Elias Rafael Pinto 91714135

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Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

do setor farmacutico Dezembro/2015
Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de

maquinrio em uma indstria do setor farmacutico
Elias Rafael Pinto eng.eliasrafael@gmail.com
MBA em Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Goinia, GO, 10 de abril de 2015
Resumo
Em um mundo capitalista cada vez mais competitivo em constantes mudanas, o
gerenciamento de projetos surge como ferramenta indispensvel para que as organizaes
aumentem sua competitividade. Diversas pesquisas e estatsticas apontam falhas na
conduo de projetos, a pequena taxa de sucesso dos projetos levantam questionamentos
sobre a efetividade das abordagens de gesto de projetos. Com este cenrio negativo em
gerenciamento de projetos o presente artigo tem por objetivo demonstrar o emprego de
ferramentas de gesto de projetos sendo aplicada no planejamento de substituio de
maquinrio em uma indstria do setor farmacutico com possibilidade de mitigar possveis
impactos oriundos da falta de planejamento. Ser aplicado como metodologia um estudo de
caso de um projeto que conteve os principais documentos de gesto de projetos, utilizando
como principal referencial terico o Guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). O resultado desta pesquisa originou um modelo eficaz e confivel para o
gerenciamento do projeto. Pode se concluir que o emprego de ferramentas de gesto de
projetos no estudo de caso da indstria em estudo, foi essencial para o sucesso do projeto.
Palavras-chave: Gesto de Projetos. Sucesso. Planejamento. Ferramentas.
1. Introduo
O processo decisrio de investimento de substituio de mquinas antigas por modelos mais
tecnolgicos buscando a melhor produtividade e menor custo final do produto deve estar
embasado nas estratgias adotadas pelas organizaes com vista a enfrentarem os desafios
que o mercado impe. A deciso das questes relativas a investimentos tarefa das mais
importantes e difceis para direo de uma empresa, diante de tal problema ser feito o
gerenciamento do projeto de substituio de maquinrio em uma empresa do setor
farmacutico, tomando como base o emprego de ferramentas de gerenciamento de projetos.
De acordo com Kafer (1962:2) os problemas de investimentos de substituio de mquinas e
instalaes so:
Os problemas de investimentos de substituio requerem solues no s ao se

encerrar o tempo til das mquinas e instalaes, como tambm - o que mais
difcil - antes desse encerramento, quando concorrentes mais capazes aparecem no
mercado em consequncia do progresso tecnolgico. Neste caso, o problema de
aquisio no consiste na simples substituio por um fator idntico, mas na
inovao das instalaes que vise a melhoria da qualidade de produo, a
racionalizao da produo por meio da economia de mo de obra e a transio para
processos mais econmicos, em suma, que represente reduo dos custos de
produo. Contudo, tambm nestes casos, a diminuio da capacidade das mquinas
ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - Edio n 10 Vol. 01/2015 dez/2015
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antigas e a maior frequncia de avarias e consequentes consertos, so geralmente

sintomas a indicar a necessidade de substituio (X A). (KAFER, 1962:2)
A empresa analisada necessita a substituio de uma mquina de produo denominada de

autoclave, destinada esterilizao de materiais termossensveis hospitalares e embalagens
farmacuticas para acondicionamento de medicamentos. A empresa necessita a substituio
dessa mquina autoclave por uma nova que possua moderna tecnologia e eficincia energtica
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a fim aumentar sua capacidade produtiva, qualidade de seus produtos e sua competitividade
no mercado.
O presente artigo faz uma anlise qualitativa atravs do estudo de caso demonstrando o
emprego de ferramentas de gesto de projetos sendo aplicadas na elaborao do projeto de
substituio da mquina de produo de uma indstria farmacutica, considerando como base
as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies e Partes Interessadas. O
objetivo do estudo a aplicao de ferramentas de planejamento, demonstrando o emprego
das principais ferramentas de gerenciamento de projetos a fim de mitigar possveis impactos
oriundos da falta de planejamento. A hiptese de que o uso destas ferramentas garantir os
resultados, alm de possibilidade de otimizao de tempo e recursos atravs de um estudo
mais aprofundado durante o planejamento do projeto de substituio do maquinrio na
indstria em estudo.
2. Conceitos Bsicos Gerenciamento de Projetos

O que gerenciamento de projetos? De acordo com o Guia PMBOK (2013:5), que faz parte
das publicaes de diretrizes e normas do Project Manegement Institute (PMI) que uma
organizao sem fins lucrativos que promove a profisso de gerenciamento de projetos por
meio de padres e certificaes mundialmente reconhecidos gerenciamento de projetos a
aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos seus requisitos.
A respeito do conceito do gerenciamento de projetos o PMBOK (2013:5) complementa O
gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos.
A Figura 1 apresenta os cinco grupos de processos que constituem um projeto: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Figura 1 Relao entre os diferentes processos de um projeto

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Fonte: PMBOK (2004)
O intuito, neste momento, apresentar genericamente cada um destes processos de realizao

de um projeto mostrados na Figura 1. A descrio dos processos, embora possua
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contribuies de outros autores da rea, ser basicamente sustentado pela formulao e

estruturao do PMBOK Project Management Body of Knowledge que uma publicao
desenvolvida pelo Project Management Institute (PMI), criado nos Estados Unidos com o
intuito de pesquisar e contribuir para o estado da arte em gerenciamento de projetos.
2.1. Processo de Iniciao
O processo de iniciao a fase de formalizar a autorizao de um projeto, composto pelas

fases que do incio ao projeto, nele que o gestor do projeto responsvel ir criar
documentos de abertura do projeto. De acordo com (XAVIER, 2005) O objetivo da iniciao
provar para a organizao a necessidade, importncia e a viabilidade do projeto que est
sendo proposto e avaliado.
2.2. Processo de Planejamento
Este processo tem como objetivo principal desenvolver um plano para o gerenciamento do
projeto. Para isto, faz-se necessria a agregao de mais dados queles que j foram coletados
no processo de iniciao, buscando fontes e informaes pertinentes. Neste processo ainda
so amadurecidos os objetivos e o escopo do projeto, fazendo-se uma anlise das atividades
que compem cada fase do projeto. A definio destas atividades conhecida como Estrutura
Analtica do Projeto (EAP), que a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho
a ser realizado pela equipe do projeto (Figura 2). Esta decomposio resulta em pacotes de
trabalhos, os quais podem gerar informaes de custos, prazos e riscos mais confiveis.
Segundo Valeriano (2001) a importncia da definio da equipe do projeto, que ocorre neste
processo, atravs de reunies com a administrao da organizao que ir executar o projeto.
Figura 2 - Exemplo de estrutura analtica do projeto organizada por fases

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Fonte: PMBOK (2004)
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2.3. Processo de Execuo
Este processo constitudo por outros subprocessos que visam implementar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, determinado no processo anterior
(VALERIANO, 2001). Isto , consiste em colocar em prtica as tarefas e atividades
planejadas anteriormente. Entre as responsabilidades deste processo est a implementao de
possveis modificaes advindas de mudanas no cronograma, na disponibilidade de recursos
ou riscos inesperados, por exemplo. Ainda segundo o guia (PMBOK, 2004) Neste processo
incluem-se atividades como orientar e gerenciar a execuo propriamente dita do projeto,
assegurar a qualidade do mesmo, contratar equipes de trabalho e fornecedores.
2.4. Processo de Monitoramento e Controle
O processo de monitoramento e controle desenvolve-se em paralelo ao de execuo, no

intuito de observar a implementao do projeto e identificar possveis problemas, corrigindo
os na seqncia (PMBOK, 2004). O papel deste processo controlar, entre outros
parmetros, o cronograma, os custos, a qualidade e a equipe envolvida.
O conceito do ciclo PDCA (Figura 3) advindo da abordagem do Controle da Qualidade Total
(TQC) encaixa-se bem neste processo, uma vez que o controle nele proposto corresponde a
uma reviso do trabalho at ento desenvolvido, seguido de sugestes e propostas para
correo, caso sejam necessrias.
Figura 3 - Ciclo PDCA Mtodo de controle de processos

Fonte: Campos (1992)
Isto vai ao encontro do que sugerido por Campos (1992:31), que afirma que o ciclo PDCA
de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um
processo. A partir desta ideia apresentada pelo autor, pode-se perceber o alinhamento do
processo de monitoramento e controle do projeto com o ciclo PDCA, pois este processo busca
a retroalimentao de todo o sistema, para que as futuras tomadas de deciso sejam
aprimoradas, constituindo o aprendizado organizacional.
2.5. Processo de Encerramento
Segundo (VALERIANO, 2001) Este processo constitui a finalizao do projeto que estava
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sendo desenvolvido, encerrando as atividades e fases do projeto ou at mesmo executando o

cancelamento de um determinado projeto. Portanto neste momento, devem ser concludos os
contratos efetuados e ordenadas as devolues de materiais e espaos utilizados, se for o caso,
alm de ser realizada uma avaliao geral do que foi desenvolvido, levantando os
ensinamentos repassados ao longo de todo o processo de realizao do projeto em questo.
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Ainda de acordo com PMBOK (2013:57):
O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigaes
contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos
definidos esto completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o
projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e define formalmente a
finalizao do projeto ou da fase. PMBOK (2013:57)
3. Metodologia
O presente artigo apresenta carter exploratrio, que tem como finalidade desenvolver
hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenmeno para
modificar ou clarificar conceitos. GIL (1999:27) ressalta:
A pesquisa exploratria realizada sobre um problema ou questo de pesquisa que

geralmente so assuntos com pouco ou nenhum estudo anterior a seu respeito. O
objetivo desse tipo de estudo procurar padres, ideias ou hipteses. A ideia no
testar ou confirmar uma determinada hiptese. As tcnicas tipicamente utilizadas
para a pesquisa exploratria so estudos de caso, observaes ou anlises histricas,
e seus resultados fornecem geralmente dados qualitativos ou quantitativos. A
pesquisa exploratria avaliar quais teorias ou conceitos existentes podem ser
aplicados a um determinado problema ou se novas teorias e conceitos devem ser
desenvolvidos. GIL (1999:27)
O propsito do estudo demonstrar a aplicao de ferramentas de gesto de projetos em

projetos de planejamento de substituio de maquinrios onde o atraso no cronograma do
projeto ocasionaria uma enorme perda financeira e perda de clientes na empresa em estudo.
Como meio para o desenvolvimento deste artigo foi utilizado um estudo de caso, realizado
nesta empresa do setor farmacutico, em que a coleta de dados, foi possvel a partir de
participao do time integrante ao projeto, onde pode se obter dados a fim de realizao das
etapas de planejamento do projeto em estudo. Alm disso, nestas oportunidades foram
realizadas entrevistas informais com os colaboradores que estavam diretamente envolvidos na
realizao do projeto de substituio do maquinrio, no intuito tambm de melhor perceber o
mtodo utilizado.
4. Estudo de Caso
Neste tpico demonstraremos o planejamento do projeto de substituio de maquinrio no
estudo de caso desenvolvido na empresa do setor farmacutico, em que foram aplicadas
ferramentas de gesto de projetos desde o planejamento at o encerramento, a seguir sero
apresentados um modelo de projeto abrangendo as principais reas de conhecimento de gesto
de projetos.
4.1. Gerenciamento da Integrao no Projeto

1
0

Esta fase inicial aplicou se para definir o patrocinador, objetivo, justificativa do investimento,
escopo, reas envolvidas, equipe envolvida, interfaces com projetos existentes, prazo
estimado, oramento, restries e premissas a serem adotas no projeto. Segundo PMBOK
(2013:63) O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e atividades para
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identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dentro dos
grupos de processos de gerenciamento do projeto.
O documento de partida do projeto de substituio do maquinrio do presente estuda em
questo foi o termo de abertura (Figura 4).
Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente do projeto a autoridade
necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto. PMBOK (2013:66)
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2

Figura 4 Termo de abertura do projeto

Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)
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4.2. Gerenciamento Do Escopo no Projeto

Esta etapa do projeto ir definir o trabalho a ser realizado no projeto de substituio do
maquinrio, suas caractersticas e critrios de aceite na entrega das atividades. Sem essas
definies, fica impossvel determinar as atividades que sero realizadas, estimar prazo e
recursos necessrios, planejar aquisies, calcular o oramento, identificar os riscos,
monitorar o progresso, garantir a qualidade e encerrar um projeto. De acordo com Guia
PMBOK (2013:542), o escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto.
A gesto do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. A
gesto do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que
no est includo no projeto.
Segundo Rodrigues (2012:11) Muitos projetos falham por que gerentes do pouco valor a
essa rea que a base da existncia do projeto. Poderemos observar na Figura 5 um estudo
de benchmarking em gerenciamento de projetos que retrata a importncia desta rea
conhecimento na gesto de um projeto.
Figura 5 Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos

Fonte: Rodrigues (2012)
O PMBOK (2004:119) ressalta os processos que devero interagir entre si e tambm com
processos de outras reas de conhecimento, a saber:
a) Planejamento do escopo - Processo no qual dever ser criado um plano gerencial

do escopo do projeto, documentando os mtodos de definio, verificao e controle
do escopo do projeto e a verificao e definio da Estrutura Analtica do Projeto
(EAP).
b) Definio do escopo - Desenvolvimento de uma declarao de escopo detalhada
do projeto para instruir futuras decises e mudanas do escopo.
c) Criao da EAP - Subdiviso das principais entregas do e do trabalho do projeto
em componentes menores e de mais fcil gerenciamento, constituindo assim uma
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representao grfica do escopo do projeto, podendo ser orientada por entregas ou

pelo ciclo de vida do projeto.
d) Verificao do escopo - Formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas.
e) Controle do escopo - controle das mudanas no escopo do projeto. PMBOK
(2004:119)
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A Estrutura Analtica do Projeto EAP uma tcnica que faz uma decomposio hierrquica
orientada que contempla todas as entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
Essa decomposio facilita a visualizao geral do projeto, pois nela estar presente todo o
trabalho necessrio para que o projeto atinja seus objetivos. A Figura 6 apresentada a EAP
criada no planejamento do projeto de substituio de maquinrio no estudo de caso
desenvolvido na empresa do setor farmacutico.
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6

Figura 6 EAP Projeto substituio de maquinrio

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Com a criao da EAP obteve se uma melhor visualizao das atividades pertinentes ao
projeto em estudo, para criao da EAP utilizou se o software WBS Chart Pro. Para Coimbra
(2013) os critrios de sucesso para elaborao de uma EAP e Dicionrio da EAP:
A chave para uma boa EAP e Dicionrio da EAP o envolvimento dos membros da
equipe do projeto para identificar de forma abrangente e discutir as atividades do
projeto. O Gerente de Projeto deve garantir que todo o trabalho que precisa ser
realizado para o projeto esteja contido no Dicionrio da EAP e que seja entendido
pelos membros da equipe. Todo o trabalho deve ter durao, os recursos, as
dependncias, e o nvel de esforo claramente definidos. O Gerente de Projeto deve
obter feedback de todos os membros da equipe para garantir que a EAP e o
Dicionrio da EAP sejam vlidos e abrangentes antes de elaborar o cronograma
detalhado. Lembrem-se todos os projetos devem ter uma EAP, mas mantenha o bom
senso e no decomponha mais que o necessrio. Coimbra (2013)
4.3. Gerenciamento Do Tempo no Projeto

O Gerenciamento do tempo do projeto deve conter os processos necessrios para gerenciar o
trmino, de forma a terminar na data planejada o cronograma de base. De acordo com o Guia
PMBOK (2013:141) os processos de gerenciamento do tempo do projeto so:
Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as polticas,

os procedimentos e a documentao para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades: O processo de identificao e documentao das aes
especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades: O processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade.
Estimar as duraes das atividades: O processo de estimativa do nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com
os recursos estimados.
Desenvolver o cronograma: O processo de anlise das sequncias das atividades,
suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o
modelo do cronograma do projeto.
Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualizao no seu progresso e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. PMBOK
(2013:141)
No Projeto de Substituio do Maquinrio em estudo foi desenvolvido inicialmente a Tabela

1 de sequenciamento de atividades, desenvolvida a partir de informaes contidas na EAP.
TABELA DE SEQUENCIAMENTO ATIVIDADES

Ttulo do Projeto Data de Incio Nmero do Projeto
Substituio Autoclave 10/11/2014 00120
Patrocinador: Indstria Farmacutica X
ID Atividades Precedente Durao Responsvel
1.1.1 Elaborao do plano de aquisies Incio 3d Gerente Projeto

1
8

1.1.2 Qualificao de fornecedor 1.1.1 5d Gerente Projeto

1.1.3 Contratao de fornecedor 1.1.2 5d Suprimentos
1.1.4 Aprovao e emisso pedido de 1.1.3 10d Suprimentos
compra
1.2.1 Elaborao Projeto executivo 1.1.4 21d Fornecedor
10
1.2.2 Aprovao projeto executivo 1.2.1 2d Engenharia

1.2.3 Construo Maquinrio 1.2.2 66d Fornecedor
1.2.4 Execuo de FAT - Fbrica 1.2.3 5d Engenharia
Fornecedor
1.3.1 Desmontagem do maquinrio antigo 1.2.4 5d Engenharia
1.3.2 Posicionamento maquinrio novo 1.3.1 2d Engenharia
1.3.3 Ligao de utilidades maquinrio 1.3.2 10d Engenharia
1.3.4 Acabamentos e start up 1.3.3 5d Fornecedor
1.4.1 Qualificao de Instalao 1.3.4 2d Validao
1.4.2 Qualificao de Operao 1.4.1 2d Validao
1.4.3 Qualificao de Performance 1.4.2 5d Validao
Tabela 01 Tabela de sequenciamento de atividades

A partir da tabela de sequenciamento de atividades criou se o cronograma do projeto de

substituio do maquinrio, representado na Figura 7, produzido a partir do software de
projetos MS Project.
Figura 7 Cronograma do Projeto Substituio Maquinrio

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4.4. Gerenciamento Do Risco no Projeto

O Gerenciamento do risco no projeto de suma importncia para o sucesso do projeto.
Conforme o guia PMBOK (2013:310) O risco do projeto um evento ou condio incerta
que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto
tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.
Ainda segundo o guia PMBOK (2013:309) o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto.
A Tabela 2 demonstra o modelo de formulrio de anlise dos riscos do projeto em estudo,
atravs dessa anlise poderemos listar os riscos, quantific-los em relao probabilidade e
impacto de ocorrncia, desenvolver uma resposta aos riscos, criar estratgias e aes a fim de
mitigar, impedir ou aceitar o risco.
Formulrio de Anlise dos Riscos do Projeto

Gerente do Projeto:
Anlise dos Riscos:

1. Listar os riscos identificados;
2. Quantific-los em relao Probabilidade e Impacto;
3. Desenvolver uma resposta aos riscos Mitigar, Impedir, Aceitar;
4. Manter controle sobre eles.
Riscos Probabilidade Impacto Aes (Quadrante /Estratgias)

1. Canal Vermelho na Mdia Alto - Estratgias: Mitigar a
importao do maquinrio; probabilidade, ser proativo;
- Aes: Contratar empresa
especializada em importao de
mquinas;
2. Entrega da mquina fora Alta Alto - Estratgias: Mitigar a
do prazo estabelecido; probabilidade, e o impacto do risco;
- Aes: Incluses de clausulas
contratuais com multa ao
fornecedor por atraso na entrega da
mquina;
3. Atraso na entrega dos Mdia Mdio - Estratgias: Mitigar a
fornecedores de materiais probabilidade;
para instalao das - Aes: Elaborar plano de
utilidades da mquina; contingncia na aquisio de
matrias e elaborar plano de
aquisies;
4. Atraso na entrega dos Baixa Mdio - Estratgias: Mitigar o impacto;
projetos tcnicos - Aes: Reunies semanais para
executivos; acompanhar evoluo dos projetos;
Legenda: B Baixa M Mdia A - Alta
Assinatura do Gerente de Projeto:
Tabela 02 Formulrio de Anlise dos Riscos do Projeto

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A seguir elaborou se a anlise de riscos atravs do mtodo do valor monetrio esperado

(VME) , que classifica os riscos atravs de sua probabilidade e impacto, da ocorrncia do
risco. Conceitua se anlise do valor monetrio esperado (VME) segundo o guia PMBOK
(2013:339):
A anlise do Valor Monetrio Esperado (VME) um conceito estatstico que calcula

o resultado mdio quando o futuro inclui cenrios que podem ocorrer ou no (ou
seja, anlise em situaes de incerteza). O VME das oportunidades geralmente
expresso como valores positivos, enquanto o dos riscos expresso como valores
negativos. O VME requer uma premissa de risco neutro, nem aversa nem propensa a
riscos. O VME do projeto calculado multiplicando o valor de cada resultado
possvel pela sua probabilidade de ocorrncia e somando esses produtos. PMBOK
(2013:339)
Anlise de Riscos atravs do VME - Valor Monetrio Esperado

Gerente do Projeto:
VME (VME=Probabilidade x
Riscos Probabilidade Impacto
Impacto)
1. Canal vermelho na importao do 0,5 0,7 0,35

maquinrio;
2. Entrega da mquina fora do prazo 0,7 0,7 0,49
estabelecido;
3. Atraso na entrega dos fornecedores de

0,5 0,5 0,25
materiais para instalao das utilidades da
mquina;
4. Atraso na entrega dos projetos tcnicos 0,3 0,5 0,15
executivos;
Dados: Segundo PMBOK (2013:331)

Risco Probabilidade / Impacto
Baixo 0,3
Mdio 0,5
Alto 0,7
Tabela 3 Anlise de riscos pelo mtodo do VME Valor Monetrio Esperado

Analisando os resultados da Tabela 3 pode se concluir que o risco que possuem maior
probabilidade de ocorrer o risco 2 - Entrega da mquina fora do prazo estabelecido, pois
segundo o mtodo do valor monetrio esperado VME, quanto maior o valor do VME, maior a
probabilidade do risco acontecer no projeto, portanto deve ser elaborado um plano de
contingncias e/ou conteno e criar mtodos de monitoramento para que seja mitigado.
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5. Concluso
Com a aplicao de ferramentas de gesto no projeto de substituio do maquinrio da
indstria em estudo apresentadas neste trabalho, pode se concluir que os modelos de
documentos abordados na conduo desse projeto serviro como modelos de referencia para
elaborao de outros projetos semelhantes, pois so documentos fundamentais para obteno
de sucesso na gesto de projetos. A elaborao do Termo de abertura do projeto, EAP, Tabela
de sequenciamento de atividades do projeto, Cronograma do projeto, Formulrio de anlise de
riscos e Anlise de risco atravs do VME, teve como resultado a mitigao de possveis
impactos oriundos da falta de planejamento, descobriu se os principais riscos do projeto
atravs da anlise de riscos.
Apesar de a abordagem proposta ser utilizada e analisada para o caso de um projeto de
substituio do maquinrio em uma indstria farmacutica, a mesma pode ser utilizada no
planejamento de projetos de outras reas. Assim os principais objetivos deste trabalho podem
ser desdobrados em reduo de custos, reduo de riscos do projeto, aumento de qualidade,
produtividade, satisfao de clientes, acionistas e aumento da competitividade da organizao.
Referncias
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 2 ed. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. (Rio de Janeiro; Bloch Ed.)
COIMBRA, Rodrigo. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Disponvel em:

http://projetoseti.com.br/criar-a-estrutura-analitica-do-projeto-eap/ Acessado em fevereiro,
2015.
GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. SP: Atlas, 1999.
KAFER, K, Clculo de Investimentos. RAE - Revista de Administrao de Empresas, vol.

2, n.4, p.129, Out/ Dez.1962.
PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

Project Management Institute. 3. ed. Four Campus Boulevard, Newtown Square, EUA, 2004.
PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

Project Management Institute. 5. ed. Four Campus Boulevard, Newtown Square, EUA, 2013.
RODRIGUES, Marcos Antonio Aquino. Apostila Gesto do Escopo. MBA em Gesto e

Projetos em Engenharia e Arquitetura. IPOG, 2012.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SP: Pearson

Education do Brasil LTDA, 2001.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do

projeto. SP: Saraiva, 2005.

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Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de

Os problemas de investimentos de substituio requerem solues no s ao se

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

antigas e a maior frequncia de avarias e consequentes consertos, so geralmente

A empresa analisada necessita a substituio de uma mquina de produo denominada de

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

2. Conceitos Bsicos Gerenciamento de Projetos

Figura 1 Relao entre os diferentes processos de um projeto

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

Fonte: PMBOK (2004)

O intuito, neste momento, apresentar genericamente cada um destes processos de realizao

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

contribuies de outros autores da rea, ser basicamente sustentado pela formulao e

2.1. Processo de Iniciao

O processo de iniciao a fase de formalizar a autorizao de um projeto, composto pelas

2.2. Processo de Planejamento

Figura 2 - Exemplo de estrutura analtica do projeto organizada por fases

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

Fonte: PMBOK (2004)

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

2.3. Processo de Execuo

2.4. Processo de Monitoramento e Controle

O processo de monitoramento e controle desenvolve-se em paralelo ao de execuo, no

Figura 3 - Ciclo PDCA Mtodo de controle de processos

2.5. Processo de Encerramento

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

sendo desenvolvido, encerrando as atividades e fases do projeto ou at mesmo executando o

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

Ainda de acordo com PMBOK (2013:57):

O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para

A pesquisa exploratria realizada sobre um problema ou questo de pesquisa que

O propsito do estudo demonstrar a aplicao de ferramentas de gesto de projetos em

4.1. Gerenciamento da Integrao no Projeto

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

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Figura 4 Termo de abertura do projeto

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

4.2. Gerenciamento Do Escopo no Projeto

Figura 5 Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos

a) Planejamento do escopo - Processo no qual dever ser criado um plano gerencial

Gesto de projetos aplicada no planejamento de substituio de maquinrio em uma indstria

representao grfica do escopo do projeto, podendo ser orientada por entregas ou

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Figura 6 EAP Projeto substituio de maquinrio

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4.3. Gerenciamento Do Tempo no Projeto

Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as polticas,

No Projeto de Substituio do Maquinrio em estudo foi desenvolvido inicialmente a Tabela

TABELA DE SEQUENCIAMENTO ATIVIDADES

1.1.1 Elaborao do plano de aquisies Incio 3d Gerente Projeto

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1.1.2 Qualificao de fornecedor 1.1.1 5d Gerente Projeto

1.2.2 Aprovao projeto executivo 1.2.1 2d Engenharia

Tabela 01 Tabela de sequenciamento de atividades

A partir da tabela de sequenciamento de atividades criou se o cronograma do projeto de

Figura 7 Cronograma do Projeto Substituio Maquinrio

4.4. Gerenciamento Do Risco no Projeto

Formulrio de Anlise dos Riscos do Projeto

Ttulo do Projeto Data de Incio Nmero do Projeto

Anlise dos Riscos: