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1 Temtica:
CULTURA: fenmeno e processo determinante da condio
humana
I Consideraes introdutrias
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Extrada do texto/msica A natureza das coisas, de autoria do compositor Acioli Neto.
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Vale ressaltar que, nesse caso, a educao escolar se configura como fator determinante para a
diferenciao entre as pessoas ou grupos sociais de maneira que, por exemplo, maiores nveis de escolaridade
passam a ser tomados como sinnimo de maior grau cultural.
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Tal definio de Tylor datada do ano de 1871, na sua obra intitulada Cultura primitiva e
Antropologia.
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No texto original o autor denomina sua abordagem como semitica. Entretanto, para efeito de melhor
compreenso da mesma, optamos pelo uso da palavra simblica.
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ou os franceses colocam atravs da vida que levam. (GEERTZ, 2008, p. 11). Como
inferimos de tal posicionamento, a tarefa do antroplogo pressupe um certo sentir e
pensar com aqueles que foram objeto do seu estudo.
Em vista de melhor elucidao do sentido simblico da cultura,
deixemos esse autor falar mais uma vez a partir da ilustrao que ele usou tendo
como pano de fundo uma construo humana, um templo religioso:
Chartres5 feita de pedra e vidro, mas no apenas pedra e vidro,
uma catedral, e no somente uma catedral, mas uma catedral
particular, construda num tempo particular por certos membros de
uma sociedade particular. Para perceber o que isso exatamente,
voc precisa conhecer mais do que as propriedades genricas da
pedra e do vidro e bem mais do que comum a todas as catedrais.
Voc precisa compreender tambm e, em minha opinio, da forma
mais crtica os conceitos especficos das relaes entre Deus, o
homem e a arquitetura que ela incorpora, uma vez que foram eles
que governaram a sua criao. No diferente com os homens: eles
tambm, at o ltimo deles, so artefatos culturais (GEERTZ, 2008,
p. 36).
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Este templo francs teve sua construo iniciada no ano de 1145, e foi concludo cerca de 60 aps.
Juntamente com o estilo gtico, o edifcio se destaca pela profuso de vitrais usados em suas mais de 150 janelas
que proporcionam exuberantes efeitos luminosos no seu interior.
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Usamos tal expresso tendo por base o que aconteceu nos primrdios da formao histrica da
sociedade brasileira, a partir da chegada da cultura portuguesa/europeia no ano de 1500.
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Aqui estamos usando uma viso simplificada, pois, na verdade, os negros eram provenientes de
diferentes povos e, consequentemente, de diferentes culturas.
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A opo por esta vertente no deve ser vista como desconhecimento da existncia de outras tendncias
multiculturalistas, mas sim como uma opo didtico-pedaggica nossa. Deixamos para o leitor o indicativo dos
textos de Candau (2005), e de McLaren (1997) para o estudo sobre as demais vertentes.
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Com esta forma de nomearmos o que houve entre as trs culturas queremos indicar que a mesma no
significou um processo de troca a partir do qual tais culturas foram enriquecidas e, ainda tenham sido, por igual,
respeitadas, promovidas e valorizadas. Como afirma Ribeiro (2006), nossa formao societal resultou de um
entrechoque dos contingentes ndios, negros e brancos.
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De acordo com o registro feito por Holanda (1988), a escravido africana foi precedida de tentativas
frustradas de emprego do brao indgena na ento iniciante monocultura da cana-de-acar.
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Tendo presente o momento contemporneo, nos parece acertada a constatao feita por Morais (2002,
p. 78) de que hoje no resta quase nenhuma influncia indgena em nosso modo cotidiano de vida civilizada.
Tambm para este autor tal pequena contribuio teria decorrido do clima de tenso ocorrido entre os
portugueses e os aborgenes; tenso esta que fez este segundo grupo humano procurar se distanciar o mximo
possvel do colonizador armado com terrvel aparato blico (MORAIS, 2002, p. 79), ao que acrescentamos que o
distanciamento tambm se deveu inteno dos portugueses em meter os ndios nas teias escravagistas. Nesta
direo tambm segue o posicionamento de Corbisier (1959) quando afirma que na conquista da Amrica
Portuguesa no houve intercmbio cultural, mas imposio unilateral da cultura e destruio e converso das
tribos autctones. No havia prossegue este autor uma cultura local que pudesse resistir ao impacto dos
invasores e defender-se, a fim de preservar a sua originalidade e sua autonomia. A cultura das tribos autctones
era a mais rudimentar e primitiva, e a sua desproporo com a dos colonizadores no permitia nenhuma
veleidade de resistncia (CORBISIER, 1959, p. 36).
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sobreviveu no plano ideolgico, nas crenas religiosas, nas prticas mgicas e nos
sabores e gostos culinrios (SODR, 1986, p. 12.). Motta e Caldas (1997) lembram
o papel que os africanos desempenharam na difuso da lngua portuguesa a ponto
de, segundo estes autores, assim que chegavam ao Brasil os africanos logo
procuravam aprender a lngua portuguesa para tambm se comunicarem com os de
outras naes, tornando-se, assim, os principais difusores do portugus no Brasil
(MOTTA; CALDAS, 1997, p. 17).
O antroplogo Darcy Ribeiro (RIBEIRO, 2006, p. 104-105) tambm
destaca a contribuio dada pelos negros na difuso da lngua portuguesa, porm
analisa que, desta forma, eles se tornaram agentes involuntrios da europeizao
em terras brasileiras. No mbito religioso os negros emprestaram cultura
brasileira, no plano ideolgico, uma singular fisionomia cultural. Nessa esfera que
se destaca, por exemplo, um catolicismo popular muito mais discrepante que
qualquer das heresias crists to perseguidas em Portugal (RIBEIRO, 2006, p.
159).
Como sabemos, ao chegarem aqui, no trmino do sculo XV, os
portugueses carregavam consigo a experincia de ser um povo miscigenado, de
modo que tanto os mouros do norte da frica como os judeus misturavam-se
livremente na sociedade portuguesa (FREITAS, 1997, p. 43). Assim, podemos
compreender a certa receptividade que permitia aos que aqui chegavam que se
casassem com as ndias e, posteriormente, se envolvessem sexualmente com as
africanas.
Resultante da fuso do esprito guerreiro e religioso, a estrutura social
portuguesa foi profundamente marcada pelo estilo hierrquico com acentuada
expresso no patriarcalismo. Este modelo de organizao social tambm foi trazido
para as terras descobertas, caracterizando, assim, a famlia brasileira nos
primrdios da colonizao e perpassando as etapas seguintes da histria nacional.
Como afirmado por Freitas (1997), centralizando o poder na figura do patriarca (o
que sem dvidas ajudou a dar origem a nossos elementos machistas), a famlia
colonial forneceu a ideia da normalidade, do poder, da respeitabilidade e da
obedincia irrestrita.
Expressando um desdobramento do sistema patriarcal que impregnou
a cultura dos nossos ancestrais portugueses, o personalismo se configura tambm
como um dos traos marcantes da cultura nacional brasileira. Tal trao
manifestado na dinmica social assentada em relaes e nas quais se sobressai a
figura de algum superior (pai, patro, senhor...) que desempenha funes que vo
desde a proteo ao controle. Da parte do protegido ou do empregado tal dinmica
acontece de modo inverso, ou seja, estes se sentem a tal ponto agradecidos que
retribuem a proteo e controle com posturas de lealdade. Assim se completa o ciclo
descrito por Freitas (1997, p. 49) no qual h uma relao em que o pai (superior),
ao mesmo tempo em que controla o subordinado e o ordena (relao econmica),
tambm o agrada e protege-o (relao pessoal).
No contexto dos traos acima apresentados, o sistema religioso
professado pelos portugueses no caso, o catolicismo tambm resultou em fator
de fortalecimento dos traos culturais mencionados. So os casos, por exemplo, da
relao de intimidade proporcionada pelo culto catlico no qual os fiis se sentem
prximos aos seus santos protetores e os invocam como intercessores para o
alcance de graas e benefcios (espirituais e materiais) junto a Deus (simbolizando o
senhor supremo), e, ainda, pelas relaes de integrao proporcionada pelo
compadrio (integrao esta ocorrente por ocasio do batismo de uma criana cujos
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naturais sejam vistas como naturais e, mais ainda, necessrias para explicitar a
grandiosidade do ser humano e, neste sentido, a educao quer formal ou informal
bem como nas diversas instncias nas qual ela realizada chamada a dar uma
inestimvel contribuio.
Por fim, sem ignorarmos as contradies existentes no espao escolar,
vislumbramos muitas possibilidades para a concretizao da relao entre a
educao e a cultura, tais como na organizao e materializao do currculo
escolar, nas prticas de respeito e complementariedade entre os diversos atores
sociais da escola e entre cada segmento, bem como na busca de um dinmico
processo interativo entre a escola e as mltiplas expresses culturais existentes no
entorno comunitrio no qual essa instituio educativa est encravada.
2 Temtica:
ORGANIZAES: desvelando um mundo, vasto mundo
I Consideraes introdutrias
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Em Portugal tambm encontramos a variao de Teoria Organizacional
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Usamos tal expresso para significar a organizao da vida social nos moldes capitalistas de produo.
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As finalidades possuem um correspondente na literatura organizacional atual: o uso do vocbulo
misso entendida como o estabelecimento claro do campo de atuao da organizao, bem como o porqu e o
para que a organizao existe. No dizer de Inhez (2006, p. 102), quando uma pessoa inicia uma organizao,
no importa o tipo, estabelece uma misso. Formalizada ou no, a misso que comandar as aes por ela
tomadas.
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No texto original o autor apresenta uma srie de proposies (em nmero de seis) por meio das quais
explicita o entendimento contido na conceituao acima transcrita. Divergindo do autor optamos pela definio
por entender que, ainda que sucintamente, a mesma contempla todos os aspectos enfatizados nas proposies.
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Entretanto, devemos ser cautelosos a respeito desse entendimento organizacional, uma vez que
acentuando o aspecto cooperativo pode ser desconsiderada a dinmica de conflito que tambm permeia a
existncia e o funcionamento de uma organizao.
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No mbito dos chamados nveis inferiores das organizaes so utilizados diferentes nomes para
aqueles que pertencem a esses mesmos nveis, tais como: empregados, clientes, fregueses e internados. Mais
recentemente, tambm tem sido adotado o uso dos vocbulos parceiro(s) ou colaborador(es) como sendo
uma espcie de elevao categorial. Entretanto, em nossos estudos optaremos por utilizar a nomenclatura
membro(s), (outras vezes substitudo por participante(s), em concordncia com Etizoni (1974, p. 46),
compreendidos como membros aqueles que tm pelo menos algum engajamento moral para com a organizao,
sendo geralmente muito forte.
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Chamamos a ateno para que, apesar da semelhana dos vocbulos utilizados nesta seo, no seja
confundido com o que habitualmente refletimos sobre a relao com o meio ambiente biolgico.
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adeso formal ou mesmo explcita (caso tpico: a organizao familiar), e ii) aquelas
nas quais a entrada e pertena do indivduo se do a partir de uma adeso formal ou
explcita (neste caso, a escola, a empresa...).
A partir da forma como as organizaes se estruturam um novo
parmetro a partir do qual elas se categorizam como organizaes formais e
organizaes informais. Com efeito, as organizaes formais caracterizam-se como
tais na medida em que possuem regras, regulamentos e estrutura hierrquica que
ordenam as relaes entre seus membros. (CHIAVENATO, 1987, p. 64). Nesse tipo
de organizaes tais relaes se caracterizam por serem impessoais, para, assim,
aumentar a previsibilidade do comportamento dos membros que dela fazem parte.
Por outro lado, as organizaes so informais pela ausncia ou existncia mnima
de estruturao. Elas so constitudas pela soma das relaes informais que so
travadas no mbito organizacional. Quanto s relaes que os membros
estabelecem entre si, estas, predominantemente, ocorrem em nvel espontneo.
Para Motta & Bresser-Pereira (2004, p. 52),
a organizao informal consequncia da impossibilidade prtica de
se bitolar completamente o comportamento humano, de fazer com
que os homens se portem estrita e exclusivamente de acordo com
regulamentos. A organizao informal abrange todas as relaes,
todas as normas, todos os valores e crenas no estabelecidas na
organizao formal, e todo o comportamento correspondente que
no foi previsto na organizao formal.
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A obra Introduo organizao burocrtica, com primeira edio datada de 1980, porm parte da
mesma de perodos anteriores (dcadas de 1960 e 1970).
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Ainda que a anlise desse autor esteja mais diretamente voltada para as
organizaes produtivas, podemos, por analogia, estender a sistemtica de controle
como tambm presente em outros tipos de organizao que no sejam diretamente
produtivas. Neste caso, tambm esto includas as organizaes pblicas.
De forma sutil o controle tambm exercido pelas organizaes como
ideologia do sucesso, das carreiras rpidas e da adeso a grandes dogmas, que no
se pode deixar de lado, e que se desdobram em verdades setoriais, segundo as
divises organizacionais e profissionais (MOTTA, 1999, p. 15).
No contexto do controle organizacional so utilizadas recompensas
com a finalidade de incentivar a motivao e o empenho dos membros da
organizao, quer no sentido da permanncia destes, quer na perspectiva de que os
membros se empenhem o mximo possvel com a consecuo das
finalidades/objetivos organizacionais. De tal modo as recompensas so importantes
para as organizaes que elas passam a compor o chamado sistema de
recompensas.
Normalmente associamos as recompensas ao fator remunerao ou
salarial. Sem minimizar o significado e a importncia deste elemento, h tambm as
chamadas recompensas sociais e simblicas que cumprem o papel de alimentar a
motivao e o desempenho dos membros da organizao.
Conforme exposto por Etizioni (1984), a organizao dispe de um
aparato de recompensas para os seus membros as quais so vistas como
importantes na vida da organizao. Inferimos que tal importncia decorra do fato
de, por meio das recompensas, os membros poderem intensificar o sentimento de
pertena organizao e, consequentemente, aumentar o desempenho na
execuo das atividades que lhes so atribudas.
Para aquele autor, as recompensas podem ocorrer em trs categorias
ou nveis: simblico, social, e material. Nessa tipologia, Etzioni parece conferir um
destaque ao primeiro nvel, entretanto o autor faz uma interessante observao:
para que as recompensas simblicas sejam eficientes, quem as recebe deve, antes,
ter se identificado com a organizao que as concede e, mais importante ainda, os
smbolos devem ser valorizados tambm pelos que compem o crculo social do
recebedor. A ttulo de exemplo, Etzioni cita a mulher do recompensado, seus amigos
e vizinhos.
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O patrimonialismo se configura como uma prtica e uma dinmica sociopolticas em que no h uma
separao visvel entre as esferas pblica e privada, em que esses dois domnios se misturam na concepo do
governante que estende e controla o Estado como se fosse uma extenso do seu prprio domnio privado.
(TORRES, 2004, p. 144). Discorrendo sobre o patrimonialismo, Mendona (2000, p. 37) o considera como uma
forma de organizao social baseada no patrimnio, uma forma tradicional de organizao da sociedade,
inspirada na economia e no poder domstico, na autoridade santificada pela tradio. Na estrutura patrimonial do
Estado, o poder poltico da autoridade organizado segundo os mesmos princpios do poder domstico,
objetivando a administrao patrimonial a satisfao das necessidades pessoais, de ordem privada, da famlia do
chefe da casa. Ao tratar a administrao como coisa particular, o senhor seleciona os servidores na base da
confiana pessoal, sem delimitao clara de funes. Os servidores atuam por dever de respeito e obedincia.
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processos (fazer mais com menos), aumentar sua eficcia (alinhar o foco de suas
aes, fazer a coisa certa), e intensificar sua efetividade (proporcionar benefcios
sociedade por meio de inovaes). Na particularidade da realidade brasileira h,
inclusive, um ordenamento governamental datado de 1991, quando foi institudo o
Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) como referncia
para que as organizaes pblicas adotassem um sistema de gesto na perspectiva
da criao e desenvolvimento da cultura de excelncia.
Concluindo esta seo registramos um quadro nada favorvel para as
organizaes pblicas, em parte decorrente das presses que cada vez mais a
sociedade tem exercido sobre elas, no sentido de ofertarem mais e melhores
servios; por outro lado, inmeros questionamentos so feitos s organizaes
pblicas os quais abrangem desde a maneira como elas atuam at a prpria
legitimidade e validade destas mesmas organizaes.
3 Temtica:
O INDIVDUO E A ORGANIZAO
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I Consideraes iniciais
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Sublimao um conceito inicialmente elaborado por Sigmund Freud e se caracteriza pela capacidade
dos indivduos de se dedicarem a atividades que compensem frustraes e possam diminuir a tenso e a
ansiedade neurticas.
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De certa forma podemos relacionar o entendimento deste psiclogo organizacional com a concepo
antropolgica de Paulo Freire na qual o homem, fundamentalmente, encarado como um ser incompleto,
inconcluso e sabendo que assim o busca se completar. Daqui nascem, pois, a cultura, a educao e, por
que no dizer? -, tambm as organizaes, uma vez que para se completar o indivduo humano estabelece
relaes com seus congneres (FREIRE, 1989).
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Em geral, as teorias sobre as necessidades humanas so situadas no estudo da motivao. Na obra de
Robbins (2009), alm da de Maslow, o autor tambm expe outras abordagens como a Teoria das Necessidades
de McClelland, a Teoria da Fixao de Objetivos, a Teoria do Planejamento do Trabalho, a Teoria da Equidade e
a Teoria da Expectativa. Considerando-as como teorias contemporneas sobre a motivao, entretanto, este autor
chama a ateno para a origem norte-americana das mesmas no sentido de tomar cuidado ao assumir as
recomendaes dessas teorias quando lidamos com outras culturas (ROBBINS, 2009, p. 61).
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Em todo o caso, podemos atualizar a Teoria das Necessidades de Maslow nos seguintes aspectos:
i) substituindo a apresentao piramidal por uma apresentao circular. Inclusive essa substituio pode
ser feita pelo fato de, por exemplo, em determinados momentos da vida do indivduo o atendimento das
necessidades associativas ser mais urgente do que as fisiolgicas;
ii) vendo as necessidades como estando interpenetradas entre si. o caso, por exemplo, da necessidade
de alimentao no ser circunscrita ao nvel apenas fisiolgico, uma vez que em decorrncia da dinmica cultural
que permeia a vida do ser humano, tal necessidade tambm expressa ou aponta para o nvel associativo (convidar
a algum para almoar juntos, por exemplo).
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lado, tensionada mais ainda tal condio, ele tambm desafiado a estabelecer
relaes com os demais membros da organizao, notadamente com os mais
velhos. Nesse tipo de interao predomina a atitude de estar aberto para aprender
dos e com os mais velhos. Entretanto, o novato no pode encerrar-se nessa
condio; ao contrrio, tambm deve se ver como depositrio de um saber, de um
conhecimento ou experincia (por menor que seja) a serem socializados com os
demais membros da organizao, haja vista que, de certa forma, ele est em p de
igualdade com os demais por tambm fazer parte da organizao.
Ao iniciar sua trajetria organizacional o indivduo experimenta um
novo processo de socializao que consta de diversas estratgias em vista da
garantia da eficcia e da eficincia desse mesmo processo25.
Conceituando a socializao enquanto dinmica organizacional, Schein
(1968, p. 17) a define como o processo de ensinar a um novo funcionrio a forma
como ele deve relacionar-se na organizao, quais as principais normas e regras de
conduta e como conduzir-se em relao s demais pessoas da organizao. Nesta
mesma linha segue a conceituao de Cunha et all (2007, p. 207) sobre a
socializao organizacional, definindo-a como o processo atravs do qual um
indivduo aprende o modo de trabalhar numa dada organizao, aceitando e
comportando-se de acordo com o que nela considerado apropriado.
Apesar da advertncia feita pelos autores de que esta seja uma
definio simples, a mesma comporta uma srie de questes, as quais,
fundamentalmente, dizem respeito postura do indivduo na organizao, ou seja,
no fato de este se encontrar na condio de aprendiz (obviamente objeto de uma
ao avaliativa) e no lhe restar outra alternativa seno a de aceitar e se comportar
de acordo com os padres preestabelecidos, pois em no aceitando ou no se
comportando de acordo com o esperado, fatalmente no ser admitido, e em sendo
admitido ser posteriormente excludo das fileiras da organizao.
Nessa perspectiva a socializao implica sempre um certo nvel de
conformismo, porque processa a insero de algum em um contexto de normas e
costumes previamente definidos por outros (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p.
332). Entretanto, apesar do peso conferido ao conformismo, convm salientar que
tal entendimento no pode ser visto como uma direo absoluta ou irrefutvel.
Considerando as mltiplas dimenses que integram a condio humana, fica em
aberto o espao de possibilidades para que, no processo de socializao
organizacional, o indivduo supere a condio de objeto para, dialeticamente,
experienciar a condio de sujeito da socializao organizacional26.
Fundamentalmente, o processo de socializao consta de trs nveis
de componentes: i) os comportamentos; ii) as competncias e habilidades
necessrias para o indivduo atuar na organizao; e iii) os valores, normas, enfim, a
cultura da organizao qual o indivduo deve se ajustar.
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Mesmo tendo pontuado a socializao organizacional como tendo iniciado a partir do ingresso do
indivduo na organizao, tambm admitimos que tal processo comea a acontecer antes mesmo desse ingresso,
no caso a chamada socializao por antecipao. Com efeito, na medida em que o indivduo elabora uma
imagem a respeito da organizao na qual pretende ingressar, bem como na medida em que este ser cria
expectativas em relao atividade que ir realizar na organizao, ento o candidato vivencia a socializao por
antecipao (SHINYASHI, 2002).
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Esta perspectiva integra o campo do internacionalismo simblico, que em oposio perspectiva
funcionalista parte da compreenso de que os indivduos so sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua
prpria personalidade e, ao mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais em interao com o
contexto scio histrico (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p. 332).
51
vencer trabalhar mais e melhor (PAGS et all, 2008, p. 137). Em meio a essa
infindvel corrida h, ainda, um dado que ocultado pela organizao, ou seja, ao
indivduo passada a ideia de que ele est se superando atravs da conquista dos
postos que est galgando no processo de fazer carreira, quando, na realidade, so
os objetivos da organizao que esto sendo alcanados.
Pags et all (2008) tambm desvelam o processo ao qual denominam
de captao do ideal do ego pela organizao, ou seja, a introjeo que os
indivduos fazem das exigncias fixadas pela organizao. Para a consecuo
desse objetivo em muito pouco so utilizadas estratgias baseadas na fora ou
mesmo na represso; todavia, muito mais so empregados incentivos positivos e,
assim, a organizao canaliza ao mximo a energia dos indivduos em seu
benefcio. Desta maneira,
o indivduo trabalha para a organizao como se esta fosse ele
prprio. Ele acredita que a organizao faz parte dele, da mesma
forma que ele faz parte da organizao, o que o liga ao futuro dela. O
indivduo se encontra, portanto, sob a dominao da organizao, ao
nvel inconsciente, e essa dominao ser cada vez mais forte na
medida em que h a dissoluo da instncia crtica do indivduo
(PAGS et all, 2008, p. 158).
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Vale ressaltar que tais ponderaes em muito se aplicam aos que vo ingressar no rol dos aposentados,
os quais, via de regra, deparam com profundas e significativas experincias de perda (do status social, financeira,
debilitao da sade, de amigos e/ou companheiros de trabalho) que impactam fortemente na sua identidade
humana.
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4 Temtica:
CULTURA ORGANIZACIONAL
I Consideraes introdutrias
59
II Desenvolvimento do estudo
28
Apesar da delimitao dada dcada de 1980, no deve ser entendido como se tudo tivesse comeado
da estaca zero em tal perodo. Em dcadas anteriores, inclusive em oposio caracterizao fortemente
burocrtica das organizaes, vrios foram os posicionamentos que sinalizavam algum tipo de chamada de
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ateno para a importncia do fator cultural na vida organizacional. Em termos da utilizao da nomenclatura
cultura organizacional, o nome de Andrew. M. Pettigrew aparece como sendo pioneiro por ocasio da
publicao de um artigo de sua autoria One studying organizacional cultures, publicado na revista
Administrative Science Quarterl, no ano de 1979.
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Neste sentido, a Escola das Relaes Humanas representa um movimento que se destacou em
apresentar tal preocupao.
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Tais empresas so assim denominadas por se encaixarem no conceito de organizao proativa, ou seja,
aquela organizao que no apenas reage s mudanas nos mercados em que atua, mas tambm que mediante a
presso constante para a inovao como estratgia fundamental para a sobrevivncia -, pretende influenciar sobre
tais mudanas (MOTTA; VASCONCELOS; WOOD JR, 2007, p. 90).
31
Esta anlise tambm pode ser aplicada para as grandes organizaes e, ainda, s profisses.
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Vale ressaltar que tais aspectos explicam, pelo menos em parte, a continuidade de uma cultura da
organizao mesmo quando alguns dos membros deixam-na, e, ainda, a dificuldade para ocorrer mudana da
cultura organizacional, pois a estabilidade da cultura ser fervorosamente defendida pelo corpo social da
organizao.
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O termo nvel usado pelo autor para significar o grau pelo qual o fenmeno cultural visvel ao
observador.
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Entretanto, h dissenso a respeito dessa proeminncia; por exemplo, em Hatch (1997) encontramos
uma ntida defesa de uma relao interativa entre valores e crenas. Para este autor, as crenas do sustentao
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aos valores, uma vez que aquilo que as pessoas assumem como verdadeiro ir influenciar aquilo que elas
acreditam. Doutra parte, os valores podem originar crenas no prprio momento em que, a partir de
comportamentos bem-sucedidos, eles passam a ser incorporados gradativamente como verdade.
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Toda a explicitao desses elementos, acima apresentada, foi transcrita na ntegra do texto da tese de
doutorado de Lcia Helena Gonalves Teixeira (TEIXEIRA, 1998). Todavia, em decorrncia do tamanho da
transcrio optamos por no fazer recuo como prescrevem as normas da ABNT. O grifo nosso.
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Num interessante trabalho acerca do simblico nas relaes de trabalho Fleury (1996) chama a ateno
para o mito da grande famlia bastante cultivado, mas sem consistncia na prtica, pois o mesmo utilizado
ora para reforar o clima de camaradagem e confiana que se pretende e o comprometimento das pessoas com
os objetivos organizacionais, ora para camuflar o conflito entre capital e trabalho. (FLEURY, 1996, p. 122). Em
vista do reforo desse mito, a realizao do ritual de confraternizaes em momentos especiais, descolados do
cotidiano, uma prtica bastante utilizada pelas organizaes.
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procura visibilizar para os seus membros que algo est sendo feito para a resoluo
de problemas identificados e, ainda, para dar algum tipo de satisfao sobre aes e
projetos a serem realizados em vista do bem-estar da organizao em geral e,
consequentemente, dos seus membros.
5 Ritos de resoluo de conflitos so usados para restaurar o
equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e
agresso;
6 Ritos de integrao servem para encorajar e reviver sentimentos
comuns e manter as pessoas comprometidas com a organizao. Normalmente
esses ritos assumem um carter festivo.
Complementando a reflexo sobre os ritos trazemos aqui a significativa
contribuio de Claude Rivire quando este antroplogo destaca o ritualismo
ocorrente, sobretudo, no mbito das organizaes produtivas. Para este autor, no
prprio processo seletivo usado para a admisso de novo membro em uma
empresa, o ritualismo j comea a operar por meio, por exemplo, do anncio da
vaga e da elaborao do curriculum vitae. A respeito deste documento, Rivire
(1997, p. 279) chama a ateno ao fato de, ao mesmo tempo em que o candidato
apresenta elementos originais em seu curriculum vitae, ele, antecipadamente,
realiza um gesto de submisso quando exprime um desejo de fazer parte da
empresa. Com efeito,
o CV um documento ritual: basta pensar na emoo (receio ou
esperana) que desencadeia; da, os erros, lapsos e mancadas
cometidos frequentemente, gerando consequncias to srias
quanto as que, outrora, estavam ligadas ao ritual litrgico. Trata-se
de uma verdadeira sequncia que se estender por vrios meses,
forma moderna de iniciao e ritual de passagem; tempo especial,
muitas vezes, febril; entrevistas solicitadas, esperadas, adiadas;
ligaes telefnicas emocionais (a voz ao telefone, a maneira de ter
acesso aos deuses da empresa); a maneira de se apresentar. Tudo
isso manifesta um ritual de iniciao (ESLIN apud RIVIRE, 1979, p.
279).
na perspectiva ora estudada, vale ressaltar que cada cultura organizacional nica
e singular e se constitui num seguro caminho (o que no significa dizer exclusivo)
para se identificar e analisar o comportamento de uma organizao.
A cultura tambm se constitui numa dinmica que diferencia as
organizaes. Por conseguinte, de acordo com a classificao feita por Chiavenato
(2005), elas podem se caracterizar como portadoras de uma cultura conservadora
ou por uma cultura adaptativa. As do primeiro tipo se caracterizam pela adoo e
preservao de culturas, predominando, assim, a manuteno de ideias, valores,
costumes e tradies que permanecem arraigados. Entretanto, vale ressaltar que tal
tipo de cultura implica um srio e grave risco, uma vez que o mundo muda, o
ambiente tambm e essas organizaes se mantm totalmente inalteradas como se
nada houvesse mudado o contexto (CHIAVENATO, 2005, p. 131). Por sua vez, as
organizaes culturalmente adaptativas se configuram como tais na medida em que,
constantemente, esto em processo de reviso e de adaptao, se deixam nortear
pelos princpios da maleabilidade e da flexibilidade.
Em meio dinmica da diversificao cultural se impe um desafio a
ser constantemente enfrentado, pois se por um lado a organizao no pode se
furtar necessidade de mudana, por outro lado ela requer algum grau de
estabilidade para a garantia da sua identidade. A respeito de tal tenso, Chiavenato
(2005, p. 131) conclui que na verdade, a sobrevivncia e o crescimento de uma
organizao existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade
e mudana so possveis. Enfatizando: como ocorre no mbito mais amplo da
cultura, a dimenso de mudana tambm se constitui num elemento fundamental da
cultura organizacional, de modo que falar dessa cultura implica se ter presente a
perspectiva da mudana como um processo inerente cultura de uma organizao.
Entretanto, a mutabilidade da cultura organizacional no se confunde com o
movimento equivalente ao das birutas dos aeroportos, que mudam ao sabor do
vento. Como afirmam Cunha et all (2007, p. 640), significa antes que no esttica
mas receptiva e aberta mudana: que no se muda facilmente mas que no
eterna; que os valores evoluem medida que se alteram as sociedades e as
condies da vida.
sucesso e compreende o sistema no apenas no tocante s prprias tarefas, mas tambm a todas as regras,
procedimentos e prticas aceitos informalmente (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p. 514).
38
A respeito desta funo, Robbins (2009, p. 228) lhe confere o ttulo de definidora de fronteiras, ou
seja, cria distines entre uma organizao e outra.
68
potencial, ou, dizendo com outras palavras, seja como uma energia que congrega
em torno de si uma variedade de homens e mulheres com distintas concepes de
mundo, de sociedade, de vida, enfim.
Por se tratar de uma dinmica por meio da qual os membros da
organizao encontram um caminho para a resoluo de problemas, garantem a
sobrevivncia como um grupo especfico, bem como proporciona tanto a adaptao
da organizao ao meio externo como a continuidade desta, podemos inferir que a
cultura organizacional se reveste de uma nova funo, a qual denominamos de
funo teraputica. Por meio dessa funo, juntamente com a reduo dos nveis de
ansiedade, so criadas rotinas e previsibilidades que diminuem as zonas de
incertezas no interior da organizao (TEIXEIRA, 1998, p. 124). Com efeito, diante
de uma situao nova, um problema a resolver, os membros da organizao se
veem impelidos a dar uma resposta, o que, por sua vez, resultar em sobrecarga
fsica ou emocional. Na medida certa a cultura organizacional apresenta uma prtica
j utilizada de maneira exitosa que contribui para a reduo do nvel de estresse ou
mesmo de ansiedade que foram desencadeados por ocasio do desafio
apresentado pela nova situao.
A cultura organizacional tambm possui uma funo orientativa, no
sentido de indicar para os membros da organizao a maneira correta de sentir,
pensar e agir no mbito da mesma (TEIXEIRA, 1998, p. 123).
Em conexo com a funo anterior podemos vislumbrar mais um papel
da cultura organizacional, a saber: a de normatizao que tambm pode ser
compreendida como de modelao. Por meio dessa funo exteriorizada uma
viso de mundo que orienta uma forma prpria de fazer as coisas, de categorizar, de
interagir. De acordo com Freitas (1991, p. XVIII,) a cultura organizacional age como
um poderoso mecanismo que visa conformar condutas, homogeneizar maneiras de
pensar e viver a organizao, introjetar uma imagem positiva da mesma onde todos
so iguais, escamoteando as diferenas e anulando a reflexo. Por conseguinte, ao
mesmo tempo em que normatiza e modela, a cultura organizacional desempenha
um papel disciplinador.
Para nos auxiliar na compreenso dessa funo consideramos como
significativa a reflexo feita por Cunha et all (2007, p. 640) quando recordam que a
cultura organizacional um fenmeno que ultrapassa o nvel individual; possui um
alcance coletivo, o qual diz respeito constituio de valores e normas socialmente
aceitas e se configuram num indicativo para os membros da organizao saberem o
que e o que no desejvel no espao organizacional ao qual pertencem.
Denominando essa funo de controlo social39 (de acordo com a grafia no
portugus lusitano), tais autores chamam a ateno para a forma impositiva com
que a cultura organizacional atua nesse direcionamento. A funo de controlo social
substitui o formato tradicional de controlar o comportamento dos membros da
organizao por exemplo, pela instituio de regras e aplicao de sanes uma
vez que a cultura organizacional se converte num mecanismo de regulao
internalizado pelos membros da organizao. Assim se tem, na verdade, uma
estratgia de inculcao ideolgica que
assemelha-se a uma moldura de cariz psicolgico, dentro da qual os
membros organizacionais, muitas vezes inconscientemente,
desenvolvem a sua atividade. J no superviso directa que lhes
39
Dada a semelhana de contedo com a funo de normatizao, para efeito do que aqui expomos, a
funo de controlo social ser entendida como um desdobramento da funo normatizadora.
69
40
Falando sobre as subculturas organizacionais, Robbins, Judge et Sobral (2010, p. 503) ponderam que as
grandes organizaes tendem a desenvolv-las como estratgia para refletir sobre problemas, situaes ou
experincias comuns a alguns de seus membros que pertencem a determinados setores ou regies geogrficas .
70
41
Ampliando a lista de fatores a partir dos quais na organizao se instala a diversificao cultural, temos
os seguintes: a prpria natureza da organizao, a origem e o nvel de formao dos membros organizacionais, o
tempo de pertena e/ou permanncia desses mesmos membros, a idade, as convices polticas, religiosas ou
mesmos ideolgicas, o status ocupado na organizao e assim por diante.
42
Se bem que a possibilidade de postura etnocntrica de um determinado grupo ocupacional j sinaliza a
existncia de um movimento cultural caminhando em direo ao conflito.
71
turbulncias com as quais ela poder deparar. No dizer de Wheeler (p. 86), quer em
momento de tranquilidade, quer em situao de turbulncia, a aprendizagem
organizacional deve ser uma forma de proporcionar s pessoas e organizao
maneiras de aprender e de reaprender, de acordo com o caos ou a estabilidade que
se forma no ambiente, alavancando, assim, o conhecimento.
Dentre outros aspectos, a condio de organizao-aprendiz impe a
necessidade de haver uma contnua e intensa circulao do conhecimento no
interior da organizao. A este respeito elucidativa a anlise de Lemle (2005, p.
106) ao afirmar que
o compartilhamento do conhecimento revela-se um dos fatores que
envolvem a gesto do conhecimento, e sua prtica torna-se
imprescindvel uma vez que de nada adianta dispor de
conhecimentos importantes se no se promove a sua partilha. A
organizao s se beneficia como um todo quando o conhecimento
difundido, transferido, compartilhado e alavancado, ou seja, quando
existem efetivos fluxos de conhecimento. Fluxos de conhecimento
so canais de rede de comunicao que facilitam a rpida difuso de
conhecimento e experincias.
43
De acordo com Freitas (2007, p. 2), o veio pra ficar da cultura organizacional ilustrado pela
crescente produo acadmica (em termos de publicao de livros, artigos, palestras, dissertaes e teses, dentre
outros, relacionada com esse campo de conhecimento, bem como a frequente valorizao dos profissionais que
se dedicam a esse mesmo campo epistemolgico.
74
44
Tambm encontramos registro de que no ano de 1926, nos Estados Unidos, Tolman, sob o nome de
mapa cognitivo, teria desenvolvido alguns estudos para descrever o ambiente a partir das percepes
individuais tendo como pressuposto que o ambiente organizacional influenciava o comportamento dos membros
da organizao.
75
Sem sombra de dvidas, o olhar cada vez mais atento que vem sendo
feito sobre as organizaes pelo vis cultural deve ser analisado como portador de
grande importncia e significado na medida em que contribui para recolocar o
homem, enquanto sujeito cultural, como elemento central na vida das organizaes.
Por outro lado, com a nfase na cultura como uma dimenso que permeia a vida
humana, tambm se d a valorizao dos aspectos simblicos e subjetivos que
tambm perpassam as organizaes nas suas mais diversas instncias ou
processos, notadamente no que diz respeito ao seu desenvolvimento, estruturao,
funcionamento e, ainda, sua razo de ser. Ademais, como sinaliza Teixeira (1998, p.
146), o olhar cultural organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado
das relaes com o ambiente, uma vez que a prpria organizao que d sentido
fazendo escolhas e estruturando-o por meio de um conjunto de decises
interpretativas.
Considerando a relevncia da dimenso simblica, emergida a partir do
olhar cultural sobre a organizao, ressaltamos que tal impacto implica uma srie de
desafios para o campo da gesto (vista esta tanto como um corpo terico como uma
prtica social). Explicitando: os que compem os quadros diretivos, administrativos
ou mesmo de gestores j no mais podem desempenhar tais funes sem a
compreenso dos processos e dinmicas operados no mbito da cultura
organizacional, uma vez que a cultura influencia, condiciona e at mesmo determina
45 Dada a extenso do assunto, e sobretudo por ser vivel uma reflexo especfica, optamos
por dedicar uma temtica prpria para a cultura escolar.
80
5 Temtica:
CULTURA ESCOLAR
I Consideraes introdutrias
46
Na literatura lusitana tambm pode ser encontrado como equivalente o uso da expresso cultura
organizacional escolar.
81
47
Como sabido, tais autores focalizam a escola como exercendo a violncia simblica.
82
2.1 Conceituaes
48
Utilizamos o texto publicado na Revista Brasileira de Histria da Educao, ano 2001, da a diferena
de datao do texto.
84
cultura de uma instituio de ensino. Dito de outro modo: em uma escola na qual,
predominante, a sua cultura dimensionada por prticas autoritrias, esta mesma
cultura ser traduzida num clima permeado por medo, subservincia ou mesmo
insatisfao com a realidade dominante.
Dissertando sobre o clima organizacional no mbito escolar, Teixeira
(2002), aps elucidar que ele constitudo pela percepo de aspectos distintos da
organizao escolar, afirma que tal fenmeno resulta
dos programas e processos por ela realizados e das condies
sociais, materiais e ambientais que ela enfrenta, para se organizar e
manter-se como instituio que congrega professores, alunos,
auxiliares de servios e pessoal da administrao. um elemento
cclico e constitui um fator importante que influencia a produtividade
dos docentes e alunos (TEIXEIRA, 2002, p. 61).
49
A dinmica do dilogo entre a escola e o sistema educacional inclui uma srie de possibilidades, tais
como: acatar as normas sem crtica ou contestao, bem como desenvolver mecanismos de reelaborao,
resistncia ou mesmo repulsa, consensos e dissensos.
92
busca por parcerias, sobreposio da eficincia sobre a eficcia (ou, por vezes, o
nivelamento destas duas dimenses como possuindo igual significado), corrida pela
apresentao de resultados quantitativos em vista da obteno de primeiro lugares
em rankings competitivos entre as unidades de ensino, retomada da prtica da
distino e premiao dos alunos considerados como os melhores, avaliao do
desempenho dos profissionais da educao (tendo como parmetro a concesso de
premiao/bonificao), alcance de metas e apresentao de resultados, adoo de
modelos de gesto oriundos do ambiente empresarial50 e a ressignificao de
bandeiras histricas defendidas pelos setores sociais progressistas (com destaque
para os princpios da autonomia da escola e o da participao da comunidade na
vida escolar).
Assim, com esses parmetros e medidas foram incorporados novos
traos cultura da escola bastante destoantes das concepes e prticas que
vinham sendo costuradas e implantadas no cenrio educacional brasileiro,
notadamente as que fizeram parte das lutas e mobilizaes realizadas pelos setores
sociais progressistas no contexto do processo de democratizao da sociedade
brasileira, processo intensificado no decorrer da dcada de 1980. Neste quadrante,
a cultura escolar passou a realar a competividade, a busca de parcerias e o
direcionamento do processo educativo em funo do atendimento s demandas do
mercado.
Por fim, em relao ao caminho neoliberal que a escola foi e vem
sendo forada a trilhar, h uma nova configurao causadora de profundos impactos
na cultura escolar, a saber: em decorrncia do contexto da globalizao, grande
parte das diretrizes dos sistemas educacionais (e neste o concreto da escola) j no
so pensados e definidos apenas em nvel nacional/local; tambm resultam de
ingerncias externas via organismos multilaterais, tais como a UNESCO, o Banco
Mundial, e a Organizao Mundial do Comrcio/OMC. De dato, como analisamos em
outro momento (SOUSA, 2006), na medida em que tais organismos estabelecem
diretrizes para o setor educacional dos seus pases-membros, realizam um efetivo
processo de monitoramento das polticas educacionais desses mesmos pases,
processo esse que vai impactar no cotidiano da escola, fazendo com que esta se
adeque s determinaes emanadas por aqueles organismos.
6 Temtica
MUDANA ORGANIZACIONAL
I Consideraes iniciais
Por sua vez, discorrendo sobre a mudana, Mota (1999, p. xiii) pondera
que ela no somente inevitvel como tambm necessria sobrevivncia
humana, uma vez que, tanto os fatos como as ideias se alteram com rapidez e,
ainda, encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. Neste contexto, todas
as coisas sobre as quais h presena e ao humana tambm ficam circunscritas
dimenso mutacional. Por conseguinte, pelo fato de ser constituda por seres
humanos, a organizao, pelo menos enquanto tendncia, se caracteriza como tal e
se desenvolve na medida em que incorpora processos de mudanas que tambm
envolvem a dimenso cultural que a permeia. Neste contexto, ao mesmo tempo em
que constroem e so portadoras de cultura, as organizaes so passveis de
mudanas. Ademais, h como que um ciclo vital que tambm envolve as
organizaes, ou seja, uma vez fundadas, elas so passveis de desenvolvimento,
envelhecimento e morte. Como dito por Kimberly et Milles, as organizaes
nascem, crescem e decaem. Algumas vezes, elas despertam novamente, e outras
vezes, desaparecem" (apud HALL, 2004, p, 173). Mais ainda: a mudana
condio fundamental para o desenvolvimento organizacional no que tambm esto
inclusas suas finalidades e objetivos organizacionais.
Neste estudo, mudana ser entendida como passagem de um estado
para outro ou mesmo transio de uma situao para outra situao diferente ou,
ainda, uma alterao no modo de fazer as coisas (ROBBINS; JUDGE et SOBRAL,
2010, p. 567). Subjacente a esta concepo, recordemos que toda mudana implica
em novos caminhos, novas abordagens, novas solues (CHIAVENATO, 2005, p.
425).
Em princpio, a mudana (no sentido de ideia, palavra ou mesmo de
um processo) suscitadora de sentimentos de entusiasmo, alegria e esperana,
dada a vinculao que a mesma possui com o novo. Por outro lado, a ideia e a
dinmica da mudana desencadeiam um cenrio oposto ao que antes anunciamos,
ou seja, ela tambm causa sustos e, como aponta Enriquez (1995, p. 18),
a mudana assusta a todos, e isso porque temos nossos hbitos,
nossas maneiras de fazer, nossas certezas. Temos todo esse
aprendizado no qual reinvestimos diariamente. Quando as coisas
mudam, h perturbaes. O stress se forma, e todos sabem que
96
II Mudana organizacional
51
Para Robbins; Judge et Sobral (2010, p. 567), os agentes de mudana assim so denominados por
serem aqueles que enxergam um futuro para a organizao que os outros no identificam e conseguem motivar,
inventar e implementar essa viso".
99
52
O autor tambm apresenta e analisa um segundo tipo de paradigma que contribui para a caracterizao
conservadora das organizaes, ou seja, os paradigmas culturais (autocracia e desconfiana, conformismo e
individualismo) e, ainda, as chamadas decorrncias inevitveis (continusmos, burocrata e gerente de
manuteno).
53
COCH, L., FRENCH JR., J. R. P. Overcoming resistance to change. Human Relations, New York, v. 1,
n. 4, p. 512-532, 1948.
103
humana e, neste mbito, a das organizaes. Como analisado por Watson (1978, p.
482), h, inclusive, um paradoxo: o indivduo, as pessoas se declaram insatisfeitos
com a situao atual, entretanto como a possibilidade de mudana provoca um alto
nvel de ansiedade, elas ento, procuram, de alguma maneira, encontrar uma
estrada de volta ao velho (como agora eles o veem) e mais calmo modo de vida
(WATSON, 1978, p. 482). Como podemos perceber, a busca por segurana, por
modelos j testados e experimentados, muitas vezes pode estar na raiz dos
processos de resistncia mudana. Em grande parte essa tendncia geradora de
uma postura retrospectiva, ou seja, aquela na qual a organizao, o tempo todo, se
volta para o passado na tentativa de tornar essa referncia temporal como fator
determinante para a estruturao e funcionamento organizacionais, na atualidade 54.
Normalmente vista como algo negativo ou danoso para a organizao,
todavia, podemos ter outro olhar sobre o fenmeno da resistncia mudana
(porm, sem negar a carga negativa, sobretudo quando ocorre nas motivaes
acima mencionadas). Justificamos este entendimento pelo fato de que, em si, a
resistncia um indicador da existncia de um dinamismo na organizao que
possibilita a ocorrncia do dissenso, e nesse dinamismo existe algum tipo de
possibilidade para o debate e o dilogo. Por sua vez, Hernandez e Caldas (2001, p.
5), tambm admitindo a possibilidade de a resistncia vir a ser um fenmeno
saudvel e positivo para a organizao, afirmam que
a resistncia mudana ser salutar quando pressionar os agentes
da mudana a serem mais cuidadosos ou a modificarem a natureza
da mudana a fim de torn-la mais compatvel com o ambiente ou
mesmo quando os indivduos resistirem s situaes opressivas.
54
Certamente como uma situao emblemtica vivenciada por um grupo humano podemos identificar a
experincia do relato bblico (Livro dos Nmeros 11, 5) na qual o povo de Israel sentiu saudades das cebolas do
Egito.
105
55
O austraco Ivan Ilich (1926 2002) o principal representante desta tese com a sua conhecida obra,
publicada no ano de 1971, sob o ttulo de Sociedade sem escolas.
109
56
Nas palavras de Pennin et Vieira (2002, p. 24), a sociedade do conhecimento clama por uma nova
escola, por um novo jeito de ensinar e de aprender. De um jovem, essa sociedade cobrar no somente um
diploma ou o mero domnio dos equipamentos modernos e de algumas tecnologias, mas a excelncia do seu
conhecimento.
110
7 Temtica:
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
I Consideraes iniciais
57
Por muito tempo o receptor foi considerado como um sujeito passivo no processo comunicacional.
Entretanto, no atual estgio da Teoria da Comunicao esta uma viso j superada. Neste sentido elucidativa
a reflexo de Colnago (2006, p. 38), quando confere um papel ativo ao receptor na medida em que este passa a
ser visto como o sujeito que constri sentidos a partir do seu universo cognitivo; ou seja, o processo de
comunicao se desenvolve no universo simblico e social do receptor, universo este que resulta de uma
construo feita ao longo do tempo tendo como referncia o ambiente social e as estruturas organizacionais nos
quais ele est inserido.
113
nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante
do que as demais. Para que os grupos tenham um bom
desempenho, elas precisam ter algum tipo de controle sobre seus
membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para sua
expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir
do princpio de que praticamente toda interao de comunicao que
ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou mais
destas quatro funes (ROBBINS, 2005, p. 233).
59
O silncio comunica, sim! Quando uma pessoa deixa de responder s perguntas ou incitaes de outra,
ou quando trata de ignorar a sua presena, seu silncio mais eloquente que qualquer conjunto de palavras. O
marido que l seu jornal sem admitir conversa alguma enquanto almoa com sua mulher, comunica a ela que est
mais interessado na leitura que no dilogo diz-nos Daz Bordenave (2006, p. 51).
117
60
Obviamente, tais prticas no podem se converter em lugar comum no espao organizacional.
119
327), estes trs tipos de barreiras podem ocorrer simultaneamente, fazendo com
que a comunicao seja filtrada, bloqueada ou distorcida.
Para Gibson, Ivancevich et Donennely (1988) tambm so fatores que
reduzem ou mesmo anulam a eficcia comunicacional: a audio seletiva, a falta ou
baixa credibilidade da fonte, a linguagem intragrupal, a diferena de status, a
presso de tempo e a sobrecarga nas comunicaes, dentre outros.
Por sua vez, Schein (1997) dedica uma especial ateno para a
filtragem como um procedimento que interfere no processo comunicacional;
procedimento este, predominantemente de natureza inconsciente, que pode ser
realizado tanto pelo emissor como pelo receptor. Para este autor, utilizamos um
sem-nmero de filtros para selecionar as mensagens que enviamos e que
recebemos em decorrncia de vrios fatores, tais como: a imagem que fazemos de
ns mesmos, a imagem que fazemos de outra ou outras pessoas, a situao na qual
ocorre a comunicao, os motivos, sentimentos intenes e atitudes vivenciadas na
ocasio da comunicao e, ainda, as expectativas dos envolvidos na comunicao.
Mesmo que tais fatores digam respeito aos indivduos na situao de emissor ou
de receptor eles interferem bastante na comunicao organizacional, dificultando-
a e, por consequncia, reduzindo ou anulando a sua eficcia.
Fazendo parte do conjunto de meios informais pelos quais a
comunicao realizada h um deles sobre o qual a organizao deve dedicar
bastante ateno, inclusive pelo carter de ambiguidade que o mesmo apresenta, no
sentido de ser favorvel ou prejudicial comunicao. Trata-se do boato ou do
rumor. Para Gibson, Ivancevich et Donennely (1988), o boato considerado como
um meio eficaz de comunicao, o que discordamos, pois comumente ele um forte
indicador de ausncia de comunicao no interior da organizao. Onde impera o
boato sinal de que a comunicao est sendo deficitria, expressando, no mnimo,
falta de confiana na fonte da qual deveria brotar a comunicao verdadeira.
Ademais, como denominado por Robbins, Judge et Sobral (2010), a rede de
rumores pode ser perniciosa na vida da organizao na medida em que se encrava
no interior desta a ponto de se tornar uma situao incontrolvel e, ainda, poder ser
utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
61
O verbo compartilhar est sendo propositalmente utilizado em decorrncia da origem etimolgica da
palavra comunicao. Com efeito, a palavra comunicar, de origem latina, significa compartilhar.
62
Na esteira da anlise feita por esse autor, a ttulo de exemplo mencionamos o ensino que realizado no
componente curricular Histria, onde atribudo a Jos Bonifcio de Andrada e Silva o ttulo de Patriarca da
Independncia. Deste modo est ocultado que a separao do Brasil de Portugal aconteceu por conta das
condies reais e objetivas que sinalizavam que a manuteno da dependncia Coroa Portuguesa no mais se
sustentaria, e no por conta de apenas uma obstinada deciso desse personagem em querer a independncia
poltica do Brasil.
122
63
Convm observar que apesar de, para efeitos didticos, serem apresentados como nveis ou mbitos
distintos de comunicao, na verdade ambos so momentos integrantes de algo mais amplo, ou seja, a
comunicao escolar.
123
conhecida, no ser uma espcie de caixa preta, o que, no mnimo, implica desde o
divulgar as atividades que nela so realizadas at o acolhimento das solicitaes
apreciadas como vlidas e possveis. Realizando esse percurso (da divulgao ao
acolhimento), a escola tambm constri significativos traos da sua cultura.
Tendo presente uma srie de necessidades e mesmo de desafios para
a garantia da comunicao e a educao (notadamente no mbito da escola) impe-
se gesto quer educacional, quer escolar o desenvolvimento de estratgias e
mecanismos que deem conta do atendimento s demandas e, de maneira eficaz,
busque responder aos desafios que a cada dia no somente se intensificam como
se diversificam. No caso da escola, tal tarefa diz respeito ao cuidado a ser tido pela
equipe de gesto para que a comunicao flua de tal modo que todos os membros
da comunidade escolar se sintam em um espao de liberdade para compartilhar
suas concepes de mundo, de homem e de educao; portanto, no se sintam
tolhidos. Em outro sentido, a gesto da comunicao realizada para que o
processo de tomada de deciso seja realizado de modo efetivamente participativo.
Assim, com estas e outras possibilidades, a gesto estar desempenhando um
significativo papel em vista de construo e manuteno do trao cultural pertinente
esfera comunicativa.
luz do que temos refletido, no mbito escolar, ressaltamos que a
comunicao deve integrar o Projeto Poltico-Pedaggico de tal maneira que seja
explicitado que a comunicao dimenso integrante do processo educativo que a
escola se prope a realizar e, como sabemos, falar em processo educativo implica,
de imediato, nos remeter perspectiva da formao cidad, formao esta que, no
mbito escolar, est diretamente relacionada com a apropriao e a assimilao de
conhecimentos e habilidades teis e/ou necessrios vida do indivduo dentro da
vida social (LUCKESI, 1986, p. 37)
Mesmo tendo presente a extenso e a profundidade de um desafio
que, na contemporaneidade, integram o debate a respeito do uso dos recursos
tecnolgicos na educao e, mais especificamente na escola, no podemos deixar
de pontuar alguns aspectos deste complexo desafio sobre o qual paira um aspecto
evolutivo64. A ttulo de exemplo: uma coisa foram os contedos dos debates
promovidos pela Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da
Comunicao/INTERCOM quando, no ano de 1985, concentrou no seu ciclo
anual de estudos interdisciplinares a comunicao e a educao . Outra coisa
(outros contedos, outros nveis de inquietaes e perspectivas) so os
estudos que, na presente dcada, vem sendo realizados.
Contemplando a interface entre comunicao e educao tem se
destacado o Ncleo de Comunicao e Educao/NCE, fundado no ano de
1996, na Universidade de So Paulo, a partir do qual vem se constituindo um
campo de saber denominado de Educomunicao 65. Definido pelo professor
64
Neste processo evolutivo inclumos a luta realizada para que na escola estadual na qual
exercamos a funo de supervisor pedaggico (anos 1980 a 1998) tivssemos uma Central de
Tecnologia cujos principais recursos tecnolgicos eram uma mquina de escrever eltrica, um
projetor de slides e um mimegrafo a leo, e, hoje, na docncia do ensino superior, lidando com a
internet e datashow como instrumentos de apoio para o nosso trabalho.
65
Definido pelo prprio Ncleo, a Educomunicao abarca as seguintes reas:
1. rea da educao para a comunicao: consiste nas reflexes em torno da relao entre a
comunicao e seus processos (produo, recepo, entre outros) e o campo pedaggico. Tem por objetivo
possibilitar a leitura da relao entre os indivduos e os meios, levando interveno nas polticas e processos de
comunicao massiva;
124
Ismar de Oliveira Soares (um dos seus coordenadores), esse novo campo de
conhecimento se configura como
o conjunto das aes inerentes ao planejamento, implementao e
avaliao de processos, programas e produtos destinados a criar e a
fortalecer ecossistemas comunicativos em espaos educativos
presenciais ou virtuais, assim como a melhorar o coeficiente
comunicativo das aes educativas, incluindo as relacionadas ao uso
dos recursos da informao no processo de aprendizagem
(SOARES, 2002, p. 24).
2. rea da mediao tecnolgica na educao: preocupa-se com a utilizao das TIC (Tecnologias de
Informao e Comunicao) nos processos educativos, em uma perspectiva interdisciplinar e voltada para
capacitao ao uso pedaggico e discusso sobre o uso social e poltico;
3. rea da gesto da comunicao no espao educativo: trata do planejamento, execuo e realizao de
procedimentos e processos que criam ecossistemas comunicativos;
4. rea da reflexo epistemolgica: compreende a reflexo acadmica que atribui unidade terica ao
campo e, assim, aprofunda, sistematiza e legitima o campo.
66
Todas as 54 edies da aludida revista se encontram disponveis em
http://www.revistas.usp.br/comueduc
67
A ANPED foi fundada no ano de 1978, quando tambm realizou a sua primeira reunio cientfica (na
cidade de Fortaleza/CE). Por sua vez, o GT Comunicao e Educao foi aprovado em carter experimental, ou
seja, como Grupo de Estudo (GE) na 13 Assembleia Anual de 1990 e, na Assembleia do ano seguinte passou a
se constituir como o 16 Grupo de Trabalho da ANPED.
125
68
A respeito desse distanciamento, Kenski (2008, p. 663) observa que As escolas e todos os espaos
formais de educao so muito lentos na incorporao crtica de prticas que j fazem parte da cultura extra-
escolar de usos dos meios para a comunicao, a interao e o trabalho em redes.
126
vez, tal modelo tambm impregna a relao entre docentes e discentes. Sem
tal reviso e os desdobramentos consequentes (em termos de mudanas e
melhorias na dinmica comunicacional que realizada no espao escolar),
ser reforada a ilusria crena de que a adoo de recursos e instrumentos
tecnolgicos nesse mesmo espao ser condio sine qua non para serem
resolvidos os desafiadores problemas do processo pedaggico, notadamente
os relacionados com o dinmico processo do ensino-aprendizagem 69; portanto,
representariam uma panaceia, responsvel, por si s, pela ocorrncia de mudanas
significativas no campo da educao.
Um importantssimo dado que fundamenta a necessidade do dilogo e
ser empreendido pela escola com as novas tecnologias da comunicao
(notadamente os recursos do computador, internet, redes sociais...) o fato de estas
se configurarem como tecnologias interativas, as quais, por sua vez, fazem emergir
uma nova concepo sobre a relao emissor-receptor. Com efeito, as novas
tecnologias interativas permitem a participao, a interveno, a bidirecionalidade e
a multiplicidade de conexes. Elas ampliam a sensorialidade e rompem com a
linearidade e com a separao emisso/recepo (SILVA, 1999, p. 145). Assim, tal
realidade obrigar nossas escolas a, de alguma forma, modificar seus padres
culturais, sobretudo no que diz respeito ao processo ensino-aprendizagem, uma vez
que crianas, adolescentes e jovens que por elas transitam j fazem parte desse
novo contexto, o da interatividade.
Tendo presente o direcionamento que, desde a Temtica 5 temos
dado escola como espao e mbito de produo de uma cultura prpria
(cultura escolar) conclumos a presente temtica recordando que o jeito de
realizar o processo comunicacional, quer em mbito interno, quer no mbito
externo, faz com que a escola possua um determinado trao cultural, trao
este que, a ttulo de exemplo, expressar uma comunicao centra lizada ou
uma comunicao descentralizada. Por outro lado, as possibilidades da
configurao com que a comunicao demarca a escola est relacionada com
a prpria democratizao do espao escolar e, ainda, possui conexo com a
consecuo das finalidades educativas postas escola.
8 Temtica:
TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES
I Consideraes introdutrias
69
Neste sentido, apropriadamente Luckesi (1986, p. 50) afirma: No verdade que os meios de
comunicao resolvam as questes pedaggicas da aprendizagem. Eles podem auxiliar, e auxiliam, quando bem
utilizados. Cada um destes meios de comunicao, que esto ou podem estar presentes na escola, podem
desempenhar um papel fundamental na aprendizagem pedaggica, na medida em que cada um deles possui
virtudes diferentes para mediar a realidade e o educando.
127
70
Herbert Simon, economista norte-americano, porm com largas e significativas incurses na
Matemtica, Psicologia Cognitiva e Administrao, se destaca como um dos pioneiros na reflexo sobre a
tomada de deciso e seu nome aparece como uma constante nas obras contemporneas que abordam esta mesma
temtica.
130
all (1988, p. 345-) chamam a ateno para o fato de a deciso no programada ser o
tipo de deciso que constitui a base da alocao de bilhes de dlares de recursos,
na nossa economia de cada ano, bem como sobre este tipo de processo
decisrio humano que menos sabemos. A respeito da problemtica contida nesse
tipo de deciso tambm elucidativa a anlise de Chiavenato (2005, p. 233),
quando afirma que no existem critrios claros, as alternativas so imprecisas e h
incerteza se a soluo proposta solucionar o problema.
73
Trazemos aqui a relevante observao feita por Simon (1965, p. 7) a respeito do carter relativo da
deciso tomada, ao afirmar que a alternativa finalmente escolhida jamais permite a realizao completa ou
perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada naquelas circunstncias.
Destarte, a opo feita por uma alternativa, de acordo com este mesmo autor, deve ser vista como matria de
acomodao ao que acrescentamos como uma soluo provisria at o desencadeamento de um novo processo
decisrio.
74
Mesmo no fazendo parte da m implantao de uma deciso e, ainda, sendo uma fbula (de Esopo),
vale ser lembrada a estria da assembleia dos ratos, e com ela, o triste fim dos seus participantes.
75
132
por este segmento que a deciso era vivel e, ainda, demonstre deciso em apoiar a
maioria. Enfatizando: para a eficcia desta modalidade de tomada de deciso
essencial que todos os membros tenham no somente tempo como tambm clima
de liberdade para expor suas opinies.
6 Deciso por unanimidade aqui todos, sem exceo, concordam
com a deciso, o encaminhamento a ser dado para a questo em anlise. Vale frisar
que apesar de ser o melhor mtodo, no de fcil aplicao, e, ainda, que nem
sempre ele necessrio, uma vez que, dependendo da situao, o consenso seja
suficiente.
A respeito dessas possibilidades, Schein (1997, p. 62) adverte que
importante um grupo estar ciente desses diferentes tipos de tomada de deciso e
que aprenda como escolher um mtodo apropriado para o tipo de tarefa ou deciso
com que ele est lidando.
Mesmo que no se configure como um modelo estruturado, no
poderamos concluir esta seo sem pelo menos fazer uma referncia a um
processo de tomada de deciso que cada vez mais vem ganhando espao e
entendimento em relao sua adoo. Trata-se do estilo participativo cujo nome j
sinaliza a dinmica de envolvimento do maior nmero possvel de sujeitos
qualificados no processo a ser desencadeado para que uma deciso seja tomada.
Desfavorvel a este estilo h o fato de que o mesmo requer um maior tempo para a
sua realizao.
Por outro lado, um estilo no qual so maiores as possiblidades de
envolvimento na tomada de deciso como um todo, notadamente no que diz respeito
implantao da deciso tomada. Em outras palavras, esse estilo mais condizente
com o esforo contemporneo para que o mbito organizacional tambm seja
permeado pelo horizonte da democratizao, no qual tambm esto inclusas as
relaes sociais que nele ocorrem. Dada a polissemia que envolve a participao,
bem como o uso ideolgico que costuma acontecer com esta mesma dinmica,
entendemos como sendo de bom alvitre tecermos algumas reflexes a respeito da
participao como a seguir.
Ainda que possua uma dimenso social, a participao no pode ser
desvinculada da compreenso de uma dinmica circunscrita na prpria condio
humana, pois ela o prprio processo de criao do homem ao pensar e agir sobre
os desafios da natureza e sobre os desafios sociais (SOUZA, 2000, p. 81). Como
tambm afirma esta autora, ao mesmo tempo em que importante e necessria
para a realizao do indivduo humano, a participao uma exigncia fundamental
para o desenvolvimento social deste ser na medida em que ele participa das
definies e decises da vida societal.
Diante de possvel indagao sobre qual o ncleo definidor da
participao podemos encontrar a resposta em Bobbio (2000, p. 32), quando afirma
que o carter decisrio constitui-se em condio determinante para que possa
ocorrer a participao, da ser necessrio que aqueles que so chamados a decidir
ou eleger os que devero decidir sejam colocados diante de alternativas reais e
postos em condio de poder escolher entre uma e outra. Num horizonte mais
amplo podemos compreender que a participao ampliada dos atores sociais na
tomada de deciso um elemento ou dinmica determinante para o
desencadeamento de processos de democratizao.
Mesmo com a concentrao dada ao entendimento sobre o que seja
uma efetiva participao (como anteriormente exposto), no podemos deixar de
reconhecer como expresses ou modalidades participativas as analisadas por Luck
134
77
Tal exerccio diz respeito ao carter institucional da escola e aos atores sociais da comunidade escolar.
138
9 Temtica:
PODER, RELAES DE PODER E CONFLITO NAS ORGANIZAES
I Consideraes iniciais
anlise desses mesmos fenmenos no nvel social mais amplo e, de modo mais
especfico no mbito interno das organizaes (incluindo a organizao escolar).
pois, como um fator fundamental para a ocorrncia do poder. Assim, quanto maior
for a dependncia de um indivduo/grupo X em relao ao indivduo/grupo Y,
maior ser o poder que este exercer sobre aquele.
Ainda que a categoria dependncia ocupe uma posio de destaque na
ocorrncia do poder, no deve ser entendido que a mesma seja um fenmeno nico
e exclusivo, uma vez que em todas as manifestaes ou exerccios do poder
(mesmo nas formas mais autoritrias), h sempre, de algum modo, a presena de
ncleos ou focos de resistncia que tambm, de alguma forma, engendram a
possibilidade da correlao de foras.
Para o nosso campo de estudo, na trilha do pensamento weberiano,
destacaremos a vinculao existente entre o poder e a administrao. Com efeito,
toda administrao precisa, de alguma forma, da dominao, pois, para dirigi-la,
mister que certos poderes de mando se encontrem nas mos de algum (WEBER,
1971, p. 221). Entretanto, convm ressaltar que o exerccio do poder no contexto
administrativo no deve implicar necessariamente autoritarismo. H, pois
possibilidade de exerccio do poder numa perspectiva democrtica. Dentre outros
fatores, esta possibilidade decorre do pressuposto de que todos os membros do
grupo potencialmente esto qualificados para o exerccio do poder e, em
consequncia, podem ser institudos e realizados mecanismos que resultem em
alternncia no poder, bem como o seu exerccio colegial. Quando o poder exercido
de forma colegial instaura-se, pois, a descentralizao do poder.
Para a compreenso da dinmica do poder so tambm elucidativas as
reflexes do pensador Paul-Michel Foucault (1926 a 1984), o qual compreendia este
fenmeno como algo exercido em nveis variados, espraiando-se em teias. Nas
palavras deste pensador, o poder um feixe de relaes mais ou menos
organizado, mais ou menos piramidalizado, mais ou menos coordenado
(FOUCAULT, 1986, p. 248). Entretanto, para Foucault, mais do que elaborar uma
teoria sobre o poder necessrio analisar suas manifestaes na vida social em
geral e no cotidiano das pessoas; desta forma o fundamental
(...) captar o poder em suas extremidades, em suas ltimas
ramificaes, l onde ele se torna capilar (...) captar o poder nas
suas formas e instituies mais regionais e locais, principalmente no
ponto em que, ultrapassando as regras de direito que o organizam e
delimitam, ele se prolonga, penetra em instituies, corporifica-se em
tcnicas e se mune de instrumentos de interveno material,
eventualmente violento (...). Em outras palavras, captar o poder na
extremidade cada vez menos jurdica de seu exerccio (FOUCAULT,
1986, p. 182).
78
Fazendo uma relao explcita entre a transgresso e o poder o autor enftico em afirmar que o
poder feito para ser transgredido. Caso isto seja negado, ele continua e se confirma. A verdadeira transgresso
tende a criar uma nova ordem (ENRIQUEZ, 2007, p. 56).
147
IV - Conflito organizacional
79
Para um melhor entendimento de tal viso lembramos que nas citadas escolas administrativas o sujeito
humano era visto como tendo seu comportamento motivado, fundamentalmente, por recompensas econmicas,
dentre as quais sobressaa a que era obtida pelo pagamento pela ao laboral que o mesmo realizava (o salrio), a
saber o denominado homus economicus.
148
80
Conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode
afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2009, p. 373).
81
Conflito a interao de pessoas interdependentes que percebem objetivos incompatveis e a
interferncia de outra pessoa quando se busca alcanar estes objetivos (Cheney e outros, 2004 apud PINTO,
2006, p. 239)
82
Conflito um processo que ocorre quando indivduo, pequenos grupos ou organizaes percebem ou
experimentam frustraes na busca de objetivos e interesses (Schockley-Zabalak, 1999 apud PINTO, 2006, p.
239).
83
O conflito refere-se oposio de pessoas ou foras que leva elevao de alguma tenso. Ele ocorre
quando duas ou mais partes envolvidas observam metas, valores ou eventos mutuamente exclusivos. Cada um
acredita que o que ele deseja incompatvel com o que o outro deseja (Dubrin, 2003 apud PINTO, 2006, p.
238)
149
84
Esta viso se ope viso tradicional e a viso de relaes humanas. Estas duas ltimas vises sobre o
conflito caracterizam-se, respectivamente, por conceber o conflito como sinnimo de destruio e
irracionalidade e que, portanto, devia ser evitado e por entender o conflito como uma ocorrncia natural nos
grupos e organizaes e, em consequncia, no poder ser eliminado (ROBBINS, 2009, p. 327).
150
85
Robbins (2009, p. 335) utiliza as nomenclaturas negociao e barganha como sinnimas. Discordamos
de tal sinonmia por, tanto em razo do significado dado ao vocbulo barganha no dicionrio (cf. Houassis,
2001) como em virtude da sua utilizao no contexto sociopoltico brasileiro que associa a ao de barganhar
com estratgias esprias, cavilosas e antiticas.
152
86
Em seu interessante trabalho sobre as relaes de poder no espao escolar, a pesquisadora Lcia Maria
Gonalves Resende compartilhou sua dificuldade em investigar tal assunto em decorrncia de muitos dos
sujeitos docentes terem considerado como comprometedor e at revelador mexer com as relaes de poder
(RESENDE, 2009, p. 17).
154
87
estimado que no incio da colonizao portuguesa a populao indgena brasileira era de 5.000.000 e,
atualmente, est reduzida a cerca de 890.000 ndios.
88
Fato ocorrido na cidade de So Joo da Boa Vista (SP), no dia 19 de julho de 2011, tendo, inclusive, o
pai, de 42 anos, ter pedido boa parte da orelha direita.
156
10 Temtica:
LIDERANA ORGANIZACIONAL
I Consideraes iniciais
Nesses termos a liderana deve ser vista como possuindo ntima conexo
com a consecuo de objetivos (ou metas especficas) de um determinado grupo
social e, assim, os objetivos deste ncleo se constituem em uma das principais
razes de ser da liderana, bem como no principal parmetro avaliador da sua
eficcia ou no.
Na medida em que a liderana , primeiramente, concebida como uma
propriedade do grupo, seu exerccio poder ocorrer em meio a diversas
possibilidades, a saber: i) em determinada situao, um membro do grupo apresenta
a resposta ou soluo apropriada para o momento e ele passa a assumir a funo
de liderar tal grupo; ii) existncia de variedade e pluralidade de lderes os quais se
reconhecem como exercendo distintos aspectos de um fenmeno para o qual
devero convergir na perspectiva de proporcionar a integralidade do processo de
158
89
Vale ressaltar que, contemporaneamente, cada vez mais vem sendo ressaltado que a liderana deve ser
exercida por uma equipe. Dentre outros, argumenta-se em favor desta modalidade o fato de que indivduo
algum tem todas as capacidades e com toda a certeza no dispe de tempo para executar todas as complexas
tarefas da liderana contempornea (GARDNER, 1990, p. 26).
90 Inclusive, a ideia do lder nato reforada com a invocao de personagens que exerceram um grande
poder de liderana na histria da humanidade. Entretanto, uma anlise acurada sobre muitos desses casos
resultar na constatao de que, de alguma forma, at pela classe ou posio social qual pertenciam, algum tipo
de preparao ocorreu com os pretensos lderes por natureza.
159
sendo desta forma, a liderana aparecer como uma ao hipntica. Neste sentido
entendemos como apropriado o entendimento de E. Hollander (apud BERGAMINI
1994, p. 15) quando afirma que o processo da liderana normalmente envolve um
relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou
sociedade.
Na relao entre os que exercem a liderana e os ditos liderados,
ressaltamos que a mesma somente pode ocorrer a partir da existncia de
expressivos e significativos graus de confiana que, ento, possibilitam a estes
acolherem indicativos, orientaes ou mesmo sugestes que lhes so apresentados
por aqueles. A este respeito, Culbert et McDonouh (apud Luck et all, 2010, p. 40)
analisam que
sem confiana, desentendimentos rotineiros so interpretados como
traies, ordens simples se tornam expresses rspidas e
autoritrias; os planos mais bem concebidos se tornam registros
burocrticos e fracassam. Sem confiana, os indivduos tomam como
pessoais as crticas e buscam esconder os pontos fracos em seu
desempenho. Sem confiana, a comunicao se torna pouco
objetiva, vaga e defensiva, na medida em que os indivduos brigam
sobre questes que devem ser abertamente discutidas.
II Liderana organizacional
91
Entre outros motivos pela escolha e indicao do trabalho desses autores h o aspecto didtico da
apresentao sobre as abordagens, bem como o fcil acesso a tal produo.
92
A no associao imediata entre liderana e gesto no significa dizer que, em variadas situaes, tais
processos no possam ocorrer de forma integrada. Em linhas gerais, gesto e liderana se distinguem nos
seguintes aspectos: enquanto a gesto est mais voltada para a produo da ordem e garantia da execuo do
planejamento, bem como o controle e resoluo de problemas, a liderana exercida na perspectiva de provocar
mudana e movimento nas organizaes atravs da criao de uma viso, desenvolvimento de estratgias,
alinhamento das pessoas, bem como a responsabilidade de inspirar e motivar o grupo.
161
93
Inclusive, prosseguindo em sua exposio, o autor reflete que, quando as crenas e os valores do
fundador so acompanhados de insucesso ou frustraes, o grupo tambm fracassar ou buscar outra liderana
at serem encontradas novas possibilidades de crenas e valores que conduzam ao sucesso (SCHEIN, 2009).
163
94
Expresso utilizada para designar o processo atravs do qual um profissional e um cliente entram em
acordo a respeito de como ser alcanado o objetivo buscado por este segundo ator.
164
95
Aqui tenhamos em mente o tempo no qual a proviso da funo de diretor escolar era realizada por
meio do mecanismo da indicao (mormente feita pelos que estavam frente do poder executivo quer
municipal ou estadual e, quase sempre, passando pelo poder de interferncia dos detentores de funes
legislativas ou pelos que possuam algum tipo de influncia poltica ou econmica.
165
legtimo para o cargo (...). Desta forma, apesar de ele ser reconhecido como a
liderana formal, no se configura necessariamente como o lder efetivo para o
grupo.
Recordando que a confiana fator decisivo no estabelecimento na
relao entre lderes e liderados, ela tambm se apresenta como de fundamental
importncia para ser buscada, construda e fortalecida no espao escolar, uma vez
que este mesmo espao, na verdade, configurado e determinado pelas relaes
interativas que nele ocorre. Endossando o posicionamento de Luck et alli (2010),
consideramos que a efetiva interao entre lderes e liderados a base para a
ocorrncia da mtua confiana que deve sedimentar a dinmica de liderana.
A partir das lutas e mobilizaes empreendidas pelos educadores e
suas entidades representativas, sobretudo no decorrer da dcada de 1980, e com a
incorporao legal no texto constitucional de 198896, um novo patamar cultural vem
sendo desenhado para a escola pblica brasileira: o da gesto democrtica. Com
este dispositivo contido no aludido diploma legal a escola brasileira vem sendo
desafiada a construir, desenvolver e solidificar uma nova cultura. Em consequncia,
esperado que o exerccio da liderana seja realizado de forma colegial e
compartilhada (quer informal, quer formalmente).
Tal compartilhamento implica, entre outros aspectos, que os diversos
tipos e expresses de lideranas existentes na comunidade escolar (entre docentes,
estudantes, funcionrios e pais dos alunos) sejam reconhecidos, valorizados e
promovidos em vista da efetivao dos objetivos propostos para a escola. Assim, por
parte dos que institucionalmente exercem a funo gestora de se esperar que tais
sujeitos sejam entusiastas e comprometidos em mobilizar, estimular, orientar,
coordenar e articular o trabalho daquelas mesmas lideranas97 (LUCK, 2010).
Juntamente a isto, os que, de modo mais explcito, so responsveis pela gesto da
escola (gestor, gestor-adjunto e demais membros da chamada equipe gestora),
devem exercer uma postura de permanente dilogo com as demais expresses de
lideranas existentes na comunidade escolar no que tambm implica renncia por
completo a um formato impositivo, coercitivo e concentrador de liderana.
O encaminhamento compartilhado da liderana, bem como o estilo de
exerc-la de forma democrtica algo que vai muito alm do mbito escolar, uma
vez que outros so os cenrios sociopolticos e culturais nos quais vivemos na
atualidade. Apesar das contradies que aqui e acol podemos encontrar, os
tempos atuais so de afirmao da pessoa como portadora de deveres e de direitos
e, por outro lado, nestes mesmos tempos cada vez mais a participao e a
autonomia se consolidam como condies fundamentais para o desenvolvimento e a
consolidao de uma cultura democrtica. Assim, a liderana participativa, exercida
no mbito escolar, se constituir em uma importante ferramenta que contribuir
para liberar a riqueza do ser humano que est presa a aspectos burocrticos e
96
No ano de 1996, o texto da atual Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (artigos 14 1 5),
tambm incorporou as disposies da gesto democrtica da educao e da escola sinalizando para a implantao
e consolidao de alguns mecanismos que materializem tais disposies.
97
Propositalmente, evitamos citar a delegao de tarefas como um componente da liderana
compartilhada pelo fato de esta ao poder ser realizada como uma mera ao administrativa e, assim, ser feita
apenas em funo de distribuio de atividades a serem feitas por outros quando o devido responsvel pela sua
execuo pretendeu apenas diminuir sua carga pessoal de trabalho ou, ainda, quando tal delegao no passou de
um artifcio para escamotear uma dificuldade pessoal daquele que deveria executar a tarefa.
166
escolar positivo e, ainda, gerencia, do modo mais imparcial possvel, os conflitos que
se fazem presentes no espao escolar (LUCK et all, 2010).
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