GESTION DE MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL

MODULO : GERENCIAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Docente: Ing. Celman Eduardo Roca Zubieta

Correo: celmanrocazubieta@yahoo.com.mx
Cel.: 72116719
Octubre 2017

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PREGUNTAS?

Que profesional debera impartir el

mdulo?

Que perfil debera tener?

Que experiencia es importante?

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ACERCA DEL INSTRUCTOR
FORMACIN ACADMICA
Licenciado en Ingeniera Industrial (UMSA LA PAZ - BOLIVIA)
Tcnico Medio en Mecnica Automotriz (INSTITUTO SIMON BOLIVAR STA CRUZ
BOLIVA)
Post Grado en Ingeniera de Mantenimiento (UAGRM STA CRUZ BOLIVIA)
Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad, CMRP, por la SMRP (Sociedad de Profesionales
de Mantenimiento y Confiabilidad) de Estados Unidos.

EXPERIENCIA LABORAL Y PROFESIONAL

Jefe de mantenimiento en YPFB Transporte S.A. (Actual).
15 aos de experiencia en gestin de mantenimiento.
Docencia en diplomados y seminarios de grado en la UAGRM. Mdulos relacionados en
gestin de mantenimiento.
Formacin permanente en cursos y seminarios relacionados a liderazgo y organizacin,
gestin de mantenimiento y confiabilidad de planta.
Formacin permanente en tcnicas y procedimientos de mantenimiento mecnico e
instrumentacin de motores a combustin interna, bombas centrfugas, compresores de gas.
Lder y facilitador en proyecto de implementacin de proyecto Piloto RCMII en YPFB
Transporte.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Oliverio Garcia Palencia. La Confiabilidad Humana en la Gestin de Mantenimiento. 2006.
Beatriz Cceres. Como incrementar la competitividad mediante Estrategias para Gerenciar Mantenimiento. Bogot. 2004.
John Moubray. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCMII). Buenos Aires -Argentina, Ellman, Sueiro y Asociados,
2004.
Dr David J Smith. Reliability, Maintainability and Risk. Butterworth-Heinemann, Linacre House, Jordan Hill, Oxford.2001.
Raul R. Prando. Manual de la Gestin de Mantenimiento a la Medida. Piedra Santa Guatemala.1996.
SAE, Normas SAE JA1011, SAE JA1012. U.S.A. 2002
Conferencias. Congreso de Confiabilidad. Len Gto Mexico. 2006.
Conferencias. Congreso Chileno de Ingeniera de Mantenimiento. Santiago Chile. 2006.
Conferencias. 2do. Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestin de Activos y Confiabilidad. Montevideo Uruguay.
2006.
Conferencias. Congreso de Mantenimiento. Mrida Venezuela. 2006
Conferencias. IX Congreso Internacional de Mantenimiento . Bogot Colombia. 2007
Conferencias. Conferencias y exhibicin de Confiabilidad, Mantenimiento y Manufactura Esbelta. Len Gto Mexico.
2007.
Conferencias. VIII Congreso Iberoamericano de Ingeniera Mecnica. Cusco Per. 2007.
Conferencias. 3er. Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestin de Activos y Confiabilidad. Montevideo Uruguay.
2007.
LINKS DE INTERS
www.mantenimientomundial.com
www.reliability.com
www.confiabilidad.net
www.maintenanceconference.com
www.smrp.org
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 SISTEMA DE EVALUACIN
Caractersticas del mdulo:

Est concebido en un total de 12 horas distribuidas 4 jornadas

de clases.
Consta de 4 temas
En la ltima clase se rendir una prueba final del mdulo

Sistema de Evaluacin:
TRABAJO DE MODULO %
Asistencia 10
Participacin en clases 20
Trabajo prctico 30
Examen Final 40
TOTAL 100

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 OBJETIVO DEL MDULO

Analizar los factores claves para llevar a

cabo una eficiente gestin del personal de
mantenimiento en un establecimiento
industrial aplicando competencias
directivas y tcnicas/mtodos de liderazgo
en los diversos niveles de la compaa.

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TEMARIO
1 INTRODUCCION A LA GESTION DE MANTENIMIENTO
2 PLANIFICACION Y SELECCIN DE RECURSOS
3 INDUCCION AL PERSONAL
4 TUTORIA
5 COMUNICACIN EFECTIVA
6
MOTIVACION
7
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
8
CONFIANZA Y DELEGACION
9
ESTRATEGIA Y DESARROLLO

10
RESULTADOS Y EVALUACION DE DESEMPEO
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 1.- INTRODUCCION A
LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO

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EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO
- Mejor organizacin (trabajo en grupo,
multidisciplinario, f lexible)
- Sistemas expertos (automatizacin de la inf ormacin)
MANTENIMIENTO

- Computadoras pequeas y rpidas

ACCIONESDE

- Diseo y operacin direccionado a la conf iabilidad y

mantenibilidad
- Estudio de riesgos
- Herramientas de mejora contnua (AMFE, ACR, RCM,
- Mantenimiento programado TPM, etc)
- Mantenimiento correctivo - Sist de programacin y control - Mantenimientos: preventivo, predictivo, detectivo,
- Limpieza y lubricacin - Computadoras (grandes,lentas) monitoreo de condicin
PATRONESDEFALLA

B
DEEQUIPOS

A
E

B B F

- Mayor conf iabilidad de planta

EXIGENCIASPARA

- Mayor disponibilidad de planta

MANTENIMENTO

- Mayor mantenibilidad de equipos

- Mayor disponibilidad de planta
- Mayor vida de los equipos
- Reparar cuando f alla - Menor costo
- Mayor vida de los equipos
- Mayor seguridad
- Mejor calidad de equipos/servicios
- Ningn impacto al medio ambiente
- Mayor costo - ef icacia

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

PRIM ERA GENERACIN SEGUNDA GENERACIN TERCERA GENERACIN

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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO (E.C.)

EL CICLO DE MANTENIMIENTO (de Jasper Coetzee)

Planeamiento de la
Politicas de Mantenimiento Objetivos
Gestion
Diseo del Sistema (ciclo) de Organizacin
Mantenimiento Mano de Obra
Fallas Recursos
Finanzas

Operaciones de Mantenimiento

Administracin del

PLAN DO
Estrategia de Mantenimiento Plan de Ejecucin de Tareas
Mantenimiento
Mantenimiento
Basado en la Condicin Programacin
Paradas de Planta
Reparaciones ciclicas Planeacin de tareas
Gestin a largo plazo

Reemplazos ciclicos Servicios Apoyo Logstico Gestion de Recursos

Bsqueda de fallas Inspecciones
Rendimiento de Gestin
Rediseo de Equipos Retroalimentacin de Calidad de Gestin
Capacitaciones Tareas

Gestion Operacional a
Reemplazo solo cuando falla Detalle de Tareas

Corto Plazo
Reportes de Inspeccin

Resultados de Costos

Indicadores de
Rendimiento

Estrategias de Historial de

CHECK
Optimizacin Mantenimiento

ACT
RCM II
Anlisis de Datos
Modelacin

Auditora de
Mantenimiento
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Medicin de Rendimiento
de Mantenimiento
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO (ENFOQUE MODERNO)
INGENIERA DE ADMINISTRACN DE LA CONFIABILIDAD
Accionistas

- Valorizacin de las acciones

- Utilidades Misin y - Seguridad
- Satisfaccin del cliente Primarios Objetivos del Secundarios - Medio Ambiente
- Ventaja competitiva Negocio - Responsabilidad Social

Gerencias
Condiciones Condiciones Estrategias Retorno Sobre
Estratgicas
Competitivas Macro Comerciales Activos Netos

- Geogrficas - Econmicas - Producto

- Polticas - Precio
- Sociales - Mercado
- Tecnolgicas - Promociones

Gerencias Activos Netos Efectividad Global Administracin

Organizacionales
Operativos del Negocio (OBE) de Costos

-Mano de Obra
-Materiales
OEE Disponibilidad X Entrega X Calidad
-Servicios
-Inventarios

Gerencia
Funcional Marketing Diseo del Diseo del Puesta en Produccin/ Manteni- RRHH Compras Finanzas
y Ventas Producto Proceso/Equipos Marcha Operacin miento

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Fuente: Noria Corporation
ADMINISTRACIN DE LA CONFIABILIDAD
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
EJEMPLO DE CMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD

RCM

MTA
Planes y Programas de RCS
PMO Mantenimiento (Estrategias)
Preventivo, Predictivo,
PM Bsqueda de Fallas, Modelos de
ACR, AMFE Rediseos, Correctivo, etc. Inventario
PdM
Monitoreo de
Condicin TPM

CBM, RBI Mantenimiento TAXONOMIA

Proactivo Procedimientos & Gestin de
(Rediseos) Instructivos Repuestos

Ejecucin del
FALLAS Mantenimiento
(Gestin de OTs)

Historial

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CMMS ERP MRP KPI BSC LM TOC
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

FORMAS DE NO ALCANZAR LA EXCELENCIA

No cambiar nada en la forma de trabajar

Comprar lo mas barato y no por anlisis de
ciclo de vida
No motivar al personal a estar capacitado o
certificado en las competencias que le son
requeridas
No educar y certificar
No utilizar procedimientos por escrito que
sean aplicables y se cumplan
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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
CAMBIOS EN LA VISIN DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
Administracin de Confiabilidad

Operaciones (algunos casos) y Profesionales de

ALTA Mantenimiento Comunes

MODERADA Administracin Ejecutiva y Financiera

ALTA BAJA BAJA

MODERADA

Gestin de mantenimiento para confiabilidad de planta y Beneficio de la

Compaa
Habilidades requeridas para el personal de mantenimiento
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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
EL CAMBIO QUE SE BUSCA
Actual forma de hacer las
cosas:
- Poco entrenamiento y
capacitacin
- Estrategias de Mtto a la falla o
basadas en el tiempo
- Recursos insuficientes
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Forma moderna de hacer las
cosas:
- Personal entrenado y
capacitado
TRANSFORMACIN - Remuneraciones acorde a la
CULTURAL especialidad
- Estrategias de Mantenimiento - Estrategias de mtto acorde a las
Optimizadas necesidades de confiabilidad
- Procedimientos escritos - Ciclo de gestin de
(mejores prcticas) mantenimiento continuo.
- Entrenamiento
- Capacitacin
- Inversiones en Mantenimiento
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
CAMBIO CULTURAL ES UN PROCESO

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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
LAS MAXIMAS DEL MANTENIMIENTO
MX VISIN ANTIGUA VISIN MODERNA

1 El mantenimiento se ocupa de la preservacin de El mantenimiento se ocupa de la preservacin de las

los activos fsicos funciones de los activos

2 El mantenimiento de rutina es para prevenir fallas El mantenimiento de rutina es para evitar, reducir o
eliminar las consecuencias de las fallas

El mantenimiento afecta todos los aspectos de efectividad

3 El principal objetivo de la funcin mantenimiento del negocio, riesgo, seguridad, integridad del medio
es el de optimizar la disponibilidad de planta al ambiente, uso eficiente de la energa, calidad de producto
costo mnimo y servicio al cliente. No solamente disponibilidad de planta
y costo

4 La mayora de los equipos son ms propensos a La mayora de las fallas no son ms probables cuando el
fallar cuando envejecen equipo envejece

Para desarrollar un programa de mantenimiento Las decisiones sobre el control de fallas de los equipos
5 exitoso es necesario disponer de buenos datos casi siempre tendrn que ser tomadas con cierta
estadsticos sobre tasas de falla incertidumbre sobre tasas de falla

6 Hay tres tipos bsicos de mantenimiento: Hay cuatro tipos bsicos de mantenimiento: Predictivo -
Predictivo - Preventivo - Correctivo Preventivo - Correctivo - Detectivo

La frecuencia con que se realizan las tareas La frecuencia con que se realizan las tareas predictivas
7 basadas en condicin se fijan en base a la debe basarse en la duracin del perodo de desarrollo de
frecuencia de la falla y/o la criticidad del tem la falla (tambin conocido como tiempo de demora hasta
www.inegas.edu.bo la falla intervalo P-F)
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
LAS MAXIMAS DEL MANTENIMIENTO
MX VISIN ANTIGUA
En caso de ser tcnicamente factible tanto una
8 tarea preventiva, como una tarea basada en
condicin, generalmente la primera es ms
econmica y efectiva
9 Los incidentes serios/catastrficos que implican
fallos mltiples de equipos, generalmente son el
resultado de mala suerte actos de Dios y por
lo tanto son inmanejables
La forma ms rpida y segura de mejorar el
10 comportamiento de un activo existente que no es
confiable es mejorar su diseo.
Para la mayora de los activos pueden
11 desarrollarse polticas genricas de
mantenimiento
Las polticas de mantenimiento deben ser
elaboradas por gerencia y los planes de
12
mantenimiento establecidos por especialistas
calificados o por contratistas externos (concepto
de arriba hacia abajo)
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VISIN MODERNA
En caso de ser tcnicamente factible tanto una tarea
preventiva, como una tarea predictiva, sta ltima es
generalmente ms econmica y efectiva a lo largo de la vida
del activo
La probabilidad de un fallo mltiple es, en buena medida, una
variable manejable, especialmente en sistemas protegidos
(Manejo de fallas ocultas)
Casi siempre es ms costo-eficaz tratar de mejorar el
comportamiento de un activo no confiable mejorando la forma
en que es operado y mantenido, revisando el diseo slo si tal
solucin no logra el comportamiento deseado
Las polticas genricas solamente deben aplicarse en activos
idnticos cuyo contexto operacional, funciones y parmetros
de prestacin deseados tambin sean idnticos
Las polticas de mantenimiento deben ser establecidas por las
personas que estn ms cerca de los activos. La
responsabilidad de la Direccin y Gerencia es de proveer las
herramientas que les permitan tomar las decisiones correctas
y asegurar que esas decisiones sean sensatas y defendibles
LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

LAS MAXIMAS DEL MANTENIMIENTO

MX VISIN ANTIGUA VISIN MODERNA

El Departamento de Mantenimiento puede Un Programa de Mantenimiento slo puede ser exitoso y

13 perdurable si es desarrollado por Mantenimiento y
desarrollar por cuenta propia un programa de
mantenimiento exitoso y perdurable Usuarios de los activos, trabajando juntos

14 Los fabricantes y proveedores de equipos estn Los fabricantes y proveedores de equipos solamente
en las mejores condiciones para desarrollar pueden desempear un papel limitado -aunque importante-
programas de mantenimiento para nuevos activos en el desarrollo de programas de mantenimiento
fsicos

Es posible encontrar de entrada una solucin Los problemas del mantenimiento obtienen su mejor
15
rpida para nuestros problemas de efectividad del solucin trabajando en dos etapas:
mantenimiento (1) Cambiando la forma en que las personas piensan,
(2) Logrando que apliquen esa nueva manera de pensar, a
la resolucin de problemas tcnicos de proceso - un paso
por vez

Moubray J M (1991) Reliability-centred Maintenance. Butterworth-Heinemann, Oxford

Nowlan F S and Heap H (1978) Reliability -centered Maintenance National Technical Information Service, US Department of Commerce, Springfield,
Virginia.
Resnikoff H L (1978)
Mathematical Aspects of Reliability-centered Maintenance. Dolby Access Press, Los Altos, California.
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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
REORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
ESTRUCTURAS CENTRALIZADAS

GESTION DE
OPERACIONES/PRODUCCIN

GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE MANTENIMIENTO

JEFATURAS DE EJECUCIN INGENIERA DE MANTENIMIENTO

JEFATURAS DE OPERACIONES PLANIFICACIN Y CONTROL DEL

MANTENIMIENTO

GESTION DE
OPERACIONES/PRODUCCIN

GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE MANTENIMIENTO INGENIERA DE MANTENIMIENTO

JEFATURAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL

JEFATURAS DE EJECUCIN
OPERACIONES MANTENIMIENTO

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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
REORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
ESTRUCTURAS DESCENTRALIZADAS

GESTION DE
OPERACIONES/PRODUCCIN

GERENCIA DE OPERACIONES 1 GERENCIA DE OPERACIONES 2

JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE

OPERACIONES MANTENIMIENTO OPERACIONES MANTENIMIENTO

JEFATURAS DE INGENIERA DE JEFATURAS DE INGENIERA DE

EJECUCIN MANTENIMIENTO EJECUCIN MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN Y PLANIFICACIN Y
CONTROL DEL CONTROL DEL
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

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LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
REORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
ESTRUCTURAS MIXTAS

GESTION DE
OPERACIONES/PRODUCCIN

GERENCIA DE OPERACIONES 1 GERENCIA DE OPERACIONES 2 GERENCIA DE

MANTENIMIENTO

JEFATURA DE JEFATURA DE
INGENIERA DE
OPERACIONES OPERACIONES
MANTENIMIENTO

JEFATURAS DE JEFATURAS DE PLANIFICACIN Y

EJECUCIN DE EJECUCIN DE CONTROL DEL
MTTO MTTO MANTENIMIENTO

ESTRUCTURAS DE CONFIABILIDAD

GERENCIA GENERAL

GESTION DE GESTIN FINANCIERA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE

OPERACIONES Y COMPRAS INGENIERA MARKETING DE RRHH CONFIABILIDAD

GERENCIA DE GERENCIA DE
OPERACIONES MANTENIMIENTO

INGENIERA DE
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MANTENIMIENTO
Y PCM
 2-3.- PLANIFICACIN Y
SELECCIN DE
RECURSOS

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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS

PORQU Y PARA QU
SE CONTRATA
PERSONAL???

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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS

Tcnica para analizar sistemticamente la demanda y provisin del talento humano dentro de
una organizacin tomando en cuenta el nmero y el tipo de empleados necesarios para llevar a
cabo una adecuada planeacin de actividades de reclutamiento, seleccin y capacitacin para
suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento indicado

Factores que intervienen en la planificacin

Factores Externos
Cambios predecibles a la economa, a una industria o sector especfico.
Segmentacin del capital humano
Regulaciones gubernamentales
Cualquier otro aspecto que sea ajeno a la organizacin pero inherente al capital humano.

Factores Internos
Polticas, planes y objetivos de la organizacin
Desempeo del personal en sus funciones
Cambios organizacionales
Crecimiento de la organizacin
Cualquier otro aspecto dentro de la organizacin
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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS

Toda compaa deber contar con una estructura organizacional

claramente definida en la cual est establecido el perfil de
puesto de cada cargo donde se describan las responsabilidades,
conocimientos, formacin y habilidades requeridas.

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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS

Expansin Reubicacin o Jubilacin /

NECESIDADES
Nuevos Proyectos promocin Retiro

Cargos Bsicos Cargos Medios Cargos Altos

Alta rotacin
Talento humano fresco
Poca experiencia laboral
Nivel de responsabilidades de
bajo a medio
Capacitacin intensiva
Identificacin nula con
valores, visin y misin de la
PLANIFICACION organizacin.
PUESTOS
Nivel de responsabilidad de
medio a moderado
Posiciones de
supervisin/personal a cargo
Conocimiento de valores dela
organizacin
Nivel de experiencia,
destrezas y habilidades
necesarias para el puesto
Alta responsabilidad
Cargos de gerencia y
jefaturas senior
Destrezas de liderazgo y
experiencia calificadas
para el cargo

Cargos de Puestos Claves

Cargos que conforman los pilares de la organizacin
Nivel de responsabilidades absoluto
Se identifican con los valores y la misin de la organizacin
Alto compromiso, destrezas de liderazgo y experiencia altamente calificadas
Alta gerencia, coordinacin, direccin o gerencias claves.

HAY PERSONAL INDISPENSABLE???

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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS

MODELO DE SUSTITUCIN DE PUESTOS

Para sustituir un puesto de forma eficiente y ptima es necesario seguir un modelo que
garantice que el responsable de dicho cargo tenga las habilidades y competencias necesarias
para el logro de los objetivos trazados y asumir las responsabilidades inherentes al cargo.

Muchas organizaciones utilizan el modelo denominado mapas de sustitucin u organigramas

de carrera que son una representacin visual de quien sustituye a quien en la organizacin
ante la eventualidad de que exista alguna vacante a futuro.

Otras organizaciones utilizan un modelo analtico similar a una competencia o concurso donde
se evalan diversas caractersticas de los empleados elegibles para ocupar dicho cargo.
Cuando se utiliza el modelo analtico, es necesario tomar en cuenta ciertos atributos o
caractersticas de los candidatos a ocupar el puesto, para evaluarlos y con esta informacin
decidir cul de los candidatos es el ms idneo o apto para ocupar el cargo.

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PLANIFICACIN Y SELECCIN DE RECURSOS
MODELO DE SUSTITUCIN DE PUESTOS
Caractersticas principales a evaluar:
Experiencia general dentro de la organizacin
Experiencia en el rea especifica
Habilidades/destrezas adquiridas
Desempeo en cargos anteriores o en el cargo actual
Nivel de motivacin (bsqueda de la excelencia)

Mtodos de evaluacin

Entrevista
Cuestionario o evaluacin de habilidades
Observacin Directa

Es importante aclarar que en el caso de la sustitucin de puestos claves lo usual es que se utilicen los
3 mtodos

Para el caso de puestos bsicos el proceso de evaluacin y seleccin de personal debern ajustarse a
los procesos estndares de personal, es decir tomando en cuenta el ajuste al perfil del puesto y un
adecuado perfil psicotcnico
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 4.- INDUCCIN AL
PERSONAL

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INDUCCION AL PERSONAL

Orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta

a los trabajadores durante el perodo de desempeo
inicial ("periodo de prueba")

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INDUCCION AL PERSONAL

LA IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN

Buscan para el nuevo empleado:

Adaptacin a la empresa
Bajar la tensin y el nerviosismo
Eliminar sentimientos de soledad e inseguridad

Objetivos

Brindar al trabajador una efectiva orientacin

general sobre las funciones que desempear,
los fines o razn social de la empresa su
organizacin y su estructura.

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INDUCCION AL PERSONAL
CONTENIDO MNIMO DE UN PROGRAMA DE INDUCCIN
Informacin Corporativa Reglamento Interno
Misin, Visin y Valores Derechos y Obligaciones del empleado
Historia Premios y sanciones.
Actividad que desarrolla Disciplina.
Objetivos Ascensos.
Organigrama General Vacaciones y permisos
Sistema de gestin de
negocios
Temas relacionados al cargo especfico
Actividades a su cargo y su relacin con los
objetivos de la empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango,
Comunicaciones/ personal: clasificacin).
Fuerza laboral (empleados). Rendimiento exigible
Cuadros directivos. Funciones que cumple la Unidad a la cual pertenece.
Representantes del personal. SSMS
Subordinados. Normas y Procedimientos
Compaeros. Uso de softwares generales y especficos
Servicios y ventajas sociales Confidencialidad de la informacin
(beneficios socio-econmicos) Uso de activos
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INDUCCION AL PERSONAL
QUIENES SON LOS RESPONSABLES DE EJECUTAR EL PROGRAMA DE
INDUCCIN

Reglamento Interno
RRHH

Informacin Corporativa
RRHH
EJECUTIVO

Comunicaciones/Personal
RRHH

Temas relacionados al cargo especfico

RRHH
JEFATURA DE REA
SSMS
TECNOLOGIA INFORMATIVA
SISTEMA DE GESTION
COLEGAS DE TRABAJO
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 5.- TUTORIA

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TUTORA

Accin sistemtica, especfica concretada en un tiempo y un espacio

en la que el personal recibe una especial atencin, ya sea individual
o grupal, considerndose como una accin personalizada

Contribuye a la formacin integral, favoreciendo el desarrollo de todos

los aspectos de la persona.
Orienta el proceso de toma de decisiones
Favorece las relaciones del grupo de trabajo
Fortalece la actitud cooperativa del personal

Objetivos

Responder a las necesidades de ayuda que pueda tener un equipo

de trabajo o un empleado de manera individual

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TUTORA

TUTOR

Destrezas de Lder
Orientacin a la excelencia
Comunicacin efectiva

PERSONA QUE BUSCA TUTORA

Bsqueda del xito

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 6.- COMUNICACIN
EFECTIVA

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COMUNICACIN EFECTIVA
DEFINICIN

COMMUNICARE (LATIN) Poner en comn, Compartir

algo

Proceso necesario para garantizar la adecuada recoleccin y difusin de la

informacin de una idea o proyecto

PROCESO DE COMUNICACIN

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COMUNICACIN EFECTIVA

TIPS BSICOS PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA

Mirar a la persona que est hablando

Hacer preguntas
No interrumpir
No cambiar el tema
Mostrar empata por la persona que habla
No controle la conversacin
Responder de manera verbal y no verbal
Juzgar el contenido y no las personas envueltas
Comunicar emocin y opinin

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COMUNICACIN EFECTIVA
COMO DEBERA COMUNICARSE UN LIDER?
50% Pensamiento 50% Comunicacin
Debe tener conviccin Pensar claro Autoconvencerse Pasin.
Comunicar en forma extraordinaria Motivar para convencer
Debe convencer sin manipular. Hacer que los dems lo sigan
Debe hacer que los seguidores deseen formar parte de los que ejecutan
la obra. No debe crear competencia sino mas bien buscar cooperacin.
El lder tiene la visin y debe hacer que los seguidores ejecuten la obra
Ser Asertivo
Definicin.- Dicho de una persona: Que expresa su
opinin de manera firme.
Comunicar lo que piensa/siente de manera directa
Expresar lo que se tiene en el fondo. La forma no tiene bases slidas.
Comunicar sin ofender, manipular, humillar, sin ser cnico.
Atreverse, arriesgar, intentarlo. Recibir un no es un derecho del que
escucha. No sentirse ofendido ante un no.
Decir no sin temor. Es un derecho.
Establecer lazos ntimos.
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COMUNICACIN EFECTIVA

COMO DEBERA COMUNICARSE UN LIDER?

Debe comunicar con la misma intensidad sus ideas en cualquier mbito
Debe usar el lenguaje adecuado segn las circunstancias y el
inconsciente colectivo del pblico
Zona 1.- Compromiso

Personas concretas, no se andan por las ramas,

objetivos claros, buscan resultados inmediatos,
prcticos. Utilizan costo-beneficio como base de sus
relaciones humanas.

Zona 2.- De corazn

Personas sin objetivos claros, propsito vivir a medida

se van presentando las situaciones, actan en forma
circular, se andan por las ramas, hablan de todo. Pocas
veces concretan. Muy sentimentales, emocionales y
bondadosas.

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COMUNICACIN EFECTIVA

COMO DEBERA COMUNICARSE UN LIDER?

Zona 3.- De reflexin

Personas ni impulsivas ni emocionales, observadoras,

gran poder de concentracin, piensan antes de actuar,
analticas y orgnicas. Les gusta la exactitud, la
prontitud y el orden.

Hay que considerar las 3 zonas que tiene todo ser humano para
comprometer, emocionar y reflexionar

Presentacin Personal acorde las circunstancias

Comportamiento adecuado (modales). Ser uno mas del grupo segn las
circunstancias (Camalen).

Trato de excelencia

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 7.- MOTIVACIN

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MOTIVACIN

QUE DESEAMOS?

TRIUNFAR

COMO LOGRARLO?

PLAN DE VIDA

Que deseamos lograr en la vida (empresa,

trabajo, etc)?

Clarificar qu estamos buscando (para qu

hacemos lo que hacemos?)

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MOTIVACIN
FORMULA PARA TRIUNFAR

5% DE TALENTO

Descubrir y ayudar a descubrir el propio talento (En algo

se puede ser el mejor)
Vivir con pasin - Energa
Disfrutarlo
Que sea rentable

5% DE BUENA SUERTE

Haber Nacido (cdigo gentico)

Salir a Buscarla
Estar Preparado

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MOTIVACIN
FORMULA PARA TRIUNFAR

90% DE ESTRATEGIA

Compromiso con todo lo que hace Obligarse

Determinacin
Convertir los obstculos en retos (a dnde queremos llegar?)
Ser interesados (buscar crecimiento personal)
Empresa (ganadora o perdedora es indistinto)
Buscar un jefe. Aprender del mejor - Triunfadores. Hombros
del gigante.
La palabra
Los Hechos
Aprender el concepto del xito y del fracaso. Qu hice?
Poner en prctica las ideas- soar. El tiempo de un lider (50%R/50%C)
Audacia. Cambios de paradigmas. Ve a travs de la niebla.
Hacer que las cosas sucedan Intentarlo Esperar lo mejor Optimistas(*)
Ser asertivo, saber comunicar lo que queremos comunicar (comunicacin
efectiva)
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MOTIVACIN
FORMULA PARA TRIUNFAR

90% DE ESTRATEGIA

La tica es imprescindible produce dinero

No a la soberbia Si a la gratitud
Evolucin Ayudar a evolucionar Convertir el 10 en 0 (capacitacin
conocimiento)

Actitud por encima de Aptitud. Se puede cambiar de actitud. Optimismo.

Solvencia - Actitud para resolver problemas

Perdonar para liberarse

La pareja parte fundamental

Automotivacin Optimismo Ser Positivo - Apasionado

Entrenamiento y hbito en actitudes positivas para alcanzar la
excelencia ********

REPETIR Y PRACTICAR HASTA LLEVARLO AL INCONSCIENTE

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COMUNICACIN EFECTIVA
EL MEDIOCRE NO EST DISPUESTO A PAGAR EL PRECIO DE
CONSEGUIR EL XITO. IDENTIFQUELO!!
El mediocre espera que las cosas sucedan. Si no suceden dice: ni modo.
El mediocre no asume riesgos
El mediocre nace cansado y vive para descansar
Si el mediocre ve a alguien descansando, de inmediato lo apoya y lo ayuda
El mediocre sabe que si est en conflicto la fiesta y las copas con el trabajo, est
dispuesto a abandonar el trabajo
Para quien es mediocre el trabajo es sagrado, por eso no lo toca
El mediocre evade las tareas y siempre est buscando que su labor la realice otro

El mediocre tiene presente que nadie se muere por descansar

El mediocre deja siempre para maana lo que debe hacer hoy
El mediocre se dice a s mismo: "Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos"
El mediocre piensa: Si el estudio da frutos, que estudien los rboles
Cuando el mediocre siente deseos de trabajar se busca un lugar tranquilo y espera
pacientemente que esos deseos se le pasen
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Miguel Angel Cornejo. El ser mediocre y el ser excelente.
COMUNICACIN EFECTIVA
EL SER EXCELENTE BUSCA REALIZAR SU VISIN. IDENTIFQUESE!!
El ser excelente saluda al nuevo da con mil proyectos por realizar
El ser excelente sabe que para disfrutar el descanso debe terminar el da sin gota de
energa
El ser excelente disfruta la noche despus de un largo da luchando por alcanzar estrellas
El ser excelente reta a quienes le rodean a luchar
El ser excelente renuncia a todo aquello que obstaculiza sus sueos
Para el ser excelente el trabajo significa el medio para alcanzar todo lo que desea
El ser excelente arrebata tareas y como lder va siempre adelante
El ser excelente est consciente de que son tiempos de construir y que ya tendr tiempo en
la eternidad para descansar en paz
Para el ser excelente el da es corto, por todo lo que tiene por realizar
Para el ser excelente la peor enfermedad es sentirse intil
El ser excelente sabe que en sus deseos est la dimensin de sus realizaciones
El ser excelente hace todo aquello que el mediocre no sera capaz de realizar y est
convencido que solamente a travs de su entrega incondicional y generosa el mundo puede
mejorar, es protagonista del cambio, es el arquitecto social de su tiempo, el ser excelente es
por supuesto un triunfador
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Miguel Angel Cornejo. El ser mediocre y el ser excelente.
 8.- MANEJO DE
EQUIPOS DE TRABAJO

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

"Un equipo es un grupo de personas que lleva a cabo

un trabajo colaborativamente, enfocados en el logro
de un nico objetivo a partir del cumplimiento de
metas individuales

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

TIPS PARA EL MANEJO DE GRUPO

El lder debe buscar como motivar al grupo a

partir de las pasiones individuales

El lder est al servicio del equipo de trabajo

El lder tiene la visin. La misin la debe

cumplir el equipo de trabajo

El lder debe convencer

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Ventajas Trabajo en Equipo:

Sinergia
Mayor capacidad creativa e innovadora
Mejor comunicacin
Mayor aprendizaje
Satisfaccin personal/clima laboral/salud personal.
Menor carga de trabajo para supervisores:
posibilidad de delegacin.
Mayores recompensas o incentivos.

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Desventajas del trabajo en equipo:

Exige mayor tiempo

Potencial generacin de conflictos
Autocomplacencia del equipo
Se ve obstaculizado por aspectos culturales

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONFLICTO
Conflicto significa discrepancia, antagonismo, contradiccin,
incompatibilidad.

Surgen por DIFERENCIAS normales de las personas y los

equipos de trabajo

Es INEVITABLE

Representan prdidas de tiempo en los niveles de supervisin

Hay que RECONOCERLOS, ENTENDERLOS, MANEJARLOS Y

RESOLVERLOS!!

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MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

POSIBLES ESTRATEGIAS DE MANEJO DE CONFLICTOS

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 9.- CONFIANZA Y
DELEGACIN

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CONFIANZA Y DELEGACIN

QUE IMPLICA DELEGAR?

Conferir responsabilidades
Asignar autoridad a una persona para llevar a cabo
determinadas actividades
Acompaar en el trabajo que se delega
Ayudar a corregir los errores
Realizar un seguimiento
Transmitir confianza a quien se le encomiendan las
actividades

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CONFIANZA Y DELEGACIN

QUE PASOS SEGUIR PARA DELEGAR?

1. Elegir la actividad.- Qu y por cuanto tiempo.

2. Elegir la persona para hacerlo.- Nivel de Competencia y

motivacin

3. Transmitir.- Comunicacin efectiva.

4. Asegurar el seguimiento.- Recursos. Toma de decisiones

5. Expresar confianza.- Asignar responsabilidades y

Motivar

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 10.- ESTRATEGIA Y
DESARROLLO

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ESTRATEGIA Y DESARROLLO
LA CONFIABILIDAD HUMANA

La confiabilidad del Talento Humano es la probabilidad de desempeo

eficiente de todas las personas en todos los procesos sin cometer errores o
fallas derivados del conocimiento y la accin humana, durante el desempeo
de sus funciones dentro de un entorno organizacional determinado.

ELEMENTOS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA

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ESTRATEGIA Y DESARROLLO
ANLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA (HRA)
Es la aplicacin de tcnicas para identificar, analizar, cuantificar y documentar
sistemticamente los posibles modos de falla humanos y su impacto en la confiabilidad
de planta

TCNICA PARA LA PREDICCIN DE LA FRECUENCIA DEL ERROR

HUMANO (THERP)
Metodologa utilizada para pronosticar la frecuencia de errores humanos en el
entorno en el que se desenvuelve el ser humano. La aplicacin de esta metodologa
sigue 5 pasos cclicos:

1.- Definir las fallas del equipo

2.- Identificar las actividades humanas relacionadas con cada falla del equipo
3.- Determinar las probabilidades del error humano asociadas
4.- Determinar los efectos de los errores humanos y su impacto en la confiabilidad
5.- Determinar los cambios necesarios para la optimizar el sistema hombre - mquina
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ESTRATEGIA Y DESARROLLO

EL ERROR HUMANO

Factores Antropomtricos.- Adaptacin fsica a las condiciones del trabajo.

Factores Sensoriales.- Uso de los sentidos para percibir lo que sucede en el entorno.

Factores Fisiolgicos.- Condiciones del entorno laboral (clima organizacional)

Factores Psicolgicos.- Condiciones psquicas de las personas.

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ESTRATEGIA Y DESARROLLO

ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD HUMANA

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 11.- RESULTADOS Y
EVALUACIN DE
DESEMPEO

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RESULTADOS Y EVALUACIN DE DESEMPEO

GESTION DEL DESEMPEO

Procedimiento estructural y sistemtico para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamiento y
resultados relacionados con el trabajo

Es una relacin proactiva entre los colaboradores y

la administracin, que ayuda a stos a desempearse
de la mejor forma posible y alinear sus contribuciones
con las metas, valores e iniciativas de la organizacin

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RESULTADOS Y EVALUACIN DE DESEMPEO

Objetivos Corporativos, Departamentales y Personales

Misin bsica y funciones de cada puesto
Habilidades y conocimientos exigidos
Habilidades y conocimientos que poseen los individuos

Planificacin del
Medida del desempeo
desempeo

CICLO ANUAL

Compensacin y Seguimiento del desempeo

Promociones

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