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IESE

Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

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M-908

HENKEL IBERICA:
EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

Henkel Ibrica tiene actualmente dos reas de debilidad en sus mercados de


consumo; el rea de lejas y el rea de detergentes universales, indic Carlos
Durn, director general de Henkel Ibrica, S.A. a su director de marketing y
comercial, Miquel Esteve. En la situacin actual prosigui hemos llegado a la
conclusin de que es ms fcil para nosotros conseguir la consolidacin y crecer
ms en esas reas por va de la adquisicin y no por va del crecimiento interno.
Como sabes, existen en el mercado espaol algunos diamantes en bruto que con el
acabado de los mtodos de Henkel pueden presentar las facetas ms brillantes del
grupo en toda Europa. Entiendo que la adquisicin de S.A. Casamitjana Mensa es
un exponente tpico de esas oportunidades ocultas, y el xito de la integracin de
Casamitjana y sus marcas en Henkel Ibrica ser determinante ya no slo del xito
de esta adquisicin, sino del refuerzo de todos los negocios de Henkel Ibrica frente
al reto de la integracin europea.

Miquel Esteve, director de marketing y comercial de Henkel Ibrica, S.A., recordaba


las palabras de su jefe en aquel mes de octubre de 1986, mientras se planteaba los problemas
y oportunidades que se le presentaban a partir de la reciente adquisicin de su competidor
directo en el mercado de vajillas, S.A. Casamitjana Mensa. Henkel haba adquirido esta firma
a Clorox, Inc. de San Francisco (Estados Unidos), por intercambio de acciones de Henkel
contra la totalidad del capital de S.A. Casamitjana Mensa. Esteve haba recibido el encargo
de integrar las operaciones de marketing y ventas de ambas firmas. En particular, de la
integracin de las marcas, las fuerzas de ventas, la nueva situacin frente a la distribucin
(que haba iniciado una imparable carrera hacia la concentracin de ventas) y las operaciones
de fabricacin de la empresa resultante de esta absorcin.

(*) Caso de la Divisin de Investigacin del IESE.


Preparado por Margarita Carrasco, asistente de investigacin, y Esteve Farrero, bajo la supervisin del
profesor Jos Luis Nueno, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada. Enero de 1993

Copyright 1993, IESE.


Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.

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I. Antecedentes

1. Historia de Henkel
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La primera fbrica de Henkel fue instalada en Dsseldorf (Alemania), por Fritz


Henkel, en 1876. Su primer producto para el lavado fue un reblandecedor de la suciedad
llamado Henko, y en 1907 apareci el primer detergente, bajo el nombre de Persil.

En 1986, Henkel KGaA era ya uno de los mayores grupos industriales del mundo en
el sector oleoqumico y de fabricantes de adhesivos, con actividades comerciales en 163
sociedades en 37 pases (vase Anexo 1), y una plantilla de 38.000 trabajadores a nivel
mundial. Su gama de ms de 8.000 productos se divida en cinco sectores: productos
qumicos de base para la industria transformadora; higiene y limpieza industrial; adhesivos y
productos qumicos tcnicos de marca; cosmtica e higiene corporal; detergentes y productos
de limpieza. Adems, era una de las empresas lderes en Europa en cuanto a detergentes,
productos de limpieza, higiene corporal, cosmticos y tratamiento qumico de superficies.

Henkel KGaA tena cinco unidades de negocio importantes. De las cinco, dos
representaban el 60% de las ventas: detergentes universales y productos qumicos. El resto
eran: cosmtica, con productos como Fa, Shim, Poly-Kur, Diadermin; divisin adhesivos,
que agrupaba las operaciones de colas, donde se incluan Pritt, Patex y todas las colas
industriales, y la otra divisin con productos de gran consumo e industriales, que Henkel
venda para todo el sector de automocin.

En 1960, la firma matriz Henkel KGaA se estableci en Espaa bajo el nombre de


Henkel Ibrica, S.A., a travs de la compra de acciones de Productos de Gota de Ambar,
S.A., fundada en 1941. En 1986, Henkel Ibrica, S.A. era un grupo compuesto por cuatro
empresas con sede central en Barcelona: Henkel Ibrica, S.A., S.A. Casamitjana Mensa,
Plastrom, S.A. y Pulcra, S.A. (vase Anexo 2). En su gama de productos se encontraban
Dixan, Wipp Expres (a mano), Vernel, Perlan, Tenn, Mistol y Micolor (vase Anexo 3).
Henkel Ibrica, con sus 40.000 millones de pesetas de facturacin, representaba el 7% de la
facturacin del grupo Henkel KGaA, que en esos aos facturaba 560.000 millones de pesetas.

2. Historia de Casamitjana

S.A. Casamitjana Mensa fue fundada en 1889. Lder absoluta en el mercado espaol de
lejas, con casi 100 aos de experiencia y tradicin, su cartera de productos se centraba en tres
marcas de lejas (Conejo, Neutrex, Estrella), y Conejo Vajillas. En el ao 1981 fue adquirida por la
compaa Clorox, convirtindose as en la nica operacin europea de esta empresa multinacional
americana. A partir de entonces, Casamitjana pas de ser una compaa orientada a un comercio
tradicional a funcionar basada en criterios de actuacin de una compaa multinacional.

3. Casamitjana Mensa y Clorox

A principios de 1982, con la integracin de S.A. Casamitjana Mensa en Clorox, se


configur una nueva estructura en todos los departamentos de la compaa, lo que signific el
primer gran cambio hacia un modelo de actuacin diferente a la etapa anterior.

En septiembre de 1983 se lanz Leja Estrella, siendo un autentico xito, tanto por la
novedad que aportaba el producto como por la frmula implementada para su lanzamiento.
Sin embargo, la informacin que se filtraba sobre Casamitjana-Clorox era que en los tres
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ltimos ejercicios (1982-1984) la compaa daba prdidas, y se rumoreaba su posible


integracin en otra empresa multinacional. Entre las empresas que se mencionaban se
encontraba Henkel, hecho que causaba cierta inquietud en toda la plantilla de Casamitjana
debido a la poltica que desde fuera se perciba de este grupo y al temor de una posible
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reestructuracin de la plantilla.

La razn principal de adquirir Casamitjana-Clorox era diversificar a Henkel Ibrica en


un mercado en el cual no estaba presente, el de las lejas. Los directivos de Henkel Ibrica
saban que Casamitjana-Clorox tena una estructura sofisticada y una forma comercial
complicada, y crean que integrando Casamitjana a la estructura de Henkel, mucho ms metdica
y de lder, tendran ms capacidad de negociacin en el mercado y le podran sacar ms partido.

La dificultad de algunas empresas (generalmente locales) para hacer frente a la pan-


europeizacin de los mercados, haba abierto una posibilidad de crecimiento a las grandes
empresas multinacionales (Procter, Henkel, Benkiser, Lever, etc.) que haban empezado ya la
competencia por la compra de otras empresas que las consolidara en el mercado europeo.
Procter haba estado en joint venture con Clorox y era lder en Italia con las lejas. Por tanto,
era lgico pensar que estas multinacionales, que ya estaban presentes en el mercado de lejas, se
interesaran en el mercado espaol, segundo mayor mercado de Europa para ese producto.

En Henkel, por encima de los problemas estructurales estaban seguros de que al


comprar tres marcas que eran lderes en el mercado de lejas haran un gran negocio. Cuando
Henkel estudi la posibilidad de la adquisicin de Casamitjana, lo primero que vio fue que
esa adquisicin, a nivel comercial o de marketing, les hara ms fuertes en el mercado porque
adquiran tres marcas que representaban el 30% de la produccin de lejas, unos
3.000 millones de facturacin y, por tanto, aumentaba su diversidad de cara al comercio y su
oportunidad de ganar dinero.

Por tanto, en octubre de 1985 Henkel adquiri S.A. Casamitjana Mensa. El objetivo
inmediato del director comercial fue analizar las causas de las fuertes prdidas en
participacin, distribucin y penetracin para intentar frenarlas, y un segundo paso consisti
en decidir estratgicamente qu hacer con Conejo Vajillas: los problemas internos de gestin
y la estrategia de coordinacin dentro de la cartera de productos del grupo Henkel.

Aunque las tres marcas de lejas de Casamitjana no representaban ningn problema,


ya que Leja Conejo, Neutrex y Estrella no entraban en competencia con la cartera de Henkel
(las lejas cubran otras necesidades ms bsicas y, por tanto, no haba solapamiento), s
exigieron un gran esfuerzo de tiempo dado el desconocimiento de esta categora de producto
por parte de Henkel.

El mercado de las lejas era muy grande, y su frmula, basada en un porcentaje de


cloro y tensoactivos, obligaba a hacer un gran trabajo de marketing para vender un premium
price contra miles de productores locales de lejas.

4. Conejo Vajillas

El punto clave de toda esta adquisicin para el rea comercial era Conejo Vajillas.
Esta marca, que en aquel momento era segunda (en toneladas) en el mercado de lavavajillas
(vanse Anexos 4 y 5), haba sido lanzada por Casamijana Mensa en 1968 como una brand
extensin de la Leja Conejo, y sus caractersticas de producto (envase y frmula) eran muy
similares a Mistol, aunque con un precio inferior (vase Anexo 6). Todo ello supuso la
incorporacin de una nueva marca al grupo Henkel en una categora de productos que era
ampliamente dominada por la empresa con Mistol.
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Desde su inicio, Clorox intent diferenciar a Conejo Vajillas de Mistol, destacando


levemente su imagen de cuidado de manos. A principios de 1985 la marca consigui su
mximo histrico de participacin de mercado en toneladas (16,1%), aunque desde entonces
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empez a perder participacin (vase Anexo 7). A Esteve le preocupaba esta relativa
indiferenciacin entre Mistol y Conejo Vajillas, sobre todo a raz de este declive en
participacin de la segunda, porque no saba si se deba a la posicin de Clorox frente al
canal, al posicionamiento de Conejo Vajillas o a una baja en la moral de la fuerza de ventas
de Casamitjana.

Durante la etapa en Clorox, los directivos comerciales de esta firma haban tratado
de mantener una alta participacin en el mercado de lavavajillas llevando a cabo acciones
como Vale On-Pack en los formatos de 1 y 1,5 kg, y una diferencia en precios con Mistol
que oscilaba entre un 10 y un 15%.

II. El mercado de lavavajillas en Espaa

En Espaa haba cuatro grandes mercados de limpieza:

1. Detergentes universales, con 62.000 millones de pesetas de facturacin


2. Lavavajillas, con 16.000 millones
3. Suavizantes, con casi 11.000 millones
4. Lejas, con 13.000 millones
Fuente: Elaboracin propia.

Aparte de estos cuatro grandes mercados de limpieza, exista otro mercado unido a
la leja, el de los limpiahogares, que representaba otros 6.000 millones.

El mercado de lavavajillas en Espaa estaba dominado por tres multinacionales


(Lever, Procter y Henkel) y una empresa nacional (Camp). La cartera de productos de estas
compaas se compona de las siguientes marcas: Luminoso, de Lever; Fairy, de Procter;
Mistol y (desde la adquisicin de Casamitjana) Conejo, de Henkel; y, finalmente, Coral, de
Camp. Adems de stas, existan otras marcas regionales, como Aros, Raky, Tres Sietes,
Flota, etc., con una baja participacin, y las marcas de distribuidores (Pryca, Continente,
Spar, etc.), cada da con mayor protagonismo en el mercado (vase Anexo 8).

Los lavavajillas estaban en una fase de madurez, con una penetracin del 91,8% en
los hogares en 1986, y un consumo promedio por hogar de 24 kg/ao. El volumen de
consumo en el mercado (en toneladas) se haba incrementado respecto a 1985 en un 5%.

Volumen de consumo
(En toneladas)
1985 1986 +/porcentaje

143.189 150.533 +5

Fuente: Nielsen.
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1. Hbitos de lavado

Los atributos ms valorados en lavavajillas eran: eliminacin de la grasa (93,6%),


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precio razonable (84,1%), cundiente (80,4%), concentracin (63,6%) y cuidado de manos


(71,9%). (Vanse Anexos 9 y 10.)

Los hbitos de lavado estn muy relacionados con la manera en que las compaas
posicionan sus marcas. As, el hecho de que en un determinado pas exista una tendencia a
lavar a chorro, es decir, situando los platos directamente bajo el chorro de agua, supone
que el producto que se utilice ha de ser muy eficaz, prcticamente eficaz al contacto. El
hecho de que exista el hbito de lavar en caliente implica el efecto contrario, ya que es ms
fcil eliminar la grasa bajo esas condiciones. Por tanto, si los hbitos son de lavado en fro,
tambin se requieren detergentes ms potentes. Otro hbito importante es la realizacin de
pretratamiento. Si no existe ese hbito, se exige mayor poder desincrustante al detergente.
Muchas amas de casa utilizaban unas gotas de leja para el pretratamiento, dada la percepcin
de eficacia que este producto tiene.

Cuando se producen las tres circunstancias (lavado a chorro, en fro y sin


pretratamiento), se crea un hueco de concentracin del detergente en el mercado. Por tanto,
en el mercado existan dos categoras de lavajillas: lavavajillas concentrados (con un nivel alto
en tensoactivos, componente qumico que permite la eliminacin de la grasa, entre el 25 y el
45%) y lavajillas tradicionales (con un nivel medio de tensoactivos, entre 12 y 17%).

Igualmente, el uso de detergentes concentrados implica una mayor agresin


epidrmica, lo que dimensiona un atributo de cuidado de manos.

Otro atributo importante era el de comodidad. Se crea que un elevado nmero de


amas de casa valoraban positivamente el poder utilizar un mismo producto para varios usos.
De ah el que otro de los ejes de toma de decisiones fuera el universalista/especialista.
Como todo producto masivo, el atributo precio era una importante consideracin para las
amas de casa.

Finalmente, existen otros atributos importantes en torno a los cuales se posicionaban


las marcas de lavavajillas. Algunas marcas que jugaban con el atributo de concentracin, por
ejemplo, estaban empezando a plantear mensajes de cundiente o efectividad por dosis.

En cuanto a los hbitos en el lavado de vajillas, se poda observar que en Espaa se


lavaba a mano en un porcentaje altsimo (92,5%); en seno (lavadero con agua) (55%), y a una
temperatura templada (40%), (vase Anexo 11). El mercado de los consumidores de
lavavajillas a mquina no haba supuesto ninguna amenaza seria a los volmenes del
mercado, debido a que la baja penetracin de los lavavajillas automticos impeda su
desarrollo.

En la evolucin de los hbitos del consumidor de lavavajillas se observaba un


continuo incremento en la utilizacin de los lavavajillas lquidos. El consumo se haba
estandarizado a nivel de 2 kg/mes, aunque la racionalizacin de compra por parte del ama de
casa, que buscaba el equilibrio entre ahorro total/ahorro por acto de compra, permita tambin
el desarrollo de formatos intermedios (1,5 kg).
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2. Posicionamiento de las marcas

Las principales marcas en la categora de lavavajillas concentrados eran Fairy y


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Luminoso, con una participacin global (en valor) del 14,8% sobre el total del mercado. Esta
categora haba experimentado un fuerte crecimiento respecto al ao 1985 (vanse Anexos 5
y 12).
Segmento concentrado

1985 1986 +/-porcentaje

Millones de ptas. 1.809 2.489 +37,6


Toneladas 8.019 10.236 +27,6
Fuente: Nielsen.

La explicacin fundamental de este crecimiento, adems del esfuerzo comercial de


introduccin y desarrollo de las nuevas marcas, radicaba en la importancia del poder
desengrasante como el atributo ms valorado en los lavavajillas por el ama de casa.

Fairy haba sido muy activo dentro de esta categora en el ltimo ao. Era un
concepto antigrasa que adems pretenda vender el concepto de cundiente (1); como lder,
haba respondido con fuertes acciones promocionales ante el lanzamiento de Luminoso, de
Lever. Fairy estaba posicionado como un triple concentrado, mientras que Luminoso
era doble concentrado. Sus prestaciones justificaban el que fuera la marca que aplicara el
premium ms alto del mercado. El Anexo 13 muestra los esfuerzos de comunicacin,
medidos en trminos de inversin en medios, que haban desarrollado las diferentes marcas
de esta categora de productos.

Las principales marcas en la categora de lavavajillas tradicionales eran Mistol,


Conejo, Coral, Aros y, recientemente, las marcas de distribuidores, con una participacin
global del 82% sobre el total del mercado. El crecimiento en volumen de esta categora haba
sido mucho ms discreto que en el caso de los concentrados (vase Anexo 14).
Segmento tradicional

1985 1986 +/porcentaje

Millones de ptas. 10.503 11.933 +13,6


Toneladas 135.170 140.296 +3,8
Fuente: Nielsen.

El perfil de imagen de las principales marcas de esta categora, que suponan el 60%
del volumen de todo el mercado, era muy parecido. Eran productos que tenan una gran
relacin calidad/precio, aunque se basaban tambin en su imagen de tradicionalidad y
confianza. Mistol, como lder, marcaba la pauta en todas las valoraciones de los atributos
anuncindose bajo el mensaje Limpieza de confianza. Mistol era, adems, universalista,
dado que un 20% de los consumidores lo utilizaban para lavar la cocina.

(1) Los concentrados eran productos a premium, debido fundamentalmente a su mayor coste y a sus mayores
propiedades desincrustantes. Fairy haba sido la primera marca que haba intentado justificar el premium
por la va de la dosificacin del producto, utilizando dosis inferiores para obtener el mismo o mejor efecto
que con un producto tradicional.
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Conejo Vajillas tena un posicionamiento similar a Mistol, aunque un 10/15% ms


bajo en precio. El posicionamiento en cuidado de manos haba sido muy tmido hasta la
fecha. El ltimo mensaje que Conejo haba postulado era Suavidad en sus manos.
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Cabe aqu tambin resaltar la aparicin de las marcas de distribuidores (Continente,


Pryca, Viv, Spar, etc.), que estaban alcanzando fuertes cuotas de participacin,
especialmente en el canal hipermercados (vanse Anexos 15 y 16). El xito de estas marcas
radicaba en su calidad relativa, la imagen de confianza del distribuidor y un posicionamiento
de precios agresivo generalmente un 25% ms bajo que el lder, Mistol.

III. Las relaciones con el canal

El mercado de lejas, en el que haba luchado tradicionalmente Clorox, era un


mercado con tres marcas nacionales (Conejo, Neutrex y Estrella) y varios centenares de
marcas regionales y locales. A nivel regional existan marcas como Alfonso o Guerrero, en
Catalua; Tres Sietes, en Andaluca; La Tuna, en Madrid, y Unex en el Norte. Para competir
contra esas marcas regionales, Clorox haba establecido planes regionales con diferenciales
de precios. As, se hablaba de plan Andaluca o plan Valencia. En menor medida, Conejo
Vajillas participaba de esta planificacin regionalizada. Una de las oportunidades implcitas
en el cambio de Clorox a Henkel era que permitira redefinir y controlar las condiciones de
venta armonizndolas dentro del mbito nacional, evitando grandes diferencias en los
descuentos a clientes y canales.

Esteve saba que la regionalizacin favoreca la gran distribucin, que obtena casi
siempre la mejor condicin regional a nivel nacional. Por tanto, anticipaba que la posicin de
los distribuidores no iba a ser demasiado favorable a esa armonizacin. Se preguntaba
tambin cul iba a ser el impacto de la absorcin de Conejo Vajilla en los rappels de ste, y
de Mistol, a la distribucin.

Uno de los aspectos que ms se tuvieron en cuenta en el paso de Casamitjana a


Henkel fue el de las condiciones en rappels, ya que al tener en Casamitjana una diferencia
en 1,5% frente a Henkel (su promedio de rappel era del 2%), poda suceder que los
clientes reclamasen a la divisin de Henkel las mismas condiciones.

Su plan consista en la realizacin de acciones por marca y por canal a travs de una
rigurosa consolidacin de descuentos que permitieran conocer y mantener una coherencia en
los precios de cesin dentro del rea de ventas, a fin de evitar diferencias interregionales. Se
mantendran las condiciones de los rappels para no crear diferencias con otras divisiones,
ya que tenan descuentos superiores al resto de los competidores. Tambin se planteaba el
poner a disposicin de los jefes regionales de ventas un presupuesto ( 2%) para realizar
acciones ad hoc con clientes, manteniendo de ese modo la flexibilidad requerida.

Otro tipo de decisiones que se planteaba Esteve en 1986 era pasar de ciclos de venta
trimestrales (4 ciclos) a perodos de ventas bimensuales (6 ciclos), para potenciar las marcas
a base de aumentar su presencia en el punto de venta.
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IV. Fuerza de ventas

La incorporacin de Casamitjana al grupo Henkel se percibi con incertidumbre


acerca del futuro y continuidad de algunos miembros del personal. Durante los ltimos seis
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meses previos a la incorporacin se produjeron algunas bajas voluntarias, ante rumores de


que Casamitjana se integrara en una de las diferentes divisiones de Henkel. Si bien se haba
anunciado que Casamitjana se mantendra como divisin separada, existan dudas incluso
entre los propios directivos de Henkel de que esto debiera ser as. Para complicar este
aspecto, la imagen que el personal de Clorox tena de Henkel era de empresa dura y de
planteamientos muy rgidos, en contraste con la flexibilidad de Clorox. Se rumoreaba,
adems, que la poltica de salarios de Henkel era inferior a la de Clorox, y eso gener
inquietud, especialmente entre el personal de ventas.

Por su parte, Henkel tambin se cuestionaba si debera mantener los dos equipos o
hacer una seleccin, es decir, quedarse con lo mejor de cada fuerza de ventas o despedir a
todo el equipo de ventas de Casamitjana y quedarse slo con el de Henkel. El volumen que
tena que absorber Henkel (casi 110.000 toneladas), y la alternativa de tener que indemnizar
a 80 personas, unida al hecho de que dentro de sus planes de crecimiento se tena pensado, a
medio plazo, hacer tres lanzamientos estratgicos, (WIPP Baja Espuma, Estrella Pino y
Conejo Bao), eran factores a considerar en esta decisin. Existan, por otra parte, fuertes
dudas de que pudiera implantarse un posicionamiento tan delicado como el de los dos
lavavajillas integrando las dos fuerzas de venta en una sola. Sera posible evitar la tendencia
natural de las dos fuerzas de ventas a competir? Cmo podra hacrseles respetar sus
respectivos mercados? En otras palabras, deba perseguirse la coordinacin de los esfuerzos
o, por el contrario, deba estimularse la competencia entre las marcas?

V. La decisin de reposicionamiento

El siguiente paso, una vez tomada la decisin de comprar Casamitjana, supona


decidir estratgicamente qu hacer con la marca a la luz de los problemas que pareca estar
atravesando y de las oportunidades que ofrecan las diferentes alternativas.

En concreto, Esteve contemplaba cuatro posibles reposicionamientos. La primera


alternativa era la de mantener el posicionamiento actual, dejando a Conejo Vajillas cerca de
Mistol, y buscando un precio que en lugar de un 12 10% de premium permitiera slo el
6%, y la posibilidad de seguir invirtiendo en publicidad buscndole un concepto de sombra
de lder, sin ninguna promesa muy superior, pero que ofreciera, por ejemplo, limpieza
perfecta. Esta estrategia, que era la que haba estado haciendo Casamitjana, se tena que
llevar a cabo subiendo un poco los precios, de forma que se pudiera seguir invirtiendo en
publicidad, ya que ir solamente a remolque del lder, sin diferenciarse en el concepto
publicitario, podra ser disfuncional a medio plazo.

La segunda alternativa en que se pens sugera utilizar a Conejo Vajillas como


flanqueador (1) de Mistol. Este flanqueo poda ser buscando un concepto nico, como
cuidado de manos, distinto al que ofrecan Mistol y Fairy, que justificase un precio superior o
igual a Mistol. Otra alternativa de flanqueo era lanzar a Conejo Vajillas como un lavavajillas
concentrado, pero con un concepto distinto al del poder contra la grasa, por ejemplo para
suciedad difcil, o utilizando un concepto universalista que justificara un precio superior en
funcin de la concentracin del producto.

(1) Se entiende por flanqueador todo lanzamiento de una nueva marca en una categora en la que ya se compite
con otra marca. El objetivo del flanqueador es el cubrir huecos de mercado que pudieran ser cubiertos por
marcas competidoras, creando un efecto emparedado de la marca focal.
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La tercera alternativa era reposicionar como un flanker por debajo. Esta estrategia
asuma que Conejo Vajillas no soportara un posicionamiento superior al que ya tena, debido
a que haba surgido como una extensin de marca (1) de leja Conejo. Ese posicionamiento
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no dejaba de tener su utilidad, al ser defensivo de Mistol frente al empuje de las marcas
regionales y de la distribucin. Esta alternativa lgicamente tendra que evaluarse en funcin
de la cuenta de resultados, teniendo en cuenta los mrgenes operativos y comerciales que
quedaban. Se corra el riesgo de que esta decisin permitiera slo proteger a Mistol durante
algunos aos, y que la marca fuera cayendo sin que se obtuviera ninguna ganancia.

La cuarta alternativa supona intentar subir los precios en Conejo Vajillas perdiendo
participacin de mercado y consiguiendo que parte de las consumidoras de dicho producto
pasara gradualmente a Mistol. La estrategia requerira hacer ofertas con Mistol. El objetivo
era que las consumidoras fueran perdiendo fidelidad a Conejo Vajillas y as eliminarlo,
consiguiendo adems obtener ganancias subiendo los precios, pero sin invertir.

Esteve evaluaba todas estas opciones a la luz de una serie de criterios, el ms


importante de los cuales era la necesidad de que existiera un tamao mnimo en el
reposicionamiento, de manera que justificara los recursos mnimos para que la distribucin
aceptara la marca en el lineal. Esteve estimaba que una marca de lavavajillas precisaba como
mnimo una inversin anual de 250 millones de pesetas para reposicionar en el primer ao, y
entre 180 y 200 millones en los aos consecutivos. Del mismo modo, estimaba que con
menos de un 10% del lineal de lavavajillas era muy difcil conseguir que una marca fuera
viable a largo plazo.

Conclusiones

La decisin de comprar Casamitjana Mensa, y la integracin de todas sus


actividades a la estructura de Henkel, haban planteado un enorme reto al director comercial
encargado de evaluar las diferentes alternativas de la marca desde un punto de vista
comercial. Esteve estaba ciertamente preocupado. Por un lado, se preguntaba cunto iban a
tardar las grandes cadenas de distribucin en llamarle a negociar nuevas condiciones sobre la
base de las mejores de entre las dos marcas, o una ponderacin entre ellas. Era razonable
ceder ahora que entre las dos marcas contaba con ms del 50% de la participacin en
toneladas en la categora? Hasta cunto? Pensaba tambin que la existencia o no de fuerzas
de ventas separadas poda tener una importante influencia en las condiciones resultantes.

Le inquietaba el posicionamiento actual de las marcas. Estaba Conejo Vajillas en el


mejor lugar? Si era as, por qu estaba perdiendo cuota? Capitalizaba ese lugar en la
complementariedad de posicionamientos o, por el contrario, supona solapes disfuncionales?

Por ltimo, deba esbozar las lneas generales de la planificacin comercial de


Conejo Vajillas, particularmente teniendo en cuenta el posicionamiento propuesto. Qu plan
comercial sera el mejor para el posicionamiento elegido? Qu cambios supona en la
planificacin de Mistol?

(1) Se entiende por extensin de marca todo lanzamiento de la misma marca en una categora distinta. El
objetivo suele ser minimizar los costes de lanzamiento o capitalizar en la franquicia de la marca matriz.
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Anexo 1

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


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Pases en los que opera Henkel KGaA

Europa Amrica Africa

Austria Canad Argelia


Blgica Estados Unidos Irn
Chipre Mxico Kenya
Dinamarca Costa Rica Marruecos
Espaa Guatemala Mauritania
Finlandia El Salvador Tanzania
Francia Brasil Zimbabwe
Reino Unido Honduras
Pases Bajos Chile
Irlanda Colombia
Italia Venezuela
Noruega
Portugal
Suecia
Suiza
Turqua

Asia Oceana

Corea Australia
China Nueva Zelanda
Hong Kong
India
Japn
Indonesia
Filipinas
Malasia
Taiwan
IESE 11 593-027
Universidad de Navarra M-908

Anexo 2

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


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Empresas del grupo Henkel Ibrica, S.A.

Henkel Ibrica, S.A. Fbricas

1. Divisin adhesivos industriales Malgrat


Adhesivos de marca y decoracin
Grasas comestibles
Detergentes Montorns

2. S.A. Casamitjana Mensa Bilbao


Sevilla
Montgat
Caellas

3. Plastrom, S.A. San Adrin

4. Pulcra, S.A. Barcelona

Anexo 3

Henkel Ibrica, S.A.

Productos:

Detergentes para la ropa: Dixan


Wipp Express (a mano)

Suavizante Vernel

Ropa delicada Perlan

Limpiahogares Tenn

Lavavajillas Mistol

Ropa de color Micolor


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Anexo 4

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Total lavavajillas a mano
(Porcentaje)
Lavavajillas a mano (INC 1) Ventas en millones de pesetas
Espaa

100 100 Total Espaa 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
1.231,24 1.442,29 Total 187.316 187.374 197.748 204.102 210.312 211.402 220.301 220.744 233.024 237.007 254.311 240.216 256.987
39,6 39,7 Mistol 40,8 39,7 39,3 40,1 40,1 39,4 39,1 40,2 40,2 39,6 39,2 40,1 38,9
11,7 9,0 Conejo 13,3 14,5 12,7 12,2 11,4 10,6 9,4 9,3 9,2 9,3 8,9 8,7 8,5

0,7 Blancol 1,1 1,0 0,9 0,9

5,2 5,4 Aros 5,0 4,7 4,9 5,2 4,9 5,8 5,5 5,4 5,8 5,4 5,9 5,4 4,8

12
2,8 2,7 Pril limn 2,2 2,4 2,3 2,3 2,9 3,4 3,6 3,2 3,2 2,8 2,7 2,5 2,2

6,6 6,5 Coral limn 6,2 6,4 6,7 6,7 6,5 6,4 6,6 6,2 6,1 6,6 6,6 6,5 6,8
11,9 12,3 Fairy 11,4 11,7 12,4 11,4 10,8 12,0 13,1 13,5 11,8 11,1 11,8 12,4 13,1

2,3 1,9 Gior vajillas 2,4 2,3 2,5 2,5 2,4 2,2 2,0 2,1 2,3 1,7 1,9 1,7 1,9
2,5 Luminoso 0,5 3,4 3,9 3,3 3,6

19,9 19,3 Otras marcas 18,6 18,2 19,2 19,6 21,0 20,2 20,7 20,1 21,0 19,0 18,2 18,5 19,4
+17 Ao anterior +20 +21 +19 +22 +23 +22 +18 +18 +18 +16 +21 +14 +17
41,1 42,1 Compras Mistol 41,5 40,1 40,3 40,8 41,1 41,8 42,4 41,0 42,5 40,8 43,1 42,6 42,5

58,3 58,0 Ventas hasta 1.000 58,0 57,9 57,3 56,7 57,8 59,7 60,0 60,5 57,7 57,9 57,9 56,9 57,5
28,0 29,9 Ventas 1.001 - 2.000 27,8 28,3 29,0 29,6 28,2 26,6 26,4 26,5 28,7 29,5 29,5 29,6 29,4

13,7 13,1 Ventas 2.001 y ms 14,3 13,8 13,7 13,6 14,0 13,7 13,6 13,1 13,6 12,6 12,6 13,5 13,1

M-908
593-027
ND ND ND EF ME MJ JA SO ND EF MA MJ JA SO ND
1985 1986 1984 1985 1986
Copyright A.C. Nielsen Company 0070 0
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Anexo 5

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Total lavavajillas a mano
(Porcentaje)

Lavavajillas a mano (INC 1) Ventas en toneladas


Espaa
100 100 Total Espaa 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
143.190 150.533 Total 23181.0 22714.4 23452.4 23922.5 24455.1 23942.4 24703.3 23600.8 24830.3 24778.7 26137.4 24783.4 26401.9
40,8 42,2 Mistol 41,7 40,5 40,3 41,2 40,8 40,6 41,2 42,3 42,0 41,8 42,1 42,9 42,0
12,8 10,0 Conejo 14,8 16,1 14,0 13,1 12,2 11,5 10,3 10,3 10,0 10,4 9,9 9,7 9,6

0,8 Blancol 1,2 1,2 1,1 1,0

5,7 6,1 Aros 5,3 5,1 5,4 5,7 5,3 6,4 6,2 6,1 6,5 6,1 6,7 6,2 5,3

13
2,0 1,3 Pril limn 2,0 2,2 2,1 2,1 2,2 1,9 1,8 1,6 1,5 1,3 1,3 1,1 1,0

6,0 6,0 Coral limn 5,4 5,8 6,1 6,1 6,0 5,9 6,0 5,7 5,5 6,0 6,0 6,0 6,5

3,8 3,9 Fairy 3,6 3,6 3,8 3,4 3,2 3,7 4,1 4,2 3,6 3,5 3,7 3,9 4,2
2,4 2,1 Gior vajillas 2,5 2,4 2,6 2,6 2,4 2,3 2,1 2,3 2,5 1,8 2,0 1,9 2,1
1,6 Luminoso 0,3 2,2 2,6 2,2 2,4

26,6 26,1 Otras marcas 24,7 24,3 25,9 25,9 27,8 27,6 28,2 27,6 28,2 25,7 24,5 25,1 25,9

+5 Ao anterior +5 +6 +7 +10 +11 +11 +7 +4 +6 +4 +7 +4 +7

41,1 42,1 Compras Mistol 41,5 40,1 40,3 40,8 41,1 41,8 42,4 41,0 42,5 40,8 43,1 42,6 42,5
50,5 49,2 Ventas hasta 1.000 50,3 50,5 49,7 49,8 50,4 51,4 51,1 51,3 49,0 49,3 49,3 48,1 48,5

30,9 32,7 Ventas 1.001 - 2.000 30,3 30,9 31,8 32,2 30,8 29,7 30,1 30,4 32,4 33,2 33,3 33,4 33,5
18,6 18,1 Ventas 2.001 y ms 19,5 18,6 18,5 18,0 18,8 18,8 18,8 18,3 18,6 17,5 17,4 18,6 18,0

M-908
593-027
ND ND ND EF MA MJ JA SO ND EF MA MJ JA SO ND
1985 1986 1984 1985 1986
Copyright A.C. Nielsen Company 0060 0
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Anexo 6

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Evolucin de precios de los lavavajillas Mistol y Conejo

95

90

85
Precio

MISTOL
80

14
CONEJO
75

70

65
EF MJ SO EF MJ SO EF MJ SO
1984 1984 1984 1985 1985 1985 1986 1986 1986
Perodos

M-908
593-027
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Universidad de Navarra
IESE
Anexo 7

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

Evolucin del lavavajillas Conejo

17
Participacin en toneladas (porcentaje)

16

15

15
14

13

12

11

10

9
EF MJ SO EF MJ SO EF MJ SO
1984 1985 1984 1985 1985 1985 1986 1986 1986
Perodos

M-908
593-027
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IESE
Universidad de Navarra
16

Anexo 8

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


M-908
593-027
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I, PAD, 2017, 2017-04-27

IESE
Universidad de Navarra
17

Anexo 8 (continuacin)
M-908
593-027
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I, PAD, 2017, 2017-04-27

IESE
Universidad de Navarra
18

Anexo 8 (continuacin)
M-908
593-027
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I, PAD, 2017, 2017-04-27

Muy importante (porcentaje)

100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Cuida las 0
manos

Disuelve y
elimina
eficazmente

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


la grasa

Es un
producto muy
concentrado

Perfil ideal del lavavajillas lquido (1)


Tiene una
gran fuerza
de limpieza

Contiene

Anexo 9
sustancias que
cuidan la piel

Tiene un
olor muy
agradable

La espuma
dura mucho
en el agua
Deja la
vajilla y la
cristalera muy
brillantes

Una botella
de esta marca
cunde mucho

Con esta
marca no es
necesario secar
la vajilla

M-908 Universidad de Navarra


593-027 19 IESE
Muy importante (porcentaje)
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I, PAD, 2017, 2017-04-27

Lavavajillas

10
20

30
40
50

60
70
80

90
moderno, con
los ltimos 0
adelantos de la
tecnologa

Lavavajillas
que me gusta,
me resulta
simptico

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


Marca muy
segura de s
misma

Perfil ideal del lavavajillas lquido (2)


Cumple lo
que promete

Da la impresin

Anexo 10
de ser marca
muy activa

Lavavajillas
de gran calidad

La publicidad
de la marca
me gusta

Marca que
tendr xito
en el futuro

Tiene buena
fama

Vale su precio,
precio razonable

M-908 Universidad de Navarra


593-027 20 IESE
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 11

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Hbitos de lavado de vajilla

General Detergente Suciedad Lavaplatos


Modo de lavar Dnde Suciedad ms frecuente No lavaplatos
A mano Vierten en agua 64 Grasa 95 Muy caro 61
A mquina 92,5 Vierten en estropajo 33 Restos salsa 87 Poca gente 43
En seno 7,5 Vierten en platos 3 Restos leche/derivados 87 Ms limpio a mano 26
A chorro 55 Cundo (en seno) Manchas caf/t 78 Poco sitio 25
Frecuencia 45 Pica llena de agua 61 Restos bebidas 72 Frecuencia
Inmed. despus comidas Mientras se llena 23 Una vez al da 43
Parcialmente/acumula 74 Primeros productos 14 Proced. posteriores Dos veces al da 10
3 veces al da 26 Cundo aaden Aclarado Menos de una vez al da 47
2 veces al da 62 Agua sucia 77 A chorro 92 Cundo
Menos de 2 veces al da 31 No hay espuma 31 En seno 8 Slo lleno 91
Agua 7 Agua huele mal 5 Para eliminar espuma 94 Parcialmente lleno 9

21
Caliente Agua con grasa 24 Eliminar restos de comida 34 Antigedad
Templada 33 Cmo dosificar Eliminar grmenes/bacterias 19 4 aos o ms 67
Fra 40 A ojo 93 Eliminar cercos/manchas 17 13 aos 28
Instrumento 31 Con instrumento 7 Secado Menos de 1 ao 5
Estropajo de fibra 67 S (total/parcial) 27 Pretratamiento
Estropajo + esponja 30 Manos Dejar escurrir 73 A mano 41
Estropajo metlico 27 Guantes En lavaplatos 12
Esponja 7 S (siempre/a veces) 26 No 47
Cepillo 2 No 74 A mano
Manos speras Madera/plstico 45
S 43 Sartenes/ollas 20
No 57 Platos no limpios 50
Crema Platos grandes 40
S (siempre/a veces) 55 Platos delicados 35
No 45 Abrillantador
S (siempre/a veces) 87
No 13
Sal

M-908
593-027
S (siempre/a veces) 80
No 20
IESE 22 593-027
Universidad de Navarra M-908

Anexo 12

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


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Evolucin de los lavavajillas concentrados

5
Participacin en toneladas

4
(porcentaje)

LUMINOSO
3
FAIRY

0
1983 1984 1985 1986
Perodo
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 13

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
SOV

Total lavavajillas mano 1985 Porcentaje 1986 Porcentaje


Millones de ptas. 509,0 100,0 793,3 100,0

MISTOL 223,7 43,9 249,7 31,5


*HENKEL
CONEJO VAJILLAS 48,1 9,4 94,1 11,9
*SACM

**GRUPO HENKEL 271,8 53,4 343,8 43,3

23
LUMINOSO 0,0 0,0 181,5 22,9
*LEVER
FAIRY 148,1 29,1 165,2 20,8
*PROCTER
CORAL 55,5 10,9 46,1 5,8
*CAMP
AROS 0,0 0,0 0,0 0,0
*BILORE
GIOR VAJ. 6,1 1,2 19,2 2,4
*ROIG
RAKY 23,8 4,7 26,9 3,4
*IND MARCA
O MARCAS 3,7 0,7 10,6 1,3

M-908
593-027
(*) SOV (SHARE OF VOICE) = Millones de inversin en media que cada marca ha realizado en un ao. SOV es el
porcentaje de la marca sobre el total del mercado de lavavajillas a mano.
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 14

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Evolucin de los lavavajillas tradicionales

45
Participacin en toneladas (porcentaje)
40

35
MISTOL
30
OTRAS MARCAS
25
CONEJO
20

24
15 MARCAS DE
DISTRIBUIDORES
10

0
1983 1984 1985 1986
Perodo

M-908
593-027
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 15

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Evolucin de la participacin en hipermercados

23

Participacin en toneladas (porcentaje)


21
19

17
CONEJO
15

13 MARCAS DE DIST.

25
11

9
7

5
Primer trimestre 1985 Cuarto trimestre 1986
Perodo

M-908
593-027
IESE 26 593-027
Universidad de Navarra M-908

Anexo 16

HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS


Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I, PAD, 2017, 2017-04-27

Peso canales de distribucin, 1986

15%
23%
Supermercados

Autoservicios

Hipermercados
23%
Tradicionales

Drogueras
23%

16%
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 17

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Cuenta de explotacin lavavajillas

Ao 1985 Porcentaje Ao 1986 Porcentaje


Millones s/I.N. Millones s/I.N.

KILOS VENDIDOS 18.850 17.408


INGRESO BRUTO 1.145,2 1,2 1.124,6 1,2
DESCUENTOS 166,8 0,2 171,1 0,2
INGRESO NETO 978,4 100,0 953,5 100,0
COSTES PRODUCCION 658,8 67,3 536,2 56,2
APOYOS
*TRANSPORTE 78,9 8,1 73,4 7,7

27
*RAPPELS 53,9 5,5 45,5 4,8
*COMISIONES 21,7 2,2 18,7 2,0
PROMOCIONES
*A CANAL 4,8 0,5 8,5 0,9
*A CONSUMIDORA 1 0,1 5,6 0,6
MARKETING
*PUBLICIDAD 25 2,6 115 12,1
*PLV 0 0,0 0,9 0,1
*CONVENCIONES 0 0,0 0 0,0
*INV. MERCADOS 0 0,0 5 0,5
MARGEN COMERCIAL 134,3 13,7 144,7 15,2
COSTES FIJOS 83 8,5 76,3 8,0
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 51,3 5,2 68,4 7,2

M-908
593-027
Nota: I.N. = Ingreso neto.
Este documento es una de las 41 copias autorizadas para utilizar en el MPTF 17-2, Direccin Comercial I,

Anexo 18

Universidad de Navarra
HENKEL IBERICA: EL RELANZAMIENTO DE CONEJO VAJILLAS

IESE
Cuenta de explotacin lejias

Ao 1985 Porcentaje Ao 1986 Porcentaje


Millones s/I.N. Millones s/I.N.

KILOS VENDIDOS 81.250 87.121


INGRESO BRUTO 3.342,6 124,3 3.792,5 120,5
DESCUENTOS 652,5 24,3 644,7 20,5
INGRESO NETO 2.690,1 100,0 3.147,8 100,0
COSTES PRODUCCION 1.507,1 56,0 1.309,8 41,6
APOYOS
*TRANSPORTE 374,1 13,9 409,5 13,0

28
*RAPPELS 141,7 5,3 176,3 5,6
*COMISIONES 43,6 1,6 91,2 2,9
PROMOCIONES
*A CANAL 30 1,1 40,9 1,3
*A CONSUMIDORA 15,5 0,6 28,3 0,9
MARKETING
*PUBLICIDAD 167,5 6,2 377,7 12,0
*PLV 6 0,2 12,6 0,4
*CONVENCIONES 0 0,0 0,0
% 0,0
*INV. MERCADOS 2,5 0,1 6,3 0,2
MARGEN COMERCIAL 401,2 14,9 761,2 24,2
COSTES FIJOS 361,4 13,4 343,1 10,9
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 39,8 1,5 350,3 11,0

M-908
593-027
Nota: I.N. = Ingreso neto.

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