RECURSOS HUMANOS

Se denomina Recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de una organizacin, aunque lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso
de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear tanto una persona, como un departamento en
concreto junto a los directivos de la organizacin.

El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la

organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas,
quienes son consideradas como los nicos recursos vivos y eficaces capaces de llevar al xito
organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la competencia mundial. Es
imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas, vindolas como agentes activos y proactivos dotados de
inteligencia, innovacin, creatividad y otras habilidades.

Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como
reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal
durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin
de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la
nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder
ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.[1]

Actividades en Recursos humanos

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente en base a las anteriores

necesidades.

Seleccionar y potenciar a los empleados ms eficientes.

Supervisar el trabajo de los empleados.

Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.

Redactar los documentos y polticas de los empleados.

Asegurar un alto rendimiento.

Administrar las nminas y pagas extra de los empleados.

Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.

Combatir la discriminacin.

Resolver posibles problemas referentes al trabajo.

Asegurar que las prcticas de la empresa se rigen en base a varias regulaciones.

Trabajar la motivacin de los empleados.

Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades interpersonales. Una
vez sabiendo manejar esto, es posible que el trabajo resulte ms efectivo.
 Planificacin de personal
Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en
el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la
organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su
costo.

Finalidad

La planificacin de personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar con eficacia los recursos.

2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.

La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar

cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros
medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la
empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista
de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que
obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en
cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus
caractersticas esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano

y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante
el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden
a dicha posicin.

Seleccin de personal
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos
encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre
la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza
que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional,
no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin
hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el
conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser
adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia
laboral. Por tanto, una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en
ese puesto.

La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto
adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una
persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil
se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.

La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber
integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros, con los clientes, con
la direccin, as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia
con que se desarrollar su funcin. De ah que sea ms conveniente emplear el trmino
candidato adecuado para un puesto y no el mejor.

Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para

el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en

los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos
obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los
resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para
hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas
pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su
vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta
forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es
confiable

Reclutamiento y seleccin
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos
Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a
tiempo parcial o completo. Una vez tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto
para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este.4 Las organizaciones tratan
de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos
o no.

El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos llevados a cabo para atraer

candidatos potencialmente cualificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin

La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atradas para abastecer de

manera adecuada el proceso de seleccin segn las necesidades presentes y futuras de la
organizacin en el mbito de los recursos humanos.

El reclutamiento requiere una cuidadosa planificacin que consta de tres fases:

Investigacin interna de las necesidades, es decir, qu necesita la Empresa en trminos

de personas
Investigacin del mercado laboral para descubrir qu puede ofrecer
Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar

Investigacin interna de las necesidades

Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de puestos

considerando todas las reas y niveles de la organizacin.

Planificacin de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en la

organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para la realizacin de la
actividad futura de la Empresa.
Modelo basado en la demanda estimada del producto servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto, las relaciones entre estas dos variables son influidas por las variaciones en la
productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin.

Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est dirigido al
nivel operativo de la organizacin.

No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado
de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

Modelo Basado en Segmentos de Puestos

Se elige un factor organizacional cuya variacin afecte las necesidades del personal (ventas,
produccin, expansin, etc.) Se establecen niveles histricos de cada factor Se determinan los
niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional Se proyectan los niveles futuros de
mano de obra de cada rea funcional correlacionndolos con los factores estratgicos
correspondientes.

Modelo de Grfica de Reemplazo

Es una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de dos variables: desempeo
actual y posibilidad de promocin estimando el xito futuro en las nuevas funciones.

Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos desempeados, resultados

alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.

Modelo Basado en el Flujo de Personal

Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organizacin.

El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y salidas permite una prediccin a corto

plazo de las necesidades de personal

Modelo de Planeacin Integrada

Considera los siguientes factores:

Volumen planeado de produccin Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del

personal Condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de clientes
Planificacin de carrera dentro de la organizacin incentivar y crear reas donde el personal
pueda realizar carreras laborales y profesionales

Investigacin externa del Mercado

Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos Humanos

de acuerdo a las caractersticas del personal que estemos buscando. Cada segmento del
mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes
expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y se le puede abordar de
manera diferente.

El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes

proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Reducir la duracin del proceso de seleccin
Reducir costos al ser ms eficientes.

El proceso de reclutamiento

Como al Reclutamiento se le considera una funcin de equipo sus medidas dependen de una
decisin de lnea, la cual se expresa a travs de un documento conocido como requisicin de
personal.

El jefe del departamento donde se origin la vacante deber llenar la requisicin de personal,
asentando en la misma:

Denominacin del puesto

Ubicacin
Causa que genera la vacante
Caractersticas especiales que deber reunir el candidato (Perfil)
Salario
Prestaciones
Jornada Laboral
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin de fecha en que termina el contrato
Firma de:
o Jefe de departamento
o Gerente de rea
o rea de finanzas
o Direccin general, si el puesto lo requiere
o Recursos humanos al recibir el documento

Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisicin de personal deber

verificar:

Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin, antes de proceder al reclutamiento

se deber realizar el Anlisis de Puesto correspondiente, la Descripcin de Puesto y el
Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de la
descripcin de puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe inmediato
del puesto vacante ya que es posible que con la dinmica de la organizacin el puesto
es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la descripcin de puesto
y solicitar las firmas de autorizacin correspondientes.
Verificar en la Plantilla de Personal Autorizado que la vacante realmente exista, si la
vacante se da por aumento de personal se tendr que verificar que exista presupuesto
para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero Patronales.

Fuentes de reclutamiento

Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la disyuntiva de Dnde

buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atraer personas a la Empresa,
sino atraer a las personas que posean las caractersticas que requiere nuestra vacante.

El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como Mercado Laboral
que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se refiere a las personas que se
encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que ya se encuentran laborando en la
Organizacin que por algn motivo contamos con sus datos generales.
Fuentes internas

En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la Empresa a
travs de:

Promociones
Transferencias de personal
Personal en desarrollo
Planes de carrera

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:

Resultados obtenidos cuando fue seleccionado

Resultados de evaluaciones de desempeo
Resultados en programas de capacitacin
Anlisis y Descripciones de puestos
Planes de carrera
Condiciones de promocin y remplazo

El reclutamiento interno tiene muchas ventajas, entre las que podemos citar que es ms
econmico y rpido, presenta un ndice de validez y de seguridad, es una fuente poderosa de
motivacin que, adems, aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin y desarrolla
un saludable espritu de competencia.

Pero tambin tiene sus inconvenientes, ya que exige que los nuevos empleados tengan cierto
potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior, puede generar conflicto
de intereses y cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin denominada
Principio de Peter en donde la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podramos
estar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en un mal Gerente. Cuando se realiza
continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la
organizacin y no se puede hacer en trminos globales en toda la organizacin porque podra
romperse la sinergia generada en el departamento que nos proporciona al elemento. Por ltimo,
con el reclutamiento interno, se cubre una vacante, pero se genera otra.

Fuentes externas

Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas que se
encuentran fuera de la Organizacin.

El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible por lo que nos vemos en la necesidad de
segmentar a la poblacin basndonos en las caractersticas principales que requiera la persona
para ocupar la vacante.

Generalmente segmentamos con base a:

Conocimientos generales
Conocimientos especficos
Experiencia
Habilidades
Nivel socio econmico
Geogrficamente

Medios

Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por los cuales
daremos a conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar son los tableros de avisos, la
Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.

As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona que se
encuentre en proceso de desarrollo, promocin cambio lateral.

Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta posibilidad
con el Supervisor del empleado y el responsable del rea tanto del rea donde se encuentra el
empleado como de donde existe la vacante.

Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms comunes estn: peridico,
revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicacin como radio y televisin,
juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.

compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de
una compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos
efectuados en la forma de sueldos y salarios. La seguridad fsica y financiera a la que cada
integrante de la organizacin tiene derecho deriva tambin de la existencia de leyes y
disposiciones legales que sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas
respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos
debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.

En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que

motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad. La
seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva
tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son
las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo
profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin
laboral de su pas.

El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos

en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada.
Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea
representa uno de los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos
definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor.

La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la

satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata
con las dificultades que esto representa.

Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la

compensacin

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo
a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo
diferente.

Objetivos que procura una administracin efectiva de las

compensaciones:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy
da una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben
corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En
ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial ms alta para atraer
a quienes trabajan en otras compaas.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son

competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser
competitivo para prevenir este fenmeno.

Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un

objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago
guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual
retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de
la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con
funciones anlogas en otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas
responsabilidades pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada
de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que

la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en
un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en
cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de
sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario
en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.

Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son
reglas propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede
desarrollar para una mejor efectividad.
Fases principales de la administracin de las compensaciones

Como elemento importante dentro de la administracin de compensaciones debemos conocer

e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificacin y estudio de puestos,
igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.

Estolo podemos apreciar ms detalladamente en el cuadro No.2 que se presenta a

continuacin:

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneracin:

1. Garantizar equidad

2. Reflejar la poltica empresarial

3. Contar con la participacin del trabajador.

4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.

5. Ser equilibrado.

6. Estar acorde con la visin de la compaa.

7. Fortalecer el trabajo en equipo

8. Ser ms justo y permanente.

9. Obedecer a una visin de largo plazo.

10. Ser adaptable al cambio.

11. La responsabilidad recae sobre a la gerencia.

12. Remover la frustracin del trabajador.

13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.

14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.

15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso
de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los
empleados en sus tareas laborales.

La persona puede buscar capacitarse en temas que le proporcionen el conocimiento y el

desarrollo de habilidades de acuerdo a la necesidad que tenga en su rea personal o de trabajo
y como consecuencia mejorar tiempo, aptitudes y capacidades laborales. Esta actividad
proporcionar en la persona la adquisicin de un perfil ms preparado y profesional, as como
mayor confianza en la solucin de un problema o reto laboral.

Tipos de capacitacin

Existen distintos tipos de capacitacin, fundamentalmente tres:

Capacitacin para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempear una nueva

actividad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
Capacitacin promocional: es para aquellos trabajadores que estn en posibilidad de
ascender de puesto.
Capacitacin en el trabajo: est encaminada al desarrollo de habilidades, conocimiento
y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus actividades laborales de la
mejor manera posible, haciendo competitiva su empresa/organizacin.

Beneficios de la capacitacin

La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la
relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto.
Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el
desarrollo de sentido de progreso. Es decir, la capacitacin otorga muchos beneficios en el
contexto laboral, beneficios para el trabajador, la empresa y el pas. Por ejemplo:

Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.

Aumenta la rentabilidad de la organizacin.
Desarrolla una alta moral en los empleados.
Ayuda a solucionar problemas.
Reduce la necesidad de supervisin.
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad.
Facilita que el personal se identifique con la empresa

Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y
habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeo
de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de
la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud