PSICOLOGIA

ALUMNO:

CHRISTIAN ANGEL TINTAYA FORAQUITA

CICLO: I

CATEDRATICO:

Mg. Teresa Mercedes Salas Aquije

HUANCAYO - 2014
AGRADECIMIENTO

El agradecimiento a mi Madre la Sra.

Mercedes Foraquita Choque,
a mi Padre el Sr. Jesus Angel Tintaya
Cuentas; quienes con sus sabios
consejos supieron hacer un hombre de
bien y vocacin de servicio a la
colectividad.
DEDICATORIA

Al Dios Supremo, por haberme dado la

vida, el conocimiento y estar rodeado de
las personas que ms quiero. Ah
Fiorella, la mujer que Amo, Respeto,
Admiro y de quin me siento muy
orgulloso.
1. ANLISIS DEL VIDEO SOBRE EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD

Responder las siguientes preguntas:

a) Considera que hay un solo un aspecto o singularidad humana en la

personalidad del ser humano que lo hace un ser nico? Explique porqu.

No, porque la singularidad humana no est centrada en una sola caracterstica y

de la misma manera existe cinco mil singularidades que se mezclan y nos
hacen ser nicos.

b) Para saber si somos extrovertidos o no, es necesario mirar al interior del

cerebro? Explique brevemente el experimento realizado para comprobar esta
teora.

No es necesario ver en el interior del cerebro, el experimento consiste en

descubrir cuanta saliva puede producir y as estimular las glndulas salivales
con una gota de limn ya que nos dar una lista de lo que est sucediendo en
nuestro cerebro; el resultado los extrovertidos el rea del estmulo no es tan
sensible y los introvertidos esta rea del estmulo funciona muy bien ya que es
ms sensible.

c) Considera que los padres influyen en el desarrollo del cerebro del nio. Explique
porqu.

S, porque la niez es la fase ms importante en el desarrollo de la personalidad,

ya que los padres influyen en el desarrollo del cerebro del nio mediante juegos
y enseanzas ya que el cerebro de un nio crece de manera asombrosa.

d) En el cerebro existen partes diferentes que se combinan para formar nuestra

identidad. Cmo acta el lbulo frontal en relacin a la personalidad,
explicando su semejanza al rol de un director de orquesta?

En la adolescencia los lbulos frontales del cerebro esta sobre cargado de

seales de confusin, frustracin y mal humor; en el de un adulto su identidad ya
est totalmente formada y por primera vez nuestros lbulos frontales estn
controlados.
2. RESPONDER LAS PREGUNTAS LUEGO DE LEER EL LIBRO SEIS
SOMBREROS PARA PENSAR

a) El mtodo de los seis sombreros para pensar qu objetivos se plantea.

El mtodo de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre en la mente

humana adoptando el smil de un sombrero, ese objeto que una persona puede
ponerse o quitarse a voluntad. Tambin descubrir las diferentes facetas de la
realidad, utilizando la empata para evitar las confrontaciones infructuosas.

b) En un cuadro resuma brevemente. Cul es la interpretacin que le dan a cada

uno de los sombreros?

Sombrero azul Es el que controla al resto de sombreros; controla los

tiempos y el orden de los mismos.
Para pensar de manera ms objetiva y neutral posible.
Sombrero blanco
Para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de
Sombrero rojo
justificacin.
Para ser crticos de una manera negativa y pensar por
Sombrero negro
qu algo no podra salir bien.
Al contrario que el sombrero negro, con este se intenta
Sombrero amarillo
buscar los aspectos positivos sobre un determinado
aspecto.
Abre las posibilidades creativas y est ntimamente
Sombrero verde
relacionado con su idea de pensamiento lateral o
divergente

c) Recomendara este mtodo a una persona para ayudarlo a pensar mejor frente a
una determinada situacin. Explique por qu.

S; los sombreros pensantes son tiles para las personas porque ilustran la
necesidad de los individuos de visualizar desde ngulos variados. Tambin
ayuda a las personas permitiendo al individuo a reconocer deficiencias en el
modo en el que l se acerca al problema, permitiendo rectificar esto.
3. LEER Y RESPONDER EL RESUMEN DEL LIBRO CONVERSACIONES
CRUCIALES POR KERRY PATTERSON, JOSEPTH GRENNY, RON
MACMILLAN Y AL SWITZLER.

a) Cules son los indicadores que nos muestran que una conversacin deja de
ser rutinaria y se vuelve crucial?

Hay diversas seales al respecto:

Seales fsicas.- presin en el estmago, ojos secos.
Seales emocionales.-enojo, temor, sentimiento de haber sido ofendido
Seales comportamentales.- elevar la voz, sealar y hacer silencio.

b) Mediante un mapa conceptual realice un anlisis de las destrezas que pueden

ayudar a hablar hasta con la persona ms sensible.

Cuente cules son las conclusiones a

Explique su historia
las que ha llegado.

Estimule a los dems a

Consulte el camino de los dems
compartir sus hechos y sus historias.
DESTREZAS QUE AYUDAN A

Procure seguridad para que los

Hable con prudencia dems expresen opiniones divergentes
o incluso contrarias.
HABLAR

Sondear el camino de los dems

Cmo escuchar cuando otros explotan o se
Estimule las tentativas enfrascan en el
silencio

Para tener acceso a los hechos e historias

Sea sincero de nuestros interlocutores

Cuando quiera saber de otras personas la

mejor manera de alcanzar la verdad es dando a los dems
Sea curioso la seguridad para contar las historias que los han conducido
al silencio o a la violencia. Esto significa que en el preciso
momento en que la mayora de las personas se enfurecen

Cuando otros representan sus sentimientos y opiniones a travs

Sea paciente del silencio o la violencia, es muy probable que ya comiencen a
sentir los efectos de la adrenalina.
c) A qu conclusiones puede llegar Ud. en relacin a la Accin y Resultados?

Primero la acciones son un tipo de discusin de alto riesgo no vienen

acompaadas de noticias y recordatorios. La mayora de las veces, se presentan
como sorpresas poco gratas. Las emociones tampoco son muy tiles. Y, desde
luego, las conversaciones cruciales se definen por sus caractersticas
emocionales. Cuanto ms le importa lo que sucede, menos probable ser que
piense en la actitud que ha adoptado. Y como resultado hacer saber a los dems
que intenta mejorar, y luego pnerse a ello. Cuando lo haga mal, reconcerlo.
No esperar la perfeccin, centrarse en progresar y cuando tenga xito,
celebrarlo

4. LAS 7 RAZONES OCULTAS POR LAS QUE LOS EMPLEADOS SE

MARCHAN POR LEIGH BRANHAM

d) Explique Ud. Cul es el factor fundamental de frustracin para los empleados?

Son cuatro factores de frustracin por el cual el empleado deja su trabajo:

Necesidad de confianza.-esperan que sus gerentes y compaas cumplan con
sus promesas, sean honestos y abiertos a la comunicacin, inviertan en
entretenimiento, los traten y remuneren justamente.
Necesidad de esperanza.-necesitan creer que es posible crecer, desarrollar
habilidades relacionadas con su empleo y que contaran con oportunidades para
avanzar.
Necesidad de sentirse valorado.- quieren sentir que si trabajan duro, hacen su
mejor esfuerzo, se muestran comprometidos y contribuyen significativamente,
sern reconocidos como activos valiosos.
Necesidad de sentirse competente: esperan desempearse en un empleo que
no slo implique el uso de sus destrezas sino que sea retador. Adems, esperan
recibir el entrenamiento necesario para desempearse idneamente, ver los
resultados finales de su trabajo y recibir constante retroalimentacin.
e) Analice las siete razones por la que los empleados se desconectan e indique las
caractersticas de cada una..

1. El empleo o lugar Sostener entrevistas realistas, francas y abiertas

de trabajo no es con los conflictos, discutir sobre las actividades
como se esperaba laborales, expectativas, equipo de trabajo,
condiciones laborales, normas, poltica, cultura
laboral, estilo gerencial y estabilidad financiera
de la organizacin.

Contratar segn las recomendaciones de los

empleados actuales.

Contratar personas ya relacionados con la

compaa.

Crear una descripcin realista del empleo.

Permitir que los miembros del equipo

entrevisten al candidato sin que el gerente este
presente.

Contratar empleados que ya conozcan la

organizacin.

Encuestar alos recin contratados para evitar

con los mismos en un futuro.
2. Incompatibilidad Los gerentes carecen de pasin necesaria para
entre empleo y colocar la persona correcta en el puesto, no es
personal capaz de notar o preocuparse por si la gente
est aburrida o desmotivada, consideran que los
empleados son partes intercambiables, que el
conocimiento y las habilidades son ms
importantes que el talento.

Contratar a la persona correcta para el empleo

sigue los siguientes pasos:

No dejar nada a la casualidad.

Establecer un proceso de anlisis.

Lanzar una amplia red de reclutamiento.

Sostener un proceso de entrevistas sistemtico

y focalizado.
 Supervisar la calidad del contratado as como el
costo por controlado.

Sostener entrevistas de bienvenida en la que los

nuevos contratados puedan decir cules son
sus fortalezas.
3.Escaso la retroalimentacin y el entrenamiento
entrenamiento y asegurarn
retroalimentacin que los esfuerzos de los empleados se
mantengan en sintona
con los objetivos departamentales y
organizacionales, y con las
Expectativas de los supervisores. Ms an,
dado que todo el
mundo posee una necesidad bsica de sentirse
competente y de
saber que sus habilidades estn siendo
utilizadas significativamente,
la retroalimentacin es lo que le da significado al
Trabajo del empleado.
4. Pocas los empleadores
oportunidades de saben que los mejores empleados buscan
crecimiento y carreras dentro de las
ascenso organizaciones que se preocupan ms por el
aprendizaje, el
Crecimiento y el ascenso interno.
5. Sentirse la causa de insatisfaccin va ms all del monto
devaluado y poco que reciben.
reconocido Los empleados se sienten mal si ganan menos
que alguien
Igual o, incluso, menos calificado. Asimismo,
consideran que
es injusto recibir los mismos aumentos que
quienes se esforzaron
Menos. Adems, se sienten innecesarios
cuando Recursos
Humanos no responde a las peticiones para
hacer cambios
En la nmina.
6. Estrs y pero lo ms preocupante es la cantidad
desbalance laboral y variedad de fuentes de estrs: demasiado
trabajo, conflictos
personales, sobretiempo forzado, supervisores
desorganizados,
chisme, acoso, prejuicios, malos equipos de
 trabajo, abuso e
insensibilidad gerencial, horarios inflexibles,
familiares enfermos,
cuidado de menores, cuidado de ancianos,
largos viajes
hasta el lugar de trabajo y una vida familiar
sacrificada.
7. La prdida de las cosas que ms disgustan a los empleados
confianza en la alta sobre la alta
gerencia gerencia estn su: aparente falta de integridad y
confiabilidad;
codicia y egosmo; falta de inters, confianza y
respeto por los
trabajadores; mala gerencia del cambio; falta de
comunicacin;
y, su aislamiento, que la hace inalcanzable y la
aleja de la realidad.

5. LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA DE STEPHEN R.

COVEY

a) A travs de la fbula de Aesop, qu principio quiso ilustrar el autor.

Lo que quizo ilustrar mejor es la inversin que puede hacer cada persona,
es en mejorarse a s mismo desarrollando los hbitos que le
harn mejor persona y mejor gerente. Si usted quiere cambiar cualquier
situacin, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su
comportamiento, antes debe modificar sus paradigmas, su forma de
interpretar el mundo

b) Explique usted cul es el hbito del liderazgo personal?

El habito del liderazgo est conformado por tres comportamientos:

El Conocimiento que indica qu hacer y por qu. Las Habilidades
Le ensean cmo hacer las cosas. El Deseo es la motivacin, sus ganas de
hacerlas.
 c) El hbito del manejo del tiempo, es importante para un Administrador?

S; Porque nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente
efectivo, es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades.
Consideremos la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores
importantes: Importancia: qu tan crtica es una actividad para su misin y
sus valores, y Urgencia: qu tan insistentemente necesita de su atencin.
La gente ms efectiva invierte ms tiempo en actividades importantes. Es
decir, trabajan para que las crisis sean mnimas.

d) La victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la

derrota de otra, a qu hbito hace referencia. Expliqu por qu.

El habito de Pensar en ganar/ganar. Segn este principio, la victoria de una

persona no necesariamente ocurre a expensas de derrota de otra. La
alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si una gana y otro pierden,
ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo
plazo. Tambin escuchar con empata es una herramienta muy poderosa le
proporciona informacin precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que
dice la persona a travs del filtro con el cual
Usted ve el mundo, tiene que entender cmo la otra persona lo ve.

6. TICA PARA EL MUNDO REAL DE RONALD A. HOWARD Y CLINTON D.

KORVER

a) Mencione Ud. los tres tipos de fechoras ticas, explicado en sus propias
palabras cada uno.

1. Fraude.- Las mentiras blancas, que normalmente se consideran benignas,

pueden ser insidiosas porque suponen la retencin de informacin
potencialmente til; el fraude y el error e indica que la responsabilidad de
la prevencin de los mismos radica en la administracin.
 2. Robo: los robos no slo se hacen a mano armada. Hay muchos tipos de
robo: apropiarse de una cuenta bancaria ajena, copiar informacin o
msica protegida por derechos de autor, cobrar de ms a un cliente o
robar material de oficina

3. Dao fsico: la mayora de la gente no le dara un batazo en la cabeza a

otra persona. Pero tal vez s aceptara empleo en una fbrica de
metralletas o hacerse la vista gorda en situaciones que podran herir a
una persona.

b) Argumente cul es la idea principal del autor cuando dice Escoger nuestra
tica.

La idea principal es escribir un cdigo de conducta tica que podamos

cumplir. Es mejor que no sea demasiado riguroso. Para empezar, podemos
pensar en situaciones en las que hayamos mentido o robado o le hayamos
hecho dao a alguien. Esto nos permitir refinar nuestras creencias ticas.
Para aproximarnos a la tica, debemos empezar por tomar en cuenta nuestra
herencia religiosa y cultural. Dado que estas enseanzas pueden presentar
contradicciones, es preciso que profundicemos ms con el fin de descubrir
cules son nuestros principios y valores personales.