficacia del apoderamiento
ni de su aceptacin. En efecto, el tercer prrafo de artculo 16 de la ley permite que cualquier persona pueda ampararse en los
actos y acuerdos adoptados por la sociedad, que deben inscribirse, aun cuando tal inscripcin no se haya producido)". Si esto es
as, es decir, si la inscripcin no producir ningn efecto sobre el nombramiento y, por otro lado, si cualquier tercero puede
invocar los actos y acuerdos societarios no inscritos, debemos concluir entonces que la norma se est refiriendo simplemente a
que para que los actos de la sociedad resulten oponibles frente a terceros, deben ser necesariamente publicados lo cual no es sino
una manifestacin concreta del artculo 2012 del Cdigo Civil, que contempla el principio de publicidad.

Ahora bien, concordamos con Elas cuando afirma que "la sola inscripcin de los poderes otorgados por una sociedad no exime al
tercero de su deber de verificar si los poderes fueron otorgados o delegados por el rgano social competente para tales efectos.

Esta afirmacin guarda armona con el artculo 12 de la Ley General de Sociedades, segn el cual la sociedad queda obligada por
los actos celebrados por sus representantes dentro de las facultades que se les haya conferido, aunque tales actos excedan el
objeto social. Por ende, cualquier tercero debe verificar que la persona que actu en representacin de la sociedad tena
suficientes facultades para celebrar el acto jurdico. Y esto ltimo, evidentemente, se aprecia a partir dela competencia del rgano
que otorg las facultades, como del alcance de las facultades mismas concedidas.

Volvamos ahora al ltimo prrafo del artculo 14 de la Ley General de Sociedades. Dicha norma recoge una disposicin contenida
en la Ley N 26539, conforme a la cual los gerentes y administradores gozan de las facultades especiales y generales

Al respecto, el artculo 74 del Cdigo Procesal Civil contiene las facultades generales, legitimando al representante para intervenir
en un proceso y realizar todos los actos del mismo, con excepcin de aquellos que requieran la intervencin personal y directa del
representado. Por otro lado, la norma que recoge las facultades especiales de representacin es el artculo 75 del mismo cuerpo
legal, y dentro de stas se encuentran todos los actos dispositivos de "derechos sustantivos, as como la posibilidad de demandar,
reconvenir, contestar demandas y reconvenciones, desistirse del proceso y de la pretensin, allanarse a la pretensin, conciliar,
transigir, someter a arbitraje las pretensiones controvertidas, sustituir o delegar la representacin procesal y dems actos que
exprese la ley.

Estas facultades se rigen, adems, por el principio de literalidad (el cual emana del propio artculo 75), de manera que "no se
presume la existencia de facultades especiales no conferidas explcitamente". Pues bien, hemos visto que para el caso de los
gerentes y administradores, la Ley General de Sociedades establece una regla distinta, por cuanto parte de la presuncin opuesta,
es decir, se presume que el gerente o el administrador -segn sea el caso- goza de las facultades generales y especiales, salvo
disposicin estatutaria en contrario.

Como vemos, estamos frente a dos normas, el Cdigo Procesal Civil y la Ley General de Sociedades, que regulan en este caso el
mismo supuesto (como son las facultades conferidas a los representantes) de manera contradictoria. A partir de aqu no sera
extrao sostener que por el principio de especialidad de la norma, debera prevalecer la contenida en el Cdigo Procesal Civil. Sin
embargo, nosotros consideramos que las normas contempladas en la Ley General de Sociedades son adecuadas al disponer que su
sola designacin otorga al gerente general todas las facultades establecidas en los artculos 74 Y 75 del Cdigo Procesal Civil, por
cuanto de otro modo sera muy sencillo (y esto ha sucedido en varias oportunidades) aducir la representacin insuficiente del
gerente general, con la finalidad de evitar la responsabilidad de la sociedad. Lo mismo ha sucedido de manera inversa, cuando -
por ejemplo- el juez desconoca las facultades de representacin procesal del gerente general por no aparecer sus facultades del
texto expreso del poder otorgado a su favor, lo que le impeda a la sociedad poder defenderse adecuadamente.

Nuestra jurisprudencia por su parte, viene entendiendo que no existe ningn conflicto en este caso, dando as aplicacin efectiva
al artculo 14 de la Ley General de Sociedades, y entendindolo como una excepcin al artculo 75 del Cdigo Procesal Civil.

Responsabilidad del Gerente General

De manera general, podemos decir que la figura de la responsabilidad civil consiste en trasladar la carga del dao del victimario a
la vctima. El dao no desaparece, sino que se traslada de una persona a otra. Cuando dicho traslado no sea eficiente, la carga del
dao se mantendr en la vctima (8). Esto quiere decir que no todo dao debe ser indemnizado, sino solo aquellos que valgan la
pena. Para poder determinar cundo es eficiente el traslado de la carga del dao, debemos analizar si se est cumpliendo con el
objetivo de la responsabilidad civil. De acuerdo con Calabresi, los sistemas de responsabilidad buscan reducir cuatro tipos de
costos:
i) Costos primarios: Son aquellos costos originados directamente del acto daino. As, un ejemplo de ello es el siguiente: el gerente
general de una empresa, actuando negligentemente le causa daos a la sociedad por 100. En ese caso, los costos primarios son
100.El principal objetivo de los sistemas de responsabilidad civil es el de reducir este tipo de costos. Y es en virtud de ello que
principalmente se traslada la carga del dao. El sistema legal traslada la carga del dao de la vctima al victimario, porque
considera que el victimario est en mejor posicin de evitar que el dao se produzca. En ese sentido, si el victimario es
responsable, y el sistema traslada en l la carga del dao, ste se ver incentivado a evitar que el dao ocurra. Cabe mencionar
que esto ltimo ocurrir si el dao producido es mayor al beneficio obtenido por el victimario, ya que en caso contrario, aun
cuando la carga del dao se le traslade al victimario, ste obtendr un beneficio mayor, por lo que de todas maneras el dao se
producir. En este punto surge una primera cuestin, que para el caso del gerente general ser analizada con mayor detalle en las
siguientes pginas, y es la referida al tipo de responsabilidad que resulta ms eficiente con el objetivo de reducir los llamados
costos primarios para las sociedades en caso de daos causados por actos del gerente general.

ii) Costos secundarios: Este segundo tipo de costos, siguiendo la clasificacin esbozada por Guido Calabresi y adoptada por
Fernando de Trazegnies, est referida a la compensacin de la vctima.

Si una persona con muchos ingresos sufre la carga del dao, el costo ser menor a que si una persona con pocos ingresos sufriera
la carga del dao. As, en caso de que una persona tuviera un milln de soles, y tuviera que pagar 100 soles por el dao que caus,
no sera lo mismo a que una segunda persona tuviera mil soles, y tuviera que pagar los mismos 100 soles. Por tal motivo, la mejor
forma de reducir los costos secundarios es distribuyendo el dao entre la mayor cantidad de personas (a travs de los sistemas de
seguros), o que la persona con el mayor patrimonio sufra la carga del dao.

iii) Costos terciarios: Son los costos administrativos tales como abogados, jueces, peritos entre otros. Un buen sistema de
responsabilidad civil debe buscar que los costos en los que incurre el sistema al momento de trasladar la carga del dao, sean los
menores posibles. Esto ltimo lo explica claramente Alfredo Bullard: "Se requiere de un sistema administrativo, normalmente de
un aparato judicial, para atribuir responsabilidad al causante. Hay que contratar abogados, mantener un sistema de jueces, actuar
pruebas, perder tiempo, trabar embargos e incurrir en muchos gastos y costos adicionales, para lograr que el costo del dao se
transfiera de la vctima al responsable.

De esta forma, solo en tanto se logren reducir los costos antes mencionados, debern existir los sistemas de responsabilidad.

En el caso de la responsabilidad del gerente general, los llamados costos primarios se ven reducidos ya que la carga del dao recae
sobre la persona que mejor puede evitar que ocurra el acto lesivo. Se generan los incentivos necesarios en el gerente general para
que ste tome las precauciones necesarias, y as evitar que el acto daino ocurra.

Sin embargo, no debemos buscar que el gerente general prevea todos los actos lesivos, ya que descuidara la administracin de la
empresa. Se debe buscar un equilibrio, el punto "eficiente", donde el gerente general est preocupado por darle la mayor
rentabilidad posible a las inversiones hechas por los accionistas, y cuidando de no cometer actos lesivos. Un tpico ejemplo es el
gerente general en una institucin pblica, donde est cuidando que Auditora Interna o Contralora vaya a plantear reparos a su
gestin por no haber seguido al pie de la letra una directiva ineficiente y poco ptima . En estos casos el gerente general pierde la
visin y misin de la entidad que administra. Respecto a los costos secundarios. Al existir responsabilidad en el gerente general, se
generan incentivos para que ste contrate un seguro, de modo que la carga del dao se ve distribuida.

Sobre los costos terciarios, no es muy claro que el sistema contenido en la Ley General de Sociedades logre reducirlos, ya que,
como veremos, es necesario incurrir en una serie de gastos para obtener la indemnizacin correspondiente. Pasemos ahora a
analizar de manera muy general cules son bsicamente los dos sistemas de responsabilidad civil.

En primer trmino tenemos a la responsabilidad objetiva. En estos casos, la premisa es que quien causa un dao a otro est
obligado a indemnizarlo. No es necesario que el victimario haya incurrido en negligencia. Por el solo hecho de causar el dao debe
repararlo.

Por otro lado, tenemos el sistema de responsabilidad subjetiva. En este caso, la premisa es que quien causa un dao a otro est en
la obligacin de indemnizarlo solo si el victimario ha tenido culpa al causar el dao. En el caso del gerente general, la Ley General
de Sociedades ha optado por un sistema de responsabilidad subjetiva, estableciendo la regla de la culpa para cuatro-supuestos
distintos.

Dependiendo de qu sistema adopte la norma legal, se podrn reducir de mejor o peor manera los costos antes mencionados.

As, a manera de ejemplo, los sistemas de responsabilidad objetiva reducen de mejor manera los costos terciarios
(administrativos) que los sistemas de responsabilidad subjetiva, ya que en los primeros no es necesario probar la culpa o
negligencia. Para el caso de la responsabilidad del gerente general, existe un objetivo ms, que se suma a los mencionados
anteriormente. ste es el de la fiscalizacin, el de controlar la gestin de la empresa. As lo establece Fernando Snchez Calero al
comentar la Ley de Sociedades Annimas espaola: "Se ha hecho notar, justamente, que la responsabilidad de los
administradores, tras la funcin de mecanismo de reparacin de un dao que est implcito en toda exigencia de responsabilidad,
late tambin el objetivo de control de la gestin de quienes, a travs del rgano administrativo, pueden llegar a concentrar un
importante poder de decisin, buscando un equilibrio entre poder y responsabilidad'.

Si bien en la legislacin espaola no se recoge la figura del gerente general, el concepto antes mencionado es perfectamente
aplicable a la mencionada figura. En este orden de ideas, al imputarle responsabilidad al administrador, se busca fiscalizar la
gestin del da a da de la empresa, ya sea que esta fiscalizacin se haga efectiva a travs del directorio, o por medio de los
accionistas. En ambos casos se busca la buena gestin de la empresa.

Ahora bien, se debe buscar el punto intermedio, aquel equilibrio que se encuentra en controlar al gerente general, y permitirle
desenvolverse de la forma ms conveniente para el beneficio de todos los accionistas.

As, en caso se genere mucha responsabilidad al gerente general, lo nico que se va ~ lograr es que ste se preocupe ms por ser
inmune a ella antes que por el bienestar de la sociedad, como es el caso de las entidades pblicas antes comentado.

Mientras que si se leda mucha libertad, puede terminar perjudicando los intereses de la sociedad y terceros, en beneficio propio.

Gerencia. Concepto

De acuerdo con la Ley General de Sociedades la administracin de la sociedad est a cargo del directorio y de uno o ms gerentes,
salvo el caso de Directorio Facultativo.

La diferencia fundamental entre el directorio y la gerencia, consiste en que esta ltima es el rgano de representacin de la
sociedad, as el artculo 14 de la Ley de Sociedades establece lo siguiente:

" el gerente general o los administradores de la sociedad segn sea el caso, gozan de las facultades generales y especiales de
representacin procesal, sealadas en el Cdigo de la materia, por el slo mrito de su nombramiento, salvo estipulacin en
contrario del Estatuto".

En trminos generales de la Gerencia y el Directorio se rigen por las mismas reglas, aunque es posible advertir algunas diferencias
que comentamos a continuacin.

Gerencia. Organizacin

Designacin

A diferencia del directorio la Gerencia no es un rgano colegiado; ya que la sociedad puede contar con un solo gerente.

El directorio designa al gerente o gerentes, salvo que el estatuto reserve esta facultad a la junta general.

Cuando se designe un solo gerente ste ser el gerente general y cuando se designe ms de un gerente, debe indicarse en cul o
cules de ellos recae el ttulo de gerente general. A falta de tal indicacin se considera gerente general al designado en primer
lugar.

Duracin del cargo

La duracin del cargo de gerente es por tiempo indefinido, salvo disposicin en contrario del estatuto o que la designacin se haga
por un plazo determinado.

Remocin

El gerente puede ser removido en cualquier momento por el directorio o por la junta general, cualquiera que sea el rgano del que
haya emanado su nombramiento.

Es nula la disposicin del estatuto o el acuerdo de la junta general o del directorio que establezca la irrevocabilidad del cargo de
gerente o que imponga para su remocin una mayora superior a la mayora absoluta.

Atribuciones del gerente

Las atribuciones del gerente se establecern en el estatuto, al ser nombrado o por acto posterior.

Salvo disposicin distinta del estatuto o acuerdo expreso de la junta general o del directorio, se presume que el gerente general
goza de las siguientes atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios correspondientes al objeto social;

2. Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales previstas en el Cdigo Procesal Civil;

3. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que ste acuerde sesionar de manera reservada;

4. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general, salvo que sta decida en contrario;

5. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad; y,

6. Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.

Impedimentos y acciones de responsabilidad

Son aplicables al gerente, en cuanto hubiere lugar, las disposiciones sobre impedimentos y acciones de responsabilidad de los
directores

La Ley General de Sociedades en el artculo 189, establece que son aplicables al gerente general las reglas de responsabilidad
contenidas para los directores. En ese sentido, la accin de responsabilidad en contra del gerente general puede ser ejercida al
amparo de dos supuestos.

El primero de ellos es el establecido en el artculo 181 de la Ley General de Sociedades, y es el referido a la pretensin social de la
responsabilidad. Dicha norma busca proteger el inters de la sociedad, y por ende, como regla general, debe ser ejercida por la
sociedad misma. En este sentido, Fernando Snchez Calero seala que "esta accin tiene como presupuesto que el daii!J se haya
causado a la sociedad y tiende, por tanto, a la defensa de los intereses sociales'.

Al respecto, cabe mencionar que lo que el artculo en cuestin protege es el inters de la sociedad, y no el inters individual. Como
bien seala Enrique Elas, "jams pueden confundirse la pretensin social con la pretensin individual, ya que si bien es cierto que
realmente un perjuicio a la sociedad es un perjuicio a sus accionistas, en virtud a la ficcin jurdica de distinguir a la sociedad de
sus accionistas, se establece que el perjuicio a la sociedad no implica un perjuicio a sus accionistas.

El segundo supuesto es el contenido en el artculo 182 de la Ley General de Sociedades, que se refiere a la accin individual de
responsabilidad. El artculo en cuestin hace referencia al dao que hubiere sufrido un tercero, sea ste accionista o no.

Lo que resulta importante sealar es que el dao debe haber sido causado por el gerente general y no por la sociedad. En este
sentido, Enrique Elas seala el siguiente ejemplo, cuando hace referencia a la accin de responsabilidad individual en el caso del
directorio: "Hay que excluir, en primer lugar, los daos que son imputables a la sociedad misma, aun cuando se originen en
acuerdos del directorio. En efecto, no es dao directo de uno o ms directores, en contra de accionistas o terceros, que el mismo
directorio decida, por ejemplo, no cumplir con una obligacin contrada por la sociedad frente a esas personas, cualquiera sea la
razn o fundamento de esa decisin del directorio.

Asimismo, resulta conveniente sealar la diferencia que existe entre una y otra accin. Como bien sealan Rodriga Ura, Aurelio
Menndez y Javier Garca de Enterra, "mientras que la accin social busca el resarcimiento de los perjuicios causados al
patrimonio de la sociedad, los daos que la conducta incorrecta o negligente de los administradores provoque directamente en el
patrimonio des ocios o de terceros han de exigirse a travs de la accin individual.

Finalmente, debemos decir que la demanda por indemnizacin de daos y perjuicios emanada de la responsabilidad civil en la que
haya incurrido el gerente general, debe ser presentada dentro de los dos (2) aos de producido el dao, ya que el artculo 197 de
la Ley General de Sociedades establece que la responsabilidad civil del gerente general caduca a los dos (2) aos.

GOBIERNO CORPORATIVO Y EL GERENTE GENERAL

1. En qu consiste el Gobierno Corporativo?

De manera general, se puede afirmar que la nocin de Gobierno Corporativo viene constituida por aquellas normas destinadas a
regular la adecuada conduccin y administracin de las sociedades. Sin embargo, conviene precisar qu reglas sobre el Gobierno
Corporativo se han dado desde que existen las sociedades, y como muestra de ello se encuentran las diferentes legislaciones
societarias; lo que ha ocurrido en los ltimos tiempos, en cambio, responde directamente a la percepcin de que las prcticas de
buen gobierno tienen un impacto directo y significativo en el valor de las sociedades, impulsando su solidez y eficacia.

Tal y como seala Manuel Olivencia Ruiz, presidente de la comisin especial que se encarg del estudio de un cdigo tico de los
Consejos de Administracin delas Sociedades en Espaa, la denominacin original Corporate Governance "denota algo ms que
'gobernacin corporativa', como pudiera deducirse de su traduccin literal; la expresin ha pasado a denominar un movimiento,
una tendencia innovadora que postula la reforma del modo en que se dirigen y controlan las sociedades cotizadas en bolsa...
Como toda reforma, se caracteriza por la voluntad o intencin de corregir errores, subsanar defectos, suplir vacos para evitar
riesgos, cambiar a mejor".

Este fenmeno reciente del Gobierno Corporativo, nacido en los pases del common law, no comprende nicamente a las normas
jurdicas en sentido estricto, sino tambin a las reglas adoptadas en forma de recomendaciones por parte delas sociedades, o
promovidas por entidades como las bolsas de valores, o las asociaciones representativas de las sociedades. Por ello, en opinin de
muchos, es este carcter espontneo y autorregulador el que fortalece las garantas de cumplimiento y respeto a dichas pautas.

En el Per, la asociacin Pro capitales con la colaboracin de la Bolsa de Valores de Lima, sealan en su Declogo de Gobierno
Corporativo que en un sentido ms amplio, el Gobierno Corporativo incluye tambin a aquellos factores externos a la empresa
que influyen sobre el gobierno de sta, "tales como la liquidez y la eficiencia de los mercados de valores, la actuacin de los
bancos y otros acreedores, el rol de los organismos reguladores y supervisores, la presin de los trabajadores y de los distintos
grupos de inters, etc. En este contexto, las prcticas de buen gobierno comprenden el conjunto de normas jurdicas, reglas de
conducta e instituciones en general que fomentan la administracin transparente y eficiente de las sociedades, en beneficio de sus
accionistas y, en consecuencia, de la economa en general".

El movimiento de reforma que venimos exponiendo no ha tenido cabida nicamente en el common law, pues ha sabido
expandirse a los sistemas del civillaw, tanto a nivel europeo como americano. As pues, el fenmeno de la globalizacin de los
mercados impone a las sociedades (mayoritariamente a las cotizadas, pero tambin a las sociedades no cotizadas y familiares, en
lo que sea pertinente) la necesidad de homogeneizar criterios bsicos de estructura y funcionamiento. Es as como "la vieja
tendencia del Derecho Mercantil a la universalidad se acelera en un mundo global, ms impulsada por los protagonistas del
mercado que por los legisladores".

2. Funcin del gerente general en el Gobierno Corporativo

De una visin general de los principales cdigos de Gobierno Corporativo a escala internacional, podemos concluir que el tema de
la gerencia general no constituye el centro de la atencin. Ms bien, podemos afirmar con certeza que entre los aspectos
abordados con mayor nfasis se encuentran el de las atribuciones, conformacin y responsabilidades del consejo de
administracin, la revelacin de informacin, las auditoras y las facultades y derechos de los accionistas.

Como muestra de lo anteriormente expuesto se puede citar al Cdigo de Mejores Prcticas de Mxico, al Cdigo de la Mejor
Prctica (Informe Cadbury) de Inglaterra, o al Cdigo de Buen Gobierno de Espaa (Informe Olivencia). En estos cdigos no se hace
mencin a alguna funcin particularmente relevante de la gerencia general en lo que respecta al Gobierno Corporativo, por
cuanto se considera que los rganos societarios directamente involucrados son el directorio (denominado "consejo de
administracin") y la junta general de accionistas. Sin embargo, en el caso peruano, la situacin es distinta. Han sido dos los
proyectos realizados como producto del esfuerzo por plasmar cdigos ticos de gobierno societario. As, en noviembre de 2001 el
Centro de Estudios de Mercados de Capitales y Financiero (MC&F) public el proyecto para discusin y comentario de un Cdigo
de Buen Gobierno Corporativo para Empresas Emisoras de Valores. Por otro lado, la Asociacin Pro capitales y la Bolsa de Valores
de Lima han emitido un Declogo de Gobierno Corporativo en diciembre del mismo ao. Si bien ambos proyectos han sido ya
objeto de unificacin de criterios, es interesante recoger las opiniones vertidas en torno al rol que cumple la gerencia en el
Gobierno Corporativo.

Responsabilidad

El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los daos y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de
sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

El gerente es particularmente responsable por:

1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los
dems libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante;

2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseada para proveer una seguridad razonable de
que los activos de la sociedad estn protegidos contra uso no autorizado y que todas las operaciones son efectuadas de acuerdo
con autorizaciones establecidas y son registradas apropiadamente;

3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;

4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad;

5. La conservacin de los fondos sociales a nombre de la sociedad;

6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la sociedad;

7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad;

8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que seala la ley a lo dispuesto en los artculos 130 y 224; y,

9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y del directorio.Responsabilidad del gerente general en
la Ley General de Sociedades

La Ley General de Sociedades ha establecido en el artculo 190, el sistema de responsabilidad que se debe aplicar al gerente
general. En el primer prrafo del artculo 190 se seala lo siguiente: "El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y
terceros, por los daos y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y
negligencia grave".

Primero que nada, debemos delimitar el alcance del artculo. La responsabilidad del gerente general est referida a los daos que
se ocasionen dentro de la gestin del administrador. Es decir, el referido artculo est destinado a que se reparen los daos
producidos por el gerente general en el ejercicio de sus funciones.

Un segundo elemento que debemos tomar en cuenta es el referido al sujeto pasivo del dao. Tal como lo establece la norma, no
hay limitacin alguna para establecer el sujeto pasivo. La norma no solo protege a la sociedad o a los accionistas, sino a cualquier
tercero en general. No solo se busca fiscalizar la gestin del administrador, protegiendo a la sociedad y sus accionistas, sino que se
busca evitar que ocurra cualquier accin daosa, sea o no perjudicial para la sociedad.

Asimismo, al considerarse al gerente general como una persona experta en supuesto, que tiene los mayores conocimientos del
funcionamiento de la empresa y que es, a su vez, quien ejecuta, o por orden de quien ejecuta, los actos necesarios para llevar a
cabo el objeto social, es quien est en mejor posicin para evitar que ese dao pueda ocurrir. Por tal motivo, el gerente general es
quien debe sufrir la carga del dao de modo que tenga los incentivos necesarios para tomar las precauciones debidas y evitar que
el dao vuelva a ocurrir.
La Ley General de Sociedades en su artculo 190 ha establecido un sistema de responsabilidad subjetiva. El gerente general no ser
responsable salvo que tenga culpa. Y el artculo establece que el gerente general ser culpable si concurre alguno de los siguientes
elementos:

(i) abuso de sus facultades

(ii) incumplimiento de sus obligaciones

(iii) Dolo

(iv) negligencia grave.

As, la regla es que el gerente general no responde por ningn tipo de dao, salvo que incurra en culpa, es decir, que concurra
alguno de los elementos mencionados en el prrafo anterior.

As, la ley establece que el Gerente General responder -en trminos generales-por los daos que ocasione en casos de
incumplimiento de sus obligaciones. Ahora, para que esto ltimo funcione, es necesario que se detalle cules son las obligaciones
del gerente general. Por tal motivo, el artculo 190 hace un listado delas obligaciones que debe cumplir el gerente general, y que
en caso de incumplimiento, responder por el dao que cause. En estos casos, basta que se pruebe el dao causado y la obligacin
incumplida para que se obligue al gerente general a que responda por los daos.

Siguiendo con lo dicho en el prrafo anterior, creemos necesario hacer un breve anlisis de cada una de las obligaciones del
gerente general establecidas en el artculo 190:

a) El gerente general ser responsable por la existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la
ley ordena llevar a la sociedad y los dems libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante. Esta obligacin, en lo que
respecta a la veracidad, est referida adems a todos los libros que la empresa lleve, sin limitacin a los establecidos por la norma.
La norma ha puesto como punto de referencia al ordenado comerciante. El gran problema radica en determinar quin es el
ordenado comerciante. Este problema adquiere gran importancia si tomamos en cuenta que en el supuesto que se demande al
gerente general por incumplir la obligacin mencionada, quien deber establecer cules son los registros que debe llevar el
ordenado comerciante es el juez o un tribunal arbitral en caso se hubiere

Pactado en el estatuto una clusula arbitral para las controversias entre los funcionarios y la sociedad. Es decir, el juez o rbitro,
por un., momento, deber convertirse en el famoso "ordenado comerciante-, Y determinar qu registro debi o no llevar el
gerente general. Ser el juez o rbitro -quien probablemente de administracin y comercio no tengan mayor conocimiento- el
encargado de establecer qu registros debe llevar el ordenado comerciante. Por otro lado, hasta a las empresas ms minuciosas y
rigurosas en el cumplimiento de las normas se les puede pasar la excesiva normatividad administrativa que emiten las
innumerables autoridades administrativas.