Professional Documents
Culture Documents
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1 Significado da Administrao1
1.1 Organizaes
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao ORGANIZAO OBJETIVOS
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Ilustrao 1
As organizaes transformam recursos para fornecer produtos e servios, com o objetivo de
resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Duas palavras so usadas
para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos
usurios e das pessoas que investiram: eficincia e eficcia.
Eficincia a utilizao de forma econmica
dos recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade ou economia na utilizao de
recursos, mas eficiente a organizao.
Eficcia a realizao dos objetivos da
organizao. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao
eficaz. Ilustrao 2 Equipe de Frmula 1
Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O
processo administrativo abrange 5 tipos principais de decises, tambm chamadas processos
ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
A administrao importante para o indivduo, famlia, grupos, organizaes e sociedade.
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE EXECUO
1
MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.
Complexidade
Ilustrao 4
A razo principal para estudar o processo administrativo seu impacto sobre o desempenho
das organizaes, pois a sociedade moderna uma sociedade organizacional.
IDEIAS ENFOQUES
1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000
TEORIAS
Produo de massa,
Modelo japons,
preocupao com
Administrao empresa de classe
eficincia (nfase na Popularizao do Sistema Toyota
cientfica, linha de mundial, Seis
eficincia dos sistema Ford. de produo.
montagem. Sigma, redesenho
processos
de processos.
produtivos).
Humanismo,
enfoque
Relaes
comportamental, Gesto de pessoas,
Caractersticas humanas, Administrao
escola das relaes qualidade de vida
individuais. dinmica de participativa.
humanas (nfase nas no trabalho, tica.
grupo, liderana.
pessoas e na
condio humana).
Escola da qualidade Sistemas de
Qualidade
(nfase na Controle qualidade,
Administrao da total,
uniformidade, na estatstico da qualidade
qualidade. qualidade no
conformidade e na qualidade. garantida, Normas
Japo.
adequao ao uso). ISO.
Administrao de
Processo
Enfoque no processo projetos,
decisrio,
administrativo administrao por
Enfoque funcional estruturao das
(nfase no papel dos processos, supply
da administrao, grandes Planejamento
gerentes e no chain
polticas de empresas, poltica estratgico.
processo de management,
negcios. de negcios,
administrar papis e
administrao por
organizaes). competncias
objetivos.
gerenciais.
Teorias das
Imagens das
organizaes (nfase
Tipo ideal de Teoria das Modelos de organizaes,
no atendimento da
burocracia. organizaes. organizao. aprendizagem
natureza das
organizacional.
organizaes).
Aplicao do
pensamento
Pensamento sistmico na
sistmico (nfase na concepo de
Teoria geral dos Pensamento sistmico influenciando
compreenso de processos
sistemas. todas as ideias da administrao.
totalidade e relaes produtivos,
entre as partes). especialmente a
linha de
montagem.
Mayo, Ohno, Toyoda, Porter, Morgan,
Taylor, Fayol,
Principais gurus. Bertalanffy, Ishikawa, Hammer,
Weber, Shewhart.
Deming, Sloan. Ansoff. Mintzberg.
PARADIGMAS
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO
TRADICIONAIS
Revoluo industrial substituio e Revoluo digital substituio e
potencializao do trabalho humano por potencializao das funes humanas de
mquinas. deciso, comunicao e informao por
computadores.
Classe operria numerosa, em conflito com Trabalhadores em servios e do
uma classe de patres e gerentes. conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operrios clssicos.
Trabalhador especializado operador de Grupos de trabalhadores autogeridos e
mquinas qualificado apenas para a polivalentes, com educao de nvel superior.
realizao de uma tarefa.
Emprego e carreira estveis. Desemprego, empregabilidade, economia
informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na eficincia. nfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista. tica e responsabilidade social, cidadania
empresarial.
escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava,
porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalizao. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao
Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a
evoluo da tecnologia e acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado.
Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar financiamento,
o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e
a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno,
embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas,
para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se,
Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo
srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados.
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de
matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria
discusso por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administrao.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados do que eu para
resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje
em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa
totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem
nunca ter se envolvido nos negcios?
Legislao.
2
MAXIMIANO, 2007, Cap. 2.
Democracia: Mtodo:
Administrao participativa direta. Busca do conhecimento por meio de investigao
sistemtica e da reflexo abstrata.
Executivos: Estratgia:
Eleitos pela assemblia dos cidados. Encadeamento lgico de meios para a realizao
de fins.
tica: Qualidade:
Felicidade dos cidados como responsabilidade Ideal do melhor em qualquer campo de atuao.
fundamental dos administradores da Plis.
Administrao de projetos de
Administradores provinciais de um
engenharia e construo.
imprio multinacional.
Revoluo Industrial:
Darwinismo social.
Crescimento das cidades, originando
novas necessidades de administrao
pblica. Administrao consolida-se como rea do
conhecimento.
Fundio Soho
No campo das experincias prticas, destaca-se a Fundio Soho, uma empresa constituda
para fabricar a mquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois sculos seguintes:
Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o ritmo de
fabricao.
Fabricao de peas intercambiveis.
Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando alcanar
otimizao do espao fsico e alto grau de preciso na fabricao de produtos, com
reduo do esforo humano.
Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da procura por mquinas.
Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas.
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mo-de-obra, com a adoo
de prticas como lazer remunerado, manuteno de locais de trabalho limpos, construo
de casas para os operrios e criao de uma sociedade de auxlio mtuo.
Robert Owen e New Lanark
Outra experincia prtica interessante dessa poca foi conduzida por Robert Owen, na Esccia.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiao em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fbrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianas com idade de at 5 anos. Com muita
pacincia e simpatia, Owen comeou uma experincia em administrao iluminista e
paternalista, com base em sua crena em que o ser humano era produto do meio e, portanto,
podia ser melhorado. Entre os benefcios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradia, educao gratuita para crianas e um armazm sem fins lucrativos. A idade mnima
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para
toda a fora de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen tambm colocou em prtica diversos dispositivos disciplinares:
Um monitor silencioso, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nvel de
desempenho dos trabalhadores.
A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatria.
Foram institudas multas para a embriaguez em pblico.
Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o que voc diz.
Ele saber aconselh-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histria voltou para casa.
ESCOLA CLSSICA
3 Taylor e Ford3
3
MAXIMIANO, 2007, Cap. 3.
Taylor Gilbreth
Gantt Munsterberg
Princpios da Produo em
Massa
Administrao
Superior
Divises
(Unidades de Negcios)
Organizao da General
Administrao Cientfica Sistema Ford de Produo
Motors
Empresa
Funo de Planejamento
Administrao
Funo de Controle
Contabilidade
Funo Tcnica
Processo Significado
4
MAXIMIANO, 2007, Cap. 4.
Processo de planejamento
Recursos
Plano XYZ
A forma e o contedo
dos planos variam de
uma organizao
para outra
Polticas Cronogramas
Procedimentos Calendrios
Semanas
Eventos
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparao
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de filtro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confeco do mvel
2.2 - Confeco do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalao dos equipamentos
2.5 - Decorao do aqurio
Fase 3 - Manuteo
3.1 - Preparao e adio da gua
3.2 - Estabilizao da gua
3.3 - Monitoramento da gua
3.4 - Aquisio dos habitantes
3.5 - Troca parcial da gua
3.6 - Limpeza e manuteno
Oramento um tipo de plano operacional
Itens de Custo 2006 2007 2008 Total
Mo-de-obra 1.260.000,00 2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00
Servios de terceiros 2.200.000,00 4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00
Equipamentos 825.000,00 982.000,00 - 1.807.000,00
Material de consumo 675.000,00 686.000,00 327.000,00 1.688.000,00
Diversos 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00
Total 4.985.000,00 8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00
Processo de organizao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Assessoria e Assessoria
Comunicao Jurdica
Administrao
Geral
Recursos
Industrial Marketing Finanas Logstica
Humanos
Administrao
Produo Vendas Compras Pessoal
Financeira
Administrao
Geral
Pesquisa e
Marketing Marketing Marketing Marketing
Desenv.
Diretoria
Finanas
Recursos
Humanos
Relaes
Corporativas
Administrao
Geral
Servios Criao e
Atendimentos
Centrais Produo
Finanas Empresa X
Recursos Banco W
Humanos
Servios
Lojas Y
Gerias
Poltico Z
Administrao
Geral
Coordenao
Central de Sistemas de Consultoria Auditoria Servios Gerais
Projetos Informao
Finanas
Servios
Gerais
Gerente do Sistemas de
Consultoria Auditoria
Projeto B Informao
Equipe do Projeto B
Processo de execuo
Planejamento e Processo de
Resultados
Organizao Execuo
Aquisio e Atividades
mobilizao de realizadas
recursos
Fornecimento de
Realizao de produtos, servios
atividades e ideias
Ao
Corretiva
Processo de
ou de
Controle
Reforo
Comparao
Dados de Entrada de resultados
para Controle com
objetivos
Informaes Deciso
Processo de sobre
Execuo objetivos
Informaes
Resultados sobre
resultados
Processo de
Planejamento
Objetivos
Padres de
Controle
400
350
Valores acumulados
300 Previso (oramento)
Despesas realizadas
250
200
150
Jan Fev Mar Abr
Ms
Acrescentava um terceiro:
Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um
projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos
consultores internos. Se eles no conseguiam implantar os aprimoramentos, no era mais
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias:
Querem saber, ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender. Seguimos
risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu
certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto
frustrados, porque no conseguem implantar nada.
Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura
conservadora?
Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos...
Realmente, no sei o que aconteceu.
Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.
Objetivos
Organizao
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
5
MAXIMIANO, 2007, Cap. 5.
Organizaes
sindicais
Beneficirio Exemplo
Disfuno Caractersticas
Modelos de
Organizaes
Organizaes
Ps-burocracias,
hierarquizadas,
Ad-hocracias,
burocrticas, Dependentes
modelo orgnico de Burns e
especializadas e adequadas de Pessoas
Stalker,
a condies ambientais
sistema 4 de Likert.
estveis.
McNERNEY ASSUME A 3M
No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho
de administrao e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o
primeiro executivo de fora a assumir a direo da empresa, complanos ambiciosos de reduo
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessrios para
realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no ltimo trimestre
de 2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos
lucros, no entanto, havia diminudo desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia
cado mais velozmente do que em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de
produtos de sade da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicaes
caram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em
12%, quase o dobro da taxa da ltima dcada, a 3M deveria realizar uma srie de aquisies de
porte razovel e envolver-se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Alm
disso, a 3M tinha pouca experincia em fazer negcios alm da compra de nichos. Mais ainda,
o catlogo de produtos de baixo valor da 3M no se prestava ao desenvolvimento de servios
afins.
GESTO DA EFICINCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficincia, a 3M havia conseguido transitar
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direo da empresa, ele
anunciou a demisso de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um
programa de economia na gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milho por ano
porque seu produto cermico, usado em trabalhos dentrios, s vezes rachava. Uma
reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado de maneira apropriada e o problema
foi resolvido. A 3M tambm comeou a fazer compras globais combinadas, para obter preos
mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiana na gesto de McNerney. Em plena
recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhes em caixa em setembro de 2001, um
avano de 45% em relao ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementao no seria
fcil.
GESTO A INOVAO
A histria de inovao de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento de $ 1
bilho e 7 mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento da 3M no seria
capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva j estavam definindo onde os dlares de pesquisa e desenvolvimento
deveriam ser gastos e estabelecendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso
ia contra a tradio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de
equilbrio:
Modelo Japons de
Shewhart
Administrao
Deming
Sistema Toyota
de Produo
Ford
6
MAXIMIANO, 2007, Cap. 9.
Sistema Toyota
Produtividade
Qualidade
Participao
Eliminao de
desperdcios
Fabricao com
qualidade
Corrigir causas
Fazer certo da fundamentais dos Utilizar crculos da
primeira vez erros qualidade
Causas Efeitos
Poucas Causas
20 % das causas 80% dos efeitos
Significativas
Muitas Causas
80% das causas 20% dos efeitos
Insignificantes
Grfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do grfico indica a menor
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuzos.
100%
99% 100%
97%
90% 94%
88%
80%
70% A 75% B C
60%
Prejuzos
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Montagem Pintura Parte eltrica Forrao Acessrios Rodas Pneus
Causas
Reclamaes
dos passageiros
Por que ocorre este problema? da Air
Bagagem extraviada Pindorama
Comida ruim
Atrasos
constantes
Sistema Toyota de
Produo
Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo
Europeu da
Qualidade etc.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar
fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado
que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de
produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto,
a linha como um todo administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai
ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora
certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade
que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
Ns espervamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessrio. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da
fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel
em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de
kanban.
O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o
sistema Toyota.
Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas
mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as
mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
mtodos de eficincia, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio.
Mas no melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?
perguntou um dos visitantes.
Acho que no respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100.
Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos
100 itens ocupasse o dia todo.
A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria,
no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja,
gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir
apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final
do expediente.
Continuou Ohno:
A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando
o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas
para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor
tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco
trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100.
7 Enfoque Comportamental7
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organizao o
sistema social.
A produo robotizada, que ilustra o sistema tcnico das organizaes, contrasta com o
sistema social, formado por pessoas e sua condio humana.
Enfoque
Comportamental
Movimento pelo
bem estar dos Pensamento Humanista
trabalhadores na Escola Clssica
Psicologia Industrial
Sindicatos
Estudo da Dinmica de
Marxismo Grupo e da Liderana
Sindicatos.
Utopias: Fundio Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2).
Marxismo: o fim da pobreza pela comunizao de todos os bens.
Doutrina social da igreja: o marco inicial a encclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leo XIII. Com o subttulo Sobre a condio dos trabalhadores, a encclica rejeita as teses
socialistas. No entanto, assume uma posio clara a favor da justia social.
7
MAXIMIANO, 2007, Cap. 10.
Em sua grande maioria, os pobres vivem em condies miserveis e degradantes, que eles
no merecem.
Depois que as velhas guildas profissionais foram destrudas no sculo XVIII, e nenhuma
proteo para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituies pblicas e a
legislao deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (sculo XIX)
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, merc de empregadores
desumanos.
Alm disso, o processo de produo, assim como o comrcio em todas as reas, ficou sob
o poder de uns poucos, de forma que pouqussimas pessoas imensamente ricas
assumiram o domnio de inumerveis trabalhadores sem posses.
O corpo da prtica do ensino da religio, de que a igreja guardi, consegue conciliar e
unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento
de seus deveres mtuos.
Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e
conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; no estragar a
propriedade nem ferir a pessoa do empregador; no recorrer violncia nem a
distrbios; no se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as
esperanas e fazem grandes promessas.
Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores no devem ser
tratados como escravos; a justia exige que a dignidade de sua personalidade humana
seja respeitada. O trabalho lucrativo no vergonhoso para o homem, mas motivo de
respeito, j que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, vergonhoso e
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como no lhes dar
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, desejvel que os interesses
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida considerao.
Pensamento humanista na escola clssica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett,
Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleo e treinamento de
pessoal.
Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicao do papel do comportamento humano no desempenho das
organizaes princpio de esforo e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.
Dinmica de grupo e liderana: Kurt Lewin considerado o pai da dinmica de grupo.
Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na histria do enfoque
comportamental na administrao o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a
importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, apesar do objetivo original era
explicar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O
experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado at 1947, orientado pelo
professor Elton Mayo.
Aprendizagem
Psicologia Personalidade
Liderana
Motivao
Processo de tomar decises
Seleo de pessoal
Stress e qualidade de vida Indivduo
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competncias
Equipamentos
Normas de conduta
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperao
Poder e poltica
tica e valores
8 Pensamento Sistmico8
Problemas,
Causas situaes e Efeitos
eventos
Entradas SISTEMA
AMBIENTE Sadas
8
MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.
CRIATIVIDADE
Anlise das
informaes
Produo de
INFORMAES alternativas DECISES
Anlise e
avaliao das
alternativas
OUTROS FATORES
SISTEMA DE
PRODUO PRODUTOS E
MATERIAIS E SERVIOS
COMPONENTES
SISTEMA DE
SISTEMA DE VENDAS E
FORNECIMENTOS $ DISTRIBUIO
PRODUTOS E
$ SERVIOS
$
$
SISTEMA MERCADOS E
FINANCEIRO CLIENTES
$
GOVERNO,
ACIONISTAS
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informaes ou dos
resultados que ele produziu. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Os
sistemas de avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que influencia o
comportamento dos estudantes.
SISTEMA
FEEDBACK
(REALIMENTAO)
Abordagem Situacional
Pensamento Sistmico
Mudana Organizacional
Reengenharia e Redesenho
de Processos
Administrao da
Qualidade Total
Administrao Estratgica
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode enxergar outros, porque os
sistemas so construes cognitivas:
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos, emoes,
etc
SISTEMA TECNOLGICO
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
OBJETIVOS
ANLISE E
CONTROLE PLANEJAMENTO DE COMPONENTES
SISTEMAS
PROCESSO
9 Planejamento Estratgico9
Estratgia Corporativa
diversificadas com muitas
unidades de negcios
Grandes corporaes
Negcios
Empresas com
singulares
Estratgia Funcional
Estratgia Operativa
(Planejamento operacional)
9
MAXIMIANO, 2007, Cap. 14.
Rivalidade entre
Fornecedores Concorrentes Compradores
Poder de Poder de
barganha barganha
Ameaa de substituio
Substitutos
Presidncia
Desenvolvimento de
Produtos
Gerao e Processamento
de Pedidos
Atendimento de
Clientes e Fornecedores
Tipos de Processos podem ser Centrais, que esto ligados atividade fim, ou de Apoio, como
Financeiro, Contbil, RH, Jurdico, Compras, Tecnologia da Informao.
Administrao de Processos feita por equipes multidisciplinares, formadas por
representantes das diferentes reas envolvidas.
Aprimoramento de Processos:
REENGENHARIA
1 Identificar
4 Fazer
necessidades do 2 Mapear e 3 Analisar e
benchmarking
cliente e objetivos medir o processo modificar o
para identificar
do processo a ser atual. processo atual.
alternativas.
redesenhado.
6 Implementar
5 Redesenhar o novo processo e
processo. monitorar
resultados
10
MAXIMIANO, 2007, Cap. 21.
SEIS SIGMA ()
3 Analyse 4 Improve
1 Define 2 Measure
Identificar as Implementar
Definir com Identificar a
causas de cada solues para
preciso o escopo localizao ou
problema cada problema
do projeto. foco do problema.
prioritrio. prioritrio.
5 Control
Garantir
resultados no
longo prazo.
REFERNCIA
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
CAPTULO 1
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Quem deve mandar na empresa?
3. Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a
empresa?
4. Voc acha que um consultor necessrio? Qual papel teria um consultor? Como
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5. Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6. Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
8. Voc conhece casos semelhantes a este?
9. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
CAPTULO 2
1. Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?
2. Quais as condies para que as recomendaes de Jetro funcionem?
3. Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou tem alternativas?
4. Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss? O que
voc proporia para persuadir os quem recusassem? Ou voc ficaria somente com os que
aceitassem?
5. Em sua opinio, a recomendao continua atual?
6. Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por qu?
CAPTULO 3
1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experincia?
4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria
isso a seus auxiliares?
5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?
CAPTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo?
Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, execuo e controle da
mudana que a Telelatina fez.
2. Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo.
3. Voc conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso
para relatar a seus colegas.
4. Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os fatores
crticos de sucesso no processo de administrao.
CAPTULO 5
1. De que forma a inovao encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2. Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organizao o novo presidente estava pretendendo implantar? At
que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique
outra possibilidade.
4. Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo
presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo.
5. Se voc trabalhasse em uma rea como finanas, recursos humanos, produo ou
tecnologia da informao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um
resumo das opinies de seus colegas de grupo.
6. Voc preferiria trabalhar na rea de inovao da 3M ou em outra rea? Justifique sua
resposta. Faa um resumo das preferncias e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsvel dos planos do novo presidente sobre a capacidade
de inovao da empresa?
CAPTULO 6
1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo?
2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que?
5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da
fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o
que voc recomendaria?
6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos?
7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos?
8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
CAPTULO 7
1. Que hipteses voc consideraria para explicar porque as moas agiram de modo contrrio
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razes poderiam t-las levado a aumentar,
ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios fossem retirados?
2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?