Para profesionales del Food Service

Nº 37 / Año 6 / Agosto 2010

THE press & fairs network
Hotel
Intercontinental
Juan y Medio
PISA
Expertos en higiene

www.canalhoreca.cl
 EDITORIal 3

Achiga premió
a los mejores Chefs

U
Una vez más, como na fiesta de chaquetas blancas fue la premiación de la vigesi-
mocuarta versión del torneo gastronómico más importante del
ya es tradición, país, al que acudió en pleno el mundo gastronómico nacional,
este concurso de a la cita de cierre realizada en el Hotel Sheraton.
Previo a esta prwemiación final, fueron 30 los chef, que durante
Achiga convocó tres días de competencia en Inacap Apoquindo, buscaron la
a la creatividad y Medalla de Oro en la 24º versión del Concurso Nacional de
Gastronomía, pero sólo dos quienes obtuvieron el anhelado
talento de los jóvenes primer lugar. En la Categoría Menú, el Oro fue para Homero Burgos, del Hotel W.
La Plata la obtuvo Ramón González del Hotel Sheraton y el Bronce fue para Mauricio
cocineros chilenos. Núñez del Hotel Radisson Plaza Santiago.
En la categoría Cocina Tradicional Chile, el ganador fue César Ramírez, de Aramark
Central Restaurantes- BancoEstado. La Plata fue para Claudio Guajardo de Angelis
Recepciones, y el Bronce para Jonathan Campusano del Regal Pacific.
Justamente, Homero Burgos, quien sorprendió al jurado internacional -integrado
por los chefs Joao Leme, Gabriela Beracochea y Olivier Falchi-, será el representante
chileno en el Gran Concurso Latinoamericano Azteca 2011, con la posibilidad de
luego competir en el próximo Bocuse DO´r el año 2012, si quedara entre los tres
primeros lugares del torneo mexicano.
En tanto, el chef César Ramírez deslumbró al jurado nacional -compuesto por la
cronista gastronómica Pilar Larraín, y los destacados chefs Rubén Tapia y Carlo Von
Mühlenbrock- ganando la Medalla de Oro del Bicentenario con la preparación “Co-
cimiento en malla”.
En ambas categorías, además de las medallas de oro, se entregaron medallas de plata
y bronce, así como también menciones honrosas. En el caso de la Categoría Menú,
se otorgaron, además, diplomas a las mejores preparaciones de Entrada y Plato Prin-
cipal, así como también se destacó al mejor participación en Buenas Prácticas de
Manufactura, ítem a cargo del jurado técnico del torneo Francisco Molina, Gerente
General de Safe Food.
Una vez más, como ya es tradición, este concurso de Achiga convocó a la creatividad
y talento de los jóvenes cocineros chilenos.

Oro en Categoría Cocina Chilena

Oro en Categoría Menú

 contenido 4

6 Hotelería 34 Restoranes 42 Empresas

Intercontinental: proyecto Garden Tower Centre Catalá Proboka en el segmento Horeca

10 Gestión 36 Empresas 44 Gestión

Yield Management Sanitech-Chile: limpieza y sanitización Cómo definir la carta menú
sin químicos
12 Tendencias 47 De Chef a Chef
Bebidas y aromas 38 Negocios Entrevista a Alan Kallens
Claves para una franquicia exitosa (Por: Ricardo Briceño)
14 Hotelería
Caruso de Crowne Plaza 40 Eventos 50 Estrategia
IV Feria de Proveedores Central de Factores de éxito para un restorán
16 Empresas Restaurantes Aramark exitoso
PISA, expertos en higiene
54 Vanguardia
18 Restoranes Gastronomía que sorprende
Juan y Medio

22 Empresas
Codipra: carnes saludables y “a la
medida”

24 Restoranes
De Cangrejo a Conejo

28 Análisis
Los desafíos del restorán del hotel

30 Empresas
Depampa: Jamón crudo de cordero
patagónico

32 Breves
Noticias del fast food

Producción: Publicaciones y Marketing Canal Horeca, integrante de The Press & Fairs Network, es una
Av. Providencia 2594, Oficina 418, Providencia, Santiago, Chile  publicación independiente que se distribuye vía marketing directo
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Director: supermercados, servicios de catering, casinos y cadenas de fast
Luis Pérez S.  food, panaderías y pastelerías, instituciones públicas y privadas,
Periodistas: canal educacional, líneas aéreas y todos aquellos establecimientos
Bernardita Pérez-Cotapos relacionados con la alimentación Out of Home.  
Mariana Callejas P.
Fotografía: Luis Cariz G. El contenido de esta revista no puede ser reproducido salvo
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Sorveteria y Paderia Brasileira (Brasil), Industria Alimentica (México)
y Fepan 2010 (Perú). 
 HOTELERÍA 6
Hotel InterContinental
En etapa final
proyecto
Garden Tower
La construcción de la tercera torre
del hotel, supuso una inversión de 12
millones de dólares, y consta de más de
doce mil metros cuadrados construidos,
y más de dos mil de innovadores
U
jardines verticales.
n cambio radical tendrá la esquina de las
avenidas Vitacura e Isidorea Goyenechea
con la construccion del la tercera torre
del Hotel InterContinental Santiago.
Lo anterior, pues el proyecto “Garden
Tower” -que proyecta su inauguración
para fines de este año- contempla una moderna e inno-
vadora tecnología de revestimiento vivo, consistente en
2.200 metros cuadrados de jardines verticales, los que
operarán como un verdadero pulmón verde para el sector
de El Golf.
La nueva estructura fue proyectada por el arquitecto
Yves Besancon, de Alemparte Barreda y Asociados, y viene
a sumarse a las dos torres que hoy conforman el Hotel
InterContinental Santiago.
La Garden Tower del Hotel InterContinental Santiago
contempla una construcción de 12.130 m2, repartidos
en 16 pisos, 4 de subterráneos, 81 nuevas habitaciones,
2 piscinas, 4 restoranes, con una novedosa oferta gastro-
nómica y una espectacular cúpula de cristal, que se erigirá
como un verdadero hito arquitectónico en la importante
esquina de la comuna de Las Condes.
Con ello, Hotel InterContinental Santiago consolida
una oferta hotelera de 377 habitaciones y se transforma
en el Hotel con el Centro de convenciones más grande de
Chile: 20 salones equipados con la más alta tecnología y
operados con exigentes estándares de servicio.
“Sin duda que este nuevo proyecto nos consolida
como una excelente alternativa en Chile y en la Región
para el mercado en general y muy especialmente para el
hombre de negocios”, explica Rolando Uauy, gerente
general del Hotel.
Agrega que la gerencia del establecimiento está muy
orgullosa, pues cuentan con una oferta muy sólida: insta-
laciones de primer nivel; la mejor conectividad de la ciu-
dad; cercanía a las autopistas urbanas, transporte público
y servicio del Metro; así como óptima ubicación, en pleno
corazón del principal centro comercial, financiero de San-
tiago y a sólo pasos de destacadas tiendas y restoranes.
Respecto a las tecnologías constructivas, la nueva
torre tendrá una estructura de hormigón armado, las
fachadas estarán revestidas en ladrillo, muro cortina y
ventanas con coeficiente de sombreo y transparencia de
alta performance, y un jardín vertical de 2.200 m2 en sus
fachadas poniente y sur. De este modo, se reducen los
costos en el consumo de energía, y se entrega un confort
adecuado al pasajero.
Dentro de este contexto, cabe destacar que uno de los
restoranes japoneses más renombrados y exclusivos de
la capital, aterrizará durante el segundo semestre de este
año en el exclusivo barrio El Golf de la mano del Hotel
InterContinental. Ello, tras el acuerdo que alcanzaron
ambas firmas para la apertura del exclusivo local de siete
tenedores en las dependencias del hotel, cuyo monto de
inversión es cercano al millón de dólares.
 Con este proyecto,
InterContinental Santiago
HOTELERÍA 7
consolida una oferta de 377
habitaciones y se transforma en el
hotel con el centro de convenciones Arquitectura de
vanguardia
más grande de Chile.

Las fachadas Sur y Poniente hacia Isidora Goyenechea y

Vitacura respectivamente, estarán cubiertas con un jardín
vertical, diseñado especialmente para el edificio.
En un terreno de 1900 metros cuadrados, el proyecto contempla la
construcción de una torre para las habitaciones ejecutivas del Hotel
Intercontinental de Santiago, con 12.130 m2 construidos y que se distribuyen
en 1.900 m2 de áreas públicas, 1.430 m2 de salones de convenciones en
el primer subterráneo, 3.300 m2 para 81 estacionamientos conectados
subterráneamente con el hotel actual, 1.000 m2 de áreas de servicio siendo el
resto de la superficie la destinada a 81 habitaciones de lujo y sus circulaciones
con aproximadamente 4500 m2.
Cada piso contará, desde el 4° hasta el 16° con seis habitaciones ejecutivas con
extraordinaria vista sobre la ciudad y servidas por tres ascensores de primer
nivel. En el tercer piso se ubicarán tres habitaciones más y el Club-Lounge
para atención exclusiva de la torre. El edificio funcionará como una ampliación
del Hotel actual, conectado en los niveles del 2° piso y nivel de los salones de
convenciones ubicados en el nivel -1.
En el 2° piso se ubicará la piscina y el bar de piscina con una cubierta de
cristal, que permitirá un área de esparcimiento, con un asoleado deck para los
usuarios.
Su estructura será de hormigón armado y en total incluyendo los subterráneos,
tendrá 19 niveles, 16 de los cuales estarán sobre el terreno, existiendo además
un nivel intermedio para salones de convenciones bajo el primer piso.

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 HOTELERÍA 8
Cada piso contará, desde
el 4° hasta el 16° con seis
habitaciones ejecutivas con
extraordinaria vista sobre la
ciudad y servidas por tres
ascensores de primer nivel.
Aporte verde
para El Golf
Las fachadas Sur y Poniente hacia Isidora Goyenechea y
Vitacura respectivamente, estarán cubiertas con un jardín
vertical, diseñado especialmente para el edificio, integrándolo
a la malla de las ventanas, constituyendo un tejido verde
que servirá de colchón acústico y térmico, al mismo tiempo
que generará una emblemática y única fachada de jardín en
elevación, con diferentes especies que cambiarán de color
y textura durante las estaciones del año. Este jardín vertical,
que contará con un sofisticado sistema de riego por goteo y
control de humedad, será una experiencia inédita en el país
y muy singular a nivel mundial. Las experiencias de jardines
verticales, tienen como referente, los proyectos del Museo del
Quai Branly en Paris y el Museo Reina Sofía en Madrid, ambos
proyectos del paisajista francés Philippe Blanc, presentando
una magistral sinfonía de tonos de verdes, amarillos y rojos,
dependiendo de la época del año y de las especies plantadas.
El sistema que consiste en colocar tierra en forma vertical
para que la planta se desarrolle y sea su propia raíz la que
estructure el conjunto, tiene la virtud de no requerir de nada
más para sostener las plantas que su propio crecimiento y
desarrollo, dentro de pequeños alvéolos reunidos en una caja
de alumnio.
La mantención periódica y el riego controlado, permiten
utilizar a las especies vegetales como un elemento
arquitectónico, que varía permanentemente en su aspecto
estético, y produce un quiebre con la expresión dura y fría
de los materiales inertes de las fachadas del entorno. Pero,
al mismo tiempo, se integra a este mismo entorno con la
blandura del vegetación que está viva y respirando. Serán
2.200 m2 de jardín vertical con gran presencia, en una de las
esquinas más importantes de la ciudad.
Las Fachadas Oriente y Norte, estarán revestidas en
ladrillo en sus partes de hormigón y con muro cortina
de termopaneles iguales a los del edificio del hotel
existente. Serán concebidas con coeficientes de sombreo y
transparencia de alta performance, con el objeto de reducir
costos en el consumo de energías y entregar confort
adecuado al pasajero.
En el primer subterráneo se ubicarán los salones de
convenciones de 300 a 1.000 personas, a los que se llegará
por escaleras mecánicas y dos ascensores exclusivos.
El nuevo edificio tendrá un restorán por calle Isidora
Goyenechea, de reconocido nivel gastronómico,
conformando la esquina del primer piso, dominando con su
presencia la convergencia de las calles circundantes.
En este primer nivel, se accederá por Avenida Vitacura,
hasta el lobby, para dirigirse tanto a las habitaciones como
a los salones de convenciones. Habrá un segundo restorán
en el nivel de la piscina, de características únicas, que
entregará un innovador servicio gastronómico, de alto nivel y
contemporánea presentación. Todo lo anterior sumado a los
dos restoranes existentes.
El edificio se pretende instalar como un proyecto de
características singulares y en un lugar emblemático para
Santiago y para la compañía, con una fachada verde y
diseño de vanguardia para destacar y posicionar la imagen
corporativa de Intercontinental Santiago, como una compañía
que cuida y respeta el medio ambiente.
Carozzi agradece a todos los maestros chocolateros que nos
acompañaron en la Expo Chocolates 2010.
Ustedes son parte del éxito de esta muestra especializada.
 GESTIÓN 10
Yield Management
Método para optimizar tarifas en hoteles
Este concepto ha permitido “reinventar” la ley de la oferta y la demanda, gracias a las tecnologías adecuadas
y a un seguimiento constante, con reuniones semanales de los responsables de YM, para revisar y rectificar
los precios del sistema a partir de una batería de indicadores
E
s una evidencia que diferentes
clientes, están dispuestos a pa-
gar distintas tarifas por un mis-
mo producto. El Yield Manage-
ment o Revenue Management es
un sistema de gestión de la ren-
tabilidad y/o de la producción. Consiste en la
optimización en la aplicación de las tarifas de
determinados productos. En una frase, se trata
de incrementar los precios cuando la demanda
supera la oferta, y reducirlos cuando ocurre lo
contrario. Se podría decir que este concepto ha
permitido “reinventar” la ley de la oferta y la de-
manda, gracias a las tecnologías adecuadas y a
un seguimiento constante, con reuniones sema-
nales de los responsables de YM, para revisar y
rectificar los precios del sistema a partir de una
batería de indicadores como: la velocidad en la
venta de servicios en un determinado período
temporal, la reacción de la demanda ante una
subida/bajada de precios, la propensión a via-
jar en determinadas fechas, entre otros.
En el ámbito turístico, esta práctica es ya
habitual en algunas compañías aéreas (las co-
nocidas como low cost), donde se viene apli-
cando desde los años 90, y es más reciente en
la venta de otros servicios, como el alojamiento
turístico, el arriendo de vehículos, etc. En to-
dos los casos, el objetivo es que cada plaza de
avión o habitación se venda al cliente que esté
dispuesto a pagar el máximo posible por ella en
cada momento.
Si se analiza el impacto que este concepto ha
generado en los mercados turísticos, uno se da
cuenta que a pesar de ser un instrumento qui-
zás aún poco conocido por parte de los turistas
que lo consumen a diario, no cabe duda que ha
supuesto una auténtica revolución en el estable-
cimiento de los precios en el turismo.
Las empresas se deben meter en la mente de los
turistas, e intentar adivinar hasta qué precio está dispuesto a
pagar cada segmento por cada producto.
El ejemplo más paradigmático es el del
transporte aéreo, donde mientras algunas com-
pañías con servicios “clásicos” han entrado en
profundas crisis estructurales, las llamadas low
cost presentan buenos resultados que se repi-
ten año tras año, y que les permiten expandirse
geográficamente y en cuota de mercado, susti-
tuyendo progresivamente a las primeras.
En resumen: ya no sirve simplemente aque-
llo de sumar los costos y añadir el margen co-
mercial. Ni tan siquiera sirve imitar a la compe-
tencia. Ahora, hay que pensar. Las empresas se
deben meter en la mente de los turistas, e inten-
tar adivinar hasta qué precio está dispuesto a pa-
gar cada segmento por cada producto. Sin duda,
un proceso mucho más complejo, fruto del in-
cremento global de la complejidad en los merca-
dos turísticos del presente… y del futuro.
Estrategias de gestión
de la capacidad y la demanda
El objetivo de tratar de equilibrar la deman-
da y la capacidad disponible cobra especial re-
levancia en las organizaciones de servicios co-
mo en la hotelería. Son múltiples las opciones
disponibles para intentar conseguir este obje-
tivo: podemos actuar sobre la demanda del ser-
vicio, utilizando estrategias activas, o podemos
actuar sobre el nivel de capacidad, utilizando
las denominadas estrategias reactivas, tratán-
dose algunas de ellas de decisiones estratégi-
cas y otras táctico-operativas.
Las primeras de ellas suponen la aplica-
ción de políticas activas que intentan modifi-
car los valores de la demanda del servicio. En-
tre las políticas más aplicadas encontramos las
siguientes:
Gestión de precios: por medio de la varia-
ción en los precios de los servicios podemos
conseguir que la demanda se ajuste en aquellos
períodos en los que ésta difiere de la capacidad
disponible dependiendo, claro está, de la elas-
ticidad demanda/precio.
Siempre resulta difícil establecer la curva de
demanda de un determinado producto, pero, en
el caso de los servicios, nos encontramos con
una dificultad añadida: la intangibilidad y sus re-
percusiones en la decisión de compra.
Segmentación de la demanda: el estu-
dio de las características diferenciales de los
clientes y la creación de segmentos de merca-
do, nos permitirá realizar previsiones más acer-
tadas acerca del comportamiento de nuestra de-
manda, disminuyendo así la incertidumbre so-

En períodos en que la demanda excede la oferta, la estrategia de ofrecer “un extra de servicio”, puede conseguir que la demanda se traslade desde el momento actual a momentos futuros
más convenientes para la organización.
bre la misma. Demandas aparentemente alea-
torias han encontrado factores de causalidad
de su comportamiento cuando han sido conve-
nientemente segmentadas.
Incorporar servicios complementarios:
se utiliza frecuentemente cuando el servicio su-
fre una demanda estacional. En periodos de baja
demanda se puede conseguir un incremento de
la misma mediante la incorporación de nuevos
servicios a los ya ofrecidos por la empresa
Más aún, incluso en períodos en que la de-
manda excede la oferta, la estrategia de ofrecer
“un extra de servicio” si se compra en momen-
tos posteriores, puede conseguir que la deman-
da se traslade desde el momento actual a mo-
mentos futuros más convenientes para la or-
ganización. Esta técnica es muy utilizada por
los hoteles en su intento por mantener su de-
manda en un nivel lo más estable posible. Pa-
ra ello organizan visitas turísticas o en general,
un servicio global más atractivo cuando la de-
manda es más baja.
Reservas: La utilización de sistemas de re-
servas puede ayudarnos a conocer de antema-
no la demanda de un servicio y la posible capa-
cidad necesaria en el futuro.
El problema se complica cuando la empre-
sa trata de establecer el nivel de reservas a ofre-
cer dados diferentes grupos de consumidores
(segmentos de mercado) a los que se aplican di-
ferentes tarifas de precios, teniendo en cuenta,
además, que no todas las reservas se materiali-
zan en el consumo del servicio (siempre exis-
ten clientes que deciden no consumir a última
hora, los denominados no-shows).
Estrategias reactivas
También se deben mencionar las estrate-
gias reactivas o sobre la capacidad. En este ca-
so, se trata de afrontar el problema del equili-
GESTIÓN 11
brio entre capacidad y demanda desde el inten-
to de control de la primera de ellas.
Un ejemplo de ello es incrementar la parti-
cipación del cliente, pues mediante esta estra-
tegia se puede conseguir un incremento de ca-
pacidad y, lo que es más importante, en el mis-
mo momento en que se necesita. Sin embargo,
cuando se aplica esta fórmula, el cliente ten-
dría que percibir claramente que su participa-
ción en la realización del servicio redunda en
algún tipo de beneficio para si mismo (dismi-
nución del precio, menor duración, mayor li-
bertad de actuación, etc.), en caso contrario,
la demanda puede desplazarse hacia aquellas
empresas en las que el servicio sea realizado,
sin necesidad de su intervención, en las mis-
mas condiciones.
Utilizar empleados polivalentes, empleados
a tiempo parcial, o planificar los turnos de traba-
jo, son otros aspectos de esta estrategia. CH
 TENDENCIAS 12
Bebidas y aromas
Presencia creciente en la gastronomía
Los vinos y cervezas de producción local, junto a los cócteles con ingredientes culinarios y los
licores artesanales, están dentro de las más importantes tendencias gastronómicas para este año.
Por otro lado, perfumar las diferentes comidas que se presentan en los restoranes, se ha convertido
L
también en una moda gourmet de mucha fuerza.
os “cocteles culinarios”, la pre-
sencia del alcohol en los menú,
vinos y cervezas de producción
local, los someliers de cerveza y
los chef de bar, se cuentan en-
tre las tendencias gastronómicas
de moda en el 2010, según una encuesta de la
Asociación Nacional de Restaurantes realizada
a más de más de 1.800 cocineros profesiona-
les, miembros de la Federación Culinaria de
Estados Unidos.
El estudio reveló que el alcohol se ha ganado
un puesto fijo entre las tendencias de menú de
los mejores restoranes.
Según la encuesta, los vinos y cervezas de
producción local, junto a los cócteles con in-
gredientes culinarios y los licores artesanales,
también están dentro del rango de las 20 más
importantes tendencias gastronómicas para el
2010. Otras tendencias relacionadas con el
consumo moderado de alcohol incluyen la cer-
veza orgánica, la cerveza artesanal, y los cócteles
orgánicos.
La encuesta muestra claramente como la
cerveza, el vino y las bebidas espirituosas son
elementos especiales dentro del menú. Ade-
más de la tendencia de abastecimiento local, que
también es importante en los alimentos, existe
un nuevo enfoque para la integración de cerveza
en las comidas, a través de movimiento de chefs
y someliers de “cervezas”, que trabajan estre-
chamente para seleccionar los sabores comple-
mentarios de estas bebidas con los platos.
El cóctel culinario es otro concepto que sur-
ge como una tendencia superior. Este consiste
en llevar a los clientes más allá de la bebida tra-
dicional a través de paisajes culinarios más com-
plejos y fascinantes, a menudo con ingredientes
como el tocino, el ají y las hierbas frescas.
La tendencia de mezclar la culinaria con sabrosos
cócteles, y el concepto de un chef de bar, dan cuenta de
paladares más sofisticado y aventureros.
La tendencia de mezclar la culinaria con sa-
brosos cócteles, y el concepto de un chef de bar
(también conocido como un chef mezclador),
ilustran cómo los paladares estadounidenses
se han vuelto más sofisticado y aventureros que
nunca.
Perfumar las comidas
Perfumar las diferentes comidas que se pre-
sentan en los restoranes, se ha convertido en
una moda gourmet de mucha fuerza, pues se
trata de la práctica de comunicar a un alimen-
to o a una preparación cocinada un perfume
complementario, mediante la incorporación de
un condimento, de una especia, de una planta
aromática, de un vino o de un licor.
Hasta el siglo XVIII, y debido sobre todo a
que los métodos de conservación eran bastante
rústicos y que los ingredientes perecederos des-
prendían enseguida cierto olor desagradable,
era costumbre que tanto los platos dulces co-
mo salados fueran aromatizados o perfumados
utilizando numerosas sustancias, para matar o
disimular el olor.
Actualmente se siguen utilizando gran va-
riedad de sustancias, tanto en la cocina, pero
en mucha menos cantidad, como en la industria
del perfume.
Antes no sólo se empleaban plantas aro-
máticas “simples“ como puedan ser el tomillo,
laurel, ajedrea, cilantro, canela, comino, anís,
pimienta y jengibre, si no que también se usa-
ban esencias de rosas y de otras flores, así como
benjuí, ámbar, almizcle, etc.
El agua de azahar y la esencia de almendras
amargas, lo mismo que la vainilla, las cortezas
de los agrios y los extractos, continúan intervi-
niendo todavía, sobre todo en pastelería y en
confitería.
La cocina clásica y por supuesto la moder-
na, utilizaba como perfumes numerosos vinos
licorosos, jerez u oporto, entre otros, así como
alcoholes y aguardientes whisky, ginebra, coñac
o calvados, sin hablar de vinos normales, para
perfumar salsas y coulis, para alzar el sabor de
un civet, de un salmis, de unos crustáceos a la
bordelasa o a la americana, de carnes y de aves
marinadas, flambeadas, etc.
También se puede perfumar un alimento
cociéndolo al vapor con plantas aromáticas,
ahumándolo con esencias de maderas especia-
les o macerándola con especias. CH
 RESTORANES 14
Caruso
Un lugar para hacer carrera
Con su chef Juan Meza como líder, la cocina del Hotel Crowne Plaza
se ha transformado en una verdadera familia, que se ha mantenido
unida por muchos años. Una política interna de ascenso, respeto
mutuo y el don de escuchar, algunos de sus secretos.
J
Mariana Callejas P.
uan Meza, chef ejecutivo del Caruso,
lleva 28 años trabajando en el Res-
taurante del Hotel Crowne Plaza. Y
no es el único integrante de esta co-
cina que puede decir con autoridad
que lleva toda una vida en aquel lu-
gar. “Aquí nos hemos ido conociendo con mis
compañeros, con algunos ya llevamos más de
25 años. Uno llega a conocer a sus hijos, has-
ta a sus nietos y entonces vamos formando una
verdadera familia”, señala Meza quien actual-
mente es el jefe del departamento de Alimen-
tos y Bebidas.
Llama la atención la permanencia a través
del tiempo del equipo liderado por Meza, quien
reconoce que esta característica es la gran for-
taleza del ambiente laboral en el que se des-
envuelve. Pero claro, dicho plus no salió de la
nada y es producto del trabajo, talento, dedi-
cación y empatía del experimentado chef eje-
cutivo, quien ha sabido establecer una filoso-
fía de trabajo que los mantiene a todos compro-
metidos y motivados.
“Ese compromiso se logra trabajando muy
de cerca con ellos. Yo tengo por norma, desde
siempre, escucharlos mucho, todos sus puntos
de vista, así expongo los míos y tratamos de lle-
gar a consenso. Nunca este chef hará inmedia-
tamente lo que él quiere, siempre escucha pri-
mero a su personal”, cuenta Juan.
La fórmula en
Recursos Humanos
La empatía y sicología para tratar a su per-
sonal, ha sido clave según el chef, quien ase-
gura que es necesario ponerse en los zapatos
del otro, sobre todo cuando están recién em-
pezando. “Es bueno que se sientan confiados
para plantear ideas, porque lo que me presen-
tan a mí es lo mejor que pueden hacer. Y eso,
no se los puedo derrumbar”, expresa.
Juan Meza reconoce que además de entre-
gar un ambiente familiar al lugar de trabajo, es
necesario mantener motivado al equipo. Las
posibilidades de aprender y ascender son fun-
damentales a la hora de decidir la permanencia
o buscar nuevos horizontes. “Acá la enseñanza
es permanente. Mi equipo tiene prácticamente
un taller todos los días. Esa faceta les despierta
mucho interés, y probablemente piensan en lo
que se viene mañana. No es que los tengamos
atados de mano; al contrario, es que hay mucha
motivación”, comenta Meza.
Con esta filosofía de “educar” a los traba-
jadores, es que Caruso se ha convertido en un
lugar ideal para la formación. La demanda pa-
ra hacer la práctica es alta y según el chef, ya
están todos los cupos solicitados. Según cuen-
ta, la del Crowne Plaza es una cocina donde se
puede aprender cada día cosas diferentes, por
eso no es raro que mucha gente que tiene allí una baja en el personal, ya que prepara de tal
su primera experiencia laboral, se mantenga forma a su gente, que siempre hay alguien ca-
por años. Para Meza, lo más importante es que pacitado para asumir un puesto más alto y con
el postulante sea entusiasta y ame la profesión, eso, generar una cadena de ascensos.
ya que es ése el perfil del empleado que puede “Todas las promociones ocurren cuando se
aprender cómo funcionan las cosas en su coci- desocupa un cargo. Si traigo a alguien de afue-
na: “Yo sé que de los institutos grandes los mu- ra, soluciono el problema, pero no voy a de-
chachos salen con una muy buena formación, jar a mi gente contenta. En cambio si alguien
pero a mí me gusta irme con los más peque- interno toma el puesto, tengo que ascender a
ños. Trabajo mucho con los institutos rurales, otras personas y así muevo cinco puestos, lo
con gente de Paine, de Chillán de Concepción. que se traduce a cinco personas contentas”,
Acá los institutos tienen toda la tecnología, en explica Juan.
cambio ellos no, y son personas que tienen un Siendo el capital humano, un factor tan
enorme interés de surgir. De ser algo en la vi- esencial, el chef de Caruso tiene clarísimo cuá-
da, de avanzar”, dice. les son las características que valora en su gen-
Y ésa es una oportunidad que en Caruso es te: lealtad y honestidad. Reconoce que una de
concreta, porque el chef ejecutivo tiene por po- las técnicas que aprendió de un profesional ale-
lítica no traer gente “de afuera” cuando tiene mán fue enfrentar siempre a los trabajadores,

El equipo de
cocina del
restaurante Caruso del
Crowne Plaza, liderado
por el experimentado
chef, Juan Meza.
cuando alguno de ellos “acusa” a otro de una
mala conducta. De esa forma, dice, se termi-
nan de raíz los malos entendidos.
Hay que saber de todo
Cocina, recursos humanos, administra-
ción, relaciones públicas, marketing y un lar-
go etcétera, conforman la lista de conocimien-
tos que debe poseer el chef ejecutivo de un ho-
tel como el Crowne Plaza. Juan Meza trabaja
en el menú de cada día, supervisa la compra de
productos, debe mantener satisfecho a su per-
sonal y además se relaciona con la gerencia y
los huéspedes. Un trabajo agotador y multifun-
cional, en el que Juan se desempeña con sol-
tura, gracias a lo aprendido en lo que él llama,
“la universidad de la vida”.
Si bien él estudió agronomía, gracias a la
“El que está acá
debe saber de
fondos de cocina,
pastelería, cuarto frío,
cuarto caliente, guisar,
etc. Ésa es la forma en
que nosotros hemos
ido llevando a nuestra
gente”, explica Juan
Meza.
herencia de su madre, sintió siempre una in-
clinación por el tema de la cocina. Y como su
carrera fue de menos a más profesionalmente,
tiene claro que para triunfar en la vida y en el
trabajo, hay que aprender a manejarse en to-
das las áreas. “A mí no se me cae el gorro por
lavar una olla o por pescar una escoba y ba-
rrer”, enfatiza.
Una filosofía que se traduce también en su
cocina, que mantiene un estilo basado en la va-
riedad. Cada día de la semana tiene su enfo-
que distinto que puede ser mediterráneo, es- EL ÚNICO ONE
pañol, chileno y mariscos entre otras cosas. Por STOP SHOP...
lo mismo es que Juan exige a su personal saber Ven, Experimenta y
hacer de todo, porque si bien cada cual tiene
su especialidad, es fundamental que cualquier Explora...
compañero pueda salvar el día en caso de un
inconveniente. “El que está acá debe saber de
fondos de cocina, pastelería, cuarto frío, cuar-
to caliente, guisar, etc. Ésa es la forma en que
nosotros hemos ido llevando a nuestra gen-
te”, cuenta Juan.
Entre los proyectos que se vienen para el
área de Alimentos y Bebidas, se encuentra un
trabajo con el que Juan Meza pretende sor-
prender y enorgullecer a su equipo. Se trata
de un libro que resumirá las recetas, platos y
logros de su cocina, y que será entregado a los
huéspedes del hotel. Una publicación con la
que la gerencia de Crowne Plaza reconoce el
trabajo y trayectoria de su chef ejecutivo, y en
donde él mismo decidió darle un espacio a ca-
da uno de sus empleados para que puedan pu-
blicar sus recetas con firma y foto. “Yo no me
guardo los galardones sólo para mí”, dice Juan
Meza quien no se cansa de agradecer y alabar a
su personal. “Porque mi equipo es simplemen-
te excelente”, dice convencido. CH
 TENDENCIAS 16

Suministros
sanitarios:
Evolución junto
al estilo de vida
de los consumidores
En el mercado AWAY FROM HOME (AFH), PISA tiene como
misión proporcionar soluciones tecnológicas, amigables con el
medio ambiente, que brinden el mejor costo en uso y que respondan
con innovación, tecnología, seguridad y servicio.

P
apeles ultra absorbentes, jabones
en espuma o gel, dispensadores
que programan su dispensación,
implementos sanitarios ergono-
métricos diseñados para alto trá-
fico, dispensadores con consumo
inteligente de papel. Éstos son sólo algunos
ejemplos de la evolución que está teniendo el
mercado de suministros sanitarios.
En opinión de Ximena Manzano, gerente de
Marketing y Desarrollo de AFH –PISA, nuestro
mercado está en constante evolución confor-
me cambia nuestra sociedad; las familias cada
vez son más pequeñas y requieren estar menos
tiempo en casa. La creciente incorporación de “Pisa forma parte de una prestigiosa com-
la mujer al mercado laboral, estudiantes con pañía, SCA Svenska Cellulosa Aktiebolaget,
jornadas más extensas y labores complemen- reconocida mundialmente como la compañía
tarias, son factores que determinan una serie papelera más “verde” del mundo, además de
de actividades como comer, trabajar, estudiar, alcanzar los primeros lugares a nivel global, por
divertirse, etc. lejos de casa. Bien se le ha lla- agregar valor, calidad y respeto por el medio am-
mado a este mercado AWAY FROM HOME biente. Dentro de sus innumerables ventajas, la
(AFH), teniendo como misión proporcionar so- línea TORK incorpora productos de excelencia,
luciones tecnológicas, amigables con el medio premiados internacionalmente por su diseño y
ambiente, que brinden el mejor costo en uso En el segmento Salud hay soluciones funcionalidad”, señala Ximena Manzano,.
y que respondan con innovación, tecnología, de higiene altamente valoradas por El aporte de la tecnología y el diseño han
seguridad y servicio. permitido diferenciar y personalizar espacios.
Este último aspecto es un factor crítico en este sector. Hoteles y Restaurantes Hoy vemos como restaurantes y hoteles de pres-
esta industria, ya que las empresas establecen buscan hoy diferenciarse a través de tigio están aprendiendo a valorar este aspecto,
relaciones de largo plazo, dónde el servicio pasa que diferencia su servicio y que deja de ser un
por ofrecer una asesoría experta que represente
la innovación y diseño de productos
detalle, para pasar a ser parte integral de la sa-
una solución “a la medida” del cliente. de alto Standard. tisfacción de sus clientes. CH
 RESTORANES 18
Juan y Medio
Fiel a la
tradición chilena
Las ganas de seguir expandiendo la marca se mantienen vivas
para la familia Barrera. Para este verano se espera salga a la luz un
proyecto de desarrollo de productos, y en un plazo aproximado de
un año, se espera la instalación de un nuevo local en el sector alto
de la capital.
H
Mariana Callejas P.
ace un año la familia Barrera instaló en
la capital una sucursal del exitoso “Juan
y Medio” de Rengo que replica en el ba-
rrio Brasil el espíritu de su casa matriz:
comida 100% típica chilena.
Cuenta la historia que en el año
1947, Juan Barrera y su esposa decidieron poner en Ro-
sario, localidad de la comuna de Rengo, un local de comi-
da que sirviera de paradero a los camioneros que transita-
ban por la recientemente pavimentada ruta 5 sur. El sen-
cillo local, que más bien nació como una especie de cafe-
tería, llevó el nombre de “Juan y medio”, alusivo al gran
porte de su dueño (1,94 mt. y 135 kilos).
El negocio prosperó y era evidente para cualquier ob-
servador que la infraestructura del local fue creciendo pau-
latinamente, a medida que aumentaba el número de co-
mensales que llegaba a disfrutar los platos de comida chi-
lena. El restaurant se hizo conocido a nivel nacional y con
ello el público se amplió, transformándose en un referen-
te importante de la gastronomía nacional.
Pero el 11 de mayo del 2006 ocurrió un incidente que
por un momento hizo temblar los cimientos de este exi-
toso negocio familiar. Un incendio consumió el local que
llevó el nombre de “Juan y medio” por casi sesenta años.
Según cuenta Fernando Barrera, nieto del fundador del
restaurant, las actividades estuvieron paralizadas por un
año, antes de ponerse en marcha con un nuevo y remoza-
do lugar. “La verdad es que no hay mal que por bien no
venga. Nosotros no hubiéramos podido construir lo que
hicimos si no hubiéramos tenido ese percance”, comenta
Fernando. El nuevo local quedó más grande; aumentó su
capacidad de 300 personas a 500 y el poder de su marca
se hizo presente ya que el público no tardó en llegar desde
su reinauguración. “Llenamos desde el primer día y así,
a todos nosotros nos dio el hambre para seguir buscando
otros horizontes”, cuenta Fernando Barrera.
En pleno barrio Brasil
Aprovechando el impulso del renovado restaurant de
Rosario, la tercera generación de los Barrera a cargo del
negocio (compuesta por cuatro hermanos) decidió dar el
salto en la capital y el 5 de agosto del 2009 se abrió en
Santiago un nuevo “Juan y Medio”. Fernando Barrera, el
tercero de los hermanos se convirtió en el administrador
del local de Santiago, mientras que los demás ocupan otros
cargos: Hugo Barrera es el administrador general de am-
bos locales, Ramiro es el jefe de abastecimiento y el me-
nor trabaja en el de Rosario.
La cantidad enorme de gente que vive en Santiago y
la cercanía con su casa matriz, fueron las principales ra-
zones que motivaron esta expansión. Así, se instalaron
en un gran local con capacidad para 270 personas ubica-
do en la esquina de Huérfanos con Brasil que cuenta con
una cocina en el subterráneo, dos pisos de comedores y
un tercero más pequeño estilo “vip”.
Respecto a la elección del barrio en el que se insta-
 Comercial South Coffee S.A.
Todo en café
Nuestra empresa es el principal
proveedor de café en el mercado food
service. Prestigiosas marcan avalan
nuestro liderazgo.

La tercera generación Máquinas de café espresso italianas,

laron, Fernando cuenta que Providencia y Las Condes de los Barrera a cargo
también estuvieron entre sus opciones, pero que final- del negocio, decidió dar el café en grano, accesorios para baristas,
mente se decidieron por el Barrio Brasil debido a su be- salto en la capital y el 5 de saborizantes y todo lo que su negocio
agosto del 2009 se abrió en
lleza y creciente potencial. “Me gusta que estamos al la- Santiago un nuevo “Juan y
necesita en el mundo del café.
do de la Plaza Brasil que es muy linda y muy familiar. Acá Medio”, en el Barrio Brasil.

ampliaron la seguridad y el barrio ha cambiado para bien.

Se está convirtiendo en un sector gastronómico impor-
tante, ahora los bares se preocupan más de su carta, su-
ben los precios, y va cambiando solo el tipo de clientes.
Está llegando gente de otros barrios”, cuenta Barrera so-
bre su ubicación.
Agrega que están buscando la forma de atraer más
extranjeros, porque el sector posee numerosos hostales
y turistas. “Somos de los pocos restoranes que mante-
nemos la tradición de comida chilena. Estoy viendo cuál
será la estrategia, quizás por medio de canjes o incenti-
vos”, cuenta Fernando sobre sus intenciones de ampliar
aún más su espectro de asistentes.

Mantener la tradición
A diferencia de la mayoría de los restaurantes, “Juan
y Medio” no se debe concentrar en innovar e invadir de
novedades culinarias a sus clientes. Y es que el fuerte de
este local radica justamente en la capacidad que ha teni-
do para mantener la tradición. Desde sus inicios, se ca- COMERCIAL SOUTH COFFEE S.A.
racterizó por sus platos de comida chilena, y esa carta y Líder en abastecimiento de café y máquinas
recetas no han cambiado en lo absoluto. Plateadas, guati- para café en todo el país.
tas, cazuelas y humitas, son las preparaciones que transi- Contáctenos a los fonos: 6820729 / 6810368,
o al mail: servicioalcliente@cafeorigenes.cl
 RESTORANES 20

tan por la cocina del local, famoso por nutrir su carta ex-
clusivamente de recetas típicas nacionales.
Debido a que son tantos los platos demandados, se
elaboró un modelo que consta de un menú fijo y platos
variables aparte para cada día. De esa forma, los clientes
se planifican y pueden llegar al local cuando se ofrece el
plato de su preferencia.
Fernando revela que en la cocina de “Juan y Medio”
se hace hincapié en la preparación rústica de los platos,
poniendo énfasis en la calidad y el sabor más que en la or-
namentación. Este estilo es un tratamiento que el públi-
co valora y exige, lo cual requiere sumo cuidado a la ho-
ra de introducir cualquier tipo de cambios en el servicio “El barrio ha cambiado para bien. Se está convirtiendo en un sector gastronómico importante, ahora los
y la comida. “En el restaurant de Rosario, por ejemplo, bares se preocupan más de su carta, suben los precios, y va cambiando solo el tipo de clientes”, indica Fernando
Barrera.
tenemos un horno chileno donde hacemos pan amasa-
do. Cuando llegué acá, compraba el pan, pe-
ro eran tantas las críticas que tuvimos que ter-
minar una panadería para satisfacer a los clien-
tes”, explica.
Fernando Barrera reconoce que en otros
aspectos eso sí, es posible introducir más cam-
bios, iniciativa que ha materializado en la deco-
ración del restaurant donde ha destacado el es-
píritu campestre chileno y en otras actividades
como en la introducción de música en vivo pa-
ra ocasiones especiales y planes de realizar no-
ches dedicadas a la cueca y al baile.

Continuar el crecimiento
Respecto al mercado en donde se mueve
“Juan y Medio”, destaca el valor de restauran-
tes como el suyo, que ha mantenido su estilo
tradicional y no ha caído en la tentación de se-
guir modas o nuevas tendencias. “La gente va-
lora mucho la comida chilena y hay cada vez me-
nos establecimientos de ese tipo. Por ejemplo
ahora hay un boom por el sushi y al final, es un
enfoque equivocado de la gente que hace restaurantes,
porque están todos trabajando un concepto muy pareci-
do. Nosotros no nos vamos por la tendencia nueva, que
es comida internacional o comida fusión. Más bien apos-
tamos por reforzar lo que tenemos, enfatizando lo sim-
ple”, explica Barrera.
Este concepto de tradición se aplica también al ser-
vicio característico de “Juan y Medio”. Volviendo nue-
vamente atrás en la historia, cuando partió el local en los
años 40 era atendido por las tres hijas de Juan Barrera.
La idea era que los camioneros se sintieran como en ca-
sa y atendidos por su madre o su esposa. Actualmente, se
mantienen sólo mujeres atendiendo las mesas, quienes in-
tegran (en Santiago) el personal del local que en total lle-
ga a las 50 personas entre garzonas, cocineros y funcio- Plateadas, guatitas,
cazuelas y humitas, son las
narios part time. preparaciones que transitan por
Las ganas de seguir expandiendo la marca se mantie- la cocina del local, famoso por
nutrir su carta exclusivamente de
nen vivas para la familia Barrera. Para este verano se es- recetas típicas nacionales.
pera salga a la luz un proyecto de desarrollo de productos
(comidas congeladas) para supermercados, con la marca
“Juan y Medio”. Junto con esto y en un plazo aproxima-
do de un año, se espera la instalación de un nuevo local en
Santiago idealmente en el sector alto de la capital. Otro
de los proyectos que se encuentra en estudio, es diversi-
ficarse en cuanto al tipo de locales y establecerse con una
sandwichería que lleve el mismo nombre. Como podemos
apreciar, la expansión de esta marca promete un potente y
amplio posicionamiento en el futuro cercano. CH
 CAFETERÍA 21

Iniciativa de
South & Coffee
Centro de Entrenamiento para baristas
Ubicado en sus modernas instalaciones de Avenida El Salto 4.001, comuna de Huechuraba,
el lugar fue equipado especialmente para desarrollar charlas y capacitación teórica y práctica
sobre el arte de preparar y servir un buen café.

M
ás que una moda, la aparición de de leche desde un jarro, o dibujando, con una dirigido por el barista chileno Cristian Vera
nuevas cafeterías en Santiago -y especie de punzón, encima de la espuma de la y estará disponible para todos los clientes de
también en regiones-, responde leche. South & Coffee de las marcas Aroma, Musetti
a una tendencia, puesto que el Esta gran muestra fue muy bien recibida por u Orígenes, sin costo alguno. Dichas depen-
chileno se hace el tiempo y espa- los clientes de South & Coffe, que tuvieron la dencias poseen un auditórium con capacidad
cio para tomarse una reconfortante taza de café, oportunidad práctica de conocer más de este para 40 personas, complementado con un Show
por más de un momento en el día. Junto con arte, y así obtener las herramientas necesarias Room de productos relacionados al rubro.
este nuevo hábito, que comienza a masificarse, para aplicarlo en sus propios negocios, y cau-
el nuevo consumidor sensibiliza su paladar y tivar a su cliente. Más información: barista@grupobestway.cl
exige más calidad y mejor presentación de este Este nuevo Centro de Entrenamiento, es Fono: 6820729 – 6810368
producto, en las cafeterías que visita.
Anticipándose a este nuevo movimiento en
el rubro, la empresa South & Coffee, ha toma-
do una iniciativa que la pone a la vanguardia
en este desarrollo: crear su propio Centro de
Entrenamiento para Baristas.
Ubicado en sus modernas instalaciones
de Avenida El Salto 4.001, comuna de Hue-
churaba, el lugar fue equipado especialmente
para desarrollar charlas y capacitación teórica
y práctica sobre el arte de preparar y servir un
buen café.
Como punto de partida a esta implemen-
tación, a fines de junio se organizó un ciclo de
charlas y entrenamiento, dirigido por el recono-
cido barista italiano Luigi Lupi, quien se lució
mostrando las diversas técnicas y decoraciones
que es posible aplicar a un espresso.
Varios son los elementos fundamentales
para obtener el mejor producto: la mezcla
exacta de la presión del agua, temperatura y la
dosificación del café. Más que una actividad, la
de barista es una mezcla de arte y pasión, que El reconocido barista italiano Luigi Lupi, quien se lució mostrando las diversas técnicas
crea increíbles diseños ya sea solo con el flujo y decoraciones que es posible aplicar a un espresso.
 EMPRESAS 22

Codipra
tablecimientos educacionales, casinos y grandes cadenas de
comida rápida. Por lo tanto y debido a la importancia del seg-
mento que se relaciona con estos productos, como empresa
nos hemos preocupado de trabajar con los mejores estándares

Carnes saludables y
de calidad y seguridad debido a que la elaboración de estas
carnes industriales deben cumplir con lo establecido  en las
reglamentaciones sanitarias vigentes”, enfatiza el Tecnólogo
en Alimentos de CODIPRA, Rodrigo Cáceres Solís.

“a la medida”
Convertido en un referente en la producción y comercialización
de carne de ave, CODIPRA se caracteriza por atender de manera
integral los requerimientos de la industria procesadora de
alimentos, así como a hoteles, restoranes, casinos, instituciones y
al food service en general. Un amplio mix y desarrollos exclusivos
El ejecutivo destaca que los volúmenes de producción de
estas carnes industriales son altas, debido al segmento masivo
que las utiliza, puesto que con este formato industrial, esta
empresa contribuye en la excelencia de calidad a aquellos seg-
mentos de mercado que utilizan estas carnes como materias
primas, y a su vez como productos terminados.
Especialista del food service
Actualmente, CODIPRA ofrece al mercado diversas pre-
sentaciones de producto, que cumplen a cabalidad con los re-
querimientos de sus clientes. Es así como está la carne molida

a clientes, son parte de su definición de empresa.
“Si bien todos nuestros
formatos satisfacen
plenamente al mercado del
food service, estamos en
condiciones de desarrollar
productos exclusivos, de
acuerdo a la necesidad de
cada cliente”, explica Rodrigo
Cáceres Solís.
E
l consumidor actual, cada día más, exige un pro-
ducto que cumpla con los más altos estándares
de calidad, puesto que una alimentación sana,
equilibrada e idónea a cada grupo etéreo, se
ha convertido en un tema de preocupación pú-
blica, por los alarmantes índices de obesidad y
sobrepeso, más aún en los niños y jóvenes de nuestro país.
Desde este punto de vista, la necesidad del mercado y las
nuevas políticas de alimentación del gobierno, han impulsado a
CODIPRA –empresa referente en el rubro avícola- a potenciar
su oferta a todos los canales de distribución.
En el caso del segmento institucional, esta empresa ha
desarrollado productos industriales en base a carnes de ave,
las cuales tienen un formato ad hoc para este tipo de clientes,
donde, a partir de materias primas saludables, bajas en grasas
y ricas en nutrientes, se  ha tratado de aportar en la mejora
de la calidad de la nutrición y alimentación de la población
chilena.
“Los productos que se elaboran en nuestra planta fueron
creados  con la intención de abastecer empresas y concesio-
narios que tienen directa relación con la alimentación de es-
de ave en formato bloques, la cual es utilizada por empresas de
fabricación de cecinas. Además comercializa la carne molida
de ave en formato embutido de 1 kilo, la cual es utilizada en
casinos e instituciones de alimentación colectiva.
Por otra parte, pose la carne de ave en formato cubos,
creada con la idea de porcionar el gramaje de la carne de ave
para cada preparación. A ello se agrega la carne de ave en
formato cubo y cocida, para facilitar la utilización de carnes
blancas y sanas en la elaboración de comida rápida.
“Si bien todos estos formatos satisfacen plenamente al
mercado del food service, nuestro horizonte va más allá, de
manera que estamos en condiciones de desarrollar productos
exclusivos, de acuerdo a la necesidad de cada cliente, por lo
tanto, cada idea y solicitud de parte de ellos, siempre son
evaluados por nuestra empresa”, explica Rodrigo Cáceres
Solís.
De manera fundamental, el segmento que trata de cubrir
CODIPRA tiene directa relación con la alimentación de con-
sumo masiva, sea casinos cadenas de fast food e instituciones.
“Al ser productores, tenemos una constancia en la obtención
de materia prima, lo cual se relaciona directamente con la
competitividad en precios”, destaca el ejecutivo.
Un reconocido posicionamiento tiene hoy en el mercado
nacional esta empresa, dado la importancia que tiene la carne
de ave en la dieta de los chilenos, debido a su bajo contenido
de grasa, fácil acceso a su adquisición y precio más bajo que
otro tipo de carnes. CODIPRA marca la pauta en el aporte
de alimentación sana para nuestra población. CH

lÍnea de productos horeca

De pollo de pavo y huevos
Pechuga de pollo entera Pechuga de pavo
Muslo de pollo . Muslo de pavo`
Pernil ala de pollo. Bistec de pavo.
Pollo entero calibrado Huevos de todas las categorias
Pollo de grano
Filete de pollo.
Gallinas broilers.
Gallinas blancas.
Patos
 RESTORANES 24
De Cangrejo a Conejo
Pura calidad y buena onda
Hace poco más de dos meses, este reconocido restorán de Avenida Italia estrenó una segunda sucursal en
el Shopping de La Dehesa. Su dueño y creador, Alan Lethaby, nos cuenta qué se siente que su local sea
tan bien evaluado por la crítica culinaria nacional, y que esté dentro de los imperdibles de Santiago.
S
Por: Bernardita Pérez-Cotapos D.
e acaba de abrir una nueva sucursal
del restorán De Cangrejo a Conejo,
y su creador, Alan Lethaby, dice que
fue por mera casualidad, que de pron-
to surgió la chance de arrendar un lo-
cal a un costado del Shopping de La
Dehesa. “Éste es un mundo nuevo para mí, casi
un universo paralelo”, dice. Hace tiempo lo venía
pensando, pero no había encontrado algo que lo
convenciera.
El nuevo lugar tiene acceso directo desde la
calle, dos pisos, una capacidad aproximada de 240
personas, una terraza al aire libre, amplias mesas
con las singulares sillas de tapices diversos, muy
alegres, pero que no dejan de lado su particular
elegancia. Mantiene las lámparas de cochayuyo
que marcaron pauta en el local original, y una es-
calera hecha con fierro y peldaños de durmientes
de demolición.
En el primer piso, tiene baldosas en blanco y
negro, y un collage de espejos geométricos que
cruza horizontalmente uno de los muros. El se-
gundo piso, en cambio, está rodeado con pare-
des en un rojo furioso, que le imprimen la pasión
y buen gusto que su decorador temático, Gino
Falcone, (el mismo del local de Avenida Italia) le
ha querido dar a la marca. “La decoración en De
Cangrejo a Conejo es ecléctica. La idea era que
no fuera ni muy formal ni muy informal, que es-
tuviera en el límite entre ambos conceptos. Que
fuera relajada, lúdica, principalmente eso”, ex-
plica Lethaby.
El propietario está siempre pendiente de los
detalles: que la luz sea adecuada, que la música se
oiga óptima, que los comensales estén a gusto.
Le molestan eso sí, los clientes muy quejumbro-
sos. “Mi público objetivo es la gente que le gus-
ta comer rico, pasarla bien, ir a un lugar relaja-
do, que tengan buena onda. Este es el lugar ideal
para quien desea estar en un ambiente rico y dis-
tendido”, dice.
Su carta es variada: ensaladas, entradas, pla-
tos de fondo y postres en los cuales figuran, entre
otros, paquetitos de ostiones, confit de pavo, pul-
po y rissotto, además de 120 etiquetas de las me-
jores viñas de Chile. Así, cuesta decidirse por al-
guna de las múltiples recetas. El carpaccio de atún
es muy fresco y delicioso al paladar. Ni hablar de
la carne de cordero bañada en salsa de oporto so-
bre una suave polenta. Le preguntamos cuál es
su plato preferido. Se toma su tiempo y dice: “va-
rios. Lo que pasa es que ‘el favorito’ es relativo,
porque es el gusto personal. No necesariamente
los platos más vendidos en el restorán son los que
a mí más me gustan. Pero el mío son los rissotto,
de cualquier forma”.
Los postres no dejan de ser novedosos y atrac-
tivos en De Cangrejo a Conejo. Hay cheesecake
con mermelada de ajíes amarillos, milhojas de
manzana con crema de Fra Angelico, praliné de
pistachos y mousse de maracuyá con galletas de
miel y compota de cítricos. Lo más producido, y
La decoración
es ecléctica.
La idea era que
no fuera ni muy
formal ni muy
informal, que
estuviera en el
límite entre ambos
conceptos.
de sabor increíble, es el volcán de chocolate tibio,
con centro líquido, compota de berries y helado
de manjar. “Ése se demora un poquito, porque lo
hacen en el minuto”, advierte Alan. Pero la espe-
ra vale la pena, lejos.
El responsable de tanta cosa sorprendente, es
el chef de origen peruano Raúl Gamarra, también
viejo estandarte del primer local, y quien cambió
su profesión de abogado por la cocina.
De los vinos, como gusto personal Lethaby
nos cuenta que, por ahora, gusta del carménère
de la viña Von Siebenthal y la viña Matepic, pero
que “cambia de gusto por época”, y que cada seis
meses cambia de marca.
Frente a tanta calma Zen, pese a llevar él so-
lo los dos locales (tiene un socio que prefirió no
participar activamente en el negocio), le pregun-
tamos cómo ingresa al mundo de la restoración.
“Hace 10 años estaba en la crisis de los 40. Cum-
plí esa edad y ya era gerente general de una com-
pañía, después de haber sido 18 años jefe de fi-
nanzas y me pregunté ¿de dónde vengo? ¿Adón-

El nuevo local tiene acceso directo desde la calle, dos
pisos, y una capacidad aproximada de 240 personas.
de voy? ¿Qué es lo que quiero?… Uno se cuestio-
na cosas, y me puse a ver la posibilidad de desarro-
llar una actividad independiente. Me dije ‘quiero
hacer algún negocio cualquiera’ y de repente, co-
miendo en un restorán, me dije ¿y por qué no la
gastronomía? Y de ahí salió la idea de cangrejo a
conejo, de mar a cordillera, de todo tipo de gen-
te; porque a todos los locales que iba o eran muy
serios o eran muy formales, o eran una picada. No
había algo intermedio, algo que aglutinara a todo
De Cangrejo a Conejo se ha llevado la máxima cantidad
de tenedores por parte de la más exigente crítica culinaria
tipo de gente”, explica.
nacional Sobre la inevitable comparación entre los dos
RESTORANES 25
locales analiza: “La idea es que no haya ningu-
na diferencia entre ellos. Ahora, por razones ob-
vias, uno está en una casa del año ’20 y en un ba-
rrio de los años ’30-’40 que le da toda una onda;
y el otro local es nuevo, en un mall, pero la idea es
que adentro la onda sea la misma.
De Cangrejo a Conejo se ha llevado la máxi-
ma cantidad de tenedores por parte de la más exi-
gente crítica culinaria nacional y además fue in-
cluido como uno de los imperdibles de Santiago.
¿Qué se siente ser tan bien evaluado por la críti-
ca? Alan, como es habitual, responde sincero con
una sonrisa en los labios. “Rico. La verdad es que
detrás de toda la crítica, que en general me trata
muy bien, hay mucho trabajo, nada más que tra-
bajo de mucha gente. Somos alrededor de 50 per-
sonas que se sacamos la mugre todos los días pa-
ra que el público también nos evalúe bien. Ya va-
mos a cumplir 11 años y eso nos tiene muy con-
tentos”, señala.
Duda ante la posibilidad de abrir una tercera
sucursal. Es más, un aire de estrés agobia su sem-
blante. Por ahora disfruta de sus dos locales y ase-
gura: “Quien venga a De Cangrejo a Conejo va a
ir a comer muy rico, va a ser muy bien atendido y
la va a pasar de primera”, enfatiza. CH
La trufa
VITRINA 26
en el mundo gourmet
Gracias a Sonja y su esposo Carlos, la empresa Chilenut agasaja a los chefs nacionales con este exquisito
manjar que es la trufa. Si bien en una primera etapa, el producto es traído desde Europa, hoy la firma es
D
capaz de producirla para el mercado externo, y también para el deleite de los cocineros locales.
urante los últimos años, ha habi-
do un gran interés en el cultivo
de trufas a nivel mundial, sin
embargo, pocos países cuentan
con las condiciones agroclimáti-
cas y tecnologías necesarias para
este cultivo. Además de Europa, después del éxito
logrado en Nueva Zelanda y Australia al haber de-
sarrollado sus propias técnicas de producción, en
Chile se ha logrado poner a punto las tecnologías
de micorrización, plantación y manejo agronómico,
que ha permitido obtener las primeras produccio-
nes de trufas desde el año 2009.
En este logro tiene mucho que ver la visión y
conocimiento del chileno Carlos Weber, y su es-
posa Sonja Ungar, austríaca, pues gracias a ellos,
el mundo gastronómico nacional puede disfrutar
de este preciado alimento, un verdadero lujo en
las mesas locales, puesto al alcance de nuestros
paladares por estos visionarios empresarios.
Todo nace de los estudios de biología de Carlos
y Sonja, en la Universidad de Viena. Es justamente
en Austria donde estos jóvenes emprendedores dan
forma a la idea de aprovechar los beneficios que
daría una producción de trufas en contra estación
con Europa, y es así como deciden iniciar este cul-
tivo en Chile.
Bajo el alero de las empresas Chilenut y Agro-
biotruf (Trufaschile.cl), creada en el año 2003,
ambos profesionales se dedican a perfeccionar los
métodos de producción de plantas infectadas con
trufas, (requisito para establecer una plantación).
Superada esta etapa la empresa adquiere un predio
cerca de Chillán en el año 2005, donde establece
su primera plantación de trufas.
A partir de los primeros resultados de produc-
ción obtenidos en Chile el año 2009, el cultivo
de trufas hoy en día es una realidad, siendo una
alternativa de agronegocio con gran potencial de
expansión en el país. Debido a la estacionalidad de
la producción, el suministro de trufa fresca desde
Chile es considerado como complementario para
los mercados de Europa, EEUU. y Japón, lográn-
dose un mejor abastecimiento a través del año y por
otra parte una consecuente ventaja en los precios
debido a la contra temporada (6 meses) para el
producto fresco.
Para el profesional gourmet
Al inicio del año 2007 se empezó con la im-
portación de trufas negras frescas y una serie de
subproductos provenientes de Europa, para ofre-
cerlas a banqueteros y chefs, con la finalidad de
dar a conocer la trufa a nivel nacional, siendo la
etapa posterior la producción local, que hoy es una
realidad.
Para el mundo gastronómico nacional Sonja
nos entrega la siguiente receta, con acompaña-
miento de pasta:
“Rallamos la trufa y la ponemos a hervir a
fuego lento con la nata. Esta combinación es muy
importante porque la grasa es el único soporte que
mantiene los aromas, de ahí que deba usarse nata,
A partir de
los primeros
resultados de
producción obtenidos
en Chile el año 2009,
el cultivo de trufas
hoy en día es una
realidad, siendo
una alternativa de
agronegocio con
gran potencial de
expansión en el país.
aceite o mantequilla como excipiente que contenga
todo ese potencial de perfumes.
Cocemos la pasta según las indicaciones del
fabricante. Mientras se cuece ,rallamos el queso y
reservamos. Cuando los espaguetis estén al dente,
se escurren bien y, en la misma olla, para que conser-
ven bien el calor, se añade la salsa y el queso. Debe
removerse bien y servirse sin más contemplaciones
en cada plato precalentado en el horno o lavavajillas
para que llegue muy caliente a cada comensal.”
La ejecutiva de esta pionera empresa está muy
satisfecha con los logros obtenidos, y es así como
destaca: “Chile entró este año en la producción
de las trufas negras, como primer país de América
Latina. Las trufas que hemos cosechado son de una
calidad increíble. Nosotros ya llevamos importan-
do varios años desde Europa, y puedo decir sin
temor a equivocarme, que las trufas chilenas sólo
son comparables con las mejores trufas que hemos
traídos desde Francia”, explica, muy orgullosa con
el avance del proyecto y la calidad de producto ob-
tenida. CH
 ANÁLISIS 28
Los desafíos
del restorán del hotel
Buena accesibilidad, percepción de precios, gastronomía
diferenciadora, identidad propia, y sentir el pulso del negocio para
saber lo que opina el cliente, son algunos de los múltiples factores
para impulsar este negocio. Con todo, un factor fundamental pasa
necesariamente por el recurso humano.
H
asta no hace mucho tiempo,
los hoteles no tenían voca-
ción por la gastronomía, y su
restoranes se consideraban
más un imperativo cotidia-
no, que una oportunidad de
rentabilizar la oferta hotelera.
En muchos casos se trataba de comedores
situados en subterráneos, con una decoración
muy poco cuidada, sin ventilación natural y con
una entrada que requería al comensal recorrer
la recepción del hotel para acceder a él.
Establecimientos que esperaban que los
clientes, entrasen en sus centros por una inercia
absurda, sin pensar, día a día, como sorprender-
les. Esa falta de creatividad impedía a los esta-
blecimientos adelantarse a los gustos y necesi-
dades de los clientes y como consecuencia de
ello, la rentabilidad no era la más adecuada.
Sin embargo, hoy día son pocos los em-
No se debe olvidar que la carta es la vitrina de presentación de nuestro establecimiento, y el documento que muestra la
potencialidad del negocio.
presarios hoteleros que diseñan su restorán
de hotel sin acceso directo al exterior, o con
una buena visibilidad del comedor desde la vía
pública.
Afortunadamente, los establecimientos de
cierto nivel, empiezan a apostar por una gastro-
nomía diferenciada por su calidad y originali-
dad, que son las dos garantías más importantes
de penetración en este mercado complejo como
es el del food service.
A pesar de que se empiezan a mejorar as-
pectos como los mencionados, no es menos
cierto que algunos hoteleros no encuentran la
fórmula que les permita convertir su restorán
en un punto de ingresos realmente importante
para el establecimiento.
¿Por qué no son el lugar ideal?
Resulta oportuno analizar los motivos por
los que la población no considera a los restora-
Los precios deben
estar basados en los
beneficios que se desean
obtener, pero siempre
marcándonos objetivos
coherentes.
nes de hotel como el lugar ideal para sus comi-
das. Entre los más destacados argumentos, se
pueden citar los siguientes:
La falta de accesibilidad desde la calle: po-
cos son los establecimientos que se pueden per-
mitir el lujo de ignorar este primer punto. Sin
embargo, y en ocasiones, se sitúan en plantas
superiores o áticos por cuestiones relacionadas
con las privilegiadas vistas de las que puede dis-
frutar la clientela.
Percepción de caros: los precios prohibi-
tivos de muchos establecimientos en los que
la capacidad efectiva del comedor no supera el
20% - 25% de la capacidad instalada es un fac-
tor en contra. Los precios deben estar basados
en los beneficios que se desean obtener, pero
siempre marcándonos objetivos coherentes.
Sólo hospedaje: el interés casi unánime de
muchos directores de hotel por el hospedaje,
es decir, que sólo le interesan las habitacio-
nes, incide en el tema. Como consecuencia de
eso llegan a simplificar tanto su gastronomía,
adoptando incluso la fórmula del catering,
comprando comida/platos preparados o semi-
elaborados, que no necesitan profesionales
cocineros, sino personas capaces de regenerar
y presentar alimentos.
Poca flexibilidad: mantener ofertas rígidas,
renovando escasamente los productos que la in-
tegran, sin acudir a la cocina de mercado o a las
 “Para nosotros es
fundamental no sólo la
preventa, sino además la venta y
post venta. Este ha sido uno de los
factores de fidelidad de nuestros
grandes clientes”, explica Paola
Hormazábal.

tradiciones culinarias de la zona o la región. No se No estar cerca de clientes y colaboradores:

debe olvidar que la carta es la vitrina de presenta-
ción de nuestro establecimiento, y el documento
que muestra la potencialidad del negocio, y la ca-
pacitación aparente de su personal.
No disponer de personal con vocación por
la hospitalidad: es una lástima que el gran auge,
la innovación y la mejora que ha venido experi-
mentando la gastronomía en los últimos años,
no repercuta también en un mejor servicio en
los restoranes en general y en los de hotel en
particular. Los camareros desconocen el pro-
ducto que venden, no lo saben vender ni pro-
mover y no saben motivar al cliente para que
acepten sus sugerencias. Es extremadamente
difícil encontrar personal calificado, o que tenga
unos conocimientos mínimos de hospitalidad.
El mensaje al público: la restoración es un campo
fértil para desarrollar técnicas de merchandising
y, aunque de una forma u otra se viene desarro-
llando ampliamente, en realidad no se obtienen
los resultados que deberían.
La carencia de identidad propia: en este sen-
tido es muy acertado identificar a los restoranes
con su propio nombre, independiente al del
hotel en el que están integrados.
Otro error es ofrecer productos en base a
las preferencias del encargado, en vez de dirigir
todo nuestro esfuerzo en descubrir y satisfacer
las necesidades de los clientes.
muchos directores de alimentos y bebidas per-
manecen encerrados en sus despachos, alejados
de las percepciones de sus clientes y de sus ne-
cesidades, y sin sacar partido al sensor más im-
portante con el que deberían contar para medir
y mejorar la calidad del producto y servicio que
ofrecen: sus clientes internos.
Y finalmente, un aspecto más de fracaso,
es la poca orientación que tienen algunos di-
rectivos hacia el trabajo en equipo, creando
desmotivación y malestar entre su personal y
en definitiva despreocupación por el cliente y
empobrecimiento de la eficacia empresarial.
Sólo cuando se dispone de personal mo-
tivado el éxito es seguro, porque cuando un
equipo está bien, cocina mejor, y eso lo nota
el cliente.
Aquí resulta fundamental preocuparse de los
pequeños detalles, que son el aspecto que cons-
tituye la diferencia entre un cliente satisfecho
y otro entusiasmado. Por ejemplo: tratando a
los clientes por su nombre, fomentando el trato
personalizado, distrayéndolos mediante juegos
para niños, periódicos y similares, facilitando
a sus clientes un estacionamiento fácil, seguro
y gratuito. En resumen, cuando nos referimos
a los hoteles, es el momento de empezar a ha-
blar no sólo de las sábanas, sino también de los
manteles. CH
 EMPRESAS 30

Innovador
producto gourmet
Jamón crudo de cordero patagónico
La empresa Lara Hermanos, es
la creadora de este innovador
producto gourmet, que ha sido
introducido con pleno éxito en
la XI Región, y que ahora busca
expandir sus atributos por los
principales restoranes gourmets
del país.

A
partir de hoy, los amantes de
la buena mesa podrán disfru-
tar de un producto único y de
primera categoría. La empresa
Lara Hermanos lanzó al merca- La materia prima está constituida por piernas de corderos “Corridale” de no más de 15 kilos, los cuales son alimentados
do nacional el exclusivo jamón exclusivamente en las pampas de la Región de Aysén.

crudo de cordero patagónico Depampa, alimento

delicatesen que rescata en su proceso productivo
las técnicas artesanales de Aysén, que le otorgan
un sabor delicioso e inconfundible.
El nacimiento del jamón crudo de cordero
patagónico comienza con la incursión de Fran-
cisco y Felipe Lara en el negocio familiar. La
familia Lara Hidalgo cuenta con una destacada
trayectoria en el sector hotelero y de alta gastro-
nomía regional, marcando la pauta en calidad de
servicios en la región de Aysén.
Fue esta experiencia familiar y el rescate arte-
sanal del cordero, lo que llevó al clan Lara a bus-
car la fórmula perfecta que permitiera producir
de manera semi-industrial el nuevo producto que
ellos ofrecen en su hotel y restorán de la zona. De
esta forma, se llevó a cabo el proceso y análisis de
laboratorios, aplicando tecnología de calidad en
tiempos y control de ambientes, lo que les per-
mitió obtener un producto con valor agregado,
propio de la zona y con potencial de producción
a escala. Adicionalmente, su formato potencia la
comercialización.
Grandes expectativas
Estos son los antecedentes del jamón cru-
do patagónico bajo la marca Depampa, que los
Lara esperan se transforme en un reconocido
producto gourmet, así como en un emblema
exportador de Chile, debido a la buena acogida
que ha tenido entre los miles de extranjeros que
ya lo han probado en la Región de Aysén, donde
quienes llegan al Hotel El Reloj en Coyhaique
tienen la oportunidad de conocer esta exquisita
experiencia gourmet.
El nuevo jamón es hecho a base de la pier-
na del cordero, la cual es sometida a un proceso
de elaboración y control, similar al usado para
la elaboración del jamón serrano, al que se han
sumado algunos toques especiales para destacar
el sabor de esta carne.
Se trata de un producto exótico y único en
el mercado nacional y cuyo resultado en sabor,
textura y calidad se le atribuye a su procedencia
de origen en la región de Aysén, que se distingue
por contar con una masa ganadera con caracte-
rísticas diferenciadoras, debido a que se ubica
en una zona declarada Reserva de Vida y que
cuenta con condiciones fitosanitarias excepcio-
nales. CH

Se trata de un producto exótico y único en el mercado nacional y cuyo resultado en sabor, textura y calidad se le atribuye a su procedencia de origen en la región de Aysén.
Excelente calidad sensorial y sabor
Conversamos con Felipe Lara, uno de los hijos
del fundador, quien nos explica que el jamón
crudo de cordero Depampa se encuentra en el
mercado regional de Aysén desde el año 2009,
siendo una especie de laboratorio final, ya que
les permitió confirmar y testear el producto en el
consumidor real, dando fin a una importante fase
de investigación y desarrollo. Desde marzo del
presente año, comienzan a introducir el producto
en tiendas gourmets de la Región Metropolitana
y en algunos restoranes capitalinos. Respecto a
los formatos de venta, son básicamente dos: el
primero de ellos lo constituye la pierna entera de
jamón crudo de cordero, deshuesada y sellada
al vacío. En segundo lugar, ofrecen el jamón ya
laminado en un sachet. Para este formato tienen
distintos gramajes y también se presenta sellado
al vacío.
-¿Cuáles son los principales atributos en la
elaboración del producto?
-El proceso de elaboración, desde un punto de
vista general, tiene las mismas etapas que un
jamón crudo de cerdo, a saber: Salado o Curado,
Secado y Madurado. Sin embargo, durante la fase
de investigación fuimos construyendo nuestra
receta a través de la variación de estas distintas
fases, tanto en su forma como en su duración;
de tal modo que la fórmula final nos permitiera
obtener un producto de atributos y calidad óptima.
-¿Es un proceso complejo?
-Si bien es cierto, el proceso de elaboración de
una Jamón crudo -cualquiera sea su tipo- es
relativamente sencillo, al mismo tiempo, es un
trabajo muy sutil que implica tener un cabal
conocimiento y control de cada uno de los factores
que actúan en cada etapa. Por ejemplo: en la fase
de salado adicionamos sales de cura cuya cantidad
debe ser muy precisa, lo suficiente para estabilizar
microbiológicamente la carne, pero cuidando de
no generar un producto final salado. Este tipo de
detalles en cada etapa, son determinantes en la
calidad final del jamón. En el mismo sentido, cada
pierna es controlada individualmente durante todo
el proceso. Otro aspecto determinante para lograr
un buen producto, es sin duda utilizar una materia
prima de calidad.
-¿Qué destacaría de la materia prima?
-Nuestra materia prima está constituida por
piernas de corderos “Corridale”, los cuales son
alimentados exclusivamente en las pampas de la
Región de Aysén. Posteriormente, la selección de
los corderos se realiza principalmente en base a
un criterio de peso, siendo 15 kg. el peso máximo
utilizado, ya que esto nos permite evitar un
engrasamiento excesivo del producto.
-¿Qué usos principales posee el producto en
hotelería y gastronomía?
-El principal uso de este jamón es en cócteles
y aperitivos; así como también en entradas,
ensaladas y pastas. Este jamón tiene un muy buen
maridaje con los agridulces, por ejemplo con
los Chutneys. El feed back que hemos recibido
de nuestro clientes a todos los niveles ha sido
excelente, tanto en nuestro local como en las
tiendas y restoranes de Santiago. Sin duda, el
producto ha tenido una gran aceptación.
-¿Qué perspectivas tiene Depampa en el
mercado Horeca?
EMPRESAS 31
-Nuestros objetivos van en dos direcciones: la
primera, es lograr introducirnos y consolidarnos
en el mercado nacional, tanto en la ciudad de
Santiago como en otras regiones del país. Por
ahora, estamos ofreciendo nuestros productos
en exclusivos restoranes y tiendas gourmets.
Nuestra segunda línea de acción, está orientada
a la exportación de nuestro producto. Para este
segundo objetivo estamos estudiando potenciales
mercados.
-¿Cuáles son las principales fortalezas y
atributos del producto mismo?
-Primero, es un producto totalmente innovador
con un fuerte carácter regional; y segundo posee
una alta calidad. La calidad está dada por el origen
de la materia prima, Patagonia - Aysén reserva de
vida, la rigurosa selección a la que es sometida
y, por el cuidadoso proceso de elaboración que
hemos logrado desarrollar durante estos dos años.
-¿Y sensorialmente?
-Nuestro jamón es un producto de excelente
calidad sensorial, un sabor y aroma particular que
lo hace inconfundible, de hecho se trabajó mucho
en lograr un sabor lo más suave posible. En cuanto
a la textura obtenida, es muy delicada, esto hace
que el jamón se deshaga en la boca.
Indudablemente, por sus características únicas,
los jamones Depampa se constituyen en una
atractiva alternativa gourmet, de gran interés para
los principales restoranes de nuestro país.
EMPRESA: JAMONES DEPAMPA
FONO: 02 6359813 – 7 9430730
E. MAIL: jamones@depampa.cl
 TENDENCIAS 32

Subway
Con cultivo
de lechugas
En Japón, concretamente en la ciudad de
Tokio, se acaba de abrir el Laboratorio Vegetal
Marunouchi. Se trata de un subway con cultivo
de lechugas con las que elabora todo tipo de
sándwiches vegetales o ensaladas.

L
El valor agregado del subway Marunouchi es poder ofrecer ingredientes
mucho más frescos que sus competidores.

a idea es ofrecer al consumidor
algo nuevo que capte su aten-
ción, en este caso alimentos ve-
getales muy frescos. El Labora-
torio Vegetal Marunouchi posee
diferentes variedades de lechuga
cultivadas mediante las técnicas de hidroponía o
agricultura hidropónica, es decir, los vegetales
se cultivan utilizando soluciones minerales y
agua en ausencia de tierra.
Este establecimiento funciona como cual-
sin productos agroquímicos en el centro de la
ciudad más grande de Japón.
El subway con cultivo de lechugas (Labo-
ratorio Vegetal Marunouchi) es el primero de
la nueva franquicia, que pretende abrir nuevos
restoranes con cultivos hidropónicos. Hay que
decir además, que se está estudiando la posibili-
dad de cultivar otros productos para enriquecer
la variedad vegetal y por supuesto, lograr captar
a aquellos consumidores con poco tiempo, que
desean disfrutar de una alimentación saludable
y a ser posible con productos muy frescos.
La idea es original y quizá es una novedad
en el sector de los establecimientos de comida
rápida, pero no en la restoración. Recordemos
por ejemplo los ecochefs, y uno de sus referen-
tes en España, el denominado ‘payés del siglo
XXI’ Oriol Rovira. CH

quier otro subway; se trata de un restorán de
comida rápida similar a los establecimientos de
las cadenas de fast food, especializado en la ela-
boración de sándwiches, ensaladas y opciones
alimentarias, en teoría, más saludables donde
también se ofrecen como ventajas la rapidez del
servicio y el precio más reducido. En este caso,
el valor agregado del subway Marunouchi es po-
der ofrecer ingredientes mucho más frescos que
sus competidores.
Para los comensales, es un espectáculo po-
der ver las variedades de lechuga creciendo tras
los cristales de las instalaciones hidropónicas.
Existen niveles o pisos con lechugas en sus dis-
tintas etapas de desarrollo. Según leemos en
Inventorsport, las lechugas sólo pueden pro-
porcionar un 5% de las necesidades reales del
subway, por lo que es un ingrediente opcional
cuyo costo es el doble del convencional, pero
es un valor añadido que los comensales pare-
cen agradecer y que demuestra que es posible
ofrecer comida fresca, saludable y desarrollada
Burger King
energéticamente eficiente
La cadena Burger King ha presentado su primer restorán energéticamente eficiente en Waghäusel
(Alemania) con un prototipo que logra ahorrar más de un 45 por ciento de electricidad utilizando
exclusivamente sistemas de energía fotovoltaica y eólica, y que reduce la emisión de hasta 120
toneladas de CO2 al año, según informa la compañía.  
En ese sentido, los responsables de la iniciativa han señalado que con la apertura de este local, la
marca ofrece “una nueva tendencia”. Así, el director general de Burger King Alemania, Jonathan
Fitzpatrick, ha destacado que el proyecto piloto ofrece el estilo de diseño del futuro y que está
equipado con la más moderna tecnología y elementos de construcción que permiten ahorrar
energía.  
En concreto, un sistema de uso del calor asegura la recuperación del 73 por ciento de la energía
primaria utilizada; sistemas de energía fotovoltaica y eólica ahorran hasta un 45 por ciento de
electricidad en comparación con un restorán normal; 723 módulos solares generan más de
53.500 kWh de electricidad al año, lo que supone el consumo anual de 15 hogares ocupados
por cuatro personas; y las bombillas LED de larga duración reducen el consumo de energía de
iluminación un 55 por ciento.
El director de Desarrollo para Burger King, Heiz-Peter Dickes, explica que “la clave es la mezcla
de una construcción energéticamente eficiente con un uso óptimo del potencial de energía
existente y la generación de electricidad a través de sistemas propios del restorán, con lo cual se
consigue un precio que hace posible su producción en serie”, enfatiza.
 RESTORANES 34
que Gabriela Ordóñez
Centre Català
Así, hace un año y siete meses
nuevas ideas.
de introducirle un cambio e inyectarle
La cocina de
Cataluña en Chile
Una chilena y un catalán están al frente de este reconocido restorán
que, además de punto de encuentro social, es una plataforma para
difundir los sabores de una cocina lejana a nuestro menú diario.
H
ace dos años Gabriela Ordóñez
y Xavier Gil de Castro, vinieron
de vacaciones por un tiempo a
Santiago. Ella, chef chilena. Él,
catalán de vasta experiencia en
restoranes y hoteles. Juntos, un
matrimonio que, sin planificarlo mucho, terminó
convirtiéndose en la dupla dueña del Centre Ca-
talà, restorán de la calle Suecia en Providencia, y
que es el único exponente de la cocina catalana
en Chile.
En aquella visita al país, Xavier visitó el Centre
Català de Santiago, entidad social y cultural que
acoge a catalanes y sus descendientes. Al mes des-
pués de haberse presentado ante su directiva, el
Centro ofreció a Xavier y Gabriela hacerse cargo
del local, ya que es esta entidad la encargada de
otorgar las concesiones del establecimiento, por
cinco años.
Así, hace un año y siete meses, esta pareja se
hizo cargo del local, con el desafío de introducirle
un cambio e inyectarle nuevas ideas. Actualmen-
te “Centre Català” es un restorán con capacidad
de restorán, con el desafío
y Xavier Gil de Castro, se hicieron cargo
para 120 personas en total, y en el que trabajan
10 personas. Un personal, que en su mayoría, se
desempeña ahí desde antes que llegara la nueva
administración.
Los desafíos
Según cuenta Gabriela Ordóñez, la misión
principal de esta nueva etapa del establecimiento,
era recuperar la buena fama que había obtenido
hace un tiempo atrás, la cual se había estancado
durante los últimos años. “La idea era darle un
poco más de vida”, explica Gabriela quien se ha
hecho cargo del área administrativa. Con esto en
mente, las primeras modificaciones se dieron en
la fachada y decoración. “Cambiamos la pintura,
la música, los cuadros. Antes en la casa era todo
blanco y nosotros lo transformamos radicalmente”,
cuenta.
La carta fue también un elemento que tuvo un
giro absoluto, según indica la dueña: “Dimos un
vuelco súper importante porque las cosas que se
vendían acá eran como de la antigua cocina espa-
ñola. Había muy pocas cosas de verdad de origen
catalán, agregamos muchos productos hispanos y
modernizamos un poco el concepto. No cambia-
mos al 100% porque la gente no estaba acostum-
brada, pero le fuimos agregando algunos toques”,
explica.
Una vez hecho los cambios pertinentes, la
gran dificultad se presentó a la hora de darlos a
conocer. “Como no vivíamos acá, no sabíamos
cómo comunicar a la gente esta nueva propuesta,
mostrando que el cambio pasaba por la mano del
chef y de la propia carta. No teníamos contactos
con los medios, ni sabíamos como incursionar en
ese ámbito”, cuenta Gabriela quien reconoce que
finalmente ese fue un problema que se resolvió
solo. Gracias al renombre que ya tenía el restorán,
la crítica especializada llegó prontamente y, con
una buena reseña, el cliente se fue acercando cada
vez más.
Este público, en primera instancia, continuó
siendo bastante específico compuesto por espa-
ñoles, turistas y socios del Centre Catalá. “Yo
siento que aquí, sobre todo los españoles y los
catalanes se sienten en casa y tú lo notas porque
le sacan fotos a las banderas de la decoración, a
los cuadros, escuchan las canciones catalanas, les
gusta”, cuenta Gabriela quien agrega que con la
nueva administración el público ha comenzado a
diversificarse: “Cuando yo llegué había muchos
hombres mayores y ahora se ve gente joven, parejas
y más mujeres”.
Enfrentarse a una idiosincrasia distinta tam-
bién implicó un desafío para esta joven pareja (Ga-
briela tiene 25 años y Xavier 27), que ha tenido que

El concepto de fusión
es algo que el
“Centre Catalá” ha debido
debido a que hay un num
integrar a su cocina
no se pueden obtener en
erosos productos que
Chile.
aprender a lidiar con los prejuicios de una sociedad
con un concepto distinto de autoridad. “Cuando
venía la prensa para entrevistarme preguntaban
‘¿dónde está tu papá?, o cosas similares. Somos
bastante jóvenes los dos, y eso en la sociedad chi-
lena cuesta entenderlo. Se está acostumbrado a que
la autoridad la tenga gente mayor y generalmente
hombres”, dice Gabriela.
En la variedad está el gusto
Xavier Gil de Castro es el dueño y chef del lo-
cal. Y justamente es él, quien explica que, debido
Centre Catalá es
el único exponente
de la cocina catalana
en Chile.
a las diversas culturas que han pasado por Catalu-
ña, su cocina -obviamente- presenta un carácter
fusionado y de diversos toques. “Es una comida
variada de legumbres, hortalizas, de frituras muy
combinadas. La historia de Cataluña es muy larga
y ha habido muchos acontecimientos y hechos cul-
turales, desde la civilización romana hasta la árabe.
Todo eso ha hecho crecer una cocina con muchas
tendencias e ingredientes”, explica el chef.
Para seguir al tanto de la evolución y tenden-
cias de esta gastronomía, Xavier y Gabriela mantie-
nen un circuito constantes de visitas al continente
35
RESTORANES
europeo, con el fin de recopilar información que
se puede aplicar en los platos de Santiago. De su
último viaje a su tierra natal, Xavier cuenta que la
tendencia actual se está concentrando en una es-
pecie de regreso a lo básico: “Allí está volviendo
la marcha atrás. Ya ha pasado la época de la cocina
molecular, de autor. La gente está buscando ahora
la cocina de casa”. Una tendencia que Xavier ve
totalmente capaz de aplicar en nuestro país: “Acá
en chile hay tanto por explotar, que yo por ejemplo,
cuando llegué tenía muchas ideas, pero uno se da
cuenta que la innovación tiene que ir de la mano
con lo que la gente consume habitualmente, de
aquellos comensales que vienen a comer dos o tres
veces al mes. Entonces, yo estoy aquí para atender,
para realizarme como cocinero. Por eso, hacemos
una mezcla de los dos conceptos”, señala.
Un orgullo estar en Chile
El concepto de fusión o mezcla, es algo que
el chef del “Centre Catalá” ha debido integrar a
su cocina debido a que -por la obvia diferencia
geográfica-, hay un numerosos productos que no
se pueden obtener en Chile, por lo tanto, se hace
urgente aprovechar nuestros recursos y potenciar-
los con la receta catalana. “La diferencia de trabajar
en Chile, respecto a España, es la materia prima.
El pimentón, o el jamón no tienen las mismas cua-
lidades aquí y allá. Los productos que aportan a
nuestra cocina, por ejemplo, son los mariscos,
los que se pueden añadir a la cocina catalana. Lo
mismo sucede con algunas carnes. La fórmula ha
sido integrarlos a las recetas, porque Chile tiene
platos muy apetitosos, como el chupe de mariscos
u otros”, relata Gil de Castro.
En el año 2009, el restorán “Centre Catalá”
recibió un reconocimiento por parte del gobierno
de Cataluña, por su aporte a la difusión de la co-
mida de esa región hispana. Un verdadero honor,
ya que fue la primera vez que se le entregaba este
reconocimiento a un establecimiento de América
Latina. Con este galardón a cuestas, Xavier con-
fiesa que trabajar en Chile desarrollando su propia
comida, es un orgullo.
Trabajo, dedicación, responsabilidad, son las
cualidades que han cimentado el exitoso camino
gastronómico de este matrimonio, que planea a
futuro, abrir su propio local de comida española
en Santiago. El trabajo que han desarrollado en
estos casi dos años, más el período vigente de la
concesión, los han convencido de que el mercado
en la capital es amplio y que tiene mucho potencial
por explotar. CH
 36
HIGIENE
Sanitech-Chile
Limpieza y
Sanitización
sin químicos:
“ En un solo paso”
Los equipos de la serie Mark utilizan la nueva tecnología del vapor a
elevadas temperaturas entre los 100º y 150º Celsius y alta presión
de impacto para un perfecta sanitización. Debido a esta cualidad
pueden eliminar fácilmente la grasa y a la vez -térmicamente- a las
bacterias, son una solución efectiva y económica para los restoranes.
C
omo representantes de Sanitech
Corporation de EE.UU., la em-
presa Sanitech Chile importa y
comercializa equipos de la serie
Mark, cuya principal característi-
ca es que pueden sanitizar sin uso
de químicos en los procesos de las industrias de
alimentos.
Luis Soto Maldonado, su gerente general, ex-
plica que desde hace un tiempo, y debido a petición
de sus clientes, incorporaron además el servicio de
limpieza y desengrasado en algunos restoranes de
la Región Metropolitana y otras regiones.
Sobre el mecanismo de las máquinas que uti-
lizan y venden, explica: “Los equipos de la serie
Mark, producen vapor de alta presión en forma
constante, y al mismo tiempo altas temperaturas,
que van desde los 100º a 150º C. Con ello se eli-
mina fácilmente la grasa y a la vez, térmicamente,
a las bacterias, tales como e-coli, shigella, salmo-
nella y principalmente “listeria”. Señala que hace
cinco años atrás, en Estados Unidos, una Mark
IV de Sanitech salvó el negocio del sándwich de
“One Stop Deli” en Virginia, EE.UU., al eliminar
completamente un brote de listeria en las áreas de
producción, que no pudieron erradicar con grandes
gastos en productos químicos.
Las máquinas de Sanitech Chile poseen varias
ventajas que avalan su éxito. Son fabricadas com-
pletamente en EE.UU. y en acero inoxidable para
larga duración. Pueden ser usadas en interiores
ventilados, ya que usan gas propano, combustible
limpio aprobado por el Departamento de Agricul-
Mano Scharma, presidente
de Sanitech Corporation,
junto a Luis Soto, gerente
general de Sanitech-Chile, en
feria especializada de EE.UU.
Los equipos de
la serie Mark,
producen vapor
de alta presión en
forma constante,
y al mismo
tiempo altas
temperaturas,
que van desde
los 100º a 150ºC.,
eliminando
fácilmente la
grasa.
tura de EE.UU. (USDA) y el Enviroment Protection
Agency (EPA).
Además, requieren de una mantención míni-
ma. Algunas son autolubricadas y otras de mayor
potencia sólo necesitan cambio de aceite una vez
al año. “Según estadísticas del fabricante, permiten
reducir en hasta un 70% de gastos en productos
químicos, consumen el 50% menos de agua que
una hidrolavadora común y reducen las jornadas
de limpieza especializada hasta en un 60%, con los
consiguientes ahorros en mano de obra”, enfatiza
Luis Soto.
A toda prueba
Sobre el motivo que los llevó a especializarse en
esta área del aseo industrial, señala que la experiencia
de casi once años en una empresa de aseo familiar, en
limpieza de cocinas con mucha grasa, pisos mancha-
dos, salas de desposte en frigoríficos, les hizo analizar
cómo podían realizar ese mismo trabajo en forma más
fácil y efectiva. “Después de estudiar diversas alter-
nativas llegamos a Sanitech Corporation, quien nos
pareció la alternativa más conveniente y económica
para los costos de mantención que poseen estas áreas
en nuestro país”, señala Luis Soto.
Actualmente los principales clientes de Sanitech-
Chile están en el rubro alimentario y se centran en
restoranes, casinos y fast food. Algunos de los que han
utilizado los servicios de Sanitech : Hotel Director,
Hotel Panamericano, El Qatir, Ichiban, El Naturista,
El Apero, Bel Paese, Restaurantes Liguria , Fuente
Alemana de Pedro de Valdivia, Pastelerías Coppelia y
varios restaurantes de la cadena Mc Donald´s.
Sobre las fortalezas de la empresa destaca: “Sa-
bemos de las necesidades de sanitización de las em-
presas para el cumplimiento de las buenas prácticas
industriales y buenas prácticas de higiene que exige
la norma HACCP . También, podemos ayudarlas a
reducir costos en químicos y también en mano de
obra que se requieren en las tareas de aseo e higiene,
indica el ejecutivo.
Cabe destacar que este tipo de servicios y equi-
pos se adecuan a la tendencia mundial de una menor
agresividad con el medio ambiente, ya que sus máqui-
nas están diseñadas para ese fin, en tanto permiten
realizar la sanitización sin uso de químicos.
El gerente de Sanitech-Chile destaca que los
equipos poseen una garantía de un año, servicio
técnico y se ofrece capacitación para su correcta
operación y mantenimiento en el primer nivel de
operador. CH
 HIGIENE 37

Rendimiento por modelo

Sanitech-Chile posee diferentes modelos de máquinas, las que varían en capacidad y
cobertura. La Mark I es portátil y la más pequeña (sólo 38 kgs.), y la más popular en EE.UU.
es la Mark III, de 78 kgs., usada por Sanitech-Chile en su servicio.
TAMAÑO DE TIEMPO DE TIPO DE
TIPO DE MAQUINA SUPERFICIE (M2) LIMPIEZA NEGOCIO
(MINUTOS)
MARK I 300 PSI 50 - 100 30 Restoranes, fast food
MARK II 700 PSI 100 - 185 40 Restoranes, fast food
MARK III 1000 PSI 185 - 400 120 Hoteles, pequeñas procesadoras alimentos
MARK IV 1400 PSI 400 - 929 120 Planta procesadora de alimentos

Inigualabl es ventajascomercial y no diesel ni

Sanitech usan gas licuado
Todas las máquinas el interior
s convenientes para su uso en
querosene, lo que las hace má “ totally gre en”. El
o de alimentos, al ser
de las plantas de procesamient utilizad o par a limp iar,
itech , puede ser
sistema de sanitización de San as de pro ces am ient o,
ipos y máquin
desengrasar y desinfectar: equ as
ede s de cocina, sistemas de extracción, filtros, áre
pisos y par os,
n y manipulación de aliment
y equipos para la preparació ntes,
s, equipos de refrigeración, esta
empacadoras, incubadora gom a, bas ure ros, tinas,
ida, pisos de
carros de supermercados y com s, veh ícul os de reparto, etc. Los principales clientes de Sanitech-Chile están en el rubro
los, pavime nto
contenedores, estanques, sue alimentario y se centran en restoranes, casinos y fast food.
 NEGOCIOS 38
Franquicias
Claves para un negocio exitoso
El franquiciado requiere un apoyo muy importante de la empresa franquiciadora, tanto en el proceso de
preapertura  del negocio como posteriormente y durante toda la duración de dicha relación.
M
uchas son las empresas del
área hotelera o gastronómi-
ca que plantean su expansión
(toda o en parte) a través del
denominado sistema de fran-
quicias. Sin embargo, no to-
das alcanzan el éxito que preveían, y ello es de-
bido a que cometen errores básicos pensando
que ésta, es una herramienta que se basa sim-
plemente en transferir un concepto, una marca
y un know how, y donde las inversiones corren
casi todas a cargo de los franquiciados.
La franquicia es en realidad un sistema de
distribución indirecto pero integrado. Indirec-
to porque la distribución y entrega de productos
y servicios diseñados por la empresa franquicia-
dora  hasta los clientes la realizan empresas inde-
pendientes societariamente (las franquiciadas)
de la empresa propietaria de la marca, el concep-
to, y el know how. Pero integrado a una serie de
reglas, sinergias y economías de escala, que a la
vez que marcan a las empresas franquiciadas una
serie de normas de actuación y sistemas operati-
vos, les facilitan unas ventajas empresariales fru-
to de la dimensión empresarial del grupo que por
si solas les sería difícil alcanzar.
El sistema de franquicias se basa concep-
tualmente en ceder una idea de negocio (crea-
da y desarrollada por el franquiciador), a un in-
versor (franquiciado) que pondrá los recursos
financieros y trabajo necesario para explotarla
en una determinada zona o ubicación, pagando
por el uso de la marca, la idea, y el Know how
unas cantidades en concepto de cánones y ro-
yalties. La relación entre franquiciador y fran-
quiciado se sustenta legalmente en el denomi-
nado contrato de franquicia que regula las obli-
gaciones y derechos de ambas partes. Sin em-
bargo, el contrato no otorga por sí mismo esta-
La empresa franquiciadora debe innovar y evolucionar
el concepto de negocio, con el objetivo de mantenerlo
actualizado a las cambiantes expectativas de los clientes.
bilidad a esta relación, si las premisas marcadas
por la empresa franquiciadora no traspasan va-
lor al franquiciado.
Premisas para franquiciar
con éxito
Poseer un concepto de éxito: la primera pre-
misa a cumplir previamente, antes ni siquiera de
pensar en la franquicia, es constatar que el con-
cepto de restoración que queremos franquiciar
es un concepto de negocio de éxito. Entiéndase,
a aquel que ha demostrado que es capaz de satis-
facer y hacer repetir a los clientes finales, gene-
rar un adecuado nivel de rentabilidad al franqui-
ciado, y permanecer de forma competitiva en el
mercado a lo largo del tiempo y en distintas si-
tuaciones. Esto significa que actuando de forma
correcta una empresa no debe lanzarse a franqui-
ciar su marca o concepto sin previamente haber
operado varios establecimientos propios durante
el suficiente tiempo y en distintas plazas y/o ubi-
caciones. Por supuesto que hay empresas que se
han lanzado a franquiciar teniendo operativo un
solo establecimiento propio, y están funcionan-
do, pero esto pasa cada vez menos.
Un know how desarrollado, pero sencillo:
una persona que invierte en una franquicia de
restoración lo hace básicamente por tres moti-
vos: como negocio (busca una rentabilidad), por
atractivo de la marca y el concepto, y por enten-
der que las operaciones y sistemas están desa-
rrollados, ajustados y son relativamente de fá-
cil transferencia y aplicabilidad. Es habitual que
un buen número de las personas que invierten
en franquicia sean neófitos, y consecuentemen-
te demandan que se les transfieran sistemas de
trabajo que no requieran altos niveles de conoci-
mientos previos y específicos para esta actividad.
En consecuencia, sin unos sistemas operativos y
de gestión bien desarrollados, pero a la vez rela-
tivamente sencillos, el sistema de franquicia se
complica enormemente y no es expandible.
Tener recursos suficientes para soportar
un sistema de franquicias: La franquicia es un
sistema que permite al franquiciador expandir
la distribución y la marca sin necesidad de reali-
zar la inversión en el punto de venta o estableci-
miento, ya que esta corre por lo general íntegra-
mente a cargo del franquiciado. Ahora bien esto
no significa que el franquiciador no deba sopor-
tar una serie de costos derivados de este sistema,
muy al contrario. Para poder empezar a franqui-
ciar se requieren una serie de recursos financie-
ros y organizativos importantes, que tendrán un
retorno lento vía cánones, royalties y a veces in-
termediación en productos. El franquiciado re-
quiere un apoyo muy importante de la empresa
franquiciadora, tanto en el proceso de preaper-
tura del negocio como posteriormente y duran-
te toda la duración de dicha relación. Esto se tra-

duce empresarialmente en la necesaria existen-
cia de un equipo y de unos sistemas organizati-
vos de la empresa franquiciadora capaces de dar
servicio a los franquiciados y velar por el buen
funcionamiento de la cadena y por la protección
de la marca, y esto tiene un costo cuyo retorno
no es inmediato.
Crear y traspasar economías de escala y
de alcance: lo que da sentido a la relación entre
franquiciador y franquiciado son las economías
de escala y de alcance resultantes de la mayor di-
mensión de la cadena de restoranes. Sin esto, el
franquiciado no percibe valor y empieza a cues-
tionarse el pago de royalties y, por supuesto, sin
estas sinergias el franquiciador está fracasando.
Estas economías de escala y de alcance se refle-
jan por lo general en las siguientes áreas:
a.- Reducción del costo de compras y logísti-
ca: la negociación centralizada de las com-
pras de los productos y elementos necesa-
rios, así como la organización de un sistema
logístico eficiente, deben provocar un sus-
tancial ahorro al franquiciado, en forma de
obtención de productos a un costo menor.
b.- Notoriedad y valor de marca: la pertenen-
cia a una cadena de restoranes de cierto ta-
maño y en expansión, debe propiciar un au-
mento de la notoriedad de la marca y en con-
secuencia (si todo se ejecuta correctamente
en los restoranes) de su valor. Esta notorie-
dad y valor de la marca se traducirán en una
mayor facilidad de captación de clientes.
c.- Innovación y evolución: la empresa fran-
quiciadora debe estar constantemente cen-
trando parte de sus recursos en innovar y en
evolucionar el concepto de negocio con el
objetivo de mantenerlo actualizado a las cam-
biantes expectativas de los clientes, y a las
mejoras tecnológicas y operativas que apa-
recen en la industria. Las áreas de innova-
ción claves son: oferta, gestión, instalacio-
nes, tecnología y sistemas operativos.
d.- Marketing: la dimensión y cobertura geo-
gráfica que paulatinamente van obtenien-
do las empresas con su expansión, permiti-
rá organizar una función de marketing capaz
de dar respuesta a los objetivos de conocer
mejor a los clientes (marketing research) y
NEGOCIOS 39
La marca de la cadena es un
valor para todos, no solo para
la empresa franquiciadora que es
la propietaria de la marca, sino
también para los franquiciados
que operan bajo su nombre y
pagan royalties por su uso.
presentar opciones ventajosas a la demanda
en forma de acciones promocionales (mar-
keting operativo) y en consecuencia mante-
ner unos buenos niveles de tránsito e ingre-
sos en la cadena.
Proteger la marca: la marca de la cadena es
un valor para todos, no solo para la empresa fran-
quiciadora que es la propietaria de la marca, sino
también para los franquiciados que operan bajo
su nombre y pagan royalties por su uso. En con-
secuencia, cualquier franquiciado con sentido co-
mún debe pedir y percibir que la empresa franqui-
ciadora es exigente con la admisión y apertura de
nuevas franquicias, y por supuesto con el segui-
miento de procesos y sistemas preestablecidos.
No perder el enfoque de negocio: el negocio
es la restoración, no la franquicia. Por muy exitosa
que sea la expansión, es muy importante no olvidar
que el auténtico valor del negocio para el cliente,
reside en la satisfactoria entrega de los servicios de
restoración y no en la expansión. En consecuen-
cia, el principal enfoque está en aumentar las ven-
tas medias por establecimiento y no las de la cade-
na solo por expansión. CH
 EVENTOS 40

Organizada por Central Restaurantes Aramark

Exitosa “Cuarta Feria de Proveedores”
Impecable resultó la IV versión de este encuentro del food service,
efectuado en Espacio Riesco el pasado 31 de julio. Un layout
dinámico, la presencia de importantes proveedores de alimentos,
bebidas, tecnología y servicios, así como la siempre generosa
asistencia de los diferentes estamentos de Central Restaurantes
Aramark, fue el marco preciso para un encuentro que, año a año, se
consolida como una de las citas programáticas más relevantes en el
canal food service.

María Cristina Trotter, junto a parte del equipo de Food Bernardita Avendaño y Benjamín Cruz, de Ariztía. Bañados y Cía.
Service de Agrosuper.

Bredenmaster. Equipo de apoyo de Central de Restaurantes. Paola Hormazábal, de Cial Alimentos.

El trabajo de Central de Restaurantes Aramark con las Sebastián Soto, Maritza Villanueva y Juan Carlos Ulloa, Ariel Roa, Sandra Elgueta y Jorge Beltrami, de Dole
comunidades. de Diversey. Chile.

Emilio Saray, Rodrigo Pérez, Cristian Valdivia, Catherine Elizabeth Valenzuela, de El Volcán. Rodrigo González y Jaime González, de Frutos del Maipo.
Guzmán y Rodrigo Lavedis, de DPS Chile.
 EVENTOS 41

Andrés Ilabaca y Bernardo Rebolledo de Central de El equipo de Imahe, destacada presencia en esta IV Feria Matías Solá, Claudio Ferrer, Patricio Larraín, Sebastián
Restaurantes Aramark, en el stand de Canal Horeca. de Proveedores. Ruiz-Tagle y Luis Ruiz-Tagle, de Imega.

Miguel Navarro, Sandra Jiménez y Liz Bratesco de Juan Astorga, Jeremy Berry, Romina Soto, Michael Mauricio Henríquez. Mariela Peralta y Mónica Córdova
Ingeclean Disal. Ecclefield y Emilio Martínez, de Marsol. de Nestlé.

La presencia de Plásticos Bío Bío. Pablo Tirado, Nutriboy, Francisca Tirado, Eduardo Peña, Alexis Ordenes, Pilar Fuentes y Mauricio Muñoz, de
David Donoso y Hugo Peña, de Pescamar. Papeles Industriales.

A la izquierda, José Ignacio Casasempere, liderando Jessica Arias, Carmen Callejas y Patricia Gutiérrez, de Soprole fue protagonista de la 4ta. Feria de
Pranzo Alimentos. Sadia Chile. Proveedores de CDR.

Eulalia Russo, Carolina Marchant y Joaquín Juan Hernández, Claudia Pizarro, Elizabeth Meléndez, Empresas Carozzi.
Mcintosh, de Steward. Rodrigo Alvarez y Flavia Barretto de Unilever.
 EMPRESAS 42

Proboka
Crecer y consolidarse
con sabor
Creada en 1993, la importadora de Juan Caprile se ha consolidado
en el tiempo y su incursión en la industria gastronómica se ha
diversificado con éxito. Lo que comenzó como importación y
venta de productos gourmet, devino en un salón de té y luego en el
actual restaurante Geraldine, de Vitacura, formando una empresa
multifacética.

P
roboka fue constituida en 1993,
iniciando sus operaciones comer-
ciales recién en 1995 con la aper-
tura de una tienda de delicatesen y
un salón de té que posteriormente
se transformaría en la propuesta
del actual restaurant Geraldine, en la comuna
de Vitacura.
Luego de vivir 27 años en Caracas, Vene-
zuela, su dueño, el viñamarino Juan Caprile,
explica la motivación que tuvo su introducción
al mundo de la gastronomía. “La razón prima-
ria se fundamentaba en las perspectivas que
se vislumbraban en Chile, en aquel entonces,
para un positivo y creciente desarrollo del seg-
mento gourmet, con verdaderas posibilidades
de colocarnos a la altura de los mercados de
vanguardia”, dice.
Cuenta que la definición actual de la empre-
sa comenzó a precisarse cuando, en octubre de
1997, se dieron cuenta de que la estrategia de
importar productos premium para venderlos
en la Tienda Deli presentaba una tendencia tan
auspiciosa, que les hizo plantearse internamen-
te el desafío de intentar masificar su comercia-
lización.
En cuanto a la segmentación de canales,
Caprile explica: “Como primera prioridad,
apostamos al elemento visibilidad y volumen.
Nos sedujo la idea de presentar nuestra oferta
a las dos principales cadenas de supermercados
del país. En un principio, sólo para locales del
sector oriente de la capital, hasta hoy, donde
mostramos presencia en todas las cadenas a lo
largo y ancho del territorio nacional. Así logra-
mos penetrar con éxito el segmento retail. El
efecto ‘onda expansiva’ se hizo sentir al poco
andar y, con el impulso del impacto supermer-
cadista, tomamos la decisión de incursionar
en el segmento Horeca, proceso que se hizo
un tanto lento en sus inicios, pero que, con el
devenir del tiempo, se ha consolidado fuerte-
mente”, indica.
Eje de crecimiento
En los últimos cinco años, el área de ne-
gocios de Importación y Distribución al Ma-
yor de esta empresa, se ha transformado en el
eje central del crecimiento de Proboka, como
resultado de una conjunción de factores: una
acertada selección y oferta de productos gour-
met, un portafolio de clientes de altísimo nivel
y un mercado en pleno proceso de desarrollo,
madurez y sofisticación.
“Proboka ha logrado conformar una cartera
de productos de excelencia, seleccionados de-
bidamente desde mercados productores de van-
guardia, y de igual manera hemos establecido
contactos con etnias representativas en el país
y con asociaciones o fundaciones pro calidad de
vida, para analizar en conjunto sus preferencias
y necesidades alimentarias; todo con el propósi-
to de estructurar una oferta muy variada, siem-
pre de primera línea”, explica Caprile.
De entre la gama de productos que se
ofrecen se encuentran: de Italia, salsas Cirio,
disponibles en 7 variedades; pastas De Cecco,
en 13 variedades, gnocchi y gnocchetti marca
Geraldine, y arroz Tarantola, en 3 opciones. De
Francia, couscous marca Al Badia, disponible
en 2 clases, y caracoles Fayel. De Inglaterra,
en tanto, importan ingredientes para la cocina
hindú de la marca Patak’s, en 14 variedades.
Suiza está presente con 6 tipos de merme-
ladas Hero; de Estados Unidos se destacan los
ingredientes para la cocina japonesa de marca
Sushi Chef , con 17 variedades.
De Canadá, ofrecen la pasta de arroz Rizo-
pia, en 4 clases, y el couscous saborizado Zinda,
en 4. Finalmente, Colombia aporta la Harina
PAN, producto derivado del maíz y que es un
ingrediente esencial de la cocina caribeña. “Proboka ha conformado
una cartera de productos
Para Proboka, el segmento gourmet está in- de excelencia, seleccionados
tegrado por clientes de especialidades muy va- debidamente desde mercados
productores de vanguardia, o
riadas y, generalmente, con un elevado nivel de vía fundaciones pro calidad de
sofisticación. “Analizando estos rasgos, a veces vida, para estructurar una oferta
muy variada, siempre de primera
únicos, que caracterizan al sector food service, línea”, explica Juan Caprile.
estimamos que en dicho canal se encuentra un
gran potencial para apostar por un crecimiento
cualitativo donde tengan cabida las más diversas
tendencias”, explica.
Caprile estima que en Chile, como consecuen-
cia de políticas económicas que tienen por norte
una búsqueda constante de mejorar la calidad de
vida, junto con la sofisticación del consumidor lo-
cal, se abren nuevas oportunidades. “Lo anterior
configura un escenario de primer nivel en el sector
gastronómico chileno, a tal punto que se habla ca-
da vez más de una estrategia de ‘gourmetización’
que incluye al segmento Horeca y también a las
grandes cadenas de supermercados con la presen-
tación de productos Premium, que les permitan
establecer diferencias con sus competidores”,
enfatiza el propietario de Proboka. CH
 44
Para definir los productos que
GESTIÓN se van a servir en el establecimiento,
debe tenerse en consideración los
hábitos alimentarios, preferencias
y necesidades nutricionales de los
comensales.

La Carta
Menú
Cómo definir la
mejor propuesta
No es posible ni adecuado para el restorán presentar una carta
sin un estudio del mercado en dos etapas. La primera durante
su confección, de acuerdo a los resultados que esa investigación
primaria arroja y la segunda, en base al seguimiento de los cambios
que en materia de gustos se producen en los clientes.

L
a acción de planificar la oferta gas-
tronómica y expresar su contenido
a través de la carta-menú es un pro-
ceso que no sólo se remite al hecho
de establecer en una lista distintas
elaboraciones, tanto de alimentos y
bebidas, sino que demanda de un estudio profundo,
a fin de que esta responda a las necesidades de los
demandantes y genere beneficios en dineros para
el oferente.
Para definir los productos que se van a servir en
el establecimiento, debe tenerse en consideración
los hábitos alimentarios, preferencias y necesidades
nutricionales de los comensales, y además que el
tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los
alimentos que se van a ofertar conjuguen armó-
nicamente, de forma tal que se obtenga un menú
variado.
Variables de decisión
No es posible ni adecuado para el restorán pre-
sentar una carta sin un estudio del mercado en dos
etapas. La primera durante la confección de la carta
de acuerdo a los resultados que esa investigación
primaria arroja y la segunda corresponde al segui-
miento de los cambios que en materia de gustos se
producen en los clientes, así como de cada cliente
en particular, de manera que se expresen las prefe-
El desarrollo de la receta estándar, tiene como
objetivo, además de determinar el costo potencial del plato y
la fijación de los precios.
rencias platos particulares, atendiendo a calidad,
precio y cantidad.
De igual manera, en este factor se incluye el
estudio de la competencia, el tipo de servicio, la
oferta que realiza, cómo lo hace, a qué precios y
en qué cantidades. También el hecho de tener en
cuenta estos elementos, incluye la posibilidad de
prever cambios y adaptaciones a las nuevas tenden-
cias que surjan. El factor marketing, debe, conjun-
tamente con las tácticas de merchandising que se
apliquen, mostrar, en el resultado final, la imagen
del restorán.
Hay también un factor sociológico, que busca
cuidar la rapidez, funcionalidad y calidad del servi-
cio y la oferta, así como también que la carta esté
compuesta por platos de fácil preparación y que
permitan ser recordados por los clientes, así como
también la secuencia en que es visitado el local por
el cliente para realizar las rotaciones de platos y
menús, de forma tal que se perciba abundancia y
variedad.
La carta tiene como objetivo principal, atraer
y agradar a los comensales. Si no se cumple este
objetivo todos  los demás dejan de tener sentido.
También, debe –en lo posible-, satisfacer las ne-
cesidades nutricionales de los comensales, ofre-
ciendo alimentos y bebidas acorde a los hábitos,
costumbres y actividades que realizan los clientes.
Una tendencia actual es la de ofrecer menús para

señoras, dietéticos, gente de negocios, etc.
Por otro lado, el menú ofrecido deberá com-
pensar los gastos del proceso de compra, así como
responder a las existencias de materias primas, la
tecnología y la capacidad de sus elaboradores. No
deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean
posibles realizar por falta de existencias o incapa-
cidad técnica y operacional.
De este modo, la planificación del menú per-
mite identificar las necesidades de abastecimiento,
los recursos humanos y tecnológicos necesarios
para su fabricación
La receta estándar en
la planificación del menú
La receta es una fórmula para producir un ítem
de alimentos o bebidas, ella específica los ingre-
dientes, las cantidades requeridas de cada uno de
ellos, los procedimientos de preparación, el peso
de las porciones, el tiempo de cocción, la tempe-
ratura y cualquier otra información necesaria para
su elaboración.
Consecuente al planificar el menú se deberán
tener en cuenta las formas de preparación de cada
uno de los productos que se ofertan, dado a que
ellas permiten asegurarse que el proceso de compra
sea más eficiente, ya que se pueden determinar las
cantidades exactas del producto que se necesita,
se pueden realizar especificaciones al comprador
del producto, de acuerdo al tipo de preparación;
igualmente permiten programar los equipos para
el proceso de elaboración y cocción, ajustar la pro-
ducción, así como a partir de ellas se estandariza el
proceso disminuyendo el tiempo de supervisión.
GESTIÓN 45
El desarrollo de la receta estándar como su
nombre lo indica tiene como objetivo, además de
determinar el costo potencial del plato y la fijación
de los precios, estandarizar el proceso productivo
y la presentación al cliente de los platos.
Para que su objetivo se cumpla y contribuya a
una planificación adecuada del menú que se presen-
tará al cliente se debe desarrollar un cronograma
que permita estandarizar el recetario del restorán,
definir para qué tipo de producción se realizará (en
este caso me refiero a la capacidad de carga del lo-
cal), registrar los ingredientes en el orden que son
utilizados y las cantidades requeridas; los procedi-
mientos exactos (en este caso incluyo la maquinaria
(tipo, tiempo, temperatura y velocidad) instrumen-
tos para porcionar, insumos necesarios y ensaladas
que acompañarán al plato. CH
 GESTIÓN 46
Sicológicamente, dentro de una lista de platos, los clientes siempre se fijan más en los dos primeros y en los dos últimos, no siendo significativos los que se encuentran en el medio.
Tácticas de
merchandising del menú
Son acciones que se desarrollan para facilitar la
interpretación por parte del cliente de los ajustes que
se aplican a los precios de los platos, destacándose las
siguientes:.
• Tácticas Gestalf: en esencia busca que el menú se
vea como un todo, dado a que los clientes ven la
oferta como un conjunto amorfo.  Esta es la razón
por la cual es importante que todos los renglones
que tengan precios más altos, no sean ubicados en
las áreas más visibles del menú. El “shock del menú”
también se produce cuando a los renglones muy
sensibles a los precios, se les fija precios por encima
de los índices de precios populares del mercado,
sirviendo como punto de referencia para los clientes.
Su objetivo es, precisamente, ubicar en las partes
más visibles aquellos platos que más queremos
resaltar con la intención de generar la impresión
de un menú con índices de precios altos, como si
fueran módicos.
• Tácticas de adjetivación: busca fijar el nombre de un
plato en la mente del cliente, al igual que favorece la
lectura de la carta al aplicar nombres atractivos a los
platos.
• Tácticas de primacía y regencia: sicológicamente
dentro de una lista de platos los clientes siempre se
fijan más en los dos primeros y en los dos últimos,
no siendo significativos los que se encuentran en
el medio, por lo que son a los que menor atención
les presta el cliente. Esta táctica busca ubicar en las
mejores posiciones los platos que son más rentables
para el restaurante y consecuentemente fijarlos en la
mente del consumidor.
• Tácticas de fijación de precios par-impar: es
científicamente demostrable que las personas se
sienten atraídos por los precios que terminan en
números impares, en vez de números pares o cero.
Al realizar un entrecruzamiento entre los índices de
precios, comienza la resistencia a ellos. Esta táctica
propone fijar precios terminados en 5 ó 9 y no los
terminados en cero o número par.
• Tácticas de cierre: su objetivo es llamar la atención
del cliente sobre un plato o grupo de éstos. Son
variadas las formas que se pueden emplear para
su aplicación, pero en esencia buscan un efecto
sicosocial sobre el cliente. Por ejemplo al realizar el
cierre sobre los renglones más rentables y populares
los consumidores dedicaran el mayor tiempo de
lectura a éstos.
• Tácticas de disloque: consiste en no colocar en línea,
uno detrás del otro a los platos. No se sigue un orden
lógico en la presentación. Se utiliza conjuntamente
con la gestalf y la de cierre para mejorar popularidad
de grupos de platos que representan mayor margen
de ganancia.
• Tácticas de ceguera de precios: conocida también
como fijación de precios desordenados, y se
basa en la colocación del precio inmediatamente
y a continuación de la descripción o nombre del
producto, con el mismo tamaño de letra, sin usar
“puntos lideres”.
• Táctica de líneas de precios: la fijación de precios
tiene varios niveles, sin puntos intermedios. Se
busca que todos los productos caigan en una de las
categorías de precios establecidas. La aplicación de
ella en las ventas al por menor ha demostrado ser
ventajosa, pero su uso en restoranes ha resultado
poco atractivo y solo se está empleando para
desayunos u onces, donde se puede hacer una
selección de un grupo de platos por un mismo precio.
• Tácticas de ilusión de variedad: frecuentemente
los menús con muchos productos se formulan
en un tamaño pequeño, esto crea una ilusión
de variedad limitada que puede convencer a los
clientes de que la selección es restringida. Esta
técnica se basa en la reducción de la gran carta
a una más cambiante que comprenda de 3 a 5
platos todos los días, lo que permite romper la
monotonía del menú, dejando una parte fija de no
más de 5 platos que van a ser los característicos
o especialidades de la casa y los de mayor
popularidad y/o margen de contribución, lo que
permitirá dirigir la selección del cliente hacia los
deseados por el restorán.
• Tácticas de los espacios en blanco: Se basa en la
utilización de dibujos, fotografías o cualquier otro
elemento decorativo para llamar la atención del
cliente, en los espacios donde la vista pasa menos,
así como la utilización para la promoción de otras
ofertas del restorán de las zonas que comprenden
la tapa posterior y la contraportada del menú,
generando ilusión de variedad en la oferta.
• Tácticas de colocación del menú: aunque no es
una regla a seguir, el hecho de ubicar los menús
en varias áreas de restorán; y en el caso de las
instalaciones hoteleras en zonas como el lobby, los
ascensores empleando láminas y fotografías sobre
los platos o productos que se quieren comercializar
facilitará la lectura de la misma por aquellos clientes
que no han hecho uso del servicio del restorán, así
como constituye un instrumento de publicidad.
• La mala planificación del menú traerá como
consecuencia que su oferta no causará la impresión
que usted quiere en el cliente y el recuerdo que éste
tendrá de su local será como para no regresar. Sea
objetivo. Ofrezca lo que puede realizar. No presione
a su cliente a saber todo lo que usted tiene,
muéstreselo poco a poco, así el inferirá que usted
es creativo, oportuno y siempre le va a ser leal.

Alan Kallens
Vocación por el servicio
Multifacético, buen amigo, solidario, querido por muchos, respetado por todos. Sin duda, Alan es un
personaje insoslayable de la gastronomía nacional, por su compromiso y aporte para con nuestra cocina.
S
Ricardo Briceño M. / Chef de cocina
eñor de la cocina, respetuoso de las
técnicas culinarias, admirador de
Ferrán Adria, un apasionado de la
Fórmula 1 y de los Ferrari. Forma-
dor de cocineros, amigo de los sar-
tenes, realmente un gran cocinero,
que frente a sus conocimientos de la gastronomía,
ofrece su humildad para enseñar, pero a la vez, es
muy exigente a la hora de evaluar.
Es un hombre que entre su trabajo en el ho-
tel y sus clases de cocina, ocupa el mayor tiempo
del día, pero a la hora de cooperar, cuando se le
pide ayuda, siempre está. Sin duda, Alan es un
personaje a la hora de compartir, y un incansable
al momento de trabajar. “Cuando el cliente se va
contento y agradecido, siento que mi esfuerzo ha
sido recompensado” nos dice este querido chef.
Su receta: todos los días, entregar lo mejor de sí
para que esto funcione, y él lo hace con muchas
ganas y profesionalismo. He aquí su historia.
Vaivenes juveniles
Se define como “soltero, pero casado tributa-
riamente con Bárbara Pereira”, con quien posee
una sociedad de inversiones. Tiene dos hijas, So-
phia de 4 y Samantha de 1 año (“son mis soles”,
asegura). De padre contador y madre Nuclear
Battery, posee dos hermanos. “Yo soy el concho,
CHEF A CHEF 47
pero no por eso el más regalón, todo lo contrario
el más independiente”, asegura.
Si bien quería estudiar arquitectura, reconoce
que despilfarró la enseñanza media y, peor aún, el
preuniversitario, que su viejo pagaba con mucho
esfuerzo.
La reivindicación se da en el año 1989, cuan-
do estudia Dibujo Técnico en la Universidad Cató-
lica de Valparaíso, pero a poco andar, se da cuenta
que su vocación está en el servicio.
“Lo mío es atender a los demás, disfruto
viendo cuando otros la pasan bien”, expresa. Ese
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 CHEF A CHEF 48

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descubrimiento lo realiza cuando su padre, que

tenía un servicentro, le ofrece irse a trabajar con
él. Así comienza, cargando bencina a los clientes,
limpiando vidrios, midiendo los niveles. Después
pasa a lavar autos, cambiar aceite, lavar camiones,
manejar todo tipo de vehículos… “Estaba en lo
mío, las tuercas. Me crié entre neumáticos, he-
rramientas, y arreglando mi propio auto, lo que
para mí era un hobbie”, señala.
Alan era un asiduo del autódromo Las Vizca-
chas, en los tiempos es que corrían los mini, los
Fiat 600 y las Speed 125. “A esas alturas, en el
servicentro, me sentía muy bien, y pasé a ser jefe
de playa, manejando y atendiendo a los clientes.
Al poco tiempo me hice cargo de la parte adminis-
trativa, comencé a llevar los libros de contabilidad,
hacer los IVA, y las remuneraciones,. Es una ex-
periencia que agradezco, porque me dio las bases
para hacerme amigo de la administración y manejo
de proveedores”, relata.
Su amor por la gastronomía
Casi anecdóticamente, pero muy apegado a
la realidad, Kallens nos dice que para él, la cocina
comienza en el año 1985, cuando su padre les
informa que no hay más nana en casa, y que es tarea
de los hijos hacer los quehaceres de la casa. “Cada
uno ayudaba en algo, haciendo aseo, lavando ropa.
En ese entonces, yo hacía deportes y llegaba con
mucho apetito a la casa. En el refrigerador había
de todo, pero alimentos crudos, así que había que
cocinar”, relata.
Si bien se autodefine como autodidacta, re-
conoce en su gran amigo Marco Farías, y en su
madre, María Antonieta von Riehm, tremenda
gourmet germano-chilena, la inspiración gastro-
nómica.
“En su cocina había un microondas atómi-
co y al lado, un congelador vertical. En el ´85,
encontrarse con estos aparatos en una cocina de
casa era demasiado avanzado. Lo entretenido fue
ver que dentro del congelador, había de todo, en
pequeñas porciones listo para servir”, recuerda.
Resulta que María Antonieta se dedicaba a hacer
eventos, y de ella aprendió varias cosas.
“En mi familia, mi madre no era muy gourmet,
pero sí, dedicada y esforzada en su cocina. Cuando
aprendía a hacer una receta, la replicaba todos los
domingo hasta que le salía a la perfección. Ya al
cuarto domingo obtenía platos como el pollo al
coñac que era un poema; lo mismo sus carnes al
jugo, y su torta de hojarasca”, recuerda Kallens.
Dentro de la familia, quien sí “las llevaba” era
su abuela paterna, Judit Honorato, quién se lucía
con banquetes y bacanales, tanto que los amigos
de Alan, hacían fila para ir a comer a su casa. “Ella
siempre sorprendía con cosas ricas, simples y no-
vedosas, como sus clásicos caldillos de congrio,
hojuelas y pichunchos. Seguro que ella me trans-
mitió su amor por la cocina”, destaca.
Su andanza profesional
Una segunda etapa estudiantil de Alan comien-
za en 1990, cuando estudia gastronomía en Inacap.
Hace su práctica profesional en el Hotel Hyatt,
quedando contratado por dos años. Al comienzo
bajo la tutela de Ennio Carota, y posteriormente
con Jorg Delin. Después se va de sous chef con el
primero de ellos en el Ristorante Grissini, le sigue
su paso por la cadena KFC, donde aprende todo el

“debemos formar una selección chilena de gastronomía”

-¿Cómo compatibilizas lo laboral con tu vida familiar?
-Es un tema complejo, pero afortunadamente, Bárbara (mi negra, como
yo le digo), es una hermosa persona, de sentimientos profundos,
sinceros, y muy inteligente.
Cuando nos conocimos, yo estaba trabajando en los seguros, entonces
nuestro acercamiento fue en horarios normales, pero siempre la
mantuve al tanto de cómo era el mundo y la vida a través de la
gastronomía.
-¿Hay momentos especialmente críticos?
-Para los cambios de carta, siempre pasamos por momentos tensos y
nos decimos mutuamente que andamos ’con la luna’. Igual sabemos
que tenemos que mantener la comunicación fluida siempre. Por
ejemplo, después del terremoto, a eso de las seis de la mañana, le
dije a Bárbara que si entendía que tenía que ir al hotel a ayudar. Ella
de inmediato me dijo, anda negro, yo me voy donde mi mamá con las
niñitas y después nos juntamos a ordenar. Ese tipo de gestos se los
agradezco enormemente.
-¿Algo diferente a los sartenes que te apasione?
-La fórmula 1, la cual sigo desde que tengo memoria. Soy fanático de
Ferrari y con mi padre nos dimos un gusto y fuimos a ver la final del
2007 a Sao Paulo cuando ganó Kimi Raikkonen; impresionante, de otro
mundo.
En el Hotel NH se hace un programa radial llamado “Hola Deportes”,
conducido por un panel de expertos y a la cabeza de ellos está Juan
Antonio Belmar. Él me invitó a hablar de fórmula 1 en su programa,
los viernes antes de la carrera del domingo, y después los lunes. De
hecho, cuando fui a Brasil, me llamaron y hablé por radio a todo el país,
de cómo había sido mi experiencia a minutos de haber terminado la
carrera. Eso fue increíble, imagínate, poder a hablarle a Chile, desde el
extranjero sobre tu mayor pasión… Y más encima, en vivo.
Volviendo a la gastronomía, ¿quién ha sido, a tu juicio, un aporte al
sector?
Indudablemente, don René Acklin, quien sentó las bases de esta
actividad para todos nosotros los “tiznaos”. Debe ser recordado y
respetado siempre.
-¿Qué nos falta para competir en las grandes ligas?
-Unión, debemos formar una selección chilena de gastronomía, pero
para eso nos hace falta un Bielsa, alguien que sea respetado por
 CHEF A CHEF 49
“En mi familia, mi madre no era muy
gourmet, pero sí dedicada y esforzada en su
cocina. Cuando aprendía a hacer una receta, la
replicaba todos los domingo hasta que le salía
a la perfección”, recuerda Alan.

manejo de control y costos aplicado a la gastronomía.

“En 1996 me fui al norte, anduve por Iquique y Calama,
donde trabajé en la hotelera Atacama y tuve a mi cargo
4 centros de costos como supervisor de Alimentos y
Bebidas: 3 hoteles y 1 restorán”, resume.
De una personalidad multifacética, en 1988 Alan
regresa a Santiago, pero no precisamente a los fogones.
“El ritmo de trabajo me tenía reventado, así que decido
buscar un empleo en horario de oficina, vendiendo segu-
ros”, relata. Pero la pasión por las sartenes es más fuerte,
hasta que un día febrero de 2001, su amigo Rodrigo
tapia le invita a trabajar con él. “Comienzo como sous
chef en el Hotel NH Ciudad de Santiago, aquí pasamos
por todas, aprendí muchísimo de su estilo de cocina. Es
un gran profesional, de hecho fue elegido mejor chef del
año 2002”, destaca Alan.
Un año después Kallens queda a cargo del hotel
como chef ejecutivo, y en marzo de 2003 viaja a Ciudad
de México, participando de un ciclo de capacitación que
Ferrán Adriá (chef asesor de NH desde 2001) realiza a
los profesionales de la cadena; sin duda una experiencia
que lo marcó.
“Esa vivencia hizo cambiar mi mirada profesional.
Ahí comencé a darme cuenta de que lo que tenemos
que hacer es recuperar nuestros sabores y productos.
Es por eso que con esa base, me aboco a realizar cuatro
deconstrucciones de platos típicos chilenos: caldillo
de congrio, pastel de choclo, torta merengue lúcuma, y
el mote con huesillos, aplicando las técnicas que había
aprendido con Ferrán Adriá”, señala satisfecho de esta
oportunidad profesional, que le dio un sello y bagaje
particular en su cocina. CH

todos y que además todos lo sigamos. Cuando dejemos de ser

individualistas, y comencemos a trabajar en equipo, de seguro
iremos por buena senda.
-¿Alguna anécdota como cocinero?
-Una vez en un almuerzo, a la encargada del evento, en su
ensalada le salió una babosa, ni más ni menos. La cara del
encargado de servicio me lo dijo todo: fui a la mesa, me acerque
a ella y le pedí las disculpas del caso. Le aseguré que eso nunca
había pasado en mi servicio, vuelvo con otra ensalada y en voz
alta digo: “en algo vamos a estar de acuerdo, de que estaba
fresca la lechuga, estaba fresca”. Las risotadas no se hicieron
esperar.
-Finalmente, ¿tu visión de los proveedores?
-A todos ellos, con quienes interactuamos permanentemente,
les comparto una palabra que lo dice todo: trazabilidad. Ese es el
futuro. Cuando en Chile se puedan certificar las cadenas de frío,
y la procedencia de los insumos perecibles, podremos crecer
más y dar seguridad a nuestros clientes, con un producto final
extraordinario, a toda prueba.
 ESTRATEGIA 50

Restoranes
Factores de éxito
¿Quién va a ser nuestro cliente? ¿A quién vamos a dirigir nuestros esfuerzos? ¿A quién queremos
venderle? ¿Qué esperan ellos de nosotros? ¿Cuál es su expectativa? Según respondamos a estos
interrogantes, tendremos más claro cómo debe ser y dónde debe ubicarse nuestro local. 

A
la hora de poner en marcha un
nuevo restorán, nada puede que-
dar a la improvisación, y antes de
tomar decisión inmobiliaria algu-
na, se debe hacer un acabado aná-
lisis del entorno, target, propues-
ta gastronómica y un sinfín de factores más.
Quizás muchos de estos elementos, con bue-
na información y talento, podemos sacarlos ade-
lante solos, pero en aspectos más técnicos, nece-
sariamente debemos asesorarnos por profesiona-
les idóneos y competentes, que sean capaces de
resolvernos una propuesta del hoy, y del eventual
crecimiento futuro. De manera sistemática, desa-
rrollamos a continuación una detallada enumera-
ción de los aspectos que deben considerarse en la
puesta en marcha, poniendo especial énfasis en
pensar una propuesta coherente, seria y aborda-
da con profesionalismo y paciencia.
Consideremos competencia sólo a aquellos establecimientos que se dirigen a un público similar, con una oferta
La elección del local gastronómica parecida y una infraestructura equivalente.

En este punto hay que remarcar la necesidad
de que los emprendedores tengan muy claro qué
esperan de su inversión. Es evidente que un ob-
jetivo primario insoslayable para la mayoría, es el
de recuperar la inversión y obtener utilidades, pe-
ro además hay quienes esperan, innovación, lide-
razgo en su área, generación de sucursales, cre-
cimiento, etc. Todas estas, son pautas necesarias
a la hora de optar por un local u otro.
Tipo de cliente
Aquí hay que tener en cuenta la propuesta y
cómo pensamos que se va a generar. ¿Quién va
a ser nuestro cliente? ¿A quién vamos a dirigir
nuestros esfuerzos? ¿A quién queremos vender-
le? ¿Qué esperan ellos de nosotros? ¿Cuál es su
expectativa? Según respondamos a estos interro-
gantes, tendremos más claro cómo debe ser y dón-
de debe ubicarse nuestro local.  ubicación del establecimiento, pensando siem-
Oferta Gastronómica
Parece insólito, pero efectivamente existen
empresarios que eligen primero el local, sin te-
ner en cuenta qué oferta realizarán. ¿Qué vamos
a vender?: carnes, pastas, pescados, cocina de au-
tor, sistema de libre servicio, u otra alternativa.
Bajo ese criterio debemos elegir el local o cons-
truirlo, en función de nuestras necesidades pre-
sentes y futuras. La adecuación del local de acuer-
do a la oferta, es uno de los pilares fundamenta-
les para no generar barreras físicas que impidan
prestar un servicio eficaz.
Ubicación
De acuerdo a la respuesta de las interrogantes
planteadas, podremos prever cuál será la mejor
pre en una zona de amplio mercado. El conocido
axioma de “ubicación, ubicación y ubicación” to-
ma en este punto un grado de importancia que si
bien es relativa, mantiene su vigencia.
Quién es mi competencia
En primer término, debemos aislar el con-
cepto y pensar en quien es realmente mi com-
petidor, en el actual concepto de la comerciali-
zación. Hablamos de dirigirnos especialmente a
un target seleccionado, a un segmento del públi-
co que nos interesa. De la misma forma, cuando
pensamos en nuestra competencia, debemos es-
tablecer claramente de quien hablamos. Conside-
remos entonces solo aquellos que se dirigen a un
público similar al mío, con una oferta gastronó-
mica parecida y una infraestructura equivalente.

La adecuación del local de acuerdo a la oferta, es uno de los pilares fundamentales para no generar barreras físicas que
impidan prestar un servicio eficaz.
Entonces, sí podemos decir que estamos en fren-
te de una competencia directa.
Recorramos la zona, identifiquemos a aque-
llos que se encuentran en este concepto, veamos
que otro tipo de oferta existe y cataloguemos los
establecimientos por tipo de oferta, público que
concurre, atractivos e instalaciones. Generemos
nuestro pequeño estudio de mercado. Podemos
además recurrir a algún organismo oficial de es-
tadísticas o a los municipios, para enterarnos del
número de establecimientos que existen y la ca-
tegoría de los mismos.
Población flotante o residente
Otro aspecto a considerar es el concepto de
dónde reside nuestro cliente. Probablemente al
estudiar la zona descubramos la densidad pobla-
cional del lugar elegido, según las apreciacio-
nes del tipo de público a quien queremos diri-
girnos.
Un aspecto relevante es la peatonalidad (can-
tidad de personas que pasan por la puerta). Así,
si queremos un negocio dirigido al consumo ma-
sivo, buscaremos una zona con alto tránsito y de
alta densidad de población en busca de la com-
pra compulsiva. O en otro caso, elegiremos un
lugar donde la gente concurra a trabajar o por
esparcimiento.
Evaluaremos también ubicaciones como las
esquinas, que probadamente aumentan la can-
tidad de ventas, así como disponibilidad de es-
tacionamientos, fácil acceso y la seguridad del
entorno.
Construcción o adecuación
Otro aspecto importante pasa por la decisión
de lo que queremos lograr, y el monto de inver-
sión necesario. Indudablemente si pudiéramos
elegir el local ideal, tendríamos que construirlo,
pero no todas las apuestas de inversión soportan
ese nivel y merecerían, en cada caso, una evalua-
ción a través de un proyecto de inversión.
De una u otra forma, necesitaremos -a par-
tir de la planificación y objetivos-, trabajar estre-
ESTRATEGIA 51
chamente con el arquitecto para lograr el fin de-
seado. Este profesional debe tener la idoneidad y
capacidad adecuada para captar el funcionamien-
to, mercado, entorno barrial, necesidades ope-
rativas, etc.
Distribución de espacios
Existen ciertas reglas simples con respecto
a la magnitud de los espacios destinados al esta-
blecimiento, que ayudan a entender qué debemos
buscar. Regularmente, hay consenso que para cal-
cular el espacio del salón, hay que tener en cuen-
ta una superficie de 1,2 a 1,5 metros cuadrados
por comensal según la categoría y espacio desti-
nado a la atención.
Del mismo modo, la superficie de la zona de
servicios (depósitos, baños, vestuarios y cocina)
no debería ser inferior al 50% de la superficie des-
tinada al salón. Reglas prácticas pero que deberán
refrendarse según el proyecto. Deberá analizarse
también los movimientos y necesidades del públi-
co, los camareros, y otros empleados, que nece-
sariamente intervienen en el salón. El manejo de
espacios entre las mesas, espacios de recepción,
la barra, entrada a los sanitarios y la cocina, son
otras variables a tener en cuenta.
Iluminación diferenciada
Indudablemente, la iluminación provee hoy a
este negocio, de una herramienta excelente para
la ambientación de los locales, pero su inadecua-
do manejo puede generar problemas colaterales.
En este sentido, siempre es recomendable recu-
rrir a los especialistas, ya sea ingenieros en ilumi-
nación o iluminadores teatrales. Ellos asesorarán
correctamente sobre los diferentes estilos de ilu-
minación e incluso, efectos especiales que gene-
rarán ambientaciones diferentes de acuerdo a los
momentos del día.
Tonos de luz elegidos, diferencia entre el me-
diodía y la noche, diferentes climas para diferen-
tes clientes, el análisis de las temperaturas cro-
máticas, intensidad y potencia, son todos aspec-
tos tan relevantes, que incluso pueden incidir en
el consumo.
Por otro lado, estos profesionales permiten
analizar también el consumo en función de la ilu-
minación natural que puede obtenerse, y el tipo
de ampolletas usadas. Otro criterio que debe te-
nerse en cuenta es el de los tipos de iluminación
necesarios para un local, ya sea general (de nivel
bajo y uniforme), decorativo (efectos, un cuadro),
localizado (mesas, barra, entrada, etc.) y eventual-
mente para espectáculos.
El factor ventilación
Indudablemente, en la actividad de elabora-
 ESTRATEGIA 52

ción de alimentos se producen humos, olores y va-

pores que necesitan ser evacuados, por un lado,
para cumplir con las normativas, y, por otro, pa-
ra el confort de los comensales. También en es-
te caso, debe solicitarse asesoría a un profesio-
nal, para que en función del balance térmico se
determine el tipo de extracción, la campana, los
filtros y la potencia de los motores. Por otro lado
también deberá analizarse la renovación de aire Al estudiar la zona, probablemente descubramos la densidad poblacional del lugar elegido, según las apreciaciones del
en el salón de atención al público tipo de público a quien queremos dirigirnos.
En cuanto a las instalaciones eléctricas, sani-
tarias y de gas, deberá tenerse en cuenta las ins-
talaciones necesarias para “hoy” y también para
nuestra evolución.
Sobre este tema, algunas recomendaciones
específicas son:
• Instalar tomas de corrientes en número
suficiente
• Dividir la instalación eléctrica en varias
secciones, para evitar que eventuales
desperfectos puedan dejarnos sin
electricidad en todo el establecimiento
• Realizar un cálculo previo del consumo.
• Prever la instalación de agua y gas por
secciones.

Ya pensando en el espacio interior, y en el

efecto que éste pueda tener en nuestros clien-
tes, en las diversas jornadas y horarios de nues-
tros establecimientos, podemos resumir algunos
de los más importantes aspectos:
• Si se piensa en los elementos en particular
olvidando el conjunto, el efecto global
puede resultar disonante.
• La idea matriz del local debe estar guiada Tonos de luz elegidos, el análisis de las temperaturas cromáticas, intensidad y potencia, son todos aspectos tan
relevantes, que incluso pueden incidir en el consumo.
por una decisión apoyada en un estudio de
mercado.
• El objetivo debe ser siempre resguardar la
inversión.
• Debe existir un hilo conductor sobre el cual
Efecto sicológico del color
El color debe ser usado en función del espacio y de la luz, denotando diversos matices según
se sustente la propuesta. Por ejemplo, un
los tonos o usos utilizados. Por ejemplo, los colores claros reflejan amplitud, en tanto los
estilo clásico. colores oscuros acercan las superficies. A su vez, los tonos densos absorben la temperatura
• La gama de colores, materiales de y reflejan menos luz.
revestimiento y motivos deben ir en Cuando se desea transmitir discreción, se debe trabajar sobre una sola gama de colores,
consonancia con la propuesta global en todos los casos, con un máximo de tres. En líneas generales, los colores que contienen
amarillo transmiten calidez; los tonos azules, frialdad y los blancos y grises, efecto de
Finalmente, un factor al cual no se da la debida neutralidad.
Otros efecto sicológicos del color se centran en los tonos púrpura, verde oscuro y dorado,
importancia es a la insonorización, es decir que el que irradian suntuosidad; en tanto los amarillos, verdes claro, y naranjas, estimulan el apetito.
nivel de ruido en el local sea el adecuado, puesto Finalmente los colores fuertes y brillantes, estimulan, así como el negro, marrón oscuro y
que es uno de los elementos primordiales cuando azul marino, incitan a beber.
se trata de generar confort a los clientes. CH
 VANGUARDIA 54

Gastronomía
que sorprende
Más allá de la técnica y habilidad que se tenga para aplicar la
innovación, es muy importante la imaginación y la creatividad.
A partir de ellas, se pueden elaborar platos originales, a tono
con la atracción por la comida novedosa, que está tomando gran
importancia en nuestras mesas.

H
ablar del arte culinario es
hablar de un arte en cons-
tante movimiento y renova-
ción, en un momento dado
podríamos hablar de un arte
efímero, porque no es como
una pintura o una escultura, que puede con-
servarse con tiempo indefinido, pero es preci-
samente esa “inconstancia” la que la mantiene
viva y vigente. Dentro del mundo gastronómi-
co, más allá de las técnicas y la habilidad que se
tenga para aplicarlas, un par de elementos que
tienen un papel sumamente importante es la
imaginación y la creatividad, a partir de éstos
se pueden elaborar platos originales, pues la
atracción por la comida novedosa está tomando
importancia en nuestras mesas con gran fuerza.
Sin embargo, aunque es una gran verdad que
siempre estamos abiertos a experimentar, las
cocinas tradicionales -la española, francesa e
italiana por mencionar alguna-, no se olvidan,
más bien son tomadas como base y ejemplo para
la creación de las nuevas tendencias gastronó-
micas.
La gastronomía se ha convertido en los
últimos años en un elemento de goce para los
sentidos, donde no se trata sólo de comer, si-
no también de degustar y disfrutar la calidad y
variedad de los ingredientes que se conjugan
en un plato. Por ejemplo, hay nuevos estilos de
los que podríamos mencionar la simbiosis, que
es la mezcla o incorporación de ingredientes
o productos opuestos, por ejemplo, salado y
dulce, productos de mar y tierra, etc.
Algo muy novedoso es la sustitución de
ingredientes, por ejemplo los nuevos ravio-
lis, en los que se reemplaza la pasta por otros
productos de los que se pueden obtener  finas
láminas, ya sean frutas o verduras, de las que
podría mencionarse la papa.
Otra tendencia es la influencia y aportación
de otras cocinas y culturas gastronómicas, un
ejemplo se puede poner con el sushi y tempuras
de origen japonés y la integración de ingredien-
tes latinos a estos platos; es lo que ahora se le
conoce como cocina fusión, que por cierto está
muy de moda.
A la par de ésta también se encuentra la co-
cina de autor, cuyo concepto radica en que los
platos y sus recetas son de la creación del chef
del lugar y supone que, únicamente, se pueden
comer en ese lugar, ya que son diferentes a to-
das las demás, pues tienen implícito un carácter
personal y regional. Su diferenciación es que
están basadas en materias primas del lugar, pero
tratadas con suma delicadeza para mantener los
sabores originales.
Molecular, exótico
o naked food
La gastronomía molecular es un movimiento
que sigue en boga, y que surge a fines de los
90, como una nueva ola y método gastronómi-
co para explorar las posibilidades de comida
científicamente, en donde literalmente se apli-
can principios de física y química a las recetas,
convirtiendo un menú tradicional en un verda-
dero laboratorio. Chefs internacionales reco-
nocidos como Pierre Gagnaire, Ferran Adriá,
Wylie Dusfresne, Kevin Sousa, entre otros, han
llevado la tendencia utilizando la cocina mole-
cular para crear nuevas sensaciones y texturas
 VANGUARDIA 55
La gastronomía se ha convertido en
los últimos años en un elemento de goce
para los sentidos, donde no se trata sólo de
comer, sino también de degustar y disfrutar
la calidad y variedad de los ingredientes que
se conjugan en un plato.

Dentro de las tendencias

está la cocina de autor, cuyo
concepto radica en que los
platos y sus recetas son de la
creación del chef del lugar y
supone que, únicamente, se
pueden comer en ese lugar.

en el paladar y también en deconstruir platos y

sabores tradicionales.
Por otra parte, hasta hace poco era impen-
sable que las sencillas verduras podrían volverse
glamorosas: zanahorias, calabazas, papas, endi-
bias, tomates (en todas su variedades) y todas
las que conocemos, pueden degustarse asadas,
braseadas, al vapor, crudas, horneadas, etc., sus
sabores y texturas únicas son seductores y ahora
protagonizan muchos platos: es lo que da origen
al concepto de exótico. También otros ingre-
dientes globales y “exóticos” como la nuoc mac
(salsa de pescado, indispensable para comida
asiática), pasta de Tandoori, couscous,  wasabi,
mole, leche de coco, se han ido infiltrando poco
a poco en los refrigeradores y paladares.
En paralelo a las tendencias de la cocina
molecular y la cocina rápida, que abundan ya
en todo el mundo, se ha visto un regreso a la
cocina pura, simple y de la “vieja escuela”:
naked food.
En conjunto con el movimiento slow food,
que rescata y fomenta comidas locales y tradi-
cionales de ecorregiones, más y más amantes
de la cocina recurren a recetas y preparaciones
que sólo demuestran la nobleza y pureza de sus
ingredientes.
De lo que se trata la cocina es de halagos,
tanto como el que prepara como quien lo va a
degustar; se busca tener y ofrecer placer y fe-
licidad a través de la sorpresa, los recuerdos,
la descontextualización, por medio de platos
inimaginables, como helados salados, gelatinas
calientes y un largo etcétera. CH
 56

Cocina
ÉTNICO

japonesa
L Una nueva experiencia
a cocina japonesa ha consegui-
do hacerse un lugar en la cultura
gastronómica mundial, y ya son
numerosos los restoranes que se
dedican a ofrecer los platos típi-
cos del país del Sol Naciente.
El mundo oriental está entrando en nuestras
para los sentidos
vidas y su cocina no se queda atrás. Además,
gran cantidad de personas se han atrevido a La cocina japonesa se asienta sobre cinco sabores: lo dulce, lo
apartar sus prejuicios y se han lanzado a probar amargo, lo picante, lo ácido y, por último, lo salado. La sabiduría
el plato que caracteriza a esta cultura: el sushi.
De ahí a degustar más en profundidad esta co- para combinarlos en su justa medida es lo que caracteriza el sabor tan
cina, sólo hay un paso. personal que nos ofrecen los preparados orientales.
Nuevos ingredientes, texturas y sabores a
disposición de paladares dispuestos a innovar.
La cocina japonesa no ofrece sólo alimentos,
también recrea ambientes y descubre nuevos
espacios y decoraciones donde disfrutar de
uno de los mayores placeres de la vida: el buen
comer. Los platos que componen esta gastro-
nomía poseen una elegante sencillez.

Innovación en los fogones

Los principios que rigen la cocina nipona
son la acertada combinación de sabores de los
alimentos y el respeto por una dieta equilibrada.
Es por ello que la filosofía de los platos se basa
en el uso de productos frescos, lo que en japo-
nés es el Kitetsukan, y las grasas más sanas.
La cocina japonesa se asienta sobre cinco
sabores: lo dulce, lo amargo, lo picante, lo áci-
do y, por último, lo salado. La sabiduría para
combinarlos en su justa medida es lo que ca-
racteriza el sabor tan personal que nos ofrecen
los preparados orientales. Por otro lado, son
también cinco los colores que visten las vajillas
niponas: el blanco, el amarillo, el verde, el rojo y
el negro. De nuevo la armonía tan característica la vista, ya que el primer paso ante un plato de
de lo japonés se representa en la unión de las comida nipona es degustarlo con los ojos.
distintas tonalidades con la perfección y belleza En relación a un restorán japonés, debemos
de los jardines de este país. saber que en ellos los platos no se clasifican por
Gracias a ello, disponemos de unos platos Tempura: el lugar que ocupan en la comida, sino por el
que son todo un placer para la vista, el gusto y La tempura consiste en la fritura método utilizado en su preparación. Es este ca-
el olfato. Y es que los cocineros japoneses se de gambas, pescados o verduras, so, nos encontramos con cinco posibilidades.
después de que éstos hayan sido
preocupan de que sus creaciones sean agrada- rebozados en una mezcla preparada de
En primer lugar, podemos encontrar comida
bles a estos tres sentidos, pero sobre todo al de agua, huevo y harina de trigo. cruda, o sashimi. También están los platos her-

Vajilla:
La cocina japonesa opta
por la vajilla de formas
cuadradas. Esta nueva
tendencia está calando
hondo en la restoración
del resto del mundo.
vidos, o mushimono. La tercera posibilidad es la
parrilla, en japonés yakimono. Otra oferta son
los fritos, o agemono. Y por último los prepa-
rados al vapor, o mediante nabemono.
Innovaciones en la mesa
La restoración japonesa no sólo se centra
en los alimentos y los platos, pues la decoración
de los espacios llega hasta el último rincón. El
punto fuerte es el diseño de las vajillas. Para
ellas se utiliza una gran variedad de materiales,
como la madera, el barro cocido, la porcelana, o
incluso el gres, plásticos y fibras, y por supuesto
los metales. A pesar de esta gama, en la actuali-
dad se siguen buscando nuevos materiales que
ofrezcan mayor resistencia.
En cuanto a los colores, predomina la com-
binación de los blancos y los negros, aunque va
en aumento el número de utensilios en los que
se han utilizado otras tonalidades más vivas. El
color de las vajillas ira siempre en armonía con
el de los alimentos que la acompañan.
Debemos destacar también que nunca en-
contraremos platos de forma circular como los
que estamos acostumbrados a ver en cualquier
restorán. La cocina japonesa opta por las formas
cuadradas. Esta nueva tendencia está calando
hondo en la restoración del resto del mundo e
imponiéndose tanto en los hogares como en los
espacios públicos.
Sobre la decoración que nos rodea, los ja-
poneses suelen optar por recrear los paisajes y
jardines japoneses o bien por una decoración
más elegante y sencilla.
Nuevas recetas
Aunque el plato más conocido ha sido siem-
pre el sushi, las últimas tendencias han favore-
cido la expansión de nuevas recetas, además
de desterrar viejos mitos como que este plato
se preparaba únicamente con pescado crudo.
Los platos que componen la cocina japonesa
son muy numerosos, aquí tenemos algunos
ejemplos.
ÉTNICO 57
Sushi:
Aunque el plato más
conocido ha sido siempre
el sushi, las últimas
tendencias han favorecido
la expansión de nuevas
recetas.
El famoso sushi se prepara con arroz y vi-
nagre, acompañados de un relleno de pescado,
marisco, huevo o verduras, ingredientes que
pueden aparecer hervidos, fritos o marinados.
Los componentes más utilizados son el atún,
la gamba o el calamar, aunque también se usan
pepinos, rábanos marinados y tortillas con un
ligero toque azucarado.
La tempura consiste en la fritura de gambas,
pescados o verduras, después de que éstos ha-
yan sido rebozados en una mezcla preparada de
agua, huevo y harina de trigo. Quien la prueba
se queda prendido de su suavidad. El término
tempura se asignó a los fritos y buñuelos que
los portugueses llevaron al país nipón en el
siglo XVII; éstos últimos utilizaban la palabra
“tempora”.
El sukiyaki, que se prepara ante las miradas
de los comensales, es un plato compuesto por
finas lonchas de ternera rehogada acompañadas
de verdura, tofu y fideos. Este es, para muchos,
el plato nacional por excelencia en Japón.
La preparación del tonkatsu puede resultar-
nos familiar, al igual que su ingrediente funda-
mental, ya que se trata de una escalopa de cerdo
empanado y frito.
Existen dos elementos muy comunes den-
tro de las cocinas japonesas: las algas y la soya.
Esta última es conocida en todo Oriente como
la “carne del campo” y posee un gran valor nu-
tritivo. Las algas son un elemento básico en la
cocina japonesa, sobre todo en la elaboración
de su caldo básico, el dashi.
Para acompañar este menú qué mejor que
el sake, un vino de arroz ideal que combina a la
perfección con estos platos. Su fermentación se
produce a partir de arroz y agua. Los japoneses
han consumido esta bebida alcohólica desde
tiempos inmemoriales. En invierno suele to-
marse caliente, de forma que templa el cuerpo,
aunque también se puede beber frío. CH
 CLASIFICADOS 58

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