El Sistema Justo A Tiempo

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL CRDOBA
Secretaria de Extensin Universitaria
REA TECNOLGICA DE EDUCACIN VIRTUAL
CURSO
G
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STTII
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APPR
ROOD
DUUC
CCCII
NNE
EVV 55110000
MDULO:
El sistema justo a tiempo
Tutor:
Prof. Ing. Antonino Pablo Conti

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL FRC rea de EducacinVirtual
Curso Gestin de la Produccin Mdulo: El Sistema Justo a Tiempo (JIT)
INDICE
INDICE . 1
CARTA DE PRESENTACIN .......................................................................................... 2
Diagrama transversal y palabras claves ........................................................... 4
1 INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
1.1 PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ... 5
1.2 CONCEPTO .. 6
1.3 PRINCIPIOS .. 7
2 FILOSOFAS: JUST-IN-CASE VRS. JUST-IN-TIME ... 8
2.1 INTRODUCCIN .. 8
2.2 EL JIT NO ES UNA METODOLOGA .. 11
2.3 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA DEL J.I.T. .. 12
2.3.1 Resolver los Problemas Fundamentales 12
2.3.2 Eliminar Despilfarros 15
2.3.3 En busca de la simplicidad . 19
2.3.4 Establecer sistemas para identificar problemas .. 25
2.4 COSTE/BENEFICIO DE LA APLICACIN JIT . 27
2.5 CONCLUSIN . 28
2.6 Uso del Sistema Justo a Tiempo .. 29
2.6.1 Variante del Kanban (Mono-Ficha) 29
2.6.2 Caso particular de piezas de gran tamao . 33
2.6.3 Observaciones 36
ANEXO I: Diagrama de flujo del MRP . 37
ANEXO II: Diagrama de flujo del Sistema Kankan .. .. 38
3 BIBLIOGRAFIA . 39
4 AUTOEVALUACIN INTEGRAL .. 40
Prepar: Antonino P. Conti.- Emisin: 20/05/2005 Revisin: ---/---/--- Pgina 1 de 42

CARTA DE PRESENTACION
HOLA ! , Amigos virtuales cursantes del Modulo El Sistema Justo a Tiempo JIT del curso
Gestin de la produccin.
Mi nombre es Antonino Pablo Conti, Ingeniero mecnico por titulo de grado e Ingeniero
industrial por experiencia y ejercicio de dicha profesin desde 1969, los ltimos 18 aos me he
dedicado a la consultoria de empresas en temas relacionados con el estudio del trabajo, la
ingeniera en calidad la organizacin de empresas tanto de manufacturas como de servicios.
Asimismo y de manera simultanea desde el ao 1980 me he dedicado tambin a la docencia
universitaria de cursos de grado, de postrado, de extensin y desde hace unos tres aos
tambin estoy dictando cursos a distancia o virtuales. De ah que los nombro como amigos
virtuales y espero que sean visibles los dos sbados que les toca venir a la clase
presencial, as nos conocemos y me pueden hacer las preguntas que deseen de manera
personal.
Naturalmente, el xito de este curso depende tanto de los aportes que pueda hacer como
tanto de UD. mi querido lector, el proceso de enseanza-aprendizaje mediante esta modalidad
exige que UD. decida cuando estudiar y por lo tanto necesita mas voluntad y compromiso que
en una clase presencial. De mi parte me comprometo a responder rpidamente cualquier
consulta de vuestra parte.
Este modulo trata, brevemente, sobre el sistema justo a tiempo, mas explicito seria
denominarlo sistema de produccin justo a tiempo, conocido tambin por sus siglas en ingles
JIT, (just in time) , se trata de una filosofa de gerenciamiento creada mas o menos en 1956,
en la fabrica de automviles Toyota, en Japn, que por su xito se expandi primero en el
mismo pas de origen (ya en 1962 se lo practicaba en varias fabricas de automviles y
motocicletas japonesas), se comenz a conocer a partir de 1980 en USA y Europa mientras
que en la Argentina se lo comenz a mencionar en 1982 (inmediatamente despus del cierre
de la apertura econmica que se realizo en 1979).
Actualmente los consultores del JICA (Agencia de Cooperacin Internacional de Japn),

prefieren llamar a este modo de gerenciamiento como Sistema de Produccin Toyota en
reconocimiento a la primera empresa que lo creo, implemento y lidera las investigaciones del
estudio de la produccin.
En virtud que en 1982 me encontraba trabajando en Transax, en ese entonces filial de Ford
Motor Arg. (hoy es planta Crdoba de Volkswagen) Junto a otros colegas tome conocimiento
del sistema de produccin Toyota y tratamos de implementarlo en la empresa, fue un rotundo
fracaso! pero aprendimos bastante, intentamos implementarlo nuevamente y fue todo un
xito, corra el ao 1983.
Los errores que cometimos era debido a la mala interpretacin de la informacin que
recibamos y nuestra total falta de experiencia en el modo de pensamiento japons , era
tanta la informacin que recibamos de nuestro Staff en Detroit, traducciones del Japons al
Ingles y luego vuelta a traducir al Castellano (lase cordobs bsico), mal interpretaciones de
algunos artculos de gerenciamiento, publicaciones periodsticas realizadas por inexpertos, no

disponamos de libros, aun hoy existen pocos buenos libros traducidos al castellano ( quizs
no mas de cinco) , que confundamos tcnicas, con filosofas; estrategias con tcticas;
creamos que JIT era sinnimo de Kankan o del cero stock (inventarios).
Pero hoy da estamos en condiciones de afirmar que el Sistema de Produccin Toyota es una
filosofa de gerenciamiento que potencia la estrategia y deja la tctica a los mandos medios y
aun a los operarios , entendemos que el Kankan es un sistema manual de lanzamiento ,
programacin y control de la produccin (obviamente hoy da es semimanual mas semi
informtico). Entendemos que el cero stock es un objetivo (al igual que el cero defecto,
porque es mejor apuntar al cero que seria el blanco, target o goal, que al uno por ciento,
que por bueno que sea siempre es una meta de menor nivel competitivo y cualitativo).
Por otra parte entendemos que el KAIZEN que podemos traducir como el MEJORAMIENTO
CONTINUO es en definitiva la filosofa mayor que engloba todos las mejoras realizadas
mediante la aplicacin del sistema de produccin Toyota, incluyendo el subsistema de
produccin justo a tiempo.
En funcin de estos antecedentes es que Uds., mis queridos lectores encontraran ms o

menos estructurado el presente texto. Bsicamente haremos una distincin entre la filosofa de
producir justo a tiempo y la filosofa de producir por si acaso (Justa in Case), de esto se
trata este curso.
No obstante, me encantara que en los dos encuentros sabatinos que tendremos traigan casos
reales para que les explique la tcnica a aplicar , como por ejemplo la tcnica del Kanbam, ya
que explicitar todas las tcnicas que incluye el JIT requiere mucho mas texto y horas de
clases y escapa al acotado en este modulo.
Como siempre, la lectura y las explicaciones en clases se harn del modo sistmico pues
creo que, hoy da, es la mejor herramienta didctica.
Asimismo se ha previsto un Diagrama Transversal y Palabras Claves, para ayudarnos en la

sntesis. Y tambin contamos al final de un compendio para la auto evaluacin.
Bueno creo que tenemos todo, as que a estudiar, buena suerte! Y nos vemos los das
sbados previstos.
Hasta pronto!!
Antonino Pablo Conti

Junio 2005
P/S; en caso de necesitar ayuda, por favor, no desestime contactarse conmigo al correo
ing_apconti@arnet.com.ar

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL GESTIN DE LA PRODUCCIN
Facultad Regional Crdoba
Mdulo: El Sistema Justo a Tiempo (JIT)
Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso
Justo a Tiempo
Requisitos
clientes
Cantidad requerida Fecha Entrega Calidad Requerida
Tcnicas Produccin por Empuje - JIT Produccin por Arrastre - JIC
Actividades de Planeamiento Programacin Lanzamiento Control Fabricacin Control Entrega Control
Administracin Estrategia Kamban Tctica
Filosofa Resolver los problemas Eliminar despilfarros Soluciones simples Identificar problemas
(Principios) fundamentales
Resultados Reduccin de la cantidad de productos en curso + Reduccin de los niveles de existencia

Reduccin de los plazos de entrega + Mejoramiento de la calidad
Luego JIT es una filosofa de administracin orientada a la mejora continua

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL FACULTAD CRDOBA
Gestin de la Produccin Mdulo: El Sistema Justo a Tiempo (JIT)
1 INTRODUCCIN
1.1 Planeamiento, Programacin Y Control De La Produccin
La Organizacin de la produccin (y su control) est en funcin directa del tipo de produccin.

Cuando decimos tipo de produccin, nos referimos a las variables que acondicionan a la
produccin.
Las variables ms notables son:

El producto final obtenido (un bien o un servicio)
El volumen a producir (en trminos anuales)
La variabilidad de las versiones o modelos del producto final
El precio de venta en el mercado (que acondiciona nuestro costo de
fabricacin)
La calidad del producto final requerido (que est implcitamente
representado en el estudio de la oferta-demanda, por sectores y por precios)
El requerimiento de la materia prima y su calidad intrnseca
Otros, muchos otros que se deducen de los ya indicados.
Estas variables notables (operadores) dan origen al sistema fsico de la distribucin de Planta
(o Empresa) es decir el arreglo ptimo de mquinas, equipos y sistemas de manejo de
materiales y sus acometidas.
A su vez, imbricadamente, se proyecta la Estructura de la Organizacin, que atender tal

tipo de produccin. Esta estructura de la organizacin, ser aumentada o reducida, segn el
tamao y tipo de empresa a atender.
El circuito de informacin se disear a partir de los requerimientos de la estructura de la

organizacin
En consecuencia: el Objetivo de una organizacin de la produccin, ser la de disponer de

todos los recursos limitado de la empresa en cuestin para obtener una produccin segn los
requerimiento de sus clientes (en calidad, cantidad, cumplimiento de entregas y precio) y
conveniente para la empresa (que le sea rentable)
Analicemos el Objetivo
Disponer de todos los recursos limitados
Mano de obra directa e indirecta
Mquinas y equipos
Instalaciones
Insumos

Mtodos de trabajo
Capital
Direccin (gerenciamiento o management)
Terrenos (edificios/plantas)
Sistema de informacin
Otros, no de menor importancia
Requerimientos de los Clientes (a su entera satisfaccin)

Funcionabilidad del producto
Confiabilidad (calidad en el tiempo)
Cumplimiento de entregas
Precio de venta
Otros, no menos importantes
Requerimiento de la Empresa
Utilidades (como diferencia positiva entre el precio de venta y el costo de elaboracin)
Otros, no de menor importancia (por ejemplo, de ndole social)
1.2 Concepto
La organizacin y control de la produccin resulta entonces, como consecuencia de los

siguientes tipos d organizacin fsica de los factores de produccin
Produccin por lotes a) bajo catlogo o b) bajo pedido (plano)

Produccin discontnua: Produccin en serie (o cadena)
Produccin flexible
Produccin continua:
Proceso de fabricacin que deben realizarse ininterrumpidamente o continuamente, por
ejemplo: Industrias de la alimentacin, Industrias qumicas, Industrias metalrguicas primarias
Produccin por puesto fijo:

Donde el producto es de tal tamao que no puede transportarse sucesivamente segn la
secuencia de fabricacin. Por ejemplo: grandes motores diesel, turbinas, aviones, buques,
grandes mquinas herramientas, etc.

1.3 Principios
Lo complejo de un planeamiento, programacin y control de la produccin est en

funcin a la cantidad de items a controlar mucho ms que del tipo de producto
La variabilidad o versiones de un producto terminado a partir de pocas materias
primas es lo que hace complejo un planeamiento, programacin y control de la
produccin, mucho ms que del tipo del producto
La diversidad de opciones de uso de materias primas y sus mezclas agregan
dificultades a todo tipo de Planeamiento Y Programacin de la produccin.
El secuenciamiento y cargas de mquinas y/o equipos complican de manera lineal
la programacin de la produccin (a mayor opciones y/o cargas mayor complejidad)
La imperiosa necesidad de bajar los costos de explotacin hacen que se tienda a
reducir los stocks tanto sea de materia prima, en-proceso, como producto
terminado, lo cual origina la necesidad de contar con:
Aseguramiento de la Calidad de los Insumos
Aseguramiento de los Procesos de Fabricacin
Aseguramiento de la Calidad de Salida
Distribucin hasta el cliente
Esto requiere un sistema de informacin on line (tiempo real) y tecnologas de
gerenciamiento para la toma de decisiones eficaces.

2 FILOSOFAS: JUST-IN-CASE VRS. JUST-IN-TIME
2.1 Introduccin
Es extremadamente complejo gestionar un tpico proceso de fabricacin para la pequea,
mediana o gran empresa. Hay que coordinar el trabajo de varios centenares de personas y
docenas de mquinas para producir cientos de tipos de productos y no resulta sorprendente
que los directivos algunas veces no hayan conseguido controlar con eficacia un proceso tan
complejo.
Los enfoques tradicionales para la gestin de la fabricacin, como el MRP1, se basan en una
metodologa definida estrictamente y que proporciona cifras detalladas a los directivos sobre lo
que deberan producir (plan de produccin).
Los resultados de estos enfoques tradicionales han sido desalentadores para la produccin en
serie, a pesar de las enormes sumas que se han invertido en ponerlos en prctica. El usuario
medio del MRP probablemente ha gastado ms de un milln de dlares en su aplicacin y
grandes empresas, adems, tambin habrn invertido en esta aplicacin considerables
cantidades de tiempo valioso de personal directivo.
El sistema de planeamiento, programacin, y control de la produccin, P,PyCP, segn la

tcnica MRP es considerado lo mejor que ha producido la industria norteamericana, se
gestiona mediante software y es un tpico sistema de empuje (push) de las lneas de
produccin.
Casi todos los dems enfoques para el P,PyCP. se mueven alrededor de algn tipo de
paquete de software. Se compra el software junto con el hardware y perifricos informticos
necesarios y , a condicin de que se introduzcan los datos correctos, se obtiene una respuesta
correcta que proporciona la base de la accin directiva.
Algunos ejemplos de paquetes de software para la gestin de fabricacin son:

1) Tecnologa de Produccin Optimizada [Optimized Production Technology (OPT)] [Fox
(1982)]. El OPT es un enfoque que considera que la produccin est orientada alrededor
de unos procesos que son cuello de botella, estos cuellos de botella2 limitan el flujo a
travs de todo el sistema de fabricacin. Aunque se subrayan algunos factores asociados,
incluyendo la necesidad de una entrada exacta de los datos, el OPT se mueve alrededor
de un paquete informtico que proporciona lo que se espera que sean unos programas
exactos que los directivos y supervisores pueden seguir diligentemente.
1
MPR = Material Request Planning, que significa Planeamiento de Requerimiento de Material
2
Cuello de botella = es la mquina o equipo con menor capacidad de produccin.
2) Planificacin de las necesidades de materiales (MRPI y MRPII). Los sistemas MRPI y
MRPII funcionan alrededor de un paquete de software informtico que proporciona un
detalle de las necesidades (con fechas) de sub-conjuntos, partes y materias primas.
3) Nivel de reaprovisionamiento. Aunque estos enfoques son lo suficientemente simples

como para poder funcionar manualmente en una empresa pequea, se beneficiaran de la
informacin obtenida slo si los datos de entrada son exactos.
Estos tres enfoques siguen esencialmente el mismo modelo:
Se recogen datos.
Se introducen en su sistema informtico.
Los resultados se utilizan como base de la accin directiva.
A todas estas tcnicas las podemos englobar dentro del concepto Just-in-Case JIC o sea
Por si Acaso son sistemas de empuje de la produccin.
El JIT no funciona de este modo. Aunque el anlisis de datos forma parte del funcionamiento
de una instalacin JIT normal, este aspecto no se considera primordial. En vez de las grandes
cantidades de anlisis de datos que son normales en los tres enfoques indicados
anteriormente, la accin directiva se ocupa de fases fundamentales que garantizan que el
trabajo fluya suavemente por el sistema de fabricacin. Mientras que OPT, el MRP, etc. son
accionados por datos, es decir, los datos constituyen el input principal para la toma de
decisiones de la direccin, con JIT la direccin se preocupa sobre todo de crear un entorno
correcto para conseguir una operacin eficaz.
La primera parte de este entorno es estratgica, abarca los aspectos principales y

fundamentales que rigen el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, la eleccin de los
productos que hay que fabricar, los mecanismos de control para la fbrica y el costo de la
produccin, incluyendo el tiempo de preparacin, despilfarros y otros costos de no calidad.
El segundo aspecto es tctico, es decir, se refiere a las acciones y decisiones que tienen
relativamente impacto inmediato en el funcionamiento de la empresa.
Por ejemplo, decidir hoy que tarea tiene mayor prioridad en un proceso determinado, o
determinar la cantidad que hay que pedir a un proveedor externo.
Los enfoques tipo OPT, MRP y otros consideran el nivel tctico y pueden constituir para el
directivo un indicador de las acciones que debe tomar a nivel detallado. Pero no tiene ninguna
influencia en las reas principales de la toma de decisiones, cuya naturaleza es estratgica.
Los enfoques JIT apartan a los directivos de las tomas de decisiones tcticas detalladas y los

orientan hacia reas ms estratgicas como: reducir el tiempo de preparacin, disminuir los
niveles de rechazos, etc. Esto significa que la atencin de los directivos y supervisores se
dirige hacia aquellas reas que mas se podran beneficiar de sus esfuerzos y se aparta del
tipo de gestin que exige una respuesta instantnea, minuto a minuto.
El director es mucho ms feliz con su trabajo tambin. (Pensemos en nuestras propias

empresas tambin).
En resumen, una eficaz puesta en prctica del JIT significar que en vez de enfrentarse con
un da lleno de crisis que exigen cada una, una decisin crtica, los directores de produccin,
los supervisores y todo el personal de la empresa tendrn tiempo para comprender y resolver
los aspectos fundamentales que puedan llevar a la compaa a conseguir una mejor eficacia y
una mayor rentabilidad.
RESTRICCIONES RESTRICCIONES
Fil-11 / A.P. Conti Fil-10 / A.P. Conti
10/05/96 10/05/96
PROGRAMA DE
MONTAJE "A"
LINEA DE
MONTAJE
PROGRAMA # 1 EMPUJA
ORDEN TIRA
PRODUCIR LINEA 1
STOCK
COMP.
KANBAN SOBRANTES
1
PROGRAMA # 2 EMPUJA
ORDEN TIRA
PRODUCIR LINEA 2
KANBAN
1
PROGRAMA # 3 EMPUJA
ORDEN TIRA
PRODUCIR LINEA 3
KANBAN
1
PROGRAMA # "n" EMPUJA
ORDEN TIRA
PRODUCIR LINEA "n"
KANBAN
1
EMPUJA
STOCK
PRODUCTO
TERMINADO
TIRA
RECIBE
JUSTO
DEMANDA
DEMANDA
RESTRINGE !
Modelo de Justo a tiempo Modelo de Por si acaso

2.2 El JIT no es una Metodologa
Los dems enfoques principales para la gestin de la fabricacin se basan en una
metodologa bastante rgida. Se introducen los datos en estos sistemas, con estos datos se
realizan unas operaciones definidas y el directivo recibe una respuesta que constituir la base
de sus acciones. En cambio el JIT es una tcnica que se define de manera conceptual. Para
aplicar el JIT no utilizamos frmulas con derivadas complejas. Quedan ya muy lejos las ideas
que hay detrs de, por ejemplo, la cantidad de lote econmico que determina la cantidad
optima a pedir. Sustituimos estos enfoques metodolgicos tan rgidos por otros mucho ms
flexibles que no intentan obtener soluciones ptimas a los problemas tcticos, a pequea
escala, sino resolver algunos de los problemas fundamentales.
Por ejemplo, si examinamos el uso de la cantidad econmico de pedido, encontraremos que

se han elaborado unas 100 tcnicas distintas. Estas variaciones se refieren tanto a la cantidad
que hay que pedir a un proveedor externo como a las cantidades de elaboracin propia
(algunas veces denominadas tamao de lote). Abarcan una amplia gama de permutaciones
incluyendo la demanda aleatoria, los plazos de fabricacin, etc. Pero a medida que aumenta la
complejidad del problema, tambin aumenta la complejidad de las frmulas.
Cuando se aplica el JIT, en vez de utilizar una frmula, examinamos todas las suposiciones de
la operacin. Si estudiamos el tema de los tamaos de lote, no preguntamos, Qu nos impide
reducir el costo de las existencias reduciendo el tamao del lote? La respuesta es, el costo de
preparacin. Si reducimos o eliminamos la preparacin reduciremos tanto el tamao del lote
como el costo total de la operacin. Pero para conseguirlo debemos resolver los problemas
fundamentales que ninguna frmula puede resolver.
As pues, el JIT marca un cambio sustancial que nos aleja de otros enfoques para la gestin
de la fabricacin. En vez de comprar un paquete de software y/o utilizar una frmula para
obtener una solucin definitiva?, el directivo que adopta el enfoque JIT debe examinar y
valorar gradualmente los problemas fundamentales de la organizacin. Mientras que antes el
directivo se poda esconder detrs de un paquete de software y una metodologa bien
definida, el director que ha implantado un sistema JIT tiene que enfrentarse implacablemente
con la ineficacia que est estorbando a la organizacin y debe resolverlo!
Por tanto, la mejor definicin de JIT es que se trata de una filosofa que si se aplica
correctamente, penetrar en todas las secciones de la empresa y cambiar el funcionamiento
de cada una de ellas.

2.3 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA DEL J.I.T.
2.3.1 Resolver los Problemas Fundamentales

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes.
Para describir el primer objetivo de la filosofa del JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias (inventario o stock).
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro
(en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo
tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable
que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera
mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la
segunda mquina no le falte trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando
aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema, este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente hasta
eliminar todos los problemas (rocas).
Figura 1. El ro de las existencias
Barco (operaciones de la empresa)
Roca (problema)
expuesta con Nivel del agua (existencia)
existencia reducida
Rocas (problemas)

Tabla 1
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIONES JIT
Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Mquinas cuello de botella Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin o puesta a punto
Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc, mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar las provisiones (proveedor)
En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver
el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad
de la mquina o, si este fallara, comprando una mquina ms fiable. La figura 2 ilustra la
diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el JIT.
En la Tabla 1 se muestran algunos de los dems problemas (rocas) y soluciones JIT. Cuando
hay una mquina o un proceso que forma un cuellos de botella, uno de los enfoques
occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja
(utilizando, por ejemplo, MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo
as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas
veces decepcionantes - los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye
una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en
Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado
ms rpido en Japn que en los pases occidentales.
El enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en
cambio reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar
mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el
trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programacin ms compleja resolveran el problema fundamental, lo nico que hacen es tapar
temporalmente las rocas.
Muchos fabricantes tpicos occidentales tienen un plazo de entrega que supera en 20 o 30

veces el tiempo total de fabricacin. Por ejemplo, si se fabrica una pieza determinada en un
tiempo total de fabricacin de 10 horas (es decir, el tiempo que se tarda en elaborar el
producto) un buen fabricante occidental tendr un plazo de entrega de 250 horas. Si se trabaja
80 horas a la semana, significa algo ms de tres semanas. Y debemos remarcar que se trata
de un buen fabricante, muchos tienen tiempos de fabricacin superiores.

Por ejemplo si la empresa tiene un tiempo de fabricacin total de un producto de 16 minutos y
un plazo de fabricacin total de seis meses. Los artculos pasan seis meses menos 16 minutos
ocupando espacio en la fbrica o siendo transportados de una mquina a otra. Cuando el
directivo JIT observa que los tiempos de corrida son tan largos, intenta identificar los
principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar acelerar algunos
pedidos, sino que querr descubrir por que los plazos de fabricacin son tan largos. Segn la
experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado de diversos factores, incluyendo
mquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control
de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no cumplen los niveles de
calidad- una actividad muy cara) y falta de control en la fbrica. Resolviendo estos problemas,
se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin.
Figura 2: Enfoques respecto a mquinas poco fiables

Enfoque occidental tradicional
Mquina poco Stock de seguridad Mquina posterior
fiable grande muy fiable
Flujo de material
Enfoque JIT
Mquina fiable Mquina posterior fiable
Flujo de material

2.3.2 Eliminar Despilfarros.

El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza
con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes- eliminar despilfarros. Despilfarros, en
este contexto, significa todo lo que no agrega valor al producto. Ejemplo de operaciones que
agregan valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos,
etc.
Ejemplos de operaciones que no agregan valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje,

la preparacin.
Tomemos el caso de la inspeccin como ejemplos.
El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para

examinar las piezas, y si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras.
El enfoque JIT consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente,

poniendo nfasis en dos imperativos.
1) Hacindolo bien la primera vez. Dado que conseguir productos de calidad normalmente no
resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de calidad
especificada? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparicin de defectos.
2) Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo

las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe
intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y an el de control de la

calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar los
lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
lmites, el producto se desecha o se reprocesa.

Figura 3: Enfoque respecto a las tolerancias
Banda de tolerancia
Artculos desechados Mejorado

o reprocesados
En cambio, el enfoque JIT es reducir la desviacin del proceso y as luego reducir la tolerancia
del diseo, no tolerando ninguna desviacin fuera de lo especificado. Adems, el JIT traspasa
la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los
procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien la primera vez y que impidan que los
productos se desven demasiado de lo especificado. Estas son las caractersticas esenciales
del Control Estadstico de Procesos (CEP).
El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste

real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en
trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se vuelvan
obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del
inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao, de modo que el almacenamiento
durante un ao de un artculo que valga 150 dlares costara entre:
150 dlares x 20 % y 150 dlares x 30 % o entre 30 dlares y 45 dlares al trmino del primer
ao.
El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el
de que las existencias ocultan los problemas.
Hasta cierto punto ya hemos hablado de ello y se relaciona con la filosofa del JIT de ir
reduciendo gradualmente los niveles de existencias (el nivel del ro) y exponer problemas. En
un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque
pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el
problema deban hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los
componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad
grande de los componentes o materias primas mantendr el problema oculto.
Es una solucin satisfactoria?. La respuesta es definitivamente no. El stock de seguridad es
caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la
devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo).
Un suministro ms frecuente y ms fiable (fiable significa entrega a tiempo y forma y de alta
calidad) puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costos.
Por lo tanto, eliminar despilfarros es una frase que se utiliza para dirigir el ataque. Eliminar
todas las actividades que no agregan valor al producto reduce costos, mejora la calidad,
reduce los plazos de entrega y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por
supuesto, tambin puede aumentar las ventas (por tener un mejor cumplimiento).
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la
colaboracin de una gran parte del plantel de la empresa. Si queremos que la poltica sea
eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que
tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. Puede convertirse en el lema
o el slogan de una aplicacin JIT, pero naturalmente, solo ser eficaz si los empleados
entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la
estrategia de eliminacin de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de eliminacin
de despilfarros, normalmente:
No lo han considerado como el nico criterio.

Han movilizado a todos los empleados para aplicar a fondo la filosofa.
Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados.
En el pasado, estos programas eran notorios en occidente por la mala respuesta obtenida por
parte de los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han llevado
a la prctica. En una empresa que tena varios miles de empleados y cada ao ofreca un
premio de 500 dlares para premiar la sugerencia que mejorara la productividad y las
sugerencias que no ganaban el premio nunca se llevaban a la prctica y muchas veces no se
utilizaba ni siquiera la que ganaba el premio. Cuan fue el resultado? Cada ao la
participacin era inferior. La razn principal era el bajo ndice de aplicacin- en realidad se les
estaba diciendo a los empleados que no vala la pena considerar sus ideas.
Pero un solo ejemplo que se aplique servir para demostrar el valor de la experiencia de los
trabajadores cuando se reconoce y se explota adecuadamente.

Cual es la moraleja? Bsicamente, que las personas que pasan mucho tiempo trabajando en
una mquina o en un proceso son las que mejor lo comprenden. Pueden realizar
contribuciones importantes para mejorar el proceso y conseguir el objetivo de eliminar los
despilfarros. Los programas de sugerencias pueden ser muy valiosos si se utilizan las
sugerencias. El ndice de aceptacin en la mayor parte de las mejores fbricas japonesas es
muy alto (el promedio es probablemente del 80-85 por 100), y a su vez, eleva la moral de los
empleados y aumenta el nmero de sugerencias que se reciben.
Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin
total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque
tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa JIT pone
mucho ms nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Solo de esta forma
podremos utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados.
Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente

por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categora
tiene la sensacin de que disminuye su base de poder sin no se les mantiene plenamente
informados de los cambios que implica la aplicacin del JIT. Sin embargo, se comprueba que
si el personal de la empresa, especialmente a nivel de supervisores y encargados, recibe una
formacin completa sobre el JIT, es muy probable que este sistema reciba por su parte un
apoyo incondicional.

2.3.3 En busca de la simplicidad

El tercer objetivo de la filosofa JIT es buscar soluciones simples.
Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y
principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una
cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la
mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar una sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la
necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El JIT pone mucho
nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que
los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Figura 4: Una disposicin tpica por procesos (Produccin por Lotes)
Rectificado Corte de Tratamiento

materias Trmico Soldadura
primas
Taller de
Mandrinado
pintura Laminado
Inspeccin
Tornos

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas
de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Como ya hemos mencionado antes, la
mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos.
La mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguiran una ruta tortuosa
pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente
cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo
que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la
fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de
productos en curso y plazos de fabricacin largos.
Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son
enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la
fbrica mientras otros que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un
pedido tienen muy poco que ver con eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un
director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo.
Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema
de control por computadora en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja,
los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.
La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la

base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un sistema de controles simples.
Resumiendo, el mtodo principal es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que
hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia
de productos se fabrique en una lnea de flujo, la lnea de flujo a menudo se organiza en forma
de U.
De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro
ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacentes. Probablemente se
reducir as la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.

Figura 5: Disposicin de productos utilizando lneas de flujo
Corte del material Fresado Soldadura
Familia de
productos
1
Oxicorte Tornos Mandrinado
Familia de
productos
2
Con stas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas.
Por ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos,
ya que cada lnea de flujos es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe
responsable de cada lnea de flujo.
Adems, la calidad tender a mejorar, dado que ha disminuido el pnico porque hay menos
pedidos urgentes, se puede pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofa de la simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se

aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo (como lneas
MRP y OPT), el JIT pone mas nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de
arrastre Kanban.
Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan, en el sentido de que empujan lo que
hay que fabricar, luego se empuja a travs de toda la fbrica.
Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse
las medidas correctoras. En cambio, el enfoque JIT que utiliza el sistema de arrastre Kanban
elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original,
un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la
operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos, cuando este proceso se
queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor y as sucesivamente hasta llegar al
proveedor. Este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo tal como se muestra en la
figura 6.

Figura 6: Funcionamiento de un sistema de arrastre
Si la operacin 2 se queda sin trabajo

enva una seal a la operacin anterior
Operacin Operacin
1 2
Al recibir la seal, la operacin 1 enva componentes

a la operacin 2.
De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la

operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes, y por lo tanto no trabajan.
Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de produccin.
Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores
del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar maquinarias, hacer ajustes y
comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques mas tradicionales, la mayor
parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria
permanezcan inactivos.
Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y

los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional considera que la
principal prioridad es mantener a las mquinas y al personal activo, incluso a costa de fabricar
artculos que slo contribuirn a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el
porcentaje de deshecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin
no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra
forma sera improductivo, se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un
programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra
exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin. Adems aumenta
considerablemente la moral.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas tipo arrastre KANBAN
para aplicar el J.I.T. son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Identificacin de los problemas de calidad.
Ya hemos hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la cantidad de
productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricacin. El sistema
Kanban original de la fbrica Toyota de Japn consigue una rotacin de existencias de 80
veces en comparacin con el promedio de las empresa occidentales que es de 3-4. Aunque
hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la lnea de Toyota con la de otras
empresa, las cifras indican asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas de arrastre
Kanban.
Una de las ventajas principales es que simplifican la gestin del sistema de fabricacin. Antes
un directivo tena que intentar controlar y coordinar todo un sistema de fabricacin con una
disposicin por procesos como se muestra en la figura 4. Hay que admitir que el directivo tena
a su disposicin toda la sofisticada y enormemente compleja informacin elaborada por una
computadora central de planificacin, pero esto tambin planteaba sus propios problemas.
En cambio los sistemas de arrastre funcionaban por si solos y su necesidad de un complejo

control por computadora es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del
sistema y no lo que sale de una computadora. Si por ejemplo se crea un cuello de botella en
una zona, tambin disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se
acumule el trabajo antes del cuello de botella.
Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que
funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso
y el nivel del ro (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de
fabricacin. Probablemente las mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas; Toyota
por ejemplo, fue mejorando gradualmente su lnea Corolla durante mas de 20 aos hasta
conseguir la cifra de rotacin de 80 veces, y todava est mejorando esta lnea para obtener
una rotacin de existencias de 100. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre
Kanban slo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de
demanda. Sin embargo, tal como describiremos posteriormente, muchas empresas estn

utilizando sistemas de arrastre Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones
adversas.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros
problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos
identificar problemas? Por que no olvidarnos? Bien, como ya hemos indicado antes, el
objetivo del JIT es resolver problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se
identifican los problemas fundamentales!!.

2.3.4 Establecer sistemas para identificar problemas

Hemos visto cmo los sistemas de arrastre Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control estadstico de calidad que ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por lo tanto son beneficiosos. Los
enfoques anteriores tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasan o
impiden la solucin. Por ejemplo, si el tiempo de preparacin era demasiado largo, el uso del
tamao econmico del lote (TEL) llevaba a un aumento del tamao del lote, pero no haba
recibido el mensaje de que los tiempos de preparacin eran demasiado largos. La mayora de
los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas, como por ejemplo:
Proveedores poco fiables

Falta de calidad
Procesos con cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseados con la aplicacin JIT deben pensarse de manera que accionen algn
tipo de aviso cuando surja un problema. Podemos referirnos a la lnea de produccin Corolla
de Toyota como ejemplo.
En esta lnea, se asignan piezas a cada trabajador en funcin de las necesidades de las
mismas, es decir, si un auto requiere una luz de freno central, slo se le asigna una cantidad
de luces de freno suficiente para cubrir la cantidad de autos fabricados. De esta forma si hay
un fallo en una de las luces el trabajador, se ve obligado a llamar la atencin. Para ello, tira
una cuerda que cuelga encima de su puesto de trabajo, y cuando se tira de la cuerda se
detiene toda la lnea de produccin, y esto, como se puede imaginar, garantiza que el
problema llegue a la atencin del director. Tras esta accin dramtica, se convoca una reunin
de urgencia con todas las personas implicadas para resolver el problema.
Todo este proceso queda ilustrado a continuacin: La lnea funciona con un nivel de eficiencia
determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman
medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea.
Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se tomaron las medidas correctoras, por
ltimo se pone de nuevo en marcha la lnea.
Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es

poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su
eficiencia a largo plazo.

En la figura 7 se ha exagerado la escala vertical de la ilustracin para mostrar su efecto, pero
podemos ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una
serie de pequeos aumentos de la eficiencia.
Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la

eficiencia. Esta ha sido la experiencia de la lnea Corolla de Toyota.
Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema JIT que diseamos. El objetivo no
es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino identificar
los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin ingeniosa
podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho, una programacin
mas compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener mas productos en
curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables o cambiar el mix de
productos. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema; ya que un directivo puede ser
capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer
que su operacin tiene diversos problemas inherentes que debera identificar y resolver. Para
identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar el
precio en forma de pequeos contratiempos.
En el ejemplo hipottico que hemos dado antes, se detuvo toda la lnea Corolla de Toyota a
causa de un fallo en una sola luz de freno central, es algo que muchos directivos que slo
piensan a corto plazo consideraran imposible. A largo plazo, sin embargo, muchas veces slo
se concentra la atencin en un problema si queda claro que el ms pequeo de los problemas
puede tener gran impacto.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1) Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2) Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
Figura 7: Aumento gradual de la eficiencia
% Eficiencia
Obtencin de mayor eficiencia
Aparece
un problema
Se detiene
la lnea Se encuentra la solucin
Tiempo
2.4 COSTE/BENEFICIO DE LA APLICACIN JIT
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen
grandes inversiones de capital, Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede
costar a cada empresa de tamao grande un promedio de ms de un milln de dlares. La
mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una
aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses
para resolver los flujos de datos, luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema
existente, se solucionan los problemas informticos iniciales y finalmente la empresa pasa a
utilizar definitivamente el nuevo sistema.
En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin
de las personas respecto de sus tareas. Esta es una de las razones por lo que se ha recalcado
la importancia de comprender la filosofa del JIT.
Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin.
El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como
influye esta filosofa en su propia funcin.
pero aunque el coste de una aplicacin JIT, sea mas bajo que el de las aplicaciones tpicas del
MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT , muchas
aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin
debemos recordar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos
utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva, que busca
un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce
las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la
empresa.
Todo nos demuestra que el JIT puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la
aplicacin est bien planificada y se ponga en prctica cuidadosamente.

2.5 CONCLUSIN
El JIT es una filosofa con cuatro pilares principales:
1) Resolver los problemas fundamentales: En vez de tener que solucionar continuamente

pequeos problemas, un directivo JIT invertir mas tiempo en resolver problemas
fundamentales. Resolviendo suficientes problemas fundamentales se elimina la raz que
alimenta los pequeos problemas y la direccin se vuelve mas eficaz.
2) Eliminar despilfarros. Esto abarca una amplia variedad de actividades, pero todas estn
relacionadas con la erradicacin de las actividades que no agregan valor al producto.
3) Buscar la simplicidad. Dirigir una fbrica media es una operacin extremadamente

compleja. Los enfoques tradicionales para la gestin de la fabricacin han intentado
normalmente sobreponer algn tipo de control complejo a la operacin compleja. Estos
enfoques estn condenados al fracaso. En cambio, el JIT intenta simplificar el
funcionamiento de la empresa. Si se consigue, se pueden utilizar programas de control
simples para controlar un sistema complejo.
4) Establecer sistemas de informacin para identificar problemas. Para poder eliminar

los problemas fundamentales, hay que identificarlos. El JIT pone mucho mas nfasis en
que se utilicen sistemas que llamen la atencin hacia los problemas. Ejemplos de estos
sistemas son el sistema de arrastre Kanban utilizado para la programacin de la
produccin.
Los principios que subyacen la filosofa del JIT quedan ilustrados con la analoga del ro de las
existencias donde la actividad de la empresa equivale a un barco que navega en un ro. El
nivel del ro equivale al nivel de existencias. A medida que reducimos gradualmente el nivel de
existencias, aparecen rocas. Estas rocas se pueden eliminar para que pueda ir disminuyendo
gradualmente el nivel del ro.
El JIT puede ser una poltica de bajos coste y alta rentabilidad. Una aplicacin satisfactoria del
JIT puede conseguir buenos beneficios para una empresa, con un coste relativamente bajo.
Sin embargo, slo se conseguir una aplicacin satisfactoria si se comprenden plenamente los
cuatro principios de la filosofa JIT.

2.6 USO DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
2.6.1 Variante del Kanban (Mono-Ficha)
El proceso Kanban que se describi se ha puesto en prctica en la fbrica de Long Beach de

la compaa Toyota Autobody Incorporated of California, entre 1981 y 1984.
Presenta un notable cambio, al requerir un solo tipo de ficha Kanban, al contrario de los
sistemas Kanban tradicionalmente descritos en la literatura industrial e inspirados por ...
Toyota.
Estos sistemas utilizan, en efecto, dos tipos de fichas: Kanban de produccin y Kanban de
transporte (o de pedido o de retiro).
La utilizacin de un solo tipo de ficha simplifica considerablemente el funcionamiento del

sistema Kanban. Debera poder aplicarse en muchas industrias occidentales que se
mostraban hasta ahora poco atradas por la comprensin del sistema Kanban de dos fichas.
El sistema Kanban sirve para gestionar la produccin simultnea de los diferentes procesos de
una fbrica y los aprovisionamientos de materias primas y de productos adquiridos a los
proveedores.
Sus principales objetivos son:

Evitar cualquier interrupcin de la produccin de un proceso dado por falta de piezas.
No producir las piezas, los subconjuntos y los productos terminados ms que cuando se
necesitan (Just in time, En el momento oportuno).
Controlar el nivel de los productos en curso y mantenerlo lo mas bajo posible.
Vamos a presentar el funcionamiento del sistema Kanban (monoficha) en el caso simple de

una fbrica que comprende una lnea de fabricacin de piezas y una lnea de montaje de esas
piezas (ensamblado de las piezas para constituir productos terminados).
Examinemos el caso de un tipo de piezas dado, las piezas A, producidas en la lnea de

fabricacin y transferidas luego a un puesto de montaje, el puesto X (vase esquema)

Esquema A.1- Circuito de materiales y de productos.
Lnea de Fabricacin Lnea de Montaje

Pieza (A)
Produccin Puesto de
montaje x
utilizando
piezas A
(envo a montaje)
Circuito de las piezas A
Circuito del producto terminado
1. Lnea de fabricacin: Produccin de las piezas A.

1.1 Las piezas A producidas en la lnea de fabricacin se transportan en pequeos
contenedores.
Todos los contenedores de las piezas A son idnticos. Su tamao les permite una fcil
manipulacin, manual si resulta necesario.
1.2 Cada contenedor, cuando est lleno de piezas A, lleva una etiqueta Kanban
Esquema A.2 - Contenedor y etiqueta Kanban.
kanban Etiqueta Kanban

Seccin/Departamento
Pieza : xxxxx
Descripcin : Pieza A
Cantidad : 20
Lugar de
Utilizacin : Punto x

1.3. La cantidad total de fichas Kanban para las piezas A es estrictamente controlado, lo
que permite garantizar que la cantidad total de piezas A presentes en la fabricacin o
en curso de fabricacin, no sobrepase un nivel determinado
1.4. Los contenedores producidos por la lnea de fabricacin se transportan a la lnea de
montaje, transporte que se efecta varias veces al da, de modo regular y peridico y
se lleva acabo por un repartidor que depende de la lnea de fabricacin.
El objetivo pretendido es el de almacenar los productos en curso en la lnea de montaje, lo

ms cerca posible del lugar en que sern utilizados. Es conveniente que los operarios de
montaje no tengan que esperar la entrega de piezas, lo que podra suponer detenciones en la
produccin.
2. Lnea de Montajes: Consumo de Piezas A (Caso de Piezas Pequeas).
El stock de piezas A -contenedores llenos de estas piezas- est situado en el puesto de

trabajo X.
Los contenedores de piezas A se colocan uno tras otro sobre un plano inclinado. Cuando el
operario toma la primera pieza del primer contenedor retira la ficha Kanban de dicho
contenedor y la coloca en una cajita previsto a tal efecto. Cuando el primer contenedor esta
vaco, el operario lo retira, con lo que el siguiente contenedor lleno se desliza sobre el plano
inclinado y llega al alcance de su mano. Y as sucesivamente.
El contenedor vaci se reenva por plano inclinado hacia el punto de alimentacin de la lnea
de montaje.
Esquema A.3 - Puesto X; vista desde arriba.
Lnea de
Montaje
Cesta para Contenedor
fichas ya en curso de
utilizadas utilizacin

Esquema A.4 - Puesto X; Vista Lateral
Piezas A
Rodillos
Piezas B
Contenedores
vacos
3. Lanzamiento de la produccin en la lnea de fabricacin de la pieza A.
3.1 Hay un responsable de manejo de materiales (Logstica) en el taller de montaje, para

recuperar todas la fichas Kanban colocadas de lado en los diferentes puestos de
montaje, fichas que corresponden a los contenedores vacos o en curso de utilizacin.
Estas fichas sern agrupadas en una caja o estafeta situada en la lnea de montaje
(vase esquema A.4).
3.2 Cada vez que el repartidor de la lnea de fabricacin A llega a la lnea de montaje,
toma las fichas Kanban de la estafeta y las lleva al inicio de la lnea de fabricacin.
Cuando llega a la lnea de fabricacin, el repartidor deja las fichas en un gran casillero.
3.3 Las fichas son enseguida clasificadas en el casillero y se convierten en nuevas rdenes
de fabricacin para la lnea de fabricacin A.

2.6.2 Caso particular de piezas de gran tamao.
Examinemos el caso de las piezas C, voluminosas, utilizadas en el puesto de montaje Y. El

almacenaje de las piezas C en curso es imposible en el puesto Y.
Para estas piezas:

existe una zona especial de almacn en el mismo edifico de la lnea de montaje,
en el puesto de montaje Y slo se encuentra un contenedor de piezas C,
cuando el operador del puesto Y ve que el contenedor de piezas C esta casi vaco,
oprime el pulsador situado en su puesto de trabajo.
el pulsador enciende una lmpara en un cuadro de luces situado en la zona de
almacenaje de las piezas de gran tamao,
cuando la lmpara correspondiente a las piezas C se enciende, el responsable de
manejo de materiales (logstica) de la lnea de montaje lleva un nuevo contenedor de
piezas C.
Notas:
- La estafeta de fichas Kanban utilizadas se encuentra situada cerca de la zona de
almacn de las piezas voluminosas. El cuadro de luces y la estafeta de fichas son, ambos,
responsabilidad de la funcin manejo de materiales de la lnea de montaje.
- El principio descripto arriba para las piezas de gran tamao, con un solo contenedor en el
puesto de montaje, corresponde a la evolucin reciente de la fbrica de Toyota en Long
Beach. Ha sido precedido por un sistema de dos contenedores en el puesto de montaje.

Esquema A.5 - Recapitulacin
Puesto de
montaje X
Contenedor
lleno
ficha caja de fichas
kanban utilizadas
Casillero
Circuito de las Piezas A.

Circuito de las fichas Kanban para las piezas A

Esquema A.6 - Caso de piezas voluminosas
Puesto de
montaje Y
cuadro
Contenedor de luces
vacio
ficha caja de fichas
kanban utilizadas
Casillero
Circuito de las Piezas C.

Circuito de las fichas Kanban para las piezas C

2.6.3 Observaciones
Resulta claro que el sistema Kanban es un sistema Pull - o de produccin succionada -.

El lanzamiento de la produccin de los componentes se desencadena por el consumo de
las mismas piezas en el montaje final.
Puesto que la cantidad total de fichas Kanban para las piezas A est dado de antemano
constituye el valor mximo de la cantidad de contenedores de piezas A. El sistema
Kanban permite por tanto controlar el nivel de stock en curso.
Con el objetivo de evitar cualquier espera de piezas en el montaje, se ha juzgado preferible

almacenar las piezas en curso en la lnea de montaje, lo ms cerca posible del lugar en
que sern utilizadas. Sin embargo, durante el periodo de puesta en prctica del Kanban y
de la reduccin progresiva del nivel de las existencias, a veces no es posible: entonces
resulta necesario lugares ajenos de almacenaje.
(Subrayemos aqu que todo industrial que desee convertirse al Kanban debe mostrar
suficiente rigor y perseverancia para que ese provisional no se convierta en definitivo).
Los niveles de existencias y de en curso no se reducen a cero, existe siempre como
mnimo un contenedor lleno para cada tipo de piezas y, en general, varios contenedores.
No obstante, estos niveles de stock son globalmente muy bajos: en Toyota, en Long Beach, el
nivel medio de piezas de cada tipo es de 1,5 das de consumo y el nivel mximo para un tipo
de piezas dado no puede pasar de tres das.
El caso antes descripto es simple. NO aparecen en el mas que dos fases en el proceso de
produccin: la fabricacin de las piezas y el montaje. Si hay ms de dos etapas - por ejemplo:
fabricacin de las piezas luego montaje de subconjuntos y luego pasa al montaje final - debe
aplicarse el mismo principio entre las fases consecutivas del proceso.
La direccin, los gerentes y mandos medios y la parte esencial del personal de la fbrica de
Toyota, en Long Beach, son estadounidenses.
Cuando se tom, en 1981, la decisin de poner en prctica el Kanban, la fbrica presentaba

las caractersticas de organizacin y de gestin de la mayora de las fbricas occidentales y,
en particular, tiempos elevados de cambio de herramientas, produccin por lotes importantes,
largos plazos de produccin y un nivel medio de stocks y de productos en curso
correspondientes a ms de medio mes de consumo (de 10 a 15 das laborable).

Diagrama de flujo del MRP ANEXO I
(Material Request Planning)
Notas de Pedidos (en Firme) Notas de Pedidos (simulacin)
Plan Maestro de RECURSOS:

Produccin a) Mquinas/Equipos
P.M.P. B) MANO DE OBRA.ETC
Estado de Inventarios Planeamiento Estructura del

(STOCKS) Requerimiento Producto
Materiales (P.R.M.) (Lista de Materiales)
Ordenes Ordenes En
Planificadas Firme
Compras
Planeamiento
Requerimiento
Retroinformacin Capacidad (P.R.C.)
Est Activamiento
No
disponible la o espera
capacidad? oportunidad
Si
Lanzamiento
Vales de Programacin
Materiales Ordenes de Prod.
CARGA MQUINAS
SECUENCIAMIENTO
Almacenes Fabricacin Despacho
Cliente
Diagrama de flujo del Sistema Kankan ANEXO II
Notas de Pedidos (en Firme) Notas de Pedidos (simulacin)
Plan Maestro de Recursos:

Produccin a) Mquinas/Equipos
P.M.P. B) Mano de Obra.Etc
Estado de Inventarios Planeamiento Lnea Estructura del Producto.

Producto Terminado de Montaje Secuenciamiento.
P.L.M. Carga de Mquinas
Ordenes Ordenes Ordenes de Ordenes de

Transporte Retiros = Produccin Reposicin
Compras Compras
Proveedores Proveedores
Componentes Std.Comercials
Recepcin Fabricacin Recepcin

Depsitos Justo-a -Tiempo Depsitos
Transitorios Transitorios
Producto
Cliente

3 BIBLIOGRAFA
Autor: Yasuhiro Monden

Ttulo: El sistema de produccin de TOYOTA
Editorial: Ediciones Macchi 1990.
Autor: Ramn Companys Pascual Joan B. Fonollosa i Guardiet

Ttulo: Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT
Editorial: Marcombo 1989.
Autor: Ramn Companys Pascual

Ttulo: Planificacin y programacin de la produccin
Editorial: Marcombo 1989.

4 AUTOEVALUACION INTEGRAL
1) El sistema de produccin Toyota se basa en cuatro principios, Cules son?
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
4)________________________________________________________________
2) D cinco ejemplos de actividades en una produccin cualquiera que no agregan valor

al producto
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
4)________________________________________________________________
5)________________________________________________________________
3) Por qu en un sistema de programacin, lanzamiento y control de la produccin de

arrastre se tiende a reducir el inventario?
4) Por qu en un sistema de programacin, lanzamiento y control de la produccin de

empuje se tiende a incrementar el inventario?
5) Por qu en la filosofa de produccin justo a tiempo los problemas son bienvenidos?
6) Un sistema informtico que administre el planeamiento de la produccin seria

diferente en un sistema de produccin por arrastre que otro por empuje fundamente
la respuesta.
7) Cual cree UD. son condiciones bsicas para poder implementar un sistema de
produccin por arrastre? , menciones al menos cinco condiciones.
8) Para el JIT el cero stock, es un objetivo o un requisito? , Por qu?

9) Si tenemos una maquina o equipo que requiere un tiempo de puesta a punto de 4
horas y el tiempo de operacin es de dos minutos, de cuantas unidades debera ser el
lote econmico como mnimo para no parar la prxima operacin o entrega?
Y en caso de pensar estratgicamente que es lo que deberamos hacer?
a) incrementar el stock por si acaso falle la maquina, los materiales o los mtodos o la
calidad de la materia prima.
b) Reducir el stock?
Fundamente su respuesta y explique que hara y como lo hara.
10) Si tenemos cinco maquinas, para un mismo proceso, con capacidades distintas para
un mismo requerimiento de produccin, obviamente todas terminaran con distintos
tiempos de uso. Si cada uno de las maquinas requiere un operario, que haramos con
cada uno de los operarios a medida que van terminando su cuota de produccin?
a) Ordena que siguen trabajando hasta fin del turno para mantener los costos por pieza,
dentro de los standares fijados?
b) Ordena que a medida que terminan su cuota de produccin se vayan a su casa?
c) Da otro tipo de orden Cul???? - fundamente su respuesta.
11) Bajo el entorno de las filosofa de produccin justo a tiempo la razn por la cual se
quiere reducir el inventario, es:
a) Disponer del dinero en efectivo , en lugar de dinero en inventario: si no
b) Reducir los plazos de entrega : si no
c) Reducir la absolecencia : si - no
d) Encontrar mas rpidamente los lotes esparcidos por la planta: si no
e) En caso de no calidad, tener menos productos para retrabajar: si no
f) Reducir rea ocupada y facilidades de almacenaje: si no
g) Mejorar el control de produccin y el control de stocks, al haber menos productos
dentro del sistema produccin : si - no
h) Mejorar la eficiencia de planta : si no
i) Involucrar mas al personal del piso y su supervisin: si - no
j) Todos ellos: si no
k) Ninguno de ellos: si no
l) Algunos de ellos: si no Cules? ________________________________________
Fundamente todas sus respuestas:

El Sistema Justo A Tiempo

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL CRDOBA

Secretaria de Extensin Universitaria

REA TECNOLGICA DE EDUCACIN VIRTUAL

El sistema justo a tiempo

Prof. Ing. Antonino Pablo Conti

Prepar: Antonino P. Conti.- Emisin: 20/05/2005 Revisin: ---/---/--- Pgina 1 de 42

Actualmente los consultores del JICA (Agencia de Cooperacin Internacional de Japn),

Prepar: Antonino P. Conti.- Emisin: 20/05/2005 Revisin: ---/---/--- Pgina 2 de 42

En funcin de estos antecedentes es que Uds., mis queridos lectores encontraran ms o

Asimismo se ha previsto un Diagrama Transversal y Palabras Claves, para ayudarnos en la

Antonino Pablo Conti

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Luego JIT es una filosofa de administracin orientada a la mejora continua

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1.1 Planeamiento, Programacin Y Control De La Produccin

La Organizacin de la produccin (y su control) est en funcin directa del tipo de produccin.

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A su vez, imbricadamente, se proyecta la Estructura de la Organizacin, que atender tal

El circuito de informacin se disear a partir de los requerimientos de la estructura de la

En consecuencia: el Objetivo de una organizacin de la produccin, ser la de disponer de

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Requerimientos de los Clientes (a su entera satisfaccin)

La organizacin y control de la produccin resulta entonces, como consecuencia de los

Produccin por lotes a) bajo catlogo o b) bajo pedido (plano)

Produccin por puesto fijo:

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Lo complejo de un planeamiento, programacin y control de la produccin est en

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2 FILOSOFAS: JUST-IN-CASE VRS. JUST-IN-TIME

El sistema de planeamiento, programacin, y control de la produccin, P,PyCP, segn la

Algunos ejemplos de paquetes de software para la gestin de fabricacin son:

3) Nivel de reaprovisionamiento. Aunque estos enfoques son lo suficientemente simples

Estos tres enfoques siguen esencialmente el mismo modelo:

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El director es mucho ms feliz con su trabajo tambin. (Pensemos en nuestras propias

PROGRAMA # "n" EMPUJA

Modelo de Justo a tiempo Modelo de Por si acaso

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Por ejemplo, si examinamos el uso de la cantidad econmico de pedido, encontraremos que

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2.3 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA DEL J.I.T.

2.3.1 Resolver los Problemas Fundamentales

Figura 1. El ro de las existencias

Barco (operaciones de la empresa)

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PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIONES JIT

Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Mquinas cuello de botella Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin o puesta a punto

Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc, mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente Mejorar las provisiones (proveedor)

Muchos fabricantes tpicos occidentales tienen un plazo de entrega que supera en 20 o 30

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Figura 2: Enfoques respecto a mquinas poco fiables

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2.3.2 Eliminar Despilfarros.