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1. Definicin de Motivacin.
Herberg concluy en su anlisis que las respuestas que dieron las personas
cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las
respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas caractersticas
se relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo (factores
a la izquierda del cuadro) y otras con la insatisfaccin en el trabajo fueron
intrnsecos e incluyeron caractersticas como el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad. Cuenco las personas se sintieron bien en sus trabajos,
mostraron la tendencia a atribuir la tendencia a citar factores extrnsecos, como
la poltica y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones laborales.
Adems, Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin
no era la insatisfaccin, como se ha credo segn la tradicin, ya que la
eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no hara
necesariamente que ese trabajo fuera ms satisfactorio (o motivador). Herzberg
propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual: lo opuesto
de la satisfaccin es la no satisfaccin y lo opuesto de la insatisfaccin es la
no satisfaccin.
Clayton Alderfer revis la Teora de Maslow con el fin de hacer que las
necesidades y las secuencias de estas fueran menos rgidas. A la jerarqua de
necesidades de Alderfer se la denomina Teora ERC. Considera tres grupos
bsicos de necesidades: existencia (requerimientos materiales para la
supervivencia o necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
Maslow), relaciones sociales (deseo de las personas para lograr apoyo social,
relaciones interpersonales y un reconocimiento favorable por parte de otros
individuos o necesidades sociales y de estima de Maslow) y crecimiento (deseo
intrnseco de las personas para poner en prctica y desarrollar sus talentos,
similar a la autorrealizacin de Maslow, aunque tambin incluye algunos
elementos de la categora estima, como la necesidad de logro). La diferencia
clave es que Alderfer no asume una jerarqua rgida en la que una necesidad
tenga que ser satisfecha antes de que otra necesidad se vuelva operativa.
Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores volvern, a
pesar de estar satisfechas.
McClelland (citado por Hampton, Summer y Webber, 1989) 1 seala que existen
tres motivaciones particularmente importantes:
la necesidad de logro,
la de afiliacin
la de poder.
De esta forma, se dice que una persona est altamente motivada a competir
(necesidad de logro), o que tiene mucha necesidad de relaciones sociales
(necesidad de afiliacin), como resultado de ese proceso de aprendizaje.
Necesidad de logro
Autores como Garca (2008), Hampton et al. (1989), Trechera (2005) y Valds
(2005) mencionan que las personas con una alta necesidad de logro presentan
caractersticas como las siguientes:2
Dwek, Henderson y Leggett (citados por Santrock, 2002) identifican tres tipos de
orientacin al logro: la pericia, la incapacidad y la ejecucin. Estos investigadores
han encontrado, en el caso concreto de la poblacin estudiantil, que los
educandos muestran dos respuestas distintas ante situaciones que consideran
desafiantes o difciles, una de pericia o una de incapacidad. Las personas con
una orientacin de pericia se centran en la tarea y no en su habilidad, disfrutan
1
Hampton, D., Summer, C., y Webber, R. (1989). Manual de desarrollo de recursos humanos. Mxico:
Trillas.
2
Garca, A. E. (2008). Motivacin individual. Consultado el 7 de junio del 2008, de: http://grupos. ema g
i s t e r . com /d o c ument o /administracion_motivacion_y_ organizacion_/1048-38669
del desafo y elaboran estrategias dirigidas a la solucin, lo cual mejora su
ejecucin.
Por el contrario, las que tienen una orientacin de incapacidad se centran en sus
insuficiencias personales, generalmente atribuyen sus dificultades a una falta de
habilidad y son personas que pueden sentirse aburridas o ansiosas, lo cual
deteriora su ejecucin. La orientacin de ejecucin de una tarea significa
preocuparse por el resultado y no por el proceso. Para las personas orientadas
hacia la ejecucin, ganar es lo que importa y consideran que la felicidad es el
resultado del hecho de ganar. No obstante, si no confan en su xito enfrentan el
problema de que si intentan y fracasan, con frecuencia asumen el fracaso como
evidencia de su poca habilidad. Si no realizan ningn intento, tal vez encuentren
una explicacin ms aceptable sobre su fracaso. A veces esta situacin lleva a
la persona a manifestar comportamientos que la protejan de tener una imagen
de incompetencia a corto plazo, pero que interfiere con su aprendizaje y logro a
largo plazo.
Necesidad de poder
Se considera que las personas que tienen una alta necesidad de poder, emplean
ms tiempo y esfuerzo pensando cmo obtener y ejercer el poder y la autoridad,
que aquellas que tienen una baja necesidad de poder. Estas personas
consideran que siempre necesitan ganar argumentos, persuadir a otras, hacer
que sus criterios prevalezcan y se sienten incmodas s no poseen ciertas cuotas
de autoridad.
McClelland (citado por Garca, 2008) expresa que el poder realmente tiene dos
caras. La primera origina reacciones negativas. Esta cara del poder se relaciona
con situaciones de dominio-sumisin, con personas que piensan que debe
hacerse lo que ellas desean y que pueden controlar a las dems. La otra cara
del poder es positiva. Refleja el proceso mediante el cual el comportamiento
persuasivo e inspirador de una persona puede evocar sentimientos de fortaleza
y habilidad en otras y las ayuda a establecer metas. Es decir, cumple con el papel
de apoyar a otras personas para que puedan expresar sus propias capacidades
y de este modo, lograr metas que se propongan.
Necesidad de afiliacin
3
Trechera, J. L. (2005). Saber motivar: El palo o la zanahoria? Consultado el 15 de febrero de 2008,
de: http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/ motivacion.shtml
comparten con otras personas y se preocupan por las deficiencias o dificultades
en sus relaciones con otras. La meta comn de la motivacin de afiliacin es la
interaccin social y lograr la aceptacin de otras personas. En ciertos casos, el
comportamiento de afiliacin se relaciona con una reduccin de la ansiedad; en
otros, contribuye ms a que la persona se asegure la aprobacin social de sus
puntos de vista.
Fijacin de Espesificidad
Reto
Metas
Retroalimentacin
La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan por
resultado un nivel ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que
las metas difciles especficas traen un mayor desempeo que la falta de metas
generalizadas de hacer el mejor papel y que la retroalimentacin sobre el
desempeo propio hace que sea ms alto. Comparamos estos resultados con la
APO.
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Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de
que el comportamiento se repita
La clave de la teora de reforzamiento5 es que ignora factores como los objetivos,
las expectativas y la necesidad. En vez de eso se centra nicamente en lo que
sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna accin. Esta idea ayuda a
explicar porque las editoriales como Pearson Education incluyen clusulas de
incentivos en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un
capitulo completo la empresa enva un cheque por adelantado por futuras
regalas, la persona se siente motivada a seguir enviando captulos.
Tipos de reforzamiento:
Positivo Por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.
Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros
motivadores de desempeo, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es
esencial sobre todo para las organizaciones actuales que se encuentran
sometidas a presiones de gastos.
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Teora de reforzamiento: Teora que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias
ellos poseen un fundamento comn, que no es ms que el involucramiento del
empleado con la organizacin, que se refiere al proceso participativo que emplea
la capacidad del empleado y se encuentra planteada para estimular un
compromiso, cada vez ms orientado hacia el logro del xito de la organizacin
en general.
Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene
que ver directamente con ellos y al incrementar su autonoma y autocontrol
sobre sus actividades laborales, lograr que se sientan ms motivados y
comprometidos con su organizacin, presentarn mayor desempeo, sern ms
productivos y estarn ms satisfechos.
Es necesario aclarar que, la participacin constituye una parte importante del
proceso de involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se poda decir
que es un subgrupo.
Algunos programas del involucramiento del empleado son:
Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de
manera conjunta por subordinados con superiores inmediatos.
Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima
posiblemente daado de la organizacin por diversos factores, as como la baja
productividad de la misma.
En el estado de flujo, existe una relacin precisa entre las zonas activas y las
exigencias de la tarea. En este estado, incluso el trabajo difcil puede resultar
refrescante o reparador, en lugar de agotador.
Autores como Vallerand y cols. (1989, 1993), plantean que existen tres tipos de
motivacin intrnseca:
Comparacin
Recompensas
personales a la luz Recompensas para
de los esfuerzos Comparadas con otros a la luz de sus
individuales esfuerzos
Percepcin de inequidad
Percepcin de equidad
(El individuo siente disgusto y
(El individuo est satisfecho y
acta con el propsito de poner
no cambia de comportamiento)
fin a la inequidad)
Cabe sealar que las personas pagadas de ms (que perciben una inequidad
positiva) aumentan la cantidad o la calidad de su trabajo, mientras que aquellas
que son pagadas de menos (que perciben una inequidad negativa) disminuyen
la cantidad o la calidad de su trabajo.
3.7. Comparaciones
El Sper YO: Es la parte tica y moral que ha sido desarrollada en el
hombre. Es algo ms que el yo, ms bien un yo moral o religioso.
El Yo: Es lo que est en contacto con la realidad. Se explica que es la
parte consciente del otro. Por ejemplo: si estamos en un supermercado
nuestro cuerpo pide renovar energas. El otro lo notar y comenzar a
mandar impulsos para comer porque sabe que estamos rodeados de
comida. El sper yo, sin embargo, te hace esperar a pagar el producto en
lugar de abrirlo y comrtelo sin haberlo pagado.
o El yo exterior (el yo emprico) puede ser visto conocido,
experimentado y objetivado.
o El yo interior es el que ve, conoce, experimenta, objetiva, pero no
puede ser visto, ni conocido, ni sentido; pero l lo ve todo, lo siente
todo, lo conoce todo. El yo interior es como el testigo de todo lo
que ocurre. Es sujeto y no puede ser objetivado. Nuestro yo interior
es misterioso. En la medida que uno va entrando en su yo
interior se va desprendiendo de conceptos, sensaciones, objetos.
All se va encontrando la libertad, la independencia. En el yo interior
se encuentra la libertad sin lmites.
El yo interior vive en un ahora eterno, atemporal. El conocedor
desconocido es consciente del tiempo, pero l es atemporal.
Conoce el pasado, presiente el futuro: pero lo nico que le
acontece es el presente. Vive en un presente inacabable. Si
tomamos la eternidad como algo que significa no una duracin
temporal infinita sino la ausencia de tiempo, la vida eterna
pertenece a los que viven en el presente (Wittgenstein). Por eso,
cuanta ms cera est uno del verdadero yo, ms vive en la
eternidad, en el presente atemporal
Cuanto ms cerca est uno del propio yo interior ms cerca est
de Dios.
Otro: Es la parte oculta de la personalidad, es el estado mental del recin
nacido. Slo busca la satisfaccin de los impulsos orgnicos. No se halla
aqu la nocin del tiempo y no se sabe lo que est bien y lo que est mal.
Aqu se encuentran algunos datos almacenados, incluso algunos de
cuando estbamos en el vientre de la madre.
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Justicia distributiva.- Justicia percibida sobre la cantidad y la asignacin de las recompensas entre
individuos.
7
Justicia de los procedimientos.- Justicia percibida en el proceso usados para la determinar la distribucin
de las recompensas.
relativas, as como de las recompensas absolutas, aunque algunos aspectos
clave todava son poco claros. Por ejemplo, Cmo definen los empleados las
entradas y salidas? Cmo combinan y evalan sus entradas y salidas para
obtener un total? Cundo y cmo cambian los factores con el tiempo? Y Cmo
eligen las personas a los referentes? A pesar de estos problemas la teora de la
equidad si cuenta con una cantidad impresionante de apoyo de investigacin y
nos ofrece algunos conceptos importantes para la motivacin de los empleados.
Teora de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las
expectativas de que despus del hecho se presentara un resultado para el
individuo
La negociacin
El cuadro confirma acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva
solo es posible si va acompaado de un reparto del salario.
Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se
trate de reclutamiento externo o interno, conviene prever los planes formativos
que faciliten la adaptacin de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que
requerirn un periodo de tiempo de adaptacin mayor y un esfuerzo formativo
elevado: otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formacin, sino
tan solo una serie de instrucciones o consejos para llevarlos a cabo.
Los primeros en tener conocimiento de los problemas de las personas son los
colegas y los superiores. Las personas no siempre tienen motivacin suficiente
para enfrentar el problema ni estn en condiciones de brindar apoyo emocional,
una poltica escrita puede ayudarles en sentido en muestra de apoyo total dela
organizacin.
5. Administracin de Conflictos
5.1.1. C. percibido
Surge cuando una de las partes percibe y comprende q sus objetivos son
distintos de los de la otra parte y que existe la posibilidad de una interferencia.
Es llamado conflicto latente, el que surge cuando las partes perciben que est
existe en potencia.
5.1.2. C. experimentado
Ocurre cuando este provoca, en una de las partes sentimientos de hospitalidad,
rabia, miedo y descrdito contra la otra, es tambin llamando conflicto velado
que se caracteriza porque es disimulado, oculto y no se manifiesta exteriormente
con claridad.
5.1.3. C. manifestado
Los grupos con metas mutuamente excluyentes pueden entrar en conflicto. Por
ejemplo: los departamentos de Mercadotecnia tiene una meta de maximizar las
ventas mientras los departamentos de crdito trata de reducir las prdidas.
Segn el departamento que prevalezca, se selecciona diferentes clientes.
Algunas metas incompatibles son ms ilusorias que reales; en estas situaciones
se necesitan que los grupos en conflicto se concentren en los objetivos generales
de la organizacin.
Cuando hay que asignar recursos limitados a los grupos las dependencias
mutuas se incrementan y se hacen ms patentes las patentes de metas. Si
dinero, espacio, mano de obra y materiales fueran ilimitados cada grupo podra
perseguir sus propias metas. Pero en casi todos los casos los recursos tienen
que distribuirse o compartirse.
Los resultados negativos requieren alcanzar metas evitando conflictos que les
acarea a ms conflictos. Los investigadores que trabajan en un laboratorio
qumico pueden tener un horizonte de varios aos, mientras los ingenieros de
manufactura de la misma empresa quiz trabajen con plazos de meses. Con
tales diferencias de tiempos, los problemas y dificultades que un grupo juzga
cruciales a otro le parecern desestimables y sin importancia de modo que
pueden surgir conflictos.
5.2.2. Diferencia de Percepciones / Metas diferentes /diferentes horizontes
de tiempo / Incongruencia del estatus /percepciones imprecisas /
Aumento en la demanda de especialistas.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para
actuar de una manera determinada.
Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin
las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia
(asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (ni
asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso
(rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad).
Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el
problema y resolverlo a travs de la discusin abierta.
Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse
sin la cooperacin de cada parte en el conflicto.
5.4.1. Funcional
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas
son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que
obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o
destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo
del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es
mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben
el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un
integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su
resultado es personalmente no satisfactorio para l.
Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo.
(Amors, 2009, pg. 106)
5.6.1. Solucin del problema: Reunin cara a cara de las partes en conflicto,
con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la
discusin abierta.
5.6.2. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda
lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto
5.6.3. Expansin de los recursos: Cuando un conflicto es causado por la
escasez de recursos, la expansin de estos pueden generar una solucin
ganar/ganar
5.6.4. Evasin: Retirarse del conflicto o suprimirlo.
5.6.5. Aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses
comunes entre las partes en conflicto.
5.6.6. Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor
5.6.7. Mando autoritario humano: La gerencia utiliza su autoridad formal para
resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos en las partes
involucradas
5.6.8. Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio en
el comportamiento de las relaciones humanas para alterar las actitudes y
comportamientos que causa el conflicto.
5.6.9. Alteraciones de las variables estructurales: Cambiar la estructura
formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en
conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencia, creacin de
puestos de coordinacin y similares.
5.7. Como manejar la resolucin de conflictos o Negociacin
Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como simptica. Ella
demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de
las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos
nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el
reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmacin de
nuestra decisin. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial,
por ejemplo, uno podra decirle: Comprendo que ests tratando de cuidarme de
cometer un error y aprecio tu intencin; pero te pido que respetes mi libertad de
decidir sobre cmo conducir la reunin.
Acciones a tomar:
Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los dems a
expensas de las propias. El acomodador a menudo sabe cundo ceder a otros,
pero pueden ser persuadidos a renunciar a una posicin, aun cuando no haya
garantas. No es firme, pero es muy cooperativo. Es apropiado cuando los
problemas son ms importantes para la otra parte, cuando la paz es ms valiosa
que el ganar, o cuando se desea estar en la posicin de luego recoger de este
favor que se dio. Sin embargo, la gente no puede devolver favores y, en
general, este enfoque es poco probable que d los mejores resultados.
5.9.2. Colaboracin o resolucin de los problemas
Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por
completo. Este estilo se caracteriza por la delegacin de decisiones polmicas,
aceptando las decisiones por defecto y por no querer herir los sentimientos de
nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la
controversia es trivial o cuando alguien ms es el que est en una mejor posicin
para resolver el problema. Sin embargo, en muchos casos se trata de un mtodo
ineficaz y dbil.
5.9.4. Compromiso
Las personas que tienden hacia un estilo competitivo adoptan una posicin firme
y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posicin de poder,
elaborado a partir de cosas como la posicin, rango, experiencia o la capacidad
de persuasin. Este estilo puede ser til cuando hay una emergencia, cuando
hay que tomar decisiones ms rpidamente, cuando la decisin no es apoyada
o en defensa contra alguien que est tratando de explotar la situacin
egostamente. Sin embargo, puede dejar a la gente sintindose heridas,
insatisfechas y resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.
Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con
el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociacin.
La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en
una negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan
prdidas para la otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms
cercano posible a los lmites de negociacin de la otra parte:
Equipo del chico bueno /el chico malo: el miembro malo del grupo de
negociacin defiende posiciones tan fuera de lnea que cualquier cosa que el
bueno diga sea razonable.
Dividir la diferencia: esta puede ser una tcnica til cuando dos grupos llegan
a un punto muerto.