RESUMEN DE LOS CAPTULO 1, 2 Y 3 DEL LIBRO PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE

CONSTRUCCIN
INTRODUCCION Y DEFINICIONES BSICAS
El enfoque planteado en el libro impacta directamente en la productividad del trabajo de
nuestros profesionales, tcnicos, maestros de obra, etc.
El modelo de conversin de procesos es la forma clsica en que se representan los trabajos
de construccin. La funcin principal es la descomposicin jerrquica del trabajo. Este proceso
esta errado. Al enfocarse nicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de los
flujos fsicos que existen entre los procesos de conversin. Estos flujos consisten
principalmente de movimientos, esperas e inspecciones.
El modelo de flujos ve el trabajo como un flujo de informacin compuesto por la conversin
propiamente dicha, la inspeccin, los transportes y las esperas. El principal objetivo es la
eliminacin de prdidas y la reduccin de tiempos. Este enfoque permite dividir el trabajo en
productivo, contributorio y no contributorio. Por otra parte el modelo representa con mayor
exactitud la realidad.

Modelo de flujos de proceso

Lean production. Se desarroll en Japn en los aos 50 en la fbrica de Toyota. La idea

bsica fue la eliminacin de las prdidas y el inventario a travs de la produccin en lotes
pequeos, automatizacin, cooperacin con los proveedores, etc. Esta filosofa plantea que
la produccin es un flujo de materiales q informacin. Por ello, el mejoramiento en los flujos
debe centrarse en su reduccin o eliminacin mientras que los procesos deben ser ms
eficientes.
Lean construction. Se conoce como construccin sin perdidas. El principio bsico de Lean
Construction es reducir al mximo posible el tiempo invertido en actividades que no le agregan
valor al producto final, es decir, reducir las prdidas en las actividades de construccin. Las
prdidas es el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no
est dispuesto a pagar.
La orientacin de la planificacin reducen las prdidas a travs de mejorar la confiablidad de
los flujos a travs de una planificacin confiable que proteja de incertidumbres y reducir la
variabilidad.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se ha
desarrollado una serie de metodologas para resolver la falta de confiabilidad en las
planificaciones.
Teora del ltimo planificador. El sistema denominado el ltimo planificador (Last Planner
System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados
y controlados. El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo
de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtencin del
origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes
necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la
productividad.
Look Ahead Planning (LAP) es una herramienta de planificacin de jerarqua media, basada
en la planificacin maestra, en la cual se genera informacin para la realizacin de una
planificacin a corto plazo (de 3 a 5 semanas), que ayuda al control de la asignacin de
trabajo. Como producto de la aplicacin del LAP se obtiene el Look Ahead Schedule que es
un cronograma comnmente utilizado en la industria de la construccin el cual tpicamente
resalta lo que se debe realizar durante el periodo analizado. El LAP busca prever qu se
necesita para que las actividades en un futuro medio se puedan realizar. Las actividades que
pasan a la planificacin semanal son aquellas que se les libr de restricciones Se incrementa
el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre

DIAGNSTICO
Se analiz 50 edificaciones en Lima. Se clasific la muestra por el tipo de proyecto, por el tipo
de empresa y segn el sistema de Administracin en obra.

Clasificacin por tipo de

proyecto

Clasificacin por tipo

de empresa

De la muestra se not, en promedio, que el 28% del tiempo de ocupacin en obra es de trabajo
productivo, con un mximo de 37 % y mnimo de 20 %. Asimismo se concluy que el 74 % de
la muestra utiliza menos de la tercera parte del tiempo para realizar trabajo productivo.
El promedio del tiempo de trabajo contributorio es de 36%, siendo el transporte la actividad
ms usual. Las principales causas de esta actividad son: deficiencias en el flujo de materiales,
falta de programacin y control del uso de equipos.
El promedio del tiempo de trabajo no contributorio es de 36 %, siendo el tiempo de viaje el de
mayor duracin. Las causas de esta actividad son: cuadrillas sobredimensionadas, falta de
supervisin, deficiencias en flujo de materiales y mala distribucin de las instalaciones en obra.
De acuerdo al tipo del proyecto, se concluy que el trabajo productivo no guarda ninguna
relacin con el tamao de la obra.
Asimismo, no se ha encontrado una correlacin entre el tipo de empresa y sus niveles de
productividad. Sin embargo, s existe una relacin entre el tipo de administracin y el grado
de productividad: las empresas con mayor y mejor planificacin tienen mayor nivel de
productividad. Es as que. Las empresas de nivel superior (sistemas IV y V) alcanzan como
mximo el 30% y 34% del T.P. respectivamente. Por el contrario las de nivel inferior (tipo I, II
Y III) alcanzan un mximo de 26%,27%y 28% respectivamente.
CRTICAS
La mayor competencia se concentra en las leyes inadecuadas, la falta de formalidad de las
empresas en el rubro, la falta de conceso y visin de futuro de nuestro gremio, etc. Debemos
concentrarnos en la bsqueda de sistemas que nos brinden mejores estndares de
productividad mediante un manejo ms profesional de nuestras actividades. Una forma muy
frecuente de enfrentar la competencia y de aumentar la productividad es a travs de
subcontratos. Los inconvenientes que ello trae son: el esquivo de pago de derechos laborales
y tributos; la menor eficiencia de la empresa contratista (el subcontratista busca su propia
eficiencia en decremento de la obra en general), reduce la posibilidad de la empresa
contratista en optimizar sus procesos en el tiempo.
Se debe priorizar en el liderazgo, innovacin de los jvenes ingeniosos. Es importante
propiciar el cambio por nosotros mismo, asumiendo la responsabilidad que le debemos al
pas.
Es imperativo que el ingeniero de construccin reciba un conocimiento bsico, comn
respecto a las otras especialidades de la Ingeniera Civil, pero que tambin reciba una
educacin especializada en el rea en el cual va trabajar.
Necesitamos profesionales con la capacidad y seguridad para resolver cualquier problema
que aparezca en el futuro. La universidad deber aplicar una reingeniera a sus programas
con el propsito de garantizar semejante formacin.
El nivel de profesionalizacin de nuestras gerencias es bajo. Los responsables de los bajos
niveles productivos en obras de construccin son los gerentes de las empresas. Es frecuente
que los gerentes bases su gestin en empujar todo lo que se pueda y en la gestin por control
de costos. Los gerentes centran su trabajo en sistemas que se limitan a controlar que se
compre individualmente al ms bajo precio posible, aun cuando esto implique que el costo
total del conjunto sea mayor finalmente.
El empujar, como forma estndar de planificar, de algn modo, refleja la forma que se llevan
a cabo las obras en nuestro pas. Al no hacer uso de una adecuada planificacin operacional,
no se logra la mejor combinacin de los recursos.
Se debe establecer un sistema homogneo en toda la empresa constructora que permita que
las obras se manejes bajo un esquema de optimizacin constante, sin que la persona que
dirija la tora genere diferencias substanciales en las utilidades obtenidas de obra en obra.
La competitividad de las empresas en el largo plazo tambin se ve influenciada de forma
importante por la calidad de las obras construidas, por el manejo de la seguridad en cada una
de nuestras obras, as como el manejo del impacto ambiental.
Es indispensable que la gerencia de las empresas cuente con el mayor y ms profundo
conocimiento de los sistemas de gestin de produccin. Es necesario que la gerencia y los
superintendentes de obras puedan tomar decisiones e influir en los procesos constructivos a
travs del manejo de los sistemas de aumento de la productividad.
La supervisin que se observa en nuestro medio se ha desviado de su funcin original. Esta
promueve y destaca a las compaas que basan su gestin en el manejo de cada detalle de
la ley, los contratos y los reglamentos. Esta prctica disuade a las constructoras centrar su
atencin en la produccin, su eficiencia y productividad.
La corrupcin va en sentido contrario de la productividad, generando que los ndices
productivos nacionales sean cada vez ms bajos. Mientras no nos liberemos de estos
problemas, difcilmente podemos salir del subdesarrollo y de la pobreza que nos agobia.