A Influncia da Gesto de Pessoas no

Desempenho Empresarial atravs do Perfil do

Lder
Fernanda Augusta de Oliveira Melo
fernanda.melo@foa.org.br
UniFOA

Aline Ribeiro dos Santos

UniFOA

Mrcia Cristina Barbosa Parreira Hayashida

UniFOA

Thas de Faria Machado

UniFOA

Resumo:Vivemos em uma era de grandes transformaes, onde o capital humano se torna cada vez mais
relevante para as organizaes alcanarem seus objetivos. Na sociedade do conhecimento, o talento
humano e sua capacidade de adaptao so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Assim, o presente artigo tem como principal objetivo identificar como o processo de gesto
de pessoas influencia no desempenho das organizaes, considerando o perfil do lder que mais se
adquam s exigncias do mercado. Para responder esta premissa, utilizou-se reviso bibliogrfica e,
para melhor fundamentar a pesquisa, empregou-se um estudo de caso cujo titulo : O Perfil do lder
Petrobras 2015.

Palavras Chave: Gesto de pessoas - Liderana - Organizao - Desempenho Empresari -

1. INTRODUO
Todas as organizaes vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu
capital humano. Tal preocupao se deve ao fato de que o ambiente organizacional est
exigindo postura mais adequada de seus lderes, sendo necessrio que estes tenham feeling no
trato intra e interpessoal, proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execuo
de tarefas com eficincia e eficcia, garantindo a satisfao pessoal e, consequentemente, o
sucesso organizacional.
As cincias relacionadas gesto das organizaes esto entre as mais afetadas pela
mudana de paradigmas. O fato de estarem ligadas diretamente produo de bens e servios
e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos
potenciais para a difuso de novas teorias.
Observou-se que com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o
forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma
eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que
mantm e conservam o status que j existente e so elas e apenas elas que geram e
fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem
ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negcios das empresas.
Os seres humanos so a chave do sucesso ou do fracasso das estratgias inovadoras de
uma organizao. Se os processos e a tecnologia so necessrios para transformar uma
organizao, importante tambm lembrar que so as pessoas que do vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situaes de trabalho diferem de uma organizao para
outra, de um pas para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendncias do
mercado e especialmente s pessoas - clientes internos e externos - que a compe.
Nas organizaes de sucesso, o ser humano visto como a nica verdadeira vantagem
competitiva sustentvel, representando tambm uma `commodity rara de se encontrar.
O lder atravs de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizaes, e a
necessidade do novo lder no apenas est relacionado ao processo e sim nas pessoas que com
ele trabalham.
A questo que norteia esta investigao avaliar como o processo de gesto de
pessoas influencia no desempenho das organizaes, considerando o perfil do lder que mais se
adqua as exigncias do mercado. Para tanto, utilizar-se- a reviso bibliogrfica como
procedimento metodolgico e, para melhor fundament-la, ser empregado o estudo de caso:
O perfil do lder Petrobras 2015.
Visando facultar a compreenso do tema investigado sero destacadas as bases
conceituais mais relevantes, conectadas a outras questes igualmente importantes. Os tpicos
abordados sero: evoluo da administrao de recursos humanos, gesto de pessoas,
desempenho empresarial, definies e tipos de liderana, perfis e caractersticas que todos os
lderes devem possuir, comparaes entre lideranas do passado com a do futuro e a
expectativa de um lder no futuro.

2. EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) exerce vrias funes que so de suma
importncia para as organizaes. Neste setor, geralmente, define-se critrios para avaliaes
de cargos e funes, elaborao de projetos, conduo de funes e fornecimento de
informaes. Podendo estas, serem terceirizadas ou prprias, assim como, contarem com
estruturas diferenciadas, podendo ou no, apresentar diferenas na gesto.
A ARH uma rea to antiga quanto o homem e seus agrupamentos, sempre esteve
presente, como atividade auxiliar da organizao e direo de trabalho coletivo.
 De acordo com Toledo (2003), as atividades de ARH, desde a antigidade at o fim
de sculo XVIII, tinham um carter mais burocrtico e eram vulgarmente discriminadas nas
organizaes. Entretanto, esta realidade foi se alterando, sendo exigido cada vez mais alcanar
metas em nveis mais rigorosos.

Na dcada de 30, ocorreram significativas alteraes nas relaes do trabalho. No

Governo Getulio Vargas, instalado atravs de uma revoluo, promovendo amplas
intervenes nas questes trabalhistas. Sendo criado o Ministrio do Trabalho e a
Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). A ARH surgida nesse perodo era de
natureza legal, disciplinada, punitiva e paternalista. O administrador, ou melhor, o
chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades
burocrticas e disciplinares. No se preocupava com os aspectos de integrao,
produtividade e bem-estar de mo-de-obra, mas sim com a papelada e os
procedimentos legais. Administrava papis e no pessoas (GIL, 1994).

Na dcada de 1960 passou a ser utilizada a expresso Administrao de Recursos

Humanos, substituindo as expresses at ento utilizadas no mbito organizacional:
Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. A implantao deste novo setor chamado de
ARH nas empresas de mdio e grande porte caracterizou uma modernizao. Porm, na
prtica, alterou-se apenas o nome do setor, permanecendo com as mesmas atividades.

Na dcada de 1980, os profissionais passaram a ser mais desafiados, sendo

solicitadas novas habilidades como, por exemplo, a de negociao, bem como
maiores conhecimentos referentes a teorias e tcnicas gerenciais. Certo otimismo
comeou por volta da dcada de 1990, com as propostas de modernidade do
presidente Collor. Porm, suas propostas no vingaram e o desemprego aumentou e
os salrios baixaram consideravelmente (GIL, 1994).

A ARH atual tende a acelerar seu movimento de mudana, adaptando-se s

transformaes polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas, precisando adequar-se cada vez
mais rpido para se qualificar e poder administrar os colaboradores nas organizaes.
De acordo com Bertelli (2004),

A ARH tem como propsito ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e

realizar sua misso, proporcionar competitividade organizao e empregados bem
treinados e bem motivados, aumentar a auto-realizao e a satisfao dos
empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho,
administrar a mudana, manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel. (BERTELLI, 2004)

Corroborando, Vieceli (2008), acompanhando essa evoluo e transformao da

sociedade e dos modelos de gesto, evoluiu tambm a gesto de pessoas. No Brasil essa
evoluo ocorreu em cinco fases distintas, conforme bem elucidada no Quadro 1.

Quadro 1: Evoluo do ARH no Brasil.

Perodo Paradigma Caracterstica
Antes de 1930 Contbil Mo-de-obra era "comprada" enfoque contbi
1930 a 1950 Legal Leis Trabalhistas
1950 a 1965 Tecnicista Treinamento Recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e
segurana no trabalho, benefcios
1965 a 1985 Administrativa Foco: indivduos e suas relaes (sindicatos, sociedade)
1985 at hoje Estratgica Aumentar o envolvimento dos funcionrios e integrar sistemas de
suporte
Fonte: BITTENCOURT (2008, p. 25).
3. GESTO DE PESSOAS
A gesto de pessoas nas organizaes tem sido muito estudada e discutida por diversos
pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alteraes que vem ocorrendo no que tange
gesto de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande paradoxo.

De um lado, destaca-se a nfase implementao de novos sistemas de gesto, no

qual o ser humano passa a ser o foco principal na administrao das organizaes.
De outro lado, observa-se a grande distncia que existe entre o discurso (aquilo que
se quer) e a ao (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizaes
novas maneiras de pensar e fazer RH. O mesmo autor ressalta ainda que as
empresas bem sucedidas sero aquelas capazes de transformar estratgias em ao
rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o
compromisso e a colaborao do funcionrio e de criar condies para uma
mudana consistente. (ULRICH, 1998, p.233)

Tais alteraes, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando

nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma
nova forma de pensar e agir em relao gesto de pessoas.
Na dcada de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos
de Recursos Humanos (RH) na implementao da estratgia organizacional, quanto a aspectos
positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilizao. Dessa forma, o RH, como parceiro
estratgico passou pelo seguinte processo:
Perspectiva de pessoal;
Perspectiva de remunerao;
Perspectiva de alinhamento, e;
Perspectiva de alto desempenho.

A partir desse alinhamento, o RH sai da funo trabalhos de rotina, passando para

um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas
como ativos estratgicos, chegando-se percepo do RH como um sistema
inserido em outro sistema macro de implementao e execuo da estratgia
organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001)

Entretanto, nas ltimas dcadas, a Gesto de Recursos Humanos (GRH) foi mudando
seu foco de modo a se alinhar estratgia do negcio.
Sovienski e Stigar (2008) observaram que a gesto de pessoas caracterizada pela
participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organizao, o Capital Humano que nada mais do que as pessoas que a compem.
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gesto de Pessoas como sendo, um
conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente trabalho.
Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5),

No entanto, [...] falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de

vitalidade, ao e proao. A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem
sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. No apenas nos seus
aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangveis. A Gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das
organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da informao.

Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade,

certamente exigir um grande esforo por parte das organizaes para que as mudanas
realmente aconteam. A preocupao com a dimenso humana e a valorizao das pessoas tem
sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevncia estratgica no ambiente
empresarial. Nesse panorama de transformaes, Motta (1998) salienta a importncia das
pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanas na forma de gerenci-
las, apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 Recursos Humanos na Organizao do Futuro por Tendncias Atuais

Fatores
Concepo do Funcionrio Recurso humano
Carreira e Progresso
Avaliao
Formao e Conhecimento
Remunerao
Gesto de recursos humanos
Cultura da gesto das pessoas
Premissa da lealdade
Fonte: MOTTA (1998, p.101).
Passado Presente Presente Futuro
Pessoa talentosa
Crescimento no emprego: Aumento da empregabilidade: criar o
perseguir alternativas conhecidas prprio futuro
Chefias Aberta e coletiva
Aprender o necessrio: a Autodesenvolvimento (habilidades
empresa indica mltiplas): o funcionrio escolhe
Varivel: critrios individuais e Varivel: incentivos e benefcios adaptados
grupais: incentivos financeiros e s expectativas individuais
materiais
Centralizada: rgo Descentralizada: repartida pelos setores
especializado empresariais
Impessoalidade, explorao, Pessoalidade, desenvolvimento e
estima e benevolncia retribuio
empresa A si prprio

O quadro acima demonstra a descentralizao da gesto de pessoas e a importncia do

autodesenvolvimento do colaborador atravs de contnuo aprendizado.
Ressaltando a contribuio de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de criar um
novo papel e pauta para a rea, que focalizem os resultados e no as atividades tradicionais da
rea.

4. DESEMPENHO EMPRESARIAL
O desempenho da rea de GRH importante tanto para o pblico interno como para o
pblico externo organizao, que visa identificar o alinhamento das aes da rea estratgia
do negcio, uma vez que medidas de desempenho so indicadoras de eficcia na validao do
processo estratgico.
Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que "se o desempenho no est sendo medido,
ele no est sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que se a organizao anseia
sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gesto
do desempenho alinhado com sua estratgia.
Para Sink e Tuttle (1993), o desempenho organizacional geralmente analisado em
funo de trs dimenses: eficincia, eficcia e efetividade.

4.1 O PAPEL DA LIDERANA NO DESEMPENHO EMPRESARIAL

Acredita-se que o investimento em pessoas gera um comprometimento da fora de
trabalho com a organizao, sendo uma das estratgias mais utilizada e que influncia
diretamente a reteno de talentos.
O tpico liderana muito vasto e abrange diversas reas de atuao. Liderar pessoas
o elemento principal de todo gestor embora tenha que perpassar pelo burocrtico necessrio
que o lder conviva com pessoas de sua equipe para realizar com eficincia e eficcia o seu
papel, alcanando os seus objetivos e apresentando resultados, ou seja, gesto de pessoas
fazer algo atravs das pessoas.
5. Definindo Lder e Liderana
A liderana demonstra que no existe apenas um estilo especfico de liderar, cada lder
tem seu estilo prprio de influenciar pessoas. Partindo de uma viso autoritria, para focar um
conceito mais complexo, influenciar pessoas movidas por emoes. Conceito este, baseado no
conhecimento e na habilidade para lidar com cada uma das diferentes personalidades.
Corroborando Hunter (2006, p.18), liderana a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio
da fora e carter.

Para um lder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente, deve
perguntar sobre as providncias a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas
certas para a empresa; ter um plano de ao claro; no fugir das responsabilidades;
ser um bom comunicador; ter foco em oportunidades, no em problemas,
transformar as reunies em acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal
ns e evitar o eu. (DRUCKER, 2006, p.45)

Na viso de Bergamini (1994, p. 31),

O lder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa,

vigor e persistncia na perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na
resoluo de problemas, impulso para o exerccio da iniciativa nas situaes sociais,
autoconfiana e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqncias da
deciso e ao, prontido para absorver o stress interpessoal, boa vontade em
tolerar frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras
pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos
objetivos em jogo.

Segundo Jacobs e Jaques (1990), liderana o processo de dar propsito, direo

significativa, ao empenho coletivo e provocar o desejo de despender esse esforo para atingir o
objetivo.
J Kouzes e Posner (1997), conceituam liderana como a arte de mobilizar os outros
para que desejem lutar por aspiraes compartilhadas.
Na opinio de Richard e Engle (1986), a liderana a articulao da viso,
incorporao de valores e a criao de ambiente dentro do qual as tarefas podem ser
efetivadas.

Liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em

grupos sociais. Pode-se defini-la como uma influncia interpessoal exercida numa
dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objetivos especficos.(Chiavenato, 1994, p.147)

J Bergamini (1994, p.103) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana

esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de
forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.

5.1. TIPOS DE LIDERANA

As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico
estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder
aquele que capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condies
extremamente variadas. Um estilo adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em
determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente
inadequado.
Para Lezana et al. (2001) as teorias situacionais demonstram claramente a interrelao
entre liderana, motivao e poder. E, consequentemente, a influncia direta dos
comportamentos e atitudes dos lderes diante de seus liderados, uma vez que estes primeiros
so fontes de satisfao imediata ou futura para seus seguidores, isto no significa a ausncia
de presses e exigncias sobre os liderados e sobre o lder, contudo deve-se oferecer uma certa
dose de apoio scioemocional, proporcionando uma flexibilidade na interao lder e liderados.
Krausz (1991) mostra alguns estilos de liderana bsicos:
Liderana Coercitiva estabelece uma relao assimtrica entre lderes e liderados,
onde os liderados recebem as ordens e devem cumpri-las, sem direito a sugerir ou opinar, neste
estilo no existe respeito pelo indivduo, suas necessidades e capacidades, reduz pessoas a
coisas, sem iniciativa. Esta liderana tende a ser desumana, impessoal e distante, produzindo
entraves entre as partes envolvidas, pois a a coero gera retaliao.
Liderana Controladora uma forma mais sutil que a liderana coercitiva,
geralmente utiliza de manipulao emocional e material. No existe confiana nas pessoas, mas
a crena de que os indivduos so incompetentes e no possuem vontades. Comumente o lder
uma pessoa centralizadora, sendo que os liderados assumem uma postura de acomodao e
desinteresse.
Liderana Orientadora Possibilita os relacionamentos informais, facilitando a
compreenso, propiciando uma maior integrao e, consequentemente, diminuindo a
freqncia dos comportamentos competitivos das pessoas. Facilita o crescimento profissional,
amplia os relacionamentos, agiliza a comunicao, havendo uma valorizao do ser humano.
Mas uma tendncia exagerada ao paternalismo pode gerar dependncia.
Liderana Integradora Neste estilo existe a crena que todo indivduo possui
capacidade para contribuir, para o alcance dos objetivos sendo importante a existncia de
condies que faam com que haja a identificao e o envolvimento das pessoas, havendo a
necessidade tambm do reconhecimento para que se possibilite o aumento da auto-estima,
propiciando a estimulao das potencialidades e das inovaes. Neste estilo de liderana o
indivduo tem a possibilidade praticar feedbacks (exerccio de dar e receber), envolver-se e
integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se
compromete, bem como, cooperar e respeitar; estabelecendo uma relao simtrica onde no
existe dependncia nem independncia, mas uma interdependncia entre lderes e liderados.

6. BENEFCIOS DE UMA BOA GESTO DE PESSOAS

As pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo, busca, satisfazer tanto suas
necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realizao.
Neste sentido, Moscovic(1997), Schein(2001) e Nassar(2000) concordam que o conjunto de preceitos,
polticas administrativas, valores e crenas do forma ao modo geral e nico de como as
pessoas agem interagem em uma organizao , colaborando, assim, para o estabelecimento de
uma cultura organizacional.
Verssimo (2005) Completou dizendo que: Quando o trabalhador motivado e
capacitado tende a ter maiores ndices de desempenho, o que resulta em aumento de
produtividade para a empresa como um todo. fundamental que as empresas tenham cuidados
voltados para a criao de novos estmulos de aperfeioamento e o crescimento de seus
trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeioamento.
7. PERFIL DOS LDERES
No se pode falar em capital humano sem que se inclua a gesto de desenvolvimento de
lideranas por ter relevncia na criao de riquezas, como recursos naturais e os meios de
produo durveis na organizao.
O lder deve ser um facilitador, para que as relaes entre os colaboradores ocorram
em harmonia e dentro dos princpios e misso da organizao. Um bom lder sabe qual desafio
pode ser dado para o seu liderado, conforme suas competncias a serem adquiridas e
existentes.
Observa-se que quando se aplica uma tarefa desafiadora, acompanhada de gesto de
riscos, convivncia e com experincias difceis ou de fracasso so trs elementos bsicos do
desenvolvimento de talentos e processo de treinamento e desenvolvimento do lder tem sua
importncia validada e maximizada.
O lder bem-sucedido oferece meios adequados para que os colaboradores
desempenhem seus trabalhos da melhor forma. Lderes so agentes de mudana. Porm,
podero inibi-la sempre que tentar control-la.
De acordo com Mello (2010), lderes no mudam organizaes, eles mudam pessoas,
as pessoas sim mudam as organizaes. Porm, antes de mudar algum, os lderes devem
aprender a mudar a si prprios. Infelizmente, o conceito de mudar a si prprio, costuma ser
confundido com tornar-se algum diferente. possvel que alguns indivduos alterem sua
personalidade depois de anos de terapia (psicanlise). No entanto esses so casos raros. Mudar
o carter de algum muito difcil.
Contudo existem algumas reflexes que podem ajudar. Para comear, os lderes podem
conhecer como os outros os vem e assim evitar conflitos. Mais diretamente, os lderes podem
aprender a mudar o que fazem como lderes, como por exemplo:
Ouvir de verdade sua equipe;
Envolver a equipe nas decises que a afete;
Usar Ns em vez de Eu;
Aprender a confiar na equipe;
Aprender a respeitar a equipe, principalmente aquelas pessoas que divergem e
discordam. A coragem em apresentar divergncias (dizer NO) demonstra que ainda existe
confiana e respeito. Pessoas que perderam o respeito e a confiana em seus lderes, no se
do ao trabalho de apresentar divergncias, negar ou emitir opinies prprias, nem se preocupa
mais com o sucesso da equipe.
Mello (2010) exemplificou ainda que existem alguns perfis de lderes.Seguem abaixo
alguns deles (Quadro 3).
 Quadro 3: Perfil de Lderes
Tipos de Lderes Definio
Coercitivo: um tipo muito comum nas organizaes. Estilo mando, do tipo "faa como
eu mando". movido por resultados, tem habilidades para lidar com
colaboradores problemticos.
Ponto Fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.
Democrtico: Consegue cooperao da equipe, confia na mesma e muito comunicativo.
Cria consenso por meio da participao do grupo.
Ponto Fraco: s vezes indeciso.
Autoritrio: Comanda com firmeza, provoca mudanas na equipe, est frente, mobiliza
as pessoas para um ideal. do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo
juntamente com ele.
Ponto Fraco: Muito critico com quem no apresenta resultados.
Marcador de Ritmo: de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados
rpidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as
pessoas esto no mesmo patamar de energia.
Ponto Fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma
sofrer muito por esta razo.
Paternal: Constri laos fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar,
e capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. muito bom
em resolver conflitos internos.
Ponto Fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade
de dar feedback negativo.

Treinador: Costuma desenvolver muito bem as pessoas, tipo: "tente de novo", "voc
pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez.
Ponto Fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se
resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes preciso olhar nos olhos num
dialogo verdadeiro e definitivo.

Centralizador: As decises so normalmente tomadas pelo lder. Este estilo pode ser utilizado
em momentos de urgncia e principalmente quando os profissionais
envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, esto
em processo de capacitao para tal.
Ponto Fraco: A falta de delegao nas atividades pode desestimular a
equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

Liberal: O lder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a

disposio para o que for necessrio. O nvel de maturidade e conhecimento
das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para
que possam desenvolver um bom trabalho.
Ponto Fraco: Caso no aja um acompanhamento constante do lder na
orientao e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar
completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

Inspirador: Serve de exemplo para os colaboradores. Raramente precisa dar ordem, cada
um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito
motivadas.
Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso,
em alguns casos, acha que o seu caminho traado o melhor e perde a
oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais
mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.
Visionrio: Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organizao. Para
ele, o futuro que d sentido ao do presente. Liderana capaz de
reconhecer talentos com facilidade.
Ponto Fraco: Pode ter problemas na realizao de tarefas em curto prazo e
de manter a motivao constante em sua equipe.
Fonte: MELLO (2010)
 No entanto, Lewin (apud MACHADO, 2000), corrobora que a liderana o
determinante decisivo da atmosfera do grupo, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em
suas pesquisas, identificando trs estilos de liderana conforme Quadro 4 abaixo:
Quadro 4 - Estilos de Liderana, segundo Lewin (apud MACHADO, 2000)
Autoritrio ou O lder toma as decises sem consultar o grupo. fixa as tarefas de cada um e
autocrtico: determina o modo de as concretizar. No h espao para a iniciativa pessoal,
sendo esse tipo de liderana geradora de conflitos, de atitudes de agressividade,
de frustrao, de submisso e desinteresse, entre outras. A produtividade
elevada, mas a realizao das tarefas no acompanhada de satisfao.

Democrtico: Tambm chamado de estilo participativo, pelo fato de o lder compartilhar com
os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os no processo de
tomada de deciso. Assim, o grupo participa na discusso da programao do
trabalho, na diviso das tarefas e as decises so tomadas a partir das discusses
do grupo. O lder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo,
sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.
Laissez-Faire: do tipo no diretiva; o lder funciona como elemento do grupo e s intervem
se for solicitado. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e
decide. O lder no intervem na diviso de tarefas, limitando-se a sua atividade,
a fornecer informaes, se a sua interveno for requerida. Nos grupos com esse
tipo de lder, quando o grupo no tem capacidade de auto-organizao, podem
surgir freqentes discusses, com desempenho das tarefas pouco satisfatrios.

Fonte: Adaptado Lewin (apud MACHADO, 2000).

7.1 CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DE UM LDER

Aps a anlise de algumas bibliogrficas destacam-se abaixo, Quadro 5, algumas
caractersticas que o lder deve possuir.

Quadro 5 - Algumas caractersticas que o lder deve possuir.

Ser estudioso; Ter flexibilidade
Ser empreendedor; Ser criativo
Saber transmitir o seu conhecimento; Ser comunicativo
Acreditar nas capacidades de sua equipe; Ter esprito de liderana
Saber delegar as tarefas para a equipe; Ter iniciativa
Ter conhecimento do negcio; Ter dinamismo
Ter viso sistmica; Saber como fazer um bom planejamento
Saber trabalhar em equipe;
Ter um bom relacionamento interpessoal;

Ao assumir um papel de lder preciso ter o olhar sobre todos, ter a viso crtica da
situao que se apresenta, quem so as pessoas que compem o grupo e qual o resultado a ser
alcanado. Este olhar deve ser diferenciado: desloca a realidade para focar novamente
(SANTOS,2008).
2.7
8. BENEFCIOS DE UMA BOA LIDERANA NA GESTO DE PESSOAS.
Para Ferreira(2011) Para se tornar um lder eficaz para os outros, primeiro aprenda a
ser seu prprio lder.
Liderar, no uma tarefa simples, um dos processos principais para o lder saber o
entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratgico da mesma e alinhar sua
equipe de acordo com as competncias colaborativas de cada um para atingir os resultados
esperados.
Isso faz com que cada colaborador se sinta til na colaborao do processo de
produo, fazendo com que a organizao aumente a produo, melhore sua rentabilidade,
perca menos matria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a organizao tiver um bom
lder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos satisfeitos, mais participativos e
conscientes de sua funo, vistam a camisa da organizao e busquem os mesmos ideais.
Para o lder tambm de fundamental importncia saber separar seus colaboradores a
fim de conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais, a fim de beneficiar todas as
partes envolvidas.
Ferreira (2011) tambm citou que:

Liderana, na verdade, a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo-as

com amor, carter e integridade, para que vivam com equilbrio e trabalhem com
entusiasmo em direo a objetivos e resultados legtimos, priorizando a formao
de novos lderes e a construo de um futuro melhor. (FERREIRA, 2011)

Ter o mesmo foco e direo essencial para o crescimento e desenvolvimento de todos

colaboradores. O bom lder no aquele que sabe tudo, mais sim aquele que sabe identificar a
melhor equipe para cada funo desenvolvida do seu dia-a-dia. Uma liderana pode nortear o
futuro caminho da organizao.

9. COMPARAO ENTRE LIDERANAS DO PASSADO COM A DO FUTURO

Os lderes do passado preferiam manter as pessoas em estado de ignorncia para
facilitar a manipulao atravs da intimidao e do autoritarismo. Felizmente essa era est
chegando ao fim. Quem tenta manter-se na liderana utilizando dessa filosofia est fadado ao
fracasso, visto que hoje existem poucos seres humanos ingnuos.
Para DUTRA (2006, p. 349)

Liderar e obter xito nos dias atuais necessrio ter pacincia, humildade
disciplina, respeito e compromisso. Alm do mais num mundo competitivo como o
de hoje, produtividade significa muito mais que a produo fsica em si. (DUTRA,
2006, p. 349)

Um ser humano motivado produz muito mais do que dez outros que estejam sendo
subjugados ou coagidos pelo temor.
O lder do sculo XXI alcanar status pela sua capacidade em lidar com as diferenas,
respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem
comum, ao mesmo tempo. O lder do futuro ser aquele que respeitar os seus liderados,
permitindo e at estimulando o desenvolvimento das competncias e habilidades da equipe,
exercendo seu poder de uma forma mais humana.
Em outras palavras, o novo lder ser aquele que suprimir o exerccio do poder para
exercitar a autoridade motivadora. Ao invs de controlar pelo medo, contagiar a equipe,
encorajando as pessoas a se sentirem mais seguras, dignas e necessrias ao bom desempenho
das tarefas que lhes sero confiadas (LARROSA,2010).
 O novo lder dever ser ainda profundo conhecedor da psique humana. Dever
compreender e respeitar o lado abstrato da organizao, de forma que ele aprenda a trabalhar
as diferenas de tal forma a criar uma equipe harmnica e cooperativa, onde todos os membros
iro se sentir integrados e valorizados.
Todos os grandes lderes de fato so pessoas que se mostram capazes de dirigir um
projeto com extrema paixo, sentimento e entusiasmo. Essa demonstrao de amor, afeto e f
ao que se faz ou se pretende fazer, cativa as pessoas e as atraem como um im, para perto de
si.

10. O QUE SE ESPERA DE UM LDER NO FUTURO

Segundo Covey (2002), o lder desse milnio ser algum capaz de desenvolver uma
cultura ou sistema de valores baseados em princpios. Desenvolver tal cultura ser um desafio
extraordinrio e somente ser alcanado por lderes com viso, humildade e coragem para
aprender continuamente. Princpios so como bssolas sempre indicando o caminho a seguir.
Espera-se que o lder tenha uma perspectiva daquilo que quer, pense no futuro, e para
isso faz-se necessrio um planejamento estratgico organizacional, deixando os objetivos
claros e estabelecer metas, das ambas as partes (organizao e colaboradores), com isso a
responsabilidade e envolvimento de todos; neste sentido o esprito de equipe.
O lder do futuro tem que dar condies necessrias, para que os seus colaboradores
exeram suas funes com comprometimento e como um membro ativo nas tomadas de
decises, envolvendo todos nos processos da organizao, com conscincia de
responsabilidade social e como integrante importante na mesma. O lder depende das pessoas
que formam sua equipe e precisa delas para realizar o trabalho solicitado pela organizao com
eficcia e eficincia (FERREIRA, 2008; REIS, 2008 p. 91).
De acordo com Megginson (1998 p.514), foram identificadas as qualidades que sero
importantes para os lderes de sucesso do futuro. Essas caractersticas so igualmente
importantes para os gerentes de hoje.
Os lderes mais efetivos tero muitos das seguintes caractersticas:
a) Carter ou a integridade que faz com que as pessoas confiem nele;
b) Iniciativa ou a disposio para prover as idias e assumir o risco de fracasso ou as
chances de sucesso;
c) Desejo de servir s pessoas, escutando-as e ajudando-as em seu crescimento e
desenvolvimento;
d) Inteligncia evidenciada pela capacidade de pensar a um alto nvel de competncia,
analisar efetivamente e aprender com rapidez;
e) Conscincia e percepo do que se passa ao seu redor, dentro e fora da empresa;
f) Previso, viso e intuio para sentir as probabilidades do que pode afetar a
organizao e o seus colaboradores;
g) Mentalidade aberta e flexibilidade para considerar novos fatos, idias e situaes;
h) Persuaso e empatia para lhes permitir convencer os colaboradores ao invs de
lhes dar ordens para ao.
11. METODOLOGIA
Este artigo trata-se de uma pesquisa bsica de carter exploratrio atravs de reviso
bibliogrfica e de um estudo de caso baseado na leitura e anlise sobre a matria O Perfil do
Lder Petrobras 2015, fazendo analogia dos temas relacionados.

11.1 ESTUDO DE CASO

Aps analise do texto O Perfil do Lder Petrobrs 2015, pode-se constatar que a
reviso bibliogrfica pertinente com o novo Perfil de lder que a Petrobrs almeja, o estudo
identifica autores nacionais e internacionais, para traar um novo perfil de lder requerido para
Petrobras de acordo com sua Misso e Viso 2015.
A Petrobras faz alguns questionamentos questo do perfil do lder do futuro para a
organizao, e com esses questionamentos procura solues, a qual a orienta o processo,
buscando solues para a liderana corporativa e aceitao do mesmo e envolvimento de
todos. O texto traa um Perfil do Lder do futuro e sua adequao para a Petrobras, com
respaldo cientifico. Observa-se a contribuio do perfil de lder do Getlio governou na poca
para a Petrobras: realista, ambicioso, planejador e viabilizador de projetos, mas no conseguia
agradar todos, permanecendo na cultura da organizao at os dias atuais, o qual se faz
importante tais mudanas, a cultura de gesto de pessoas.
A pesquisa d importncia tambm ao conhecimento que o lder deve ter da cultura da
organizao e que ele deve ser inspirao para os seus colaboradores.
Atualmente as organizaes no s buscam lderes que satisfaam os seus clientes e
colaboradores, buscam um lder que pense num todo, conforme as exigncias do mundo
globalizado, mas que visa no investimento do conhecimento e ao preparo de pessoas satisfeitas
e competentes para o mercado.
Conforme o autor Boyett, a circunstncia e a personalidade da pessoa se agregam para
fazer surgir o lder. E entre outros autores essa liderana s perpetuar atravs de premissas,
valores baseados em princpios, tais como confiabilidade em nvel pessoal, baseada no carter e
na competncia, e confiabilidade em nvel interpessoal, baseada na relao ganha-ganha.
O texto da nfase a tica para construo de um clima organizacional harmonioso,
influenciando na qualidade de vida no trabalho e para o desenvolvimento cultural e
preservao do mesmo na organizao. O colaborador do sculo XXI tem conscincia do seu
papel na organizao e conhecimento do negcio e as organizaes reconhecem que as suas
principais riquezas esto nas pessoas a qual trabalham. Um lder sabe identificar os pontos
fortes e os talentos das pessoas e desenvolv-la continuamente e tem um carisma inato e entre
outras caractersticas que podem ser aprendidas e desenvolvidas.
O estudo de caso mostra o beneficio que a organizao Petrobras consegue atravs de
bom lder, de uma boa gesto de pessoas e a valorizao na qualidade de vida no trabalho.
A companhia tem o objetivo de prover diretrizes para as prticas de gesto alinhadas ao
plano estratgico 2015, deixando transparentes as expectativas acerca do perfil desejado em
relao ao cargo do gestor em todos os nveis.
De acordo com Rodriguez, Loureiro e Vieira (2006), as competncias organizacionais
individuais que os gerentes devem possuir para assegurar que a Petrobras seja reconhecida
pelas suas competncias-chaves so:
Atuao estratgica: capacidade de formular os planos de ao orientados para o xito das
estratgias da Petrobrs. Pressupe a capacidade de ajuste constante dos planos em funo da
evoluo dos cenrios e seu impacto no posicionamento competitivo da empresa.
Capacidade de deciso: capacidade de agir com rapidez e flexibilidade na tomada de
deciso. Inclui a habilidade de assumir riscos tomando decises em situaes incertas, adversas
e ambguas.
 Criatividade: capacidade de desprender-se de paradigmas e modelos mentais preexistentes,
interpretar situaes e criar solues no usuais. Incluir o incentivo ao surgimento de novas
idias, avaliao de sua viabilidade e implementao. Pressupe um esprito crtico e
questionador.
Foco no cliente: capacidade de identificar e entender as necessidades dos clientes e dos
mercados, atuais e potenciais, para que seja possvel se antecipar e desenvolver novas
oportunidades para a empresa e fortalecer as relaes j existentes. Implica levar em conta as
caractersticas relevantes dos produtos e servios que agregam valores para o cliente e
intensificam sua satisfao.
Iniciativa: capacidade de agir prontamente sem depender de instrues alheias e atuar com
determinao em situaes de crise. Inclui ter um esprito empreendedor realizando aes para
criar novas oportunidades ou evitar crises futuras.
Liderana de pessoas: capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e conduzir pessoas
para o alcance de metas de alto desempenho. Inclui manter um ambiente de colaborao e uso
do pleno potencial de cada membro da equipe, em alinhamento com as estratgias da empresa.
Negociao: habilidade de obter condies e resultados satisfatrios para as partes
envolvidas em um processo de negociao. Pressupe ter empatia pra identificar os reais
interesses da outra parte e saber comunicar oportunamente os seus, estabelecendo acordos de
benefcio mtuo.
Orientao para resultados: capacidade de alcanar e superar resultados, utilizar forma
eficiente os recursos e criar valor para a empresa.
Viso sistmica: capacidade de agir considerando a integrao entre as reas da empresa e
entre a empresa e os ambientes externos, facilitando a colaborao e a sinergia entre elas.
Inclui o estmulo colaborao e sinergia entre as unidades organizacionais.

12. CONCLUSO
Conclui-se que o perfil do lder influencia no desempenho empresarial e na gesto de
pessoas, e que o mesmo tem a capacidade de levar a organizao em declive ou ascenso,
atravs de seu perfil de liderana e da maneira que administrada a Gesto de pessoas.
Hoje no mundo dos negcios a competitividade est cada vez mais acirrada, e de
suma importncia que a organizao, alm de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a
criatividade, propicie tambm um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, alm de
valorizada, possa atuar de forma a somar foras, conhecimentos e talentos, fazendo da
improvisao, da adaptao, da imaginao, bem como, da criatividade, um trampolim para o
sucesso.
Fica claro que quando se tem uma boa liderana, os benefcios so muitos, tanto para
organizao quanto para seus colaboradores, pois visam o crescimento pessoal e
organizacional. Dentro de uma nova perspectiva de mercado, essencial que todos (lder,
colaboradores e organizao), tenham o mesmo foco em direo a objetivos e resultados
legtimos para construo de uma organizao saudvel. Contudo, o estudo traou vrios
perfis de lideres para melhor adequao da organizao e fez uma analogia entre o lder do
passado e o lder atual e relatou como gerenciar pessoas atravs de uma gesto que saiba
escutar, ouvir e respeite a opinio dos colaboradores e envolva todos no processo da
organizao e s assim poder delegar cada vez mais, para obteno de bons resultados no
desempenho empresarial.

13. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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