Teoría de La Toma de Decisiones

8/11/2017 Teora de la toma de decisiones.
Definicin, etapas y tipos - GestioPolis
Teora de la toma de decisiones.

De nicin, etapas y tipos
Introduccin Gloria del

Carmen
Gutirrez
Tomar Hernndez
decisiones no es
Administracin
algo (https://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)
desconocido 03.03.2014
para nosotros: lo 10 minutos de lectura

hacemos todos
los das, es
toma de
probable que al decisiones
(https://www.gestiopolis.com/tag/toma-
tomar tantas, de-decisiones/)
algunas
parezcan
automticas, por lo que hay que tener especial cuidado con estas. Las
buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado de u
arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no
podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un
Relacionados enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rpidas
pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a

una trampa.
El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada

(https://www.gestiopolis.com/uso-
apropiado-la-informacion-analisis-
herramientas-la-toma-decisiones/) de lo que un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor
El uso apropiado de la informacin disponible para tomar buenas decisiones. El dao
informacin, anlisis,
herramientas y la toma de
decisiones
https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicion-etapas-y-tipos/ 1/15
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decisiones
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analisis-herramientas-la-toma- plani cacin ni por una implementacin bsica.
decisiones/)
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Tcnicas y mtodos para la 2661563dc1d71ae

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Toma de decisiones, de niciones por algunos autores
Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el

organismo la conducta de la organizacin. La toma de decisin
suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas. (KAST, 1979).
Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo

para recoger informacin.
Leon Blan Buris de ne que una decisin es una eleccin que se hace
entre varias alterativas.
Le Moigne de ne el termino decidir como identi car y resolver los

Relacionados problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia
de un problema, pero cuando existe un problema? Para Huber existir
un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la
situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modi car una u otra situacin, por ello se puede de nir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood a rma que la toma de decisiones para la administracin

equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales.
Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin nal de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de
problemas.
Tcnicas y Herramientas
Vamos a proponer una divisin entre las tcnicas que nos permiten
modelar el proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.
En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo

desarrollado por Simn para la descripcin del proceso de toma de
decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al
respecto. El mismo consta de tres fases principales:
1. Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre

las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de
entrada se obtiene, se procesan y se examina en busca de
indicios que pueden identi car problemas u oportunidades.
2. Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos

de accin. Esto involucra los procesos para entender el
problema, para generar las soluciones y para probar las
soluciones segn su factibilidad
3. Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre

aquella que estn disponibles. Se hace una seleccin y se
Relacionados implementa.

En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera
instancia algunas de las teoras ms importantes que tienen directa
ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos a: teora de juegos,
teora de la utilidad cardinal y teora de las restricciones.
En los ltimos veinte aos, la teora de juegos (o teora de las

decisiones interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en
la teora econmica y ha contribuido signi cativamente a la ciencia
poltica, la biologa y a estudios de seguridad nacional. El papel central
de la teora de juegos en teora econmica fue reconocido con el
premio nobel de economa otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y
Reinhard Selten en 1994, esta teora analiza el comportamiento
estratgico cuando dos o ms individuos interactan y cada decisin
individual resulta de lo que l (o ella) espera que los otros hagan. Es
decir que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones
entre los individuos.
En la dcada de los 40 Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que

la gente no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor
monetario esperado sino que busca maximizar la utilidad esperada,
as nace la teora de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base
en supuestos lgicos acerca de la manera como la gente elige entre
opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para
cuanti car o medir la utilidad que los bienes o el dinero tienen para
una persona.
En la dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt

desarroll lo que se ha dado a conocer como la teora de las
restricciones (thoery of constraints o, simplemente, TOC) que se basa
en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es
generar dinero de forma sostenida, aumentando el throughput
(ingreso a travs de las ventas) al mismo tiempo en que se reducen los
inventarios y los gastos operativos.
Relacionados La clave de esta losofa pasa por demostrar que toda compaa es
una gran cadena de recursos interdependientes (maquinarias,
personal, instalaciones y dems), pero que solo unos pocos de esos
recursos, llamados cuellos de botella o restricciones, son los que
condicionan la salida de toda la produccin. Las restricciones,
entonces, no se re eren a recursos escasos, sino a criterios y
decisiones errneas que impiden a la rma alcanzar su objetivo.
Etapas de la toma de decisiones
Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como

a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto
a decisiones individuales como grupales.
Etapa 1. La identi cacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir,

la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se
desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como
un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener
los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que
tiene una discrepancia por comparacin entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado,
metas jadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad
dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe
existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en futuro. As, para
el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin
sobre el administrador para que este actu. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis nancieras, una
prxima evaluacin del desempeo, etc.
Etapa 2. La identi cacin de los criterios para la toma

de decisiones.
Relacionados Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identi car
los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del
problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos
criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se identi can como los que no; ya que
un criterio que no se identi ca se considerara irrelevante por el
tomador de decisiones.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los

criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a n de darles la prioridad
correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas

viables que puedan tener xito para la resolucin del problema
Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Relacionados
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidencias.
Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3.

Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la

mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Seleccin de una alternativa.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7. La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso

anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que
se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una plani cacin, organizacin y direccin efectivas.
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones

(https://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-
metodos/) para verse que se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el
problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las
respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de
los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Relacionados Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, por
ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasi cacin
destacaremos las ms representativas. (Claver, 2000).
1. Tipologa por niveles

Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la

idea de jerarqua que se deriva de la misma, las decisiones se
clasi can en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo
ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
a. Decisiones estratgicas (o de plani cacin), son decisiones

adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide
jerrquica o altos directivos. Estas se re eren a las relaciones
entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones
de una gran transcendencia puesto que de nen los nes y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos
son difcilmente reversibles; los errores pueden comprometer
el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de re exin
y juicio.
b. Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por

directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es su ciente para con ar
en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se

sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad
es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin es
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya
Relacionados
que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
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2. Tipologa por mtodos
Esta clasi cacin se debe a Simn (1977) quien realiza una

clasi cacin basndose en la similitud de los mtodos empleados para
la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin.
As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos
estn las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son

repetitivas y rutinarias, cuando se ha de nido un
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser
Relacionados tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una
decisin.En este tipo de decisiones no es el mayor o menor
di cultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad
y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan

nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s
mismas. No existe ningn mtodo establecido para manejar el
problema porque este no haya surgido antes o porque su

naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir
peridicamente pero quiz requiera de enfoques modi cados
debido a cambios en las condiciones internas o
externas.Koontz y Weihrich, ponen de mani esto la relacin
entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la
clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin
que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos
de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas,
puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarqua organizacional, mas estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas
programadas resultaran las decisiones. (Koontz)
Conclusin
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el xito o
fracaso de cualquier organizacin, son como el motor de las negocios.
En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda

estudiar el problema o situacin y considerarlo profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin
ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y
por ende su e ciencia.
Relacionados
Tambin el tomar una decisin consta de la resiliencia por que nunca

nos debemos de dar por vencidos ante los obstculos que se nos
pongan enfrente.
Despus de tomar una decisin ya no hay marcha atrs y tendrs que

afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo
que vas hacer.
Bibliografa
(s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas

(4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administracin de las Organizaciones.

Editorial Mc GranW-Hill.
Koontz, H. y. Administracin. Una perspectiva Global. Mxico:

Mc. Graw Hill.
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Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como

Etapa 1. La identi cacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir,

Etapa 2. La identi cacin de los criterios para la toma

Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas

Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3.

pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la

Etapa 6. Seleccin de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso

Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones

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c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se

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Esta clasi cacin se debe a Simn (1977) quien realiza una

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problema porque este no haya surgido antes o porque su

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En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda

Despus de tomar una decisin ya no hay marcha atrs y tendrs que

(s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de

Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas

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