Biografa

- Henry Mintzberg naci en Montreal, Canad el 2 de Septiembre de 1939.

- Su padre era el gerente de una pequea empresa que fabricaba vestidos

para damas.

- Estudia Ingeniera Mecnica en McGill University, ya que la universidad no

contaba con el programa que en realidad le gustaba; Ingeniera Industrial.

- En 1965 recibe su Mster en Management y luego su Ph.D en 1968, ambos

de MIT Sloan School of Management.

- Es el "Cleghorn Professor of Management Studies at the Desautels Faculty

of Management of McGill University" donde ha sido professor desde 1968.

- En 1997 lo eligen como "Officer of the Order of Canada" y ms tarde como

"Officer of the National Order of Quebec".

- Actualmente:

o Es miembro de la Strategic Management Society.

o Mlntzberg maneja dos programas que el mismo ha diseado para

ensear su enfoque alternativo de management y planificacin
estratgica en McGill University:

International Masters en Practicing Management (I.M.P.M.) en

asociacin con McGill Executive Institute

International Masters for Health Leadership (I.M.H.L.).

- Es dueo y fundador de Coaching Ourselves International, empresa privada

que utiliza el enfoque alternativo de Mintzberg para el desarrollo
empresarial aplicado directamente al sitio de trabajo.

- Actualmente est casado con Sasha Sadilova y tiene dos hijas, Susie y Lisa
de un anterior matrimonio.
Obra y Publicaciones

Henry Mintzberg es un pensador, quiz la versin moderna de los sabios

renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido
tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los acadmicos
ms prolficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto
de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honorficos), Henry
contina su vida simple pese a haber sido condecorado por Qubec (su provincia
natal), por Canad y haber recibido tantas distinciones que es imposible
nombrarlas: su currculum ocupa 27 pginas y no incluye todas sus actividades ni
todas sus publicaciones

Mintzberg reconcili cotidianamente el pensamiento cientfico con el desorden del

management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe
necesariamente incluir una dimensin humana: ciencia, arte y oficio finalmente
reunidos.

Nos demostr que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazn.
Compensar uno con otro es mala idea. Nos ense, finalmente, que la estrategia
es mucho ms que el simple anlisis de una situacin competitiva. Como deca en
una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida
seguir siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las
abstracciones de la alta gerencia."

Henry Mintzberg demostr que el trabajo del manager es, simplemente, poner un
poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como deca l
recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de
cierta manera, la esencia de la vida misma".

El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en las reas de gestin y estrategia

de negocios, con 170 artculos y 17 libros. Su trabajo inicial, The Rise and Fall of
Strategic Planning, critica algunas de las prcticas del planeamiento estratgico
actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que seriamente desee
considerar tomar un rol de definicin de estrategias dentro de su organizacin.

El Profesor Mintzberg recientemente ha publicado un libro titulado Managers Not

MBAs (Directivos, no MBAs; ed. Deusto), en el cual fundamenta lo que en su
opinin est errado con respecto a la educacin en gestin en la actualidad y, de
modo controversial, seala a prestigiosas escuelas de graduados en
administracin tales como Harvard Business School y la Wharton Business School
en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de cmo la obsesin con los
nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la gestin de compaas solo una
ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin. Segn Mintzberg, los
buenos managers tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la ciencia. Al
centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. El tambin sugiere
que un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en prctica laboral (en
oposicin a estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y
enfatizando en temas prcticos, puede ser ms conveniente.

Aqu algunas de sus publicaciones:

- 2012. La Estructuracin de las organizaciones

- 2009. Managing
- 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
- 2005. Strategy Bites back
- 2004. Managers not MBAs (Mintzberg, 2004)
- 2000a. Managing Publicly, con Jacques Bourgault
- 2000b. Why I Hate Flying
- 1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
- 1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
- 1995. The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton"
- 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for
Planning
- 1993. Proceso Estrtegico
- 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations
- 1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of
Organizations
- 1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen.
Escrito con la colaboracin de Mintzberg quin escribi el captulo 1, "The
Case for Configuration", y el captulo 3, "A Typology of Organizational
Structure". "The Case for Configuration"
- 1984. Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The
Sherbrooke Record 1946-1976
- 1983. Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan
- 1983. Power in and Around Organizations
- 1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
- 1977. Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or
Conductor?
- 1975. Impediments to the Use of Management Information
- 1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani &
Theoret
- 1973. The Nature of Managerial Work
Aportes a la Comunidad Empresarial y Estudiantil

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se

propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial
que entonces se enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la
estrategia empresarial, concluy que lejos de un trabajo ordenado, enfocado y
lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las
situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo
distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo
implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado
de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas.

El libro supona un ataque frontal contra la planificacin estrategia desarrollada

hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Adems
preponderaba la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del
proceso racional y analtico.

En La estructuracin de las organizaciones (1985) y en Diseo de las

organizaciones efectivas (2000) el canadiense identific los componentes
esenciales de una organizacin:

- Cumbre Estratgica: supone la cpula de mando responsable de la

supervisin de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin
cumpla su misin desarrollando la estrategia y las relaciones con el
entorno.

- Lnea Media: se trata de la cadena de transmisin entre la cumbre

estratgica y el ncleo operativo. Son responsables de departamentos,
divisiones, funciones y procesos.

- Ncleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo

directamente relacionado con el aprovisionamiento, produccin y
distribucin de productos y servicios.

- Tecnoestructura: analistas de adaptacin, control, estabilizacin y

normalizacin de la empresa.

- Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organizacin

fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Y los mecanismos de coordinacin:

- Ajuste Mutuo: Coordinacin en todos los niveles a travs de la simple

comunicacin informal.

- Supervisin Directa: La coordinacin se consigue asumiendo la

responsabilidad del trabajo de los dems por parte de sus superiores.
 - Comunicacin: La comunicacin busca modificar los comportamientos, las
actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a
hacer algo que no haran espontneamente.

- Normalizacin de Procesos: Se logra la coordinacin del trabajo mediante

la especificacin directa del contenido del trabajo de los miembros de la
organizacin, especialmente a nivel operativo.

- Normalizacin de Resultados: La coordinacin se fundamenta en definir

claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.

- Normalizacin de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y

perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.

- Normalizacin de las Normas: Se logra la coordinacin compartiendo

patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos
los trabajadores.

En El Proceso Estratgico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de

planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte
contina hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y concluye
con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica en una de sus

obras ms conocidas: Auge y cada de la planificacin estratgica. Identifica tres
premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica.

- La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es

imposible predecir el comportamiento de los competidores.

- La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede

separarse del proceso de direccin; un departamento de planificacin no
puede captar toda la informacin necesaria para la formulacin estratgica.
Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico, sino que se trata de
un proceso dinmico.

- La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin

estratgica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del
entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y
deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la accin.

Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran

dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discrecin las 10 principales

escuelas de pensamiento estratgico.
En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitacin de
managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business &
Administration), generalmente cursados por jvenes sin experiencia, demasiado
orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar de lado la gestin de
equipos. Segn Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra,
propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms
directo para pulir a un buen manager.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la

planificacin estratgica clsica, alegando que si sta no fuera inspiradora, no
sera estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces
que tengan algo afilado que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter,
Peter Drucker o Jack Welch.

Su ltimo libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory

(2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera
deliberada o forzada. En el capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de
estrategia, y en los siguientes diez captulos analiza las estrategias de
organizaciones en dilatados perodos en el tiempo, en algn caso hasta 150 aos,
mediante el uso de casos prcticos. stos incluyen negocios, gobiernos,
universidades, y personas.

La planificacin estratgica qued seriamente tocada tras The Nature of

Managerial Work de Mintzberg en los 70, y la supresin de todo el departamento
de planificacin estratgica de General Electric en los aos 80 (200 personas),
que protagoniz el recin llegado CEO Jack Welch. Slo con la llegada de Michael
Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la
planificacin estratgica volvi a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg dice que el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles
en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por
naturaleza en las organizaciones humanas" Henry Mintzberg expone que la
estrategia debe ser vista en cinco definiciones, plan, pauta de accin, patrn,
posicin y perspectiva.

- Estrategia como plan: Abarca el aspecto fundamental de la percepcin,

cmo se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en
realidad las intenciones. Entrar en la mente del estratega, para as saber lo
que en realidad pretende.

- La estrategia como patrn: Permite a los lderes saber cmo intentar

establecer direcciones especficas para las organizaciones, y encauzarlas
en cursos de accin predeterminados. Se centra en la accin, debe tomar
en cuenta el comportamiento. Introduce la nocin de convergencia, el logro
de la consistencia en el comportamiento de una organizacin.
- Estrategia como pauta de accin: Lleva al plano de la competencia directa,
donde las amenazas y los artificios, y otras maniobras son empleadas para
obtener ventajas. Los movimientos de una parte provocan los contra-
movimientos de la otra. Sin embargo, la estrategia en s es un concepto
enraizado en la estabilidad de los planes y patrones establecidos.

- Estrategia como posicin: Considera a las organizaciones en su entorno

competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para
enfrentar, evitar, o vencer la competencia.

- Estrategia como perspectiva: Plantea cuestionamientos en relacin a las

intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Postula la
temtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas
para que stas sean compartidas como normas y valores sociales, y cmo
inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese
grupo.
Campo de trabajo actual

En la actualidad, es profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la

Universidad McGill en Canad, donde ensea desde 1968, luego de obtener su
graduacin en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en
1965 y 1968 respectivamente.

Henry Mintzberg tambin tiene una pgina web en donde estn colgados sus
artculos, ebooks, y pequeas historias. Tambin tiene una cuenta de Twitter en la
cual publica notas de ayuda, as como tambin irnicas.

Actualmente se encuentra culminando una monografa titulada Managing the

Myths of Health Care, o en espaol, Manejando los Mitos de Cuidado de la Salud.
Los 10 Roles segn Henry Mintzberg

Roles interpersonales:

1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la

representa ante el Estado y otros organismos pblicos y privados.

2. El rol de lder. Motivador y orientador de las actividades de las personas

que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.

3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:

1. El rol de receptor de informacin de las actividades de la empresa. Abarca

no slo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y
descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del
contexto.

2. El rol de diseminador de informacin a los subordinados. Dar a conocer la

informacin a los interlocutores que considera relevantes.

3. El rol de vocero transmitiendo informacin interna y externa. Comunica

hacia el exterior de la empresa: medios de comunicacin, competencia,
cmaras, gremios, ferias y exposiciones.

Roles de decisin:

1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las
iniciativas.

2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se

planific, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma
medidas correctivas.

3. El rol de distribuidor de recursos. La asignacin de tiempos, presupuestos y

materiales pasa por las decisiones de los gerentes.

4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los

proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos,
compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de
criterios.

Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexin

(pensar) y la accin (actuar). Cuando los gerentes estn reflexionando, piensan,
ponderan y consideran. Cuando actan, hacen algo, se desempean, participan.
Los gerentes juegan estos roles en su relacin con los dems, con la organizacin
y con el exterior de la misma.

Las 3 habilidades segn Robert Katz

1. Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias

en una tarea concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know
how a un campo determinado dentro de la empresa, poniendo en prctica
los conocimientos y transmitiendo la experiencia. Su trascendencia es
mayor cuanto ms se desciende en el organigrama, y cobra una
importancia crtica en la interaccin con los niveles operativos.

2. Humanas: Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las

personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal.
Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y
resolver conflictos personales o grupales, en otras palabras se refieren a la
interaccin personal. El desarrollo del trabajo en equipo, la incentivacin a a
la participacin sin temor, y el desarrollo de las personas son ejemplos
caractersticos de dichas habilidades. Podemos decir que en conclusin se
trata de saber trabajar con personas y por medio de ellas.

3. Conceptuales: Las habilidades conceptuales implican una visin de la

organizacin o de la unidad organizacional de manera conjunta, la facilidad
de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador
con habilidades conceptuales se encuentra apto para comprender las
diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s. Puede
entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan
los cambios en una parte de ellas a las dems. Las habilidades
conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el
diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la
solucin de problemas.

La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador. Cabe

destacar que a medida que un individuo asciende en los niveles de la
organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta su
necesidad de habilidades conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los
supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los
problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacin.