INTRODUCCION

En las últimas décadas la Administración del mundo de los negocios ha evolucionado en

función de los distintos enfoques utilizados en la orientación de la estrategia de las Empresas.

Hemos sido testigos, de las repercusiones que han tenido en las administraciones, los
conceptos de moda, que promovieron cambios en las decisiones de las organizaciones
económicas.

En los '60 se impuso el de “diversificar”, en los '80 aparecieron “sinergia” y “reingeniería”, ahora
rigen “globalización” y “convergencia”.

Todos ellos y muchos más, llevaron a las Empresas a desarrollar formas y modelos de
perfeccionamiento de la eficiencia.

En el pasado no hemos Acostumbrado a desarrollar nuestra tarea con el objetivo de obtener la

información adecuada en el momento oportuno.

Las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar éxito en el mundo de sus
negocios. Es por ello que están más proclives a entender y aceptar la inversión de tiempo y
dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas técnicos y comerciales , a todos
aquellos que “producen ingresos “ , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo
de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administración.

Han entendido el mensaje Imperativo de los mercados: “Dedíquense a lo que mejor saben
hacer”.

¿QUE ES OUTSOURCING?

La traducción literaria de la palabra seria “ir a buscar la fuente afuera”, pero podemos citar
varias definiciones, entre las que se puede mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
3. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
4. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas
para el cumplimiento de una misión.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio

1
 central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
6. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.

En conclusión:

Se trata de un acuerdo , mediante el cual una compañía (o tercero) brinda a otra , un servicio
que de otra forma se haría internamente.
La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus
costos; transfieriendo así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.
Es una herramienta que propone usar estratégicamente recursos externos para desarrollar
actividades especializadas , que no constituyen la esencia del negocio (manejo de la
información , limpieza , contabilidad , etc.)

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios.
Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la

mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s

enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras
empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur
Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes

compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de
dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones
de dólares.

2
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la

toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un
proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas
decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro
de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita
conocimiento especializado.

Pasos de la Metodología:

¨ Fase O: Inicio

¨ Fase 1: Evaluación.

¨ Fase 2: Planeación.

¨ Fase 3: Contratación.

¨ Fase 4: Transición.

¨ Fase 5: Administración.

FASE "0" - INICIO

¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los
criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las
decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.

¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinando el estudio de factibilidad.

¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

FASE "1" - EVALUACIÓN

¿QUÉ HACE?

Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en
que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

¿QUIÉN PARTICIPA?

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función
(por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por
el resultado de la evaluación.

.¿QUÉ SE ENTREGA?

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Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se
debe o no proceder a la etapa de planeación.

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA

¿QUÉ HACE?

Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve
de invitaciones para el concurso.

¿QUIÉN PARTICIPA?

El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o

contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén
representados.

¿QUÉ SE ENTREGA?

En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de

los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones
con los proveedores.

FASE "3" - CONTRATACIÓN

¿QUÉ HACE?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un

proveedor de respaldo.

¿QUIÉN PARTICIPA?

El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán

contratistas y sus socios.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos.
Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.

FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO

¿QUÉ HACE?

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan
acordado.

¿QUIÉN PARTICIPA?

4
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos,
usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión.

Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN

¿QUÉ HACE?

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados.
Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿QUIÉN PARTICIPA?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la

función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA?

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales:
1. Revisar la estructura de la empresa.

• Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. consiste en

aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y
subcontratar todo lo demás.
• Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

• Cambiar la cultura organizacional. lograr que los integrantes de las organizaciones

entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos
que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

• Contar con la tecnología de información adecuada: Una vez que se han establecido
los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su

naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de estas podemos
nombrar las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable
que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

• Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

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 • Actividades que usan servicios especializados.
• Actividades relativamente independientes.

3. Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

• Analizar la relación costo / beneficio: si se obtiene un resultado positivo, es decir

que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha
actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es
decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, puede deducir dos cosas:

 La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o
 La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.

• Seleccionar cuidadosamente a los proveedores: seleccionar proveedores que se

enfoquen en la misma industria.

• Elaborar un contrato escrito y estricto: Por más atractivo y beneficioso que pueda
parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por
esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un
contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las
características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado
para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del
proyecto de subcontratación.

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ASPECTOS COMUNES DE LOS CONTRATOS DE “OUTSOURCING”

Como relación contractual compleja, el outsourcing toma muchas formas y ha provisto a sus
clientes con un amplio espectro de beneficios.

El outsourcing puede incluir la transferencia de áreas de operaciones a proveedores externos

de servicios de gerencia. Estas transacciones pueden abarcar la cesión de hardware y centros
de cómputos, la transferencia de licencias de software y personal.

El outsourcing puede también incluir procesos de reingeniería, desarrollo de sistemas de

información, integración de proyectos informáticos, la operación y soporte de redes de
distribución de información, ya sea regional o internacionalmente, la provisión de entrenamiento
de personal, mantenimiento y mucho más.

Un outsourcer puede proveer servicios en forma individual o asociado a otras compañías, o

como principal contratante (integrador) con responsabilidad por otros subcontratistas. La
tendencia prevaleciente en Canadá, por ejemplo, es a través de proveedores trabajando en
consorcios donde cada miembro es un experto dentro de su especialidad.

Aún son grandes los temores de los empresarios con respecto al outsourcing, a pesar de
varias experiencias positivas (caso “Eastman Kodak con IBM” (3) en el año 1989),
primordialmente basados en lo aparentemente peligroso de delegar a un tercero el manejo,
parcial o total, del sistema de información (Information System) de la empresa. Estas dudas
fueron en parte disipadas con la inclusión en los contratos de las cláusulas como las que a
continuación explicaremos a título de ejemplo.

• Confidencialidad: Es de suma importancia en el outsourcing el secreto, por parte del

outsourcer, sobre el negocio principal (core business) de la empresa-cliente, ya que
para prestar un adecuado servicio debe conocer las operaciones comerciales del
cliente. De ahí la conveniencia de establecer un compromiso de confidencialidad
respecto de datos de suma importancia en materia de competencia.

• Traspaso de personal técnico: Es frecuente el traspaso del personal técnico de la

empresa-cliente al platel del outsourcer. Esto obedece a varias razones, entre las que
se destacan la necesidad de aliviar la estructura por parte de la empresa-cliente y el
aprovechamiento de personal capacitado. Es, por lo tanto, de gran importancia la
negociación de la desvinculación y recontratación del personal de la empresa-cliente,
determinando quién se hará cargo de la antigüedad, remuneraciones, cargas sociales y
previsionales del personal.

• Plazo: El plazo de duración del contrato es, en la mayoría de los casos, de mediano
plazo (de tres a diez años), en virtud de la complejidad de las tareas a cumplir y las
importantes inversiones que exige su puesta en marcha. Es frecuente la renovación
automática de los mismos, siempre y cuando alguna de ls partes no decida dar por
finalizado el contrato al concluir el plazo convenido, debiendo preavisar con tiempo
suficiente esta circunstancia. Un plazo apropiado a tal fin va de los cuatro a los seis
meses anteriores al vencimiento del plazo. Para algunos autores se necesitarías más
de tres meses para encontrar una alternativa al contrato, seis o más meses para
negociar con otro outsourcer, y un año o más para reconstruir el departamento de
sistemas informáticos, además de requerir la asistencia del propio outsourcer para la
transferencia del sistema (4) (código fuente).

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 • Exclusividad: La empresa de software encargada de la tarea de outsourcing debería
estar impedida de realizar dicha tarea para una empresa competidora de la empresa-
cliente.

• Traspaso y renovación de hardware y software: La empresa-cliente entrega al

outsourcer la totalidad del hardware y software que posee, el cual será utilizado por el
outsourcer durante un plazo determinado. Una vez finalizado dicho plazo, el
outsourcer deberá hacerse cargo de la renovación del hardware necesario para la
prestación del servicio, así como también del desarrollo o provisión del software
apropiado para la actividad de la empresa-cliente. A partir de ese momento el material
a utilizar para satisfacer el servicio convenido correrá por cuenta y riesgo del
outsourcer.

• Capacitación: El outsourcer se encargará de la capacitación del personal administrativo

que aplique los sistemas en cuestión dentro de la empresa-cliente.

• Responsabilidad del outsourcer: Otro de los temas a tener en cuenta es la

responsabilidad contractual del outsourcer en caso de incumplimiento. Temas tales
como la calidad del servicio, o la violación de las cláusulas pactadas en el contrato,
deben ser tenidos en cuenta a la hora de redactar el contrato, evitando así un
sinnúmero de conflictos que se verían agravados por la incertidumbre de presentar un
tema tan novedoso ante los jueces, sin la existencia de jurisprudencia previa.
Consideramos como método eficaz para evitar tales males la especificación clara del
standard de calidad del servicio que se pretende, el plazo para proveerlo, y cláusulas
de salida bien definidas.

VENTAJAS

Reducción de costos:

El proveedor de servicios de outsourcing normalmente disfruta de ventajas de coste.

Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las
empresas proveedoras de servicios de outsourcing se benefician de economías de escala que
le conducen a minimizar sus costes y poder ofrecer sus servicios a un precio más competitivo
que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de escala se pueden
manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente
en la relación con otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a
varios clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costes fijos de
desarrollo del sistema. Otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor tamaño es la
mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los recursos: Así, el call center de
un proveedor puede combinar hábilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro
asignándolos a uno u otro en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento
(mayor o menor utilización a distintas horas, épocas del año…).

Transformación de la estructura de costos:

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes
variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos

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servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le
supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio.
El proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de infraestructuras modernas y
tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría no ser capaz de
permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.

Flexibilidad:

En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que
consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma
sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo lo que
mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.

Rapidez:
La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que sólo hay
que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el proveedor es un
especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el cliente en
desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo que tardan los
productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer
entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el
competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.

Especialización:

Los proveedores de servicios de outsourcing normalmente están especializados en un número

de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de
economías de especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un
coste menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad internamente.
Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite ofrecer un servicio
de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve incrementado al
mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene acceso a
nuevas tecnologías y competencias.

Otras Ventajas

• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital

debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de
ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia.

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DESVENTAJAS Y RIEGOS

 DESVENTAJAS

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.

 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales

a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa, mientras que los riesgos
estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre
otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.

• No adecuada selección del contratista.
• Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se
de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no
tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa
requiere.

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Ejemplo de Caso de Riesgo

En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de Citibank después de

que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India) adquirieran las contraseñas de
las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus propias cuentas, abiertas con
nombres ficticios. Citibank no se percató del problema hasta que los clientes estadounidenses
notaran el vacío en sus cuentas y lo denunciasen al banco.

AREAS COMUNES EN DONDE APLICAR OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están

tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas,
permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer, maximizar el rendimiento
minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de
producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa.
A continuación se muestran los tipos de Outsourcing más comunes:

• En los sistemas financieros.

• En los sistemas contables.
• Las actividades de Mercadotecnia.
• En el área de Recursos Humanos.
• Los sistemas administrativos.
• Los Sistemas de Informacion.
• En actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están las siguientes:
• Vigilancia física de la empresa.
• La limpieza, el abastecimiento de papelería y documentación.
• El manejo de eventos y conferencias.
• La administración de comedores.
• La producción.
• El sistema de transporte.
• Las actividades del departamento de ventas y distribución.
• El proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser transferencia parcial o Compra de capitales.

• Transferencia Parcial: se tercerizan en este caso determinadas aplicaciones del

sistema, sobre todo sobre las partes mas débiles o menos desarrolladas y
mantenemos en la empresa las areas potenciales relacionadas con el soporte del
sistema, por ejemplo. En este caso mantenemos en la empresa a un gerente de
procedimiento que decidirá que tareas se realizaran fuera de la empresa.

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 • Compra de Capitales: se puede vender un paquete completo de capital de los sistema
de una empresa. Este provee una infusión de efectivo en la organización, al mismo
tiempo que se trasnsfiere el capital a un Outsourcer. Esto pagos periódicos que realiza
la empresa son deducibles del gasto, lo cual constituye una ventaja.

AREAS DE LA EMPRESA EN DONDE NO APLICAR OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

• La Administración de la planeación estratégica.

• La tesorería

• El control de proveedores

• Administración de calidad

• Servicio al cliente

• Distribución y Ventas

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAYAN IMPLEMENTADO EL OUTSOURCING.

En nuestro país una de las primeras experiencias de outsourcing data de 1993 , cuando IBM tercerizó el
Centro de cómputos de Pasa (Petroquímica Argentina SA).Luego sumó a clientes como YPF, Lloyds Bank
, Juncadella , etc.

No obstante el contrato por excelencia ,de tercerizacion que IBM realizó en nuestro País es el de la
polémica informatización para la DGI del sistema integrado para jubilaciones y pensiones y del Sistema
Integrado Tributario.

Podemos diferenciar:

• Empresas que proveen Outsourcing: Harriague y Asociados, VATES, Apex, Benetton,

Globant, EDS.

• Enpresas que utilizan servicios de Outsourcing: FIAT, Tarjeta Naranja, Cable Vision,
Tarjeta Visa, Motor

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CONCLUSION

A través de los años , en las empresas existieron distintas formas o estrategias de trabajo , entres estas ,
la necesidad de la división de cargos y departamentos (Marketing, Finanzas , Operaciones, etc).

Pero el hecho de centralizar las actividades principales burocratizó la administración de la misma ,

aumentando como consecuencia los gastos de la empresa. A raíz de esto las mismas fueron buscando da
factibilidad de reducir gastos y agilizar los proyectos principales de la empresa a Terceros.

El derivar el trabajo a terceros hace en cierta forma , que los gastos fijos se conviertan en variables , y
además de delegar la actividad a expertos en las mismas.

Esto hará en cierta forma que la Empresa se dedique al corazón de su negocio y pueda así , estar a la
vanguardia y entrar en un mercado muy competitivo.

Tal vez no todas las Empresas lograran dicho objetivo.

Las que se dediquen a analizar con detenimiento el proyecto de outsourcing , dejando un poco de lado la
reducción de costos fijos y tomando el proyecto como algo que engloba varios aspecto, tal vez tengan
mayor impacto en el Mercado.

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