SVEUILITE U RIJECI

POMORSKI FAKULTET U RIJECI

ANASTAZIJA MIHELI

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U LUKA

KOPER d.d.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.
 SVEUILITE U RIJECI

POMORSKI FAKULTET U RIJECI

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U LUKA

KOPER d.d.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT PORT OF
KOPER d.d.

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Upravljanje ljudskim potencijalima

Mentor: prof. dr. sc. Vidoje Vuji

Studentica: Anastazija Miheli

Studijski program: Logistika i menadment u pomorstvu i prometu

JMBAG: 0112036120

Rijeka, rujan 2014.

 Studentica: Anastazija Miheli

Studijski program:Logistika i menadment u pomorstvu i prometu

JMBAG: 0112036120

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UPRAVLJANJE

LJUDSKIM POTENCIJALIMA U LUKA KOPER DD izradila samostalno pod
mentorstvom prof. dr. sc. Vidoja Vujia.

U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraivakog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tue spoznaje,
stavove, zakljuke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajui
navela u diplomskom radu na uobiajen, standardan nain citirala sam i
povezala s fusnotama i koritenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u
duhu hrvatskoga jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na slubenim stranicama.

Studentica

Anastazija Miheli
 SAETAK

Zbog jake konkurencije kojom su danas poduzea okruena, kroz strategije koje
razvijaju pokuavaju postii i one minimalne prednosti u odnosu na konkurenciju. U toj
borbi za opstanak, daljnji razvoj i ostvarenje profita upravo je upravljanje ljudskim
potencijalima prepoznato kao moan alat za postizanje uspjenosti i poslovne uinkovitosti
poduzea.
Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva koncept, tehnike i funkcije koje je
potrebno provesti u poduzeu da bi se naglasio initelj ovjek u menadmentu, a obino
obuhvaa pribavljanje i odabir kadrova, uvoenje u posao, motiviranje, razvoj karijere,
obrazovanje, napredovanje i ocjenjivanje uspjenosti.
Luka Koper najrazvijenija je sjevernojadranska luka kojom upravlja istoimeno
poduzee Luka Koper d.d.. Zahvaljujui primjerenom i dobro razraenom sustavu
upravljanju ljudskim potencijalima ovo moderno poduzee uspjeno se nosi s
konkurentskim izazovima, a klju za sueljavanje s njima je motivirana, obuena i predana
radna snaga.

Kljune rijei: procesi upravljanja ljudskim potencijalima, razvoj zaposlenika,

motivacija, Luka Koper d.d.

SUMMARY

Due to the competitive atmosphere that surrounds todays market, strategies are
developed in an attempt to achieve even the most minimal advantages over the
competition. In this struggle to survive and to further develop and realize a profit, it is
precisely the management of human potential that is recognized as a powerful tool in
achieving the success and professional effectiveness of a company.
The management of human potential implies the concept, techniques and functions
that are needed for implementation in a company in order to emphasize the human factor
of management, and this typically includes the securing and selection of staff, job training,
motivation, career development, education, promotion and work assessment.

I
 Luka Koper is the most developed north Adriatic port that manages a company under
the same name, Luka Koper d.d. As a result of an exemplary and elaborate system of
human resources management, this modern company has successfully confronted the
competitive challenges at hand, and the key in doing so is a motivated, trained and
dedicated work force.

Keywords: human resource management processes, employee development,

motivation, Luka Koper d.d..

II
SADRAJ

SAETAK ........................................................................................................................I

SUMMARY ......................................................................................................................I

1. UVOD ...................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAIVANJA ................................... 1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMONE HIPOTEZE ............................................ 1

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAIVANJA ............................................................. 2

1.4. ZNANSTVENE METODE .............................................................................. 2

1.5. STRUKTURA RADA ...................................................................................... 3

2. KONCEPCIJA MENADEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA ................ 4

2.1. TEORIJSKE ODREDNICE LJUDSKOG KAPITALA ................................... 4

2.2. ZNAENJE MENADMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA ...................... 5

2.3. ORGANIZACIJA DJELATNOSTI LJUDSKOG KAPITALA ....................... 7

3. PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA ........................ 8

3.1. MENADERSKA VIZIJA, STRATEGIJA I POLITIKA ............................... 8

3.2. PROJEKTIRANJE I ANALIZA RADNIH MJESTA .................................... 10

3.2.1. Analiza radnih mjesta ................................................................................... 11

3.2.2. Sigurnost i analiza opasnosti na radnome mjestu ......................................... 12

3.3. SUSTAV PLANIRANJA I RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA ............... 14

3.4. BENCHMARKING LJUDSKIH POTENCIJALA ............................................. 16

3.5. PRIBAVLJANJE I ODABIR KADROVA ......................................................... 17

3.6. ZAKLJUIVANJE UGOVORA O RADU ........................................................ 19

3.6.1. Ureivanje prava i obveza subjekata radnog odnosa .................................... 20

3.6.2. Sklapanje i otkazivanje ugovora o radu ........................................................ 21

3.7. POLITIKA ZAPOLJAVANJA I UVOENJE ZAPOSLENIKA U POSAO ... 23

I
 3.8. MOTIVACIJA KADROVA ................................................................................ 25

3.8.1. Teorije motivacije za rad ............................................................................. 27

3.8.2. Tehnike motivacije za rad ............................................................................. 30

3.9. INOVIRANJE ZNANJA ..................................................................................... 32

3.10. SUSTAV VREDNOVANJA ............................................................................. 35

3.11. RAZVOJ OSOBNE KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA ........................ 36

3.12. PARTICIPATIVNO UPRAVLJANJE .............................................................. 38

4. RAZVOJ LUKA KOPER d.d. ........................................................................... 40

4.1. OPENITO O PODUZEU .......................................................................... 40

4.2. ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA PODUZEA .......... 43

4.3. PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

POSLOVNOME SUSTAVU ......................................................................... 50

4.3.1. Menaderska vizija, strategija i politika ..................................................... 50

4.3.2. Analiza posla zatita na radu u poduzeu .................................................. 51

4.3.3. Planiranje razvoja ljudskih potencijala ......................................................... 52

4.3.4. Pribavljanje i odabir kadrova ........................................................................ 53

4.3.5. Radni odnos i zakljuivanje ugovora o radu ................................................. 54

4.3.6. Uvoenje zaposlenika u posao ...................................................................... 54

4.3.7. Motivacija kadrova ....................................................................................... 55

4.3.8. Inoviranje znanja zaposlenika ....................................................................... 58

4.3.9. Sustav vrednovanja ....................................................................................... 59

4.3.10. Razvoj osobne karijere i promocija kadrova .............................................. 60

5. ZAKLJUAK ...................................................................................................... 62

LITERATURA .............................................................................................................. 63

POPIS KRATICA ......................................................................................................... 65

POPIS FOTOGRAFIJA............................................................................................... 66

POPIS GRAFIKONA ................................................................................................... 67

II
POPIS SHEMA ............................................................................................................. 68

POPIS TABLICA ......................................................................................................... 69

III
 1. UVOD

Kako bi se razumjela jezgra rada u Uvodu se obrazlau: 1.) Problem, predmet i

objekt istraivanja, 2.) Radna hipoteza i pomone hipoteze, 3.) Svrha i ciljevi istraivanja,
4.) Znanstvene metode, 5.) Struktura rada.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAIVANJA

Danas je nedvojbeno da se proizvodnost, globalizacija, promjene i konkurentnost ne

mogu realizirati bez preciznog i sveobuhvatnog poznavanja ljudskih resursa. Zbog jake
konkurencije s kojim se poduzea bore, u strategijama koje razvijaju pokuavaju se postii
i one minimalne prednosti u odnosu na konkurenciju. Sve vie se govori o vanosti ljudi
kao snanog alata za postizanje konkurentske prednosti. Isto je prepoznato i u Luka Koper
d.d. stoga problem istraivanja glasi: zbog primjerenog upravljanja ljudskim potencijalima
u Luka Koper d.d., zaposlenici svojim znanjima, sposobnostima, kreativnosti,
inovativnosti, motivaciji izravno uvelike doprinose uspjenosti, uinkovitosti i
profitabilnosti poslovanja samog poduzea, to dugorono vrlo pozitivno utjee na njegov
odriv rast i razvoj.
Na temelju problema istraivanja, definira se predmet istraivanja, a to je: istraiti i
objasniti vanost ljudskih potencijala kao temeljnog imbenika uspjenosti poslovanja
Luke Koper d.d..
Objekti istraivanja jesu ljudski potencijali i Luka Koper d.d..

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMONE HIPOTEZE

Imajui na umu prethodno naveden problem istraivanja, predmet istraivanja i

objekt istraivanja mogue je postaviti temeljnu radnu hipotezu:
Znanstveno utemeljenim spoznajama o upravljanju ljudskim potencijalima u
poduzeu i njihovom adekvatnom menadmentom u praksi pa tako i u Luka Koper d.d.
osigurava se egzistencija poduzea na tritu te se postie se vea uinkovitost i
konkurentnost te se stvara temelj za dugoroni poslovni uspjeh.
Postavljena radna hipoteza moe se implicirati s tri pomone hipoteze (P.H.):

1
 P.H.1: Rezultati istraivanja o teorijskim znaajkama upravljanja ljudskim
potencijalima predstavljaju temeljni okvir za ocjenu vanosti upravljanja ljudskim
potencijalima u poslovanju svake organizacije.
P.H.2: Spoznaje o procesima upravljanja ljudskim potencijalima stvaraju
pretpostavku za analizu i ocjenu poslovanja Luka Koper d.d..
P.H.3: Ljudski potencijali predstavljaju vaan imbenik poslovanja Luka Koper d.d..

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAIVANJA

Svrha i ciljevi istraivanja su u najuoj vezi s prethodno definiranim problemom te

predmetom i objektom istraivanja. Svrha je istraiti i definirati teorijske znaajke
upravljanja ljudskim potencijalima kao i procese istog. Cilj je istraiti procese upravljanja
kadrovima unutar Luka Koper d.d. te pojasniti njihov utjecaj na poslovanje poduzea.
U radu e se odgovoriti na istraivaka pitanja kao to su:
to obuhvaa upravljanje ljudskim potencijalima i koji je cilj istog?
Koji su procesi upravljanja ljudskim potencijalima u suvremenim poduzeima?
Kakva je organizacijska i kadrovska struktura u Luka Koper d.d.?
Na koji se nain upravlja kadrovima u Luka Koper d.d.?
Na koji se nain motivira kadrove na rad u Luka Koper d.d.?
S kojim ciljem se odrauje i razvija sustav upravljanja kadrovima u Luka Koper
d.d.?
Utjee li i na koji nain dobro organiziran kadrovski sustav na razvoj Luka Koper
d.d.?,

1.4. ZNANSTVENE METODE

Pri istraivanju i formuliranju rezultata istraivanja u ovome diplomskome radu

koritene su sljedee metode: induktivna i deduktivna metoda, metoda analize i sinteze,
metoda generalizacije i specijalizacije, metoda dokazivanja i opovrgavanja, komparativna
metoda, empirijska metoda, deskriptivna metoda i metoda kompilacije.

2
 1.5. STRUKTURA RADA

Strukturu ovog diplomskog rada pod naslovom Upravljanje ljudskim potencijalima

u Luka Koper d.d. ini pet meusobno povezanih cjelina koje obrauju problem
upravljanja ljudskim potencijalima na primjeru Luke Koper.
U Uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraivanja, radna hipoteza i
pomone hipoteze, svrha i ciljevi istraivanja, znanstvene metode i obrazloena je
struktura rada.
Naslov drugog dijela rada je Koncepcija menadmenta ljudskih potencijala. U
tome dijelu rada definiran je sam pojam menadmenta ljudskih potencijala te je pojanjen
razvoj i navedeni su elementi istog.
Procesi upravljanja ljudskim potencijalima naslov je treeg dijela rada koji je
usmjeren na definiranje kadrovskih procesa i ulogu menadmenta ljudskih potencijala u
tim procesima. U vezi s time, raspravlja se o strategiji poduzea, analizi radnih mjesta,
planiranju i pribavljanju kadrova, upravljanju odabirom kadrova, zakljuivanju ugovora o
radu, uvoenju zaposlenika o posao, znaenju motiviranosti za zaposlenika i poduzee,
zatim inoviranju znanja, razvoju karijere i promocije kadrova, nagraivanju kadrova,
razvoju participativnih odnosa te zdravlju i sigurnosti zaposlenika u procesu rada.
U etvrtom dijelu pod naslovom Upravljanje ljudskim potencijalima u Luka Koper
d.d. ulazi se u sr teme ovoga rada. Vanost, nain i metode upravljanja kadrovima
unutar poduzea za uspjenost poslovanja poduzea prikazana je kroz konkretan primjer
procesa upravljanja ljudskih potencijala u najrazvijenijoj sjevernojadranskoj luci kojom
upravlja istoimeno poduzee Luka Koper d.d..
U posljednjem dijelu, Zakljuku, dana je sinteza rezultata istraivanja kojima je
dokazivana postavljena radna hipoteza.

3
 2. KONCEPCIJA MENADEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

Danas u menaderskoj i poslovnoj filozofiji rijei kapital i vrijednost

podrazumijevaju ljude i njihova znanja te njihov kreativni i razvojni potencijal. Razvoj,
motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaje glavno orue konkurentske sposobnosti i
prednosti na tritu.

2.1. TEORIJSKE ODREDNICE LJUDSKOG KAPITALA

Ljudi, ljudski kapital, ljudski potencijali, menadment ljudskih potencijala

nesumnjivo su kljune rijei i dominantna preokupacija suvremenih menadera i
organizacija.
Kako bi se bolje razumjelo sam pojam ljudskog kapitala i njegova uloga u
poslovnom sustavu, struktura imovine poduzea prikazana je na sljedeem shematskom
prikazu.

Shema 1: Struktura imovine poduzea

Izvor: Izradila autorica prema Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci,
Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Rijeka, 2008., p.49.

Iz sheme 1 jasno je vidljivo kako se imovina poduzea moe podijeliti na materijalnu

i nematerijalnu imovinu. Ljudski kapital podrazumijeva stvaralaku primjenu znanja u
svakoj kreativnoj djelatnosti. Ljudski kapital iliti nematerijalnu imovinu ini intelektualni,
strukturni i trini kapital. Intelektualni kapital se smatra proizvodom kontinuiranog
uenja, a obuhvaa sposobnosti, vjetine, iskustvo, kreativnost, motivaciju, inovativnost,
itd. Strukturni kapital je logistika infrastruktura ljudskog kapitala, odnosno patenti,
licence, poslovna kultura, implementacija sustava upravljanja kvalitetom i sl.. Trini

4
kapital obuhvaa sve odnose i veze koje postoje s kupcima, dobavljaima, poslovnim
partnerima izvan poduzea.1
Mnogi su autori nastojali definirati intelektualni kapital, pa je tako primjerice Stewart
definirao intelektualni kapital kao sumu svega to svi ljudi u nekom poduzeu znaju, da bi,
pomou tog znanja, ostvarivali konkurentsku prednost na tritu. P.H. Sulivan ljudski
(intelektualni kapital) definira kao znanja koja se pretvaraju u profit. G. Becker svojom je
knjigom Human Capital iz 1964. godine utemeljio teoriju ljudskog kapitala definiravi
teoriju ljudskog kapitala kao aktivnosti koje poveavaju poslovne mogunosti razvijajui
najvrjedniji resurs: ljude.

2.2. ZNAENJE MENADMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

Menadment je proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacijskih

ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ogranienih resursa.
Danas pojam menadment ljudskih potencijala ima etiri znaenja:
znanstvena disciplina,
menaderska funkcija,
posebna poslovna funkcija u organizaciji,
specifina filozofija menadmenta.2
Ono to je specifino za menadment ljudskih potencijala kao znanstvenu disciplinu
jest to da su teorije i naela koji ju ine nastali prvotno u okviru drugih znanosti i
znanstvenih disciplina, prvenstveno psihologije i njezinih primijenjenih disciplina.
Menadment ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina je podruje istraivanja i
organiziranja znanja usmjerenoga na razumijevanje, predvianje, usmjeravanje, mijenjanje
i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno
organizacijama. Cilj mu je otkrivanje zakonitosti i stvaranje temeljnih pretpostavki, naela,
modela, metoda i postupaka uspjenog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u
organizacijama.3 Specifine znaajke te znanstvene discipline jesu: da se radi o drutvenoj
znanosti, to je eklektika znanost, to je primijenjena znanost, to je interdisciplinarno
podruje.

1
Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i hotelski
menadment, Rijeka, 2008., p.49.
2
Bahtijarevi iber, F.:Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., p.3.
3
Ibidem, p.6.

5
 Osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i razvijati tako da postiu visoke
rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva postaje kljuna menaderska
zadaa i funkcija. Bez toga ni najbolji planovi niti organizacija nemaju nikakvog efekta.
Uz tu, na rad s ljudima usmjerena je jo jedna menaderska funkcija, a to je voenje koje
osigurava da se stvari postignu pomou drugih ljudi.4 Ta je menaderska funkcija
takoer ukljuena u iri koncept menadmenta ljudskih potencijala.
Menadment ljudskih potencijala kao poslovna funkcija u organizacijama iz ukupne
zadae organizacije derivira i objedinjuje poslove i zadae vezane uz ljude, njihovo
pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.
Menadment ljudskih potencijala oznaava i specifinu filozofiju i pristup
menadmentu koji ljude vidi kao najvaniji resurs i potencijal, te kljunu strategijsku i
konkurentsku prednost. To je filozofija usmjerena na meke elemente organizacijske
uspjenosti u kojima ljudi imaju sredinje mjesto.
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,
motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna
intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i
razvoja poslovanja. Prema tome, menadment ljudskih potencijala moe se definirati kao
niz meusobno povezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacija usmjerenih na
osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa,
motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih
ciljeva organizacije. Njegovi ciljevi moraju biti usklaeni i kompatibilni s ciljevima
poslovanja.
Kadrovski menadment zapoeo je svoju aktivnost kao operativna funkcija, no
njegova strateka uloga svakodnevno raste. Operativna uloga veinom se odnosi na
administrativne postupke postavljanja i odabiranja kadrova, zatim na rjeavanje upita
zaposlenika i drugih pripadajuih svakodnevnih aktivnosti dok strateka uloga kadrovskog
menadmenta naglaava da su ljudi u organizaciji najvrjedniji potencijal. U tome smislu,
zahtjeva se rad i napor svih menadera, a ne samo kadrovskog menadmenta. Njegova
strateka uloga izvire iz spoznaje da za svaku posebnu strategiju poduzea treba
projektirati primjerenu strategiju ljudskih potencijala jer kadrovi mogu biti izvor
konkurentske snage poduzea samo ako se u njihov razvoj ulae i njima djelotvorno
rukovodi. Ipak, umjesto obavljanja obje uloge mnogi poduzetnici i menaderi nastavljaju

4
Ibidem, p. 9.

6
obavljati samo operativnu ulogu. Razlog tome je neshvaanje potencijala za razvoj
poduzea koji je skriven u kadrovima kao i kratkovidno miljenje da je ulaganje u
zaposlenike dodatan i sasvim nepotreban troak za poduzee. Meutim, sustavnim i
usmjerenim ulaganjem u kadrove, njihov razvoj i motivaciju vrlo se lako postie
konkurentska prednost i bri rast dobiti poduzea.

2.3. ORGANIZACIJA DJELATNOSTI LJUDSKOG KAPITALA

Kadrovska djelatnost bavi se ovjekovom prirodom te ovjekom kao mjerom svih

stvari i vrednota u procesu rada. Ona ini sustav metoda, postupaka i tehnika koje se
koriste u pripremi, donoenju i realizaciji menaderskih i drugih oduka koje se odnose na
ljudski kapital. Taj skup meusobno sistematiziranih, povezanih i interaktivnih postupaka
pomou kojih se ostvaruje razvitak i svrhovita uporaba ljudskih potencijala obuhvaa:
analizu radnih mjesta i poslova,
pridobivanje ljudi odgovarajuih sposobnosti,
odabir ljudi za odreena radna mjesta (posao),
uvoenje u posao i zasnivanje radnog odnosa,
praenje uspjenosti na radu (poslu) i motiviranje zaposlenika,
otkrivanje stvaralakih sposobnosti poduzetniko-menaderskog potencijala u
poslovnom sustavu,
briga o zadravanju zaposlenika i napor u pregovorima i participativnim odnosima,
profesionalni razvoj, to ukljuuje orijentaciju, planiranje i razvoj karijere,
obrazovanje i usavravanje u poduzeu,
informatizaciju o stanju kadrova, rezultatima zaposlenika, kretanju na tritu rada. 5
Sluba ljudskog kapitala je oblik djelovanja u podruju ljudskog kapitala. Aktivnost
se temelji na postavljenoj strategiji i politici razvoja ljudskih potencijala u poduzeu.
Njezin organizacijski oblik moe biti razliit, ovisno o vrsti, veliini i sloenosti poslovnog
sustava. Moe biti ustrojena na razini referenta, odjela, slube, sektora ili centra. Ta se
funkcija ne svodi samo na organizacijski oblik ve je ona u intenzivnoj interakciji sa svim
drugim funkcijama i slubama poduzea, ali i sa njegovim okruenjem.6

5
Vuji, V., op. cit, p.73.
6
Ibidem, p.75.

7
 3. PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

U svakome poslovnom sustavu postoji mrea procesa koja moe biti jednostavna i
vrlo sloena to ovisi o veliini i ustroju poslovnog sustava. Proces se definira kao skup
uzajamno povezanih ili ovisnih resursa i aktivnosti koji transformiraju ulaze u izlaze.
esto izlaz iz jednog procesa znai ulaz u sljedei proces. Politika i ciljevi poduzea
utvruju se radi jasnog fokusa koji usmjerava poslovni sustav. Najvii menadment
poslovnog sustava odreuje rezultate i usmjerava poduzee kako primijeniti i iskoristiti
svoje resurse da bi dostiglo svoje ciljeve. Menadment poslovnog sustava redovito provodi
i procjenjuje adekvatnost i efikasnost svakog poslovnog procesa. Ove procjene moraju
obuhvatiti i moebitno prilagoavanje politike i ciljeva kvalitete, kako bi se odgovorilo na
stalne promjene potreba i oekivanja zainteresiranih korisnika. Svi menaderi u poslovnom
sustavu trebaju poznavati temeljne postupke i procese poduzetnikog upravljanja i razvoja
ljudskih potencijala koji se detaljno objanjavaju u ovom djelu rada, a to su: menaderska i
strategijska politika, projektiranje radnih mjesta, planiranje kadrova, banchamarking
ljudskih potencijala, pribavljanje i odabir kadrova, zakljuivanje ugovora o radu, uvoenje
u posao, motivacija kadrova, inoviranje znanja, sustav vrednovanja, razvoj i promocija
kadrova, ocjenjivanje zadovoljstva, participativno upravljanje, kadrovski kontroling i
menadersko izvjeivanje.

3.1. MENADERSKA VIZIJA, STRATEGIJA I POLITIKA

Svaki menader i poslovni sustav koji se eli razvijati, napredovati i konkurirati treba
imati definiranu i usklaenu viziju, misiju, strategiju i politiku. Na poetku svakoga
poduzetnikog pothvata stoji vizija. Vizija se moe usporediti sa stranama svijeta koje nisu
cilj, ali su sigurna orijentacija pri kretanju u prirodi. Dakle, vizija je usmjeravajui put. Da
bi se realizirala vizija poslovnog sustava svaki njegov organizacijski dio i sve funkcije
dobivaju jasno odreene aktivnosti. Upravljanje putem vizije moe pomoi poduzeu na
sljedee naine:
vizija proiruje broj mjerila performansi poduzea,
vizija promovira promjene,
vizija osigurava osnovu za strateki plan,
vizija mobilizira pojedince i osigurava regrutiranje talenata,

8
 vizija pomae da se odluivanje odrava u kontekstu. 7
Nakon odreivanja puta, potrebno je odrediti misiju poslovnog sustava. Misija je
odreeni skup ciljeva koji imaju oslonac u drutvenim vrednotama, posebice u
profitabilnosti i u poslovnoj izvrsnosti. Osnovni elementi misije poslovnoga sustava
temelje se na uvjerenju da proizvod ili usluga zadovoljava potrebe kupca, zaposlenika,
vlasnika i drutva. Odreenjem misije poslovnog sustava utvruju se glavna interesna
podruja poslovnog sustava (poduzea), doseg namjeravanih aktivnosti i njihovih
primarnih vrijednosti. Nakon definiranja misije, definiraju se strategije i politika poslovnog
sustava.
Pod strategijom se u gospodarstvu podrazumijeva irok, opi plan utvren s
namjerom postignua dugoronih ciljeva poslovnog sustava te izbor putova i sredstava
njihova ostvarivanja.8 Projektiranje poslovnog sustava ima osam faza i to:
istraivanje potreba i zahtijeva korisnika,
anticipiranje promjena i vlastitih mogunosti,
definiranje opih i posebnih ciljeva,
osiguranje resursa za ostvarivanje stratekih ciljeva,
projektiranje procesa i organizacije poduzea,
razvoj i promocija kadrova,
koncipiranje poduzetnikog upravljanja,
formaliziranje poslovne strategije.9
Navedene faze tvore meusobni sklad koji omoguava ostvarenje planiranog cilja.
Strategijom se utvruju realni ciljevi koji se ele postii. Strategija se moe odnositi i na
poduzee u cjelini i na pojedine djelatnosti, odnosno funkcije poduzea, njegove
organizacijske jedinice, organizacijsku strukturu, nain ponaanja, imbenike procesa
djelovanja, trite nabave i prodaje, a moe se odnositi i na upravljanje poduzeem.
Strategija bi trebala menaderima pruiti okvir za odluivanje i rasporeivanje resursa koji
e voditi jasnoi svrhe te postizanju planiranih ciljeva i konkurentskih prednosti u
trinome natjecanju.
Politika oznaava procese i nain na koji se donose odluke unutar poslovnog sustava,
odnosno jedne grupe ljudi. Njome se definiraju mjere i svjesni utjecaji menadmenta

7
Ibidem, p. 104.
8
Marui, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., p. 432.
9
Vuji, V., op. cit., p. 105.

9
poduzea na aktivnosti koje e se pri realizaciji vizije i misije poslovnog sustava poduzeti
radi razvitka i ostvarenja ekonomskih i neekonomskih ciljeva.

3.2. PROJEKTIRANJE I ANALIZA RADNIH MJESTA

Projektiranje potreba za ljudskim potencijalima moe se promatrati na mikrorazini

odnosno na razini poslovnog sustava (poduzea) i na makrorazini odnosno na razini
odreene regije, drave ili ireg gospodarskog podruja. Ono poinje istraivanjem stanja,
promjena i trendova koji su prisutni na podruju tehnike, tehnologije, ekonomije,
organizacije, upravljanja i kulture u poslovnim (pod)sustavima.
Projektiranje samo po sebi pretpostavlja odreeno prethodno sumiranje i
dijagnosticiranje stanja te utvrivanje definiranja problema i njegove lokacije. Upravo o
tome ovisit e i izbor pristupa istraivanju problema te izbor metoda i tehnika neophodnih
u samome procesu ostvarivanja istraivakog pothvata.10
Na temelju rezultata istraivanja potreba za ljudskim potencijalima, posebice
zaposlenika na radnim mjestima prognoziraju se bruto-potrebe koje su tome primjerene.
Veliine koje se u tom procesu stavljaju u odnos su: iskustvo, plan, broj zaposlenih,
promet, potrebno vrijeme po jedinici produkta i radnome vremenu, sadanja i budua
struktura radnih mjesta i slino.
Prouavanje se najee obavlja prosudbom, trendovskom ekstrapolacijom,
regresijskim i korekcijskim raunanjem, mjerenjem vremena, komparacijom i drugim
postupcima. Uz navedene metode, posebice u procesu pripreme planova i planiranja
ljudskih potencijala, koriste se i ove metode:
MKS metoda (model kadrovske strukture),
normativna metoda,
delfi metoda,
metoda simulacije,
metoda projekcije trendova.
MKS metoda se sastoji od logikog grupiranja elemenata, tako povezanih da svaka
skupina ima najmanje jednu vezu s drugom skupinom. Normativna metoda temelji se na
jedinicama mjere vezanim za broj zaposlenih ili radno vrijeme pomou kojih se utvruje
broj potrebnih kadrova. Delfi metoda je vrlo znaajna za dugorono strateko planiranje, a

10
Ibidem, p.109.

10
temelji se na prosudbi veeg broja strunjaka. Metoda simulacije temelji se na izradi
matematikog modela na osnovu kojega se pokuava to zornije prikazati stvarnost,
odnosno izvriti planiranje ljudskih potencijala u budunosti. Metodom projekcije trendova
se temeljem kretanja zaposlenosti u prolosti metodom regresijske analize utvruje
statistika ovisnost jedne pojave o drugoj ili vie njih te se temeljem predvianja kretanja
nezavisnih varijabli predvia kretanje zaposlenosti u budunosti. Mogue je koritenje i
kombinacije navedenih metoda u potrazi za optimalnim rjeenjem.

3.2.1. Analiza radnih mjesta

Analiza radnih mjesta ini osnovu za obavljanje svih zadaa i funkcija menadmenta
unutar poduzea, a provodi se radi projektiranja organizacijskog ustroja, izbora sredstava
za rad, utvrivanja zahtijeva radnog mjesta, odreivanja sloenosti i procjene vrijednosti
poslova te voenja uinkovite politike ljudskog kapitala.
Analiza posla je postupak detaljnog prouavanja sadraja rada, sredstva za rad i
povezanosti s drugim poslovima unutar poduzea. Opis poslova koji rezultira iz analize
temeljni je dokument suvremenog poslovanja. Analiza i procjena posla obino se ostvaruju
u ove tri faze:
popis i opis radnog mjesta,
analiza i rangiranje radnog mjesta,
procjena posla.
Radno mjesto je organizacijski pojam i oznaava najmanji element, odnosno jedinicu
organizacijske strukture. Radno mjesto predstavlja odreeni ogranieni prostor na kojemu
se nalaze potrebna sredstva za rad, predmet rada te jedan ili vie izvritelja pojedinanih
zadataka unutar jednog posebnog zadatka.11
Popisom se utvruje broj radnih mjesta ili poslova potrebnih za ostvarivanje
pojedinih funkcija u poslovnome ili slinom sustavu. Opis radnog mjesta (ili posla) sadri
podatke koji se odnose na djelokrug rada.
Utvrivanje psihofizikih zahtijeva potrebno je izvriti da bi se utvrdilo koje
psihofizike sposobnosti treba posjedovati radnik za odreeno radno mjesto. Rangiranje
radnog mjesta provodi se pomou odreenih metoda i tehnika kao to su rangiranje,
klasifikacija poslova u platne skupine i sl.. Svako radno mjesto ima i svoje zdravstvene

11
Pupovac, D., Zelenika, R.: Upravljanje ljudskih potencijalima u prometu, Veleuilite u Rijeci, Rijeka,
2004., p. 283.

11
zahtjeve koje utvruje lijenik na osnovi opisa poslova, zahtijeva rada i analize periodinih
pregleda zaposlenika, a sadre podatke o angairanosti vida, ula, profesionalnim i
medicinskim kontraindikacijama za rad na odreenome radnome mjestu te podatke o
obveznim periodinim pregledima zaposlenika.12
U postupku procjene radnih mjesta i ocjene linosti zaposlenika koriste se razliite
metode i tehnike:
strukturirani upitnici,
studija performansi,
opservacija,
intervjui,
testovi.
Strukturirane upitnike izrauju strunjaci, a ispunjavaju ih zaposlenici ije rezultate
kasnije analitiar prouava i izvlai iz njih pripadajui prosjek. Studija performansi
obuhvaa prouavanje svakog pojedinog posla i to izravnim zapaanjem daje odgovore o
samom sadraju i potrebama posla (strunjak ocjenjuje onog koji obavlja posao).
Opservacija takoer obuhvaa izravno promatranje posla jednoga ili vie zaposlenika
prilikom izvravanja radnih zadataka. Selekcijski intervju se definira kao razgovor koji
potie jedna ili vie osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija
kandidata za zaposlenje i najrairenija je metoda odabira koju organizacije koriste.13
Testovi su osobno svjedoenje o onome to testirana osoba zna i eli izjaviti na osnovu
pismeno postavljenih pitanja, a najvie se koriste za ocjenu linosti i ocjenu znanja.
Ocjenom linosti utvruje se profil zaposlenika kako bi se odgovorilo na pitanje
odgovaraju li njegove strune, fizike i ostale osobine poslu koji se obavlja na odreenom
radnom mjestu. Cilj je dovesti pravu osobu na pravo radno mjesto, ono koje odgovara
njenom znanju i sposobnostima.14

3.2.2. Sigurnost i analiza opasnosti na radnome mjestu

Unapreivanje sigurnosti i zdravlja na radu temeljna je moralna i zakonska zadaa

svakog menadera. Zatita na radu podrazumijeva skup mjera i pravila tehnike,

12
Vuji, V., op. cit., p.112.
13
Noe, R. A. et. al.: Menadment ljudskih potencijala, 3. Izdanje, Zagrebaka kola ekonomije i
managementa, Zagreb, 2006., p. 192.
14
Vuji, V., op. cit., p. 138.

12
zdravstvene, pedagoke, pravne, andragoke, psiholoke, socijalne i druge naravi,a kojima
je svrha otkrivati i otklanjati opasnosti koje ugroavaju ivot i zdravlje osoba na radu.
Nezgoda na radu definira se kao neeljeni odnosno nepredvieni dogaaj koji nastaje
kao posljedica poremeaja u odnosima ovjeka radne okoline. Uzrono je vezana uz
obavljanje posla, a karakterizira ju:
povreda, odnosno bolest je prouzroio neki vanjski dogaaj ili radnja ovjeka,
dogaaj je nastupio iznenadno ili nasilno zbog neposredna djelovanja neke vanjske
sile li nasilne kretnje tijela,
nasilnost dogaaja uoljiva je po nastanku i po njezinomu vanjskom odvijanju ili
po njezinim tetnim posljedicama na organizam ovjeka,
izmeu dogaaja i posla postoji prostorna, vremenska i uzrona povezanost,
dogaaj je u tjelesnom ili duhovnom integritetu ovjeka izazvao poremeaj funkcije
pojedinih organa ili kompletnoga organizma, odnosno gubitak ili oteenje
pojedinih organa ili dijelova tijela,
tetne posljedice dogaanja prouzroile su invalidnost, tjelesno oteenje ili smrt
osiguranika. 15
Zdravlju zaposlenika tete i tzv. profesionalne bolesti, odnosno bolesti izazvane
duim neposrednim utjecajem procesa rada i uvjeta rada na odreenim poslovima.
Svi naznaeni elementi podrobnije su regulirani konvencijama i drugim zakonskim
vrelima iz podruja rada i radnih odnosa. Prema Zakonu o zatiti na radu, poslodavac je
duan osposobiti zaposlenika za rad na siguran nain, a onim zaposlenicima koji nisu
osposobljeni mora osigurati rad pod nadzorom osposobljene osobe. Poslodavac bi trebao
angairati strunu osobu koja bi obavila analizu opasnosti radnog mjesta koja obuhvaa
poznavanje tehnologije rada, uvjeta rada i opasnosti na radnome mjestu kako bi se na
temelju te analize mogao izraditi poseban program osposobljavanja kojim bi se osigurala
sigurnost na odreenom radnome mjestu. Strunjak zatite na radu je osoba koju
poslodavac zapoljava radi obavljanja poslova unutarnjeg nadzora nad provedbom zatite
na radu i pruanja strune pomoi poslodavcu, ovlatenicima i povjerenicima zaposlenika
za zatitu na radu.16

15
Ibidem, p. 121.
16
Ibidem, p. 123.

13
 3.3. SUSTAV PLANIRANJA I RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje ljudskih potencijala vrlo je vana funkcija menadmenta ljudskih

potencijala koja pridonosi uspjenom ostvarivanju strategijskih ciljeva organizacije. Da bi
strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju vjetine,
znanja i talente za njihovo realiziranje.17
Planiranje ljudskih potencijala sloen je proces koji ini posebni organizacijski dio
poslovnog sustava, a sam plan pojavljuje se kao rezultat funkcioniranja tog sustava u vidu
sloene informacije o ljudskom potencijalu, sastavljen od razliitih informacija o razliitim
segmentima ljudskog potencijala koji su predmet planiranja. Sustav planiranja ljudskih
potencijala dakle obuhvaa politiku ljudskih potencijala, planiranje potreba za ljudskim
potencijalima i plan razvoja zaposlenih. Politika ljudskih potencijala dio je ukupne politike
poslovnog sustava, a sadri naela koja se odnose na pribavljanje, koritenje, razvoj,
zapoljavanje i upravljanje zaposlenim osobljem.
Poslovno planiranje i planiranje ljudskih potencijala povezani su s vie meusobnih
veza i interakcija, a kao rezultat tih planiranja nastaje plan koji moe biti:
strateki plan do pet godina,
srednjoroni plan do tri godine,
operativni plan do jedne godine.
Planiranje potreba za ljudskim potencijalima obuhvaa analizu potrebne strukture
zaposlenih iji rezultat moe biti pozitivan ili negativan, odnosno moe traiti vie ili
manje djelatnika od onih koji su ve zaposleni. Iako se smatra idealnim za svako poduzee
da ima visok postotak sklopljenih ugovora na neodreeno vrijeme, situacija na tritu to
esto jednostavno ne dozvoljava pa se poduzea stoga okreu privremenim zapoljavanjem
koje im omoguava fleksibilnost potrebnu za uspjeno suoavanje s promjenama u
potranji za proizvodima i uslugama. Plan obuhvaa interno i eksterno zapoljavanje.
Naime, poznavanje stanja na internom i eksternom tritu rada jedno je od bitnih
pretpostavki uspjene pripreme planiranja u podruju ljudskih potencijala. Planiranje i plan
potreba za ljudskim potencijalima istodobno obuhvaa i plan trokova koji nastaje
realizacijom tih poslova.
Plan razvoja ljudskih potencijala utvruje koliko i koje mjere edukacije treba
poduzeti kako bi se osposobilo nove ili dosadanje zaposlene za predvieno ili ve

17
Bahtijarevi-iber, F., op. cit., p. 180.

14
postojee radno mjesto. Plan koritenja zaposlenih pokazuje koliko i koju strukturu
zaposlenih valja i kako koristiti, kad i na kojim radnim mjestima i poslovima i to povezano
s planom trokova takve upotrebe.18
Iz vizije, strategije i ciljeva poslovnog sustava proizlaze poslovni planovi svake
organizacijske jedinice i funkcija u poduzeu. Plan ljudskih potencijala (kadrova)
obuhvaa pripremu stratekog i operativnog plana ljudskih potencijala, odnosno
predvianje promjena i prouavanje temeljnih naela, metoda i tehnika planiranja
kadrova. Istraivanje potreba za kadrovima i znanjem mora biti okrenuto budunosti, to
znai da treba pozornost obratiti na trendove, tendencije pravilnosti u izazovu stalnih
promjena. Brojni imbenici od kojih ovise razvoj i koritenje ljudskih potencijala
meusobno su ovisni i tijesno korelacijski povezani, a istiu se:
filozofija drutveno-ekonomskog razvoja (vlasnitvo, demokracija, politika razvoja
ljudskih potencijala i obrazovna politika),
koncepcija i strategija gospodarskog razvoja (regija, djelatnosti, investicija,..),
demografski imbenik (natalitet, mortalitet, struktura radno sposobnog
stanovnitva),
ekonomska politika dinamika rasta (ciljevi, mjere i aktivnosti drave te drugih
subjekata u gospodarskom ivotu.19
Ciljevi planiranja razvoja ljudskih potencijala u pravilu obuhvaaju:
uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i
ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspjenu ostvarenju strategijskih
ciljeva,
upravljanje znanjem i zadovoljstvom svih sudionika u poslovnom procesu,
utvrivanje potreba za ljudskim potencijalima u globalu i po poslovnim
funkcijama,
poveanje kvalitete produkta u samom procesu rada i u obavljanju poslova,
omoguiti organizaciji da se uspjeno nosi s konkurencijom i dugorono postie
konkurentsku sposobnost i prednost.20
Planiranje potreba za kadrovima zahtijeva metodologiju odnosno skup mjera,
postupaka i uputa o tome koje planove rada poduzee treba izgraivati, to oni moraju

18
Vuji, V., op. cit., p. 127.
19
Ibidem, p. 132.
20
Bahtijarevi-iber, F., op. cit., p. 182.

15
sadrati, na koji nain i na temelju ega ih valja izraivati, tko ih razrauje i odobrava, do
kad se moraju donijeti, tko i ako ih prati analizira itd.. Za procjenu buduih potreba za
kadrovima i njihove strukture postoji niz metoda, a neke od njih su:
metoda linearne ekstrapolacije,
metoda usporeivanja,
metoda izravne ili neposredne procjene,
projekcija trendova,
defi metoda,
metoda analize,
ekonometrijska metoda,
MKS metoda,
normativna metoda,
Zakljuno se moe rei da je planiranje ljudskih potencijala proces kojim se
organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjene potrebne koliine
i kvalitete ljudi za njihovo uspjeno provoenje, postizanje eljene organizacijske
uspjenosti i razvoja u budunosti.21

3.4. BENCHMARKING LJUDSKIH POTENCIJALA

Benchmarking je proces uvoenja promjena u poduzee s ciljem kontinuiranog

poboljanja poslovne izvrsnosti i utvrivanja tko je prvi ili najbolji na tritu. On u sebi
sadri:
usporedbu tvrtke i njezinih dijelova s najboljima,
usporedbu proizvodnih i drugih aktivnosti tvrtke s konkurencijom,
usporedbu produkata s konkurentima koji imaju bolje rezultate.
usporedbu tehnikih rjeenja u cilju odabira najbolje opreme,
primjenu najboljih poslovnih procesa,
planiranje razvoja i aktivno prilagoavanje novim trendovima.
Banchmarkingom se osiguravaju mnoge prednosti i znatno pomae pri projektiranju
poslovnih ciljeva i upravljanju promjenama. Osnovni princip ovog procesa je uoiti to to
trini lideri rade kako bi poboljali svoje poslovanje te pokuati iz prikupljanih podataka u
svoj poslovni proces integrirati sve ono to moe pridonijeti unapreenju poslovanja.

21
Ibidem

16
 3.5. PRIBAVLJANJE I ODABIR KADROVA

Pribavljanje kandidata za zapoljavanje vrlo je znaajan proces funkcije ljudskog

kapitala, a obuhvaa privlaenje na slobodna radna mjesta kandidate koji imaju
kompetencije za uspjeno obavljanje poslova.22
Sam proces pribavljanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike
pridobivanja kandidata ime se odreuje eli li poduzee ljude s odreenim tehnikim
vjetinama, strunim znanjima i iskustvom koji e savjesno i izvrsno izvravati odreene
zadatke ili trai ope sposobnosti, talentirane ljude pune samopouzdanja, ambicije,
inicijative, jakih personalnih i komunikacijskih vjetina koji e doprinositi uspjehu
poduzea. Analize brojnih kompanija pokazuju da su kljune osobine kandidata koje se
trae: inicijativa, kreativnost, fleksibilnost, sposobnost timskog rada te komunikacijske i
analitike vjetine.23
Cilj pribavljanja nije jednostavno prikupiti veliki broj kandidata. Ako proces stvori
more nekvalificiranih kandidata, organizacija e imati velika izdvajanja za selekciju
osoblja. Cilj programa pribavljanja organizacije je osigurati da ona ima odreen broj
dovoljno kvalificiranih kandidata (kojima je posao prihvatljiv) izmeu kojih e odabrati
kada se pojavi prazno radno mjesto.24
Sam proces zapoinje tako da menaderi pojedinih funkcija dostavljaju Odjelu za
ljudske potencijale priopenje u kojemu se upozorava na slobodna radna mjesta ili poslove
koje valja popuniti. Nakon to odjel dobije ovo priopenje, menader s odgovarajuim
suradnicima u Odjelu utvruje uvjete za posao na slobodnim radnim mjestima i
kvalifikacije koje su potrebne djelatniku za uspjeno obavljanje poslova. Zatim najprije
slijedi provjera da li u poduzeu ve postoje potencijalni kandidati koji bi uli u izbor za
pridobivanje (npr. putem promocije). Ukoliko takvih kandidata nema u poduzeu, potrebno
ih je potraiti izvan poduzea i obavljati njihovo pridobivanje.
Dakle, dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata: unutarnji i vanjski izvori. Prvu
skupinu ine potencijalni kandidati koji ve rade na drugim poslovima, radnim mjestima
unutar poslovnog sustava, a drugu skupinu ine kandidati izvan organizacije na aktualnom

22
Jurina, M.: O upravljanju ljudskim potencijalima, Visoka kola za poslovanje i upravljanje s pravom
javnosti Baltazar Adam Kreli, Zaprei, 2009., p. 97.
23
Vuji, V., op. cit., p. 153.
24
Noe, R. A. et. al., op. cit., p. 160.

17
tritu rada, odnosno oni koji su trenutano nezaposleni ili rade u drugim poduzeima.25
Proces pribavljanja kadrova iz vanjskih izvora odvija se posredstvom medija (tisak, radio,
TV), agencija (zavoda za zapoljavanje, neprofitnih organizacija, privatnih ureda), kolskih
institucija, pote, telefona, elektronike pote, Interneta, strune prakse, poslovnih
sastanaka, seminara, kongresa, itd. Naznaene skupine imaju svoje prednosti i
nedostatke koji su prikazani u sljedeoj tablici.

Tablica 1: Prednosti i nedostaci unutarnjeg i vanjskog pribavljanja kadrova

UNUTARNJI IZVORI VANJSKI IZVORI

Manji trokovi odabira kandidata, Nova znanja i poticaji za poduzee,

Omoguen je razvoj zaposlenih, Mijenja se postojei nain rada,
PREDNOSTI

Kandidat poznaje procese rada, Vea mogunost odabira kandidata,

Bri i sigurniji odabir kadrova, Izbjegavaju se unutarnji sukobi,
Poznavanje kandidata, Omoguavaju se bre promjene,
Jaa motivacija djelatnika, iri se krug poslovnih partnera,
Lake uvoenje u posao. Unose se nove ideje u tvrtku.
NEDOSTACI

Sljepoa i guenje inovacija, Due vrijeme prilagodbe kandidata,

Mogue napetosti i sukobi, Vei rizik i skuplji odabir kadrova,
Manja mogunost odabira, Blokiranje promocija kadrova,
Usporavanje promjena, Obostrana oekivanja su upitna,
Slaba motivacija. Izazivanje nezadovoljstva.

Izvor: Izradila autorica prema: Vuji, V.:Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci,
Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Rijeka, 2008., p.155.

Imajui na umu navedene prednosti i nedostatke, a uvaavajui stanje u podruju

zaposlenosti, organizacije e se opredijeliti za ono rjeenje koje e u danoj situaciji biti
ocjenjeno povoljnim. Ipak, glavni cilj pribavljanja ljudskih potencijala je da uz najnie
trokove utvrdi kvalificirane kandidate koji e uspjeno obavljati posao i ostati u poduzeu.
Mogunosti i naini pribavljanja ljudskih potencijala stalno se ire stoga poduzetnici
i menaderi moraju poznavati moderne pristupe i naine pribavljanja kadrova. Pribavljanje
i privlaenje postaje iznimno vana aktivnost koja esto odreuje mogunosti, kao i
granice razvoja i uspjenosti poduzea. Sve se vie potvruje da konkurencija poduzea u

25
Bahtijarevi-iber, F., op. cit., 294.

18
privlaenju i pridobivanju kvalitetnih ljudi postaje jednako otra kao i ona na tritu
proizvoda i usluga.26
Pri odabiru kadrova, primjenjuju se odreene metode i testovi:
testovi inteligencije,
testovi znanja,
testovi sposobnosti,
testovi osobnosti.
Testovi inteligencije ispituju opu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama,
mjere mentalni kapacitet i brzinu miljenja te sposobnost logikog zakljuivanja. Testovi
znanja koriste se za utvrivanje poznavanja materije nekog posla i mogui potencijal za
stjecanjem novih znanja. Testovi sposobnosti otkrivaju vjetine i znanja nekog kandidata iz
podruja u kojima kandidat radi ili bi elio raditi. Testovi osobnosti koriste se kako bi se
otkrile pojedine eljene osobine nekog kandidata.

3.6. ZAKLJUIVANJE UGOVORA O RADU

Radni odnos je pravni odnos koji mora biti ureen, realiziran i zatien. U tom
pravnom odnosu sudjeluju poslodavac i posloprimac, a esto i drugi subjekti koji
projektiraju radne standarde, posebna prava, odgovornosti, zatitu, osiguranje i druge
pravne odnose kod odreenog poslodavca. Prema subjektima koji ih ureuju, realiziraju i
zatiuju mogu biti individualni i kolektivni. U radnim odnosima naglaen je princip
trostrane suradnje kolektivnih subjekata: drave, poslodavaca i organiziranih posloprimaca
(sindikata).
Posloprimac (zaposlenik) je fizika osoba koja je voljna i sposobna stupiti u radni
odnos te kvalitetno obavljati odreene poslove za poslodavca i temeljem tog rada ostvaruje
odreena prava, obveze i odgovornosti. Poslodavac je legalno registrirana fizika ili pravna
osoba za koju zaposlenik u radnom odnosu obavlja odreene poslove i koji kontrolira
izvrenje rada.
Suvremeni radni odnosi ureeni su:
univerzalnim vrelima, raznim konvencijama i preporukama Meunarodne
organizacije rada i Vijea Europe,
nacionalnim propisima (Ustav i radno zakonodavstvo),

26
Vuji, V., op. cit., p. 159.

19
 autonomnim aktima (kolektivni ugovori, pravilnici, ugovori o radu,).

3.6.1. Ureivanje prava i obveza subjekata radnog odnosa

Pri ureivanju prava i obveza vezanih za radni odnos razlikuju se tri faze: ureivanje
(reguliranje), ostvarivanje (realizacija) i zatita neostvarenog ili povrijeenog prava
(kolektivni ili individualni radni spor).
Ureivanje prava i obveza subjekta radnog odnosa poiva na meunarodnim i
nacionalnim vrelima radnog prava kojima nije doputeno umanjivati prava zaposlenika
koja su ureena viim propisom. Pravo je poslodavca da ureuje internu strukturu radnih
mjesta i organizaciju rada. On odreuje poslove na kojima e zaposlenici uspjeno raditi i
pravilno koristiti sredstva rada. Poslodavac je s druge strane duan osigurati zaposleniku
siguran rad, u skladu s posebnim zakonom i drugim propisima.
Meu subjektima radnog odnosa nastaju svi ili samo neki oblici radnih odnosa i to
prema:
vremenu trajanja,
duini radnog vremena,
utjecaju volje subjekata tog pravnog odnosa na njegov sadraj,
utjecaju heteronomnih i autonomnih normi na sadraj,
prirodi djelatnosti poslodavca,
stalnosti i profesionalnosti posloprimca,
vrsti, sloenosti i drugim karakteristikama rada.
Svaka ugovorna strana u radnom odnosu ima odreena prava i obveze. Temeljne
obveze poslodavca su: osigurati zaposleniku posao, za obavljeni rad isplatiti mu plau i
osigurati zaposleniku sigurne uvjete za rad. Obveze zaposlenika su raditi poslove i zadae
radnoga mjesta prema uputama i nalogu poslodavca, a u skladu s organizacijom i naravi
posla te potivati propise i interna pravila o tome. Subjekti radnog odnosa imaju i itav niz
drugih prava i obveza koje proizlaze iz zakona, kolektivnog ugovora, pravilnika o radu ili
ugovora o radu. Radnim zakonodavstvom zabranjuju se razni oblici diskriminacije (rasna,
spol, brano stanje, nacionalno i socijalno porijeklo, imovinsko stanje,). Osnovna prava
zaposlenika su: pravo na slobodan izbor zanimanja i rada, pravo na plau i naknadu, pravo
na sigurnost i zatitu na radu, pravo na ogranieno radno vrijeme i odmore, pravo na
industrijske akcije (npr. trajk), pravo na obrazovanje i inoviranje znanja, pravo na
socijalno osiguranje (i zaposlenikove obitelji), pravo na zatitu i zdravstveno osiguranje,

20
pravo na zbrinjavanje u sluaju nesvojevoljne nezaposlenosti, pravo na rad bez prisile te
druga prava utvrena zakonom, podzakonskim aktima, kolektivnim ugovorima i drugim
autonomnim opim aktima i ugovorom o radu.

3.6.2. Sklapanje i otkazivanje ugovora o radu

Ugovor o radu sklapa se u pisanom obliku, no ukoliko ga ugovorne strane propuste

sklopiti u pisanom obliku, to ne utjee na njegovo postojanje i valjanost. U tom sluaju,
poslodavac je duan radniku prije poetka rada uruiti pisanu potvrdu o sklopljenom
ugovoru. Nakon sklapanja ugovora, poslodavac je duan zaposlenika prijaviti na obvezno
mirovinsko i zdravstveno osiguranje i zaposleniku za to dati primjerak potvrde.
Ugovor o radu mora sadravati podatke o strankama, mjestu rada, nazivu posla,
naravi i vrsti rada, danu poetka rada, oekivanom trajanju rada kod ugovora o radu na
odreeno vrijeme, godinjem odmoru, otkaznim rokovima, plai te trajanju radnog dana ili
tjedna. Prilikom sklapanja ugovora o radu poslodavac ne smije traiti podatke koji nisu u
neposrednoj svezi s radnim odnosom, a zaposlenik je duan obavijestiti poslodavca o
bolesti ili drugoj okolnosti koja ga onemoguuje ili bitno ometa u izvrenju obveza iz
ugovora o radu ili koja ugroava ivot ili zdravlje osoba s kojima zaposlenik dolazi u
dodir. Radi utvrivanja zdravstvene sposobnosti za obavljanje odreenih poslova,
poslodavac moe uputiti radnika na lijeniki pregled. Trokove lijenikog pregleda tada
snosi poslodavac.
Ugovor o radu sklapa se na neodreeno vrijeme (Ugovor na neodreeno), a iznimno
moe se sklopiti i na odreeno vrijeme (Ugovor na odreeno) za zasnivanje radnog odnosa
iji je prestanak unaprijed utvren objektivnim razlozima koji su opravdani rokom,
izvrenjem odreenog posla ili nastupanjem odreenog dogaaja. Prema Zakonu o radu,
ugovor o radu na odreeno vrijeme ne smije se sklopiti za neprekinuto razdoblje due od
tri godine.
Ugovor o radu prestaje:
smru radnika,
istekom vremena na koji je sklopljen ugovor o radu,
kad radnik navri 65 godina ivota i 20 godina staa osiguranja, ako se poslodavac i
zaposlenik drugaije ne dogovore,
dostavom pravomonog rjeenja o invalidskoj mirovini zbog nesposobnosti za rad,
sporazumom zaposlenika i poslodavca,

21
 otkazom,
odlukom nadlenog suda.
Ugovor o radu mogu otkazivati obje ugovorne strane: i poslodavac i zaposlenik.
Postoji redoviti i izvanredni otkaz ugovora o radu. Razlika je u tome to se kod redovitog
otkaza ugovor moe otkazati uz otkazni rok, a kod izvanrednog otkaza potivanje otkaznog
roka nije mogue. Odluka o otkazu dostavlja se osobi kojoj se otkazuje na nain koji je
propisan opim aktom (pravilnikom, kolektivnim ugovorom) poslodavca.
Poslodavac moe redovito (dakle uz propisani ili ugovoreni otkazni rok) otkazati
Ugovor o radu samo ako za to ima zakonom propisani opravdani razlog. Otkazni rok ima
zatitnu funkciju, kako za zaposlenika tako i za poslodavca, od tetnih posljedica koje bi
mogle nastati za ugovorne strane naglim prestankom radnog odnosa. Dok traje otkazni rok
zaposlenik ima pravo izbivati s posla najmanje etiri sata tjedno radi traenja novog
zaposlenja. Zakon propisuje tri opravdana razloga za otkaz Ugovora o radu od strane
poslodavca:
ako prestane potreba za radom zbog gospodarskih, tehnikih ili organizacijskih
razloga (poslovno uvjetovan otkaz),
ako zaposlenik nije u mogunosti uredno izvravati svoje obveze iz radnog odnosa
zbog odreenih trajnih osobina ili nesposobnosti (osobno uvjetovan otkaz),
ako zaposlenik kri obveze iz radnog odnosa (otkaz uvjetovan skrivljenim
ponaanjem).
Izvanredni otkaz ugovora o radu mogu dati i poslodavac i zaposlenik, neovisno o
tome da li se radi o ugovoru na odreeno ili na neodreeno vrijeme, bez obveze potivanja
propisanog ili ugovorenog otkaznog roka (radni odnos prestaje danom uruenja odluke o
otkazu) ako imaju opravdani razlog. Opravdanim razlogom smatra se osobito teka
povreda obveze iz radnog odnosa ili neka druga osobito vana injenica zbog koje
nastavak radnog odnosa nije mogu, uz uvaavanje svih okolnosti i interesa obiju
ugovornih strana. Ugovor o radu moe se izvanredno otkazati samo u roku od petnaest
dana od dana saznanja za injenicu na kojoj se izvanredni otkaz temelji. Kod ovakve vrste
otkaza radnik nema pravo na otpremninu.
Poslodavac ne moe otkazati ugovor o radu osobi:
za vrijeme trudnoe,
za vrijeme porodiljskog dopusta,
za vrijeme koritenja prava na rad u skraenom radnom vremenu,

22
 za vrijeme koritenja dopusta za njegu djeteta s teim smetnjama u razvoju,
petnaest dana nakon prestanka koritenja tih prava,
zaposleniku privremeno nesposobnom za rad (bolovanje), koji je pretrpio ozljedu
na radu ili je obolio od profesionalne bolesti.
Sporazum o prestanku ugovora o radu moe biti iniciran i od strane radnika i od
strane poslodavca. Sporazum mora biti u pisanom obliku i potpisan s obje strane.
Sporazumom poslodavac i radnik zajedniki i dogovorno odreuju uvjete i dan prestanka
radnog odnosa.

3.7. POLITIKA ZAPOLJAVANJA I UVOENJE ZAPOSLENIKA U POSAO

Sve aktivnosti u podruju ljudskog kapitala moraju biti okrenute prema budunosti,
izmeu ostalog i otvaranju novih poslova te novih naina rada, ne samo kvantitativno ve i
kvalitativno u smislu vee fleksibilnosti te adaptabilnosti to dovodi do aktivne i
kompleksne politike zapoljavanja za to su karakteristina naela i zahtjevi:
politika i praksa zapoljavanja u poslovnom sustavu ukljuuju obvezu zaposlenih, a
posebice menaderskog sastava stvarati uvjete i ekonomski opravdano poveanje
zapoljavanja,
zapoljavanje ukljuuje i samozapoljavanje na vlastitim sredstvima,
strategija razvoja ljudskih potencijala mora biti jedna od bitnih komponenti
strategije ukupnog razvoja,
potrebno je osiguravati optimalnu uporabu raspoloivih prirodnih, tehnikih, a
posebice ljudskih resursa,
trajno usklaivati politiku obrazovanja i usavravanja u poslovnom sustavu
(poduzeu) s potrebama trita i tehnologije rada.
Uvoenje radno sposobnih ljudi u posao jedna je od vanih aktivnosti kadrovske
politike budui da moe imati znaajan utjecaj na obavljanje posla pojedinca (novog
zaposlenika), ali i na njegov cjelokupni profesionalni razvoj. Uvoenje u posao
podrazumijeva prilagodbu zaposlenika na novom radnom mjestu, odnosno poslu, kao i na
okolinu koja se redovito razlikuje od one iz koje se dolazi. Stoga se prakticira u
poduzeima sustavno uvoenje zaposlenika u posao u vie faza:
1. Priprema
- pripremiti radno mjesto i zatitnu opremu,
- obavijestiti menadere i suradnike,
23
 - odrediti mentora u poduzeu.
2. Predstavljanje
- neposrednom pretpostavljenom,
- kolegama i poslovnim partnerima s kojima e suraivati,
- ostalim suradnicima unutar i van poslovnog sustava.
3. Informiranje
- upoznati s osnovnim obiljejima i ciljevima poduzea,
- uruiti postojee ope akte,
- objasniti procese rada i radnu dokumentaciju.
4. Uhodavanje
- davati savjete i pruiti pomo u procesu rada,
- sustavno nadzirati izvedbu posla,
- razgovarati o rezultatima rada.
5. Ocjenjivanje
- sustavno pratiti ponaanje i postignua,
- svaki tjedan i nakon isteka roka razgovarati o problemima,
- dati izvjee i ocjenu o probnom ili pripravnikom radu.27
Sve faze logiki slijede specifine potrebe i prepoznavanje odreenog posla, a svaka
od njih pojedinano ovisi o tipu i sloenosti posla te o poslovnoj politici poduzea.
Poeljno je kandidate u procesu uvoenja u posao informirati kako se poslovi (radni
zadaci) na kojem radi uklapaju u strukturu organizacijske jedinice te gdje se ta jedinica
nalazi u strukturi poslovnog sustava. Na taj nain novi zaposlenik prepoznaje svoju ulogu u
svemu tome to kod zaposlenika budi osjeaj vanosti, a osim toga mu pomae za laku
socijalizaciju u poslovnom sustavu. Sve faze procesa prilagoavanja pored mentora
pripadaju i neposrednom menaderu novozaposlenog radnika.28

27
Vuji, V., op. cit., p. 204.
28
Ibidem, p. 206.

24
 3.8. MOTIVACIJA KADROVA

Rije motivacija dolazi kao izvedenica latinske rijei movere to znai kretati se.
Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponaanja, faktore koji ga organiziraju,
usmjeravaju i odreuju mu trajanje. Meu faktorima koji odreuju ponaanje i uspjenost
pojedinca (znanja i vjetine sposobnosti motivacija) motivacija je onaj segment koji je
najosjetljiviji, najfluidniji i najpodloniji djelovanju mnotva raznolikih faktora unutarnje i
vanjske okoline. To je razlog da je najneposrednije odgovorna za varijacije u entuzijazmu,
zalaganjima, intenzitetu radnog ponaanja i ukupne uspjenosti. Motivacija daje odgovor
na pitanje zato se netko ponaa na odreeni nain, postie ili ne postie radnu uspjenost
(ili uspjenost obavljanja bilo koje aktivnosti) odreene razine.
Motivacija ima za polaznu osnovu motiv. Motiv se definira kao razlog odreenog
ponaanja, iskazivanja i primjene znanja te sposobnosti u nekoj aktivnosti. To je unutarnji
psiholoko-emocionalni poticaj za neku aktivnost. Poticaj moe biti okrenut prema
materijalnom, financijskom, ali i psiholokom postignuu.29 Motivacija, kao psiholoka
varijabla ne moe se mjeriti, ali se o njoj zakljuuje iz samog ponaanja, visine zalaganja,
ustrajnosti i smjera ponaanja, odnosno rezultata koji se ponaanjem postiu. U radu je
njezin pokazatelj radna uspjenost.
Motiviranje ljudskih potencijala moe se definirati kao dinamiki proces kreiranja ili
poveavanja unutarnjih potreba pojedinca kako bi oni u im veoj mjeri usmjerili svoje
ponaanje na nain da rezultira uspjenim poslovanjem. Iz navedene definicije proizlaze
dva aspekta promatranja motivacije:
s aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje dovodi do ostvarenja cilja,
s aspekta organizacije motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi tee
postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.30
Oba aspekta imaju vano zajedniko znaenje: motivacija je ulaganje napora da se
postignu rezultati. Dakle, motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti
u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva.
Na individualnu motivaciju utjeu brojni imbenici, a mogu se podijeliti u tri grupe:
individualne karakteristike,
karakteristike radne okoline,
karakteristike poduzea.
29
Ibidem, p. 209.
30
Pupovac, D., Zelenika, R., op. cit., p. 81.

25
 Na sljedeoj shemi prikazana je interakcija navedenih motivacijskih karakteristika
ije je poznavanje u suvremenom poslovanju znaajno za usmjeravanje pojedinca i za
predvianje postignua individualnih i poduzetnikih ciljeva.

Shema 2: Faktori koji utjeu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima

Izvor: Bahtijarevi-iber, F.: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., p. 558.

Individualne karakteristike predstavljaju potrebe, vrijednosti, interese i stavove koje

posjeduju pojedinci i variraju od osobe do osobe i kod svakog utjeu na odreeni nain za
izvrenje radnih zadataka (neke ljude motivira novac, neke sigurnost posla,).
Karakteristike posla predstavljaju atribute posla kao to su sloenost, odgovornost,..
Prilikom raspodjele poslova menadment mora uspostaviti sklad izmeu individualnih
osobina i karakteristika posla. Karakteristike poduzea se odnose na pravila i procedure u
poduzeu, kadrovsku politiku, praksu menadmenta te na sustav nagraivanja kojim se
doprinosi efikasnosti poduzea.
Cijeli motivacijski sustav treba shvatiti kao sustav initelja koji utjeu na ponaanje
ljudi u poduzeu, ali i izvan njega. On ukljuuje razvoj i primjenu raznovrsnih strategija
(materijalnih i nematerijalnih) motiviranja zaposlenih da bi se postigli individualni i
poslovni ciljevi. Motivacijski sustav poduzea treba:
privui i zadrati najkvalitetnije kadrove,
postii poslovnu izvrsnost,
poticati kreativne i inovativne aktivnosti u radu,
osigurati ostvarivanja planiranih ciljeva,

26
 izgraditi participativne odnose unutar i van poduzea. 31

Motivacija za rad je pojam koji podrazumijeva sve imbenike koji organiziraju,

usmjeravaju i odreuju intenzitet trajanja radne aktivnosti, a obuhvaa i ukupnost raznih
metoda i postupaka izazivanja, odravanja i poveanja iste.

3.8.1. Teorije motivacije za rad

Pojavom industrijske proizvodnje javio se veliki interes za praktinom primjenom

raznih metoda postupaka motiviranja zaposlenika. Pa su se tako razvile dvije su temeljne
skupine teorija motivacije, a to su: sadrajne teorije motivacije i procesne teorije
motivacije.

3.8.1.1. Sadrajne teorije motivacije za rad

Sadrajne teorije motivacije orijentirane su na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje

potiu ljude da djeluju na odreeni nain. Nastoje pojasniti zato ljudi neke faktore kao to
su plaa, napredovanje i sigurnost posla ele, a druge izbjegavaju, tj. zato je neto cilj i
koji su to najei ciljevi koje ljudi ele ostvariti. Dakle, usmjerenost se odvija prema
varijablama koje utjeu na ponaanje, a manje na proces kroz koji to ine i interakcije
izmeu varijabli koje to ostvaruju. U ovim teorijama kljuni je koncept potreba dok su
ponaanje i ciljevi kojima je usmjereno samo osnova za zakljuivanje o potrebama.32
Najpoznatije sadrajne teorije su:
teorija znanstvenog upravljanja,
teorija hijerarhije potreba,
teorija trostupanjske hijerarhije,
teorije meuljudskih odnosa,
teorija dvaju faktora,
teorija postignua.33
Teorija znanstvenog upravljanja Tylor meu prvima uoava vanost ljudskog
faktora radi ega ovjekovu motivaciju za rad svodi na jedan jedini motiv, a to je novani
iznos, odnosno plaa (teorija je nastala u vrijeme pojave industrijske proizvodnje).

31
Vuji, V., op.cit., p. 209.
32
Bahtijarevi-iber, F., op. cit., p. 559.
33
V. Vuji, op.cit., p. 210.

27
 Teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da su ljudi motivirani
hijerarhijom psiholokog rasta potreba. Teoriju je razvio Abraham Maslow (Maslowljeva
teorija) iznosei da e motivi niih razina dobiti prednost ako se jave istodobno s ostalim
motivima. Maslow je sve potrebe grupirao u pet kategorija koje se prikazuju na sljedeoj
shemi. 34

Shema 3: Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i
hotelski menadment, Rijeka, 2008., p.212.

Prema shemi fizioloke potrebe imaju prednost pred ostalima, zatim slijede potrebe
za sigurnou (sigurnost, zatita), socijalne potrebe (drutvene potrebe - osjeaj
pripadnosti), potrebe za potovanjem (samopotovanje, priznanje, status) i potrebe za
samoaktualizacijom (vlastiti razvoj i realizacija).
Teorija trostupanjske hijerarhije iliti erg Adderfer razrauje Maslowljevu teoriju
da analizira tri kategorije potreba: egzistencijalne potrebe (fizioloke i materijalne
potrebe), potrebe povezanosti (socijalne), potrebe rasta i razvoja (razvijanje vlastitih
potencijala pojedinca).
Teorija meuljudskih odnosa G. E. Mayo istraivanjem rada utvruje da je
proizvodnost ovisna prvenstveno o tome kakva je suradnja s drugim ljudima, a ne samo o
tome kakvi su uvjeti rada.
Teorija dvaju faktora - F. Harzberg je izuavao motivaciju te ju je opisao kroz dva
faktora: zadovoljstvo poslom kao intririzini faktor (motivatori poput postignua i

34
Pupovac, D., Zelenika, R., op.cit., p. 82.

28
priznanja, napredovanje i obrazovanje) i nezadovoljstvo poslom kao ekstrinzini faktor iliti
higijenski faktori (odnose se na okruenje rada).
Teorija postignua ili McClellandova motivacijska teorija utemeljena je na
istraivanjima koja su potvrdila pretpostavku da pojedini ljudi imaju potrebu za veim
postignuima od drugih. 35

3.8.1.2. Procesne teorije motivacije

Temelj procesnih teorija motivacije je spoznaja da koncept potreba nije dovoljan za

objanjenje radne motivacije ve da je u analizu potrebno ukljuiti i druge sadraje
(percepcije oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije). Nastoje se objasniti kljuni
procesi i glavni razlozi koji rezultiraju odreenim nainom ponaanja odnosno ulaganjem
odreenog napora i samog trajanja aktivnosti ljudi u odreenim (i radnim) situacijama.
U procesnim teorijama motivacije najznaajnije su sljedee:
teorija put-cilj,
teorija pravednosti u socijalnoj razmjeni,
VIE teorija,
teorija zalaganja,
teorija oekivanja,
Fishebeinova teorija.36
Teorija put-cilj prema ovoj teoriji zaposlenik bira onaj put koji e ga dovesti do
ostvarenja njegova osobnog cilja. Tek ako zaposlenik vidi put do svog osobnog cilja u
velikom zalaganju i velikoj produktivnosti rada, on e se tako i ponaati.
Teorija pravednosti u socijalnoj razmjeni J. C. Adams spoznaje da nepravednost
nastaje u sluaju kada se zaposlenik usporeuje s drugim zaposlenikom i dolazi do
zakljuka da njihovi odnosi izmeu dobitka i ulaganja nisu jednaki. Adams pojanjava
dvije vrste nejednakosti: pozitivna nejednakost koja ide u korist radnika i negativna
nejednakost koja ide u korist drugih struktura.
Integrativni procesni model motivacije iliti VIE teorija (valencije
instrumentalnosti oekivanja). Valencija je procjena privlanosti odreenog cilja, a moe
se kretati od pozitivne preko neutralne pa do negativne. Instrumentalnost je procjena

35
Ibidem, p. 84.
36
Vuji, V., op.cit., p. 214.

29
koliko ostvarenje jednog cilja moe utjecati na ostvarenje sljedeeg. Oekivanje je zapravo
uvjerenje da se odreenim ponaanjem moe ostvariti odreeni cilj.
Teorija zalaganja pojanjava da krajnji uinak radnika ne ovisi o visini plae i
razini zadovoljstva ve obrnuto te da na isti uinak djeluje samo osobno zalaganje radnika.
Teorija oekivanja prema ovoj teoriji ovjek izmeu vie moguih ciljeva izabire
onaj uz koji vee svoju najveu korist. Motivacija se definira kao pokreta ovjeka koja ga
vodi ostvarenju veeg uinka koji rezultira zadovoljstvom koje pridonosi poveanju
motivacije.
Fishebeinova teorija motivacije definira ovjekove odluke kao funkciju dvaju
subjektivnih vjerovanja o atributima odreenog objekta i evolucije vjerovanja, odnosno
vanosti tih atributa. Odluke neke osobe sastoje se od miljenja drugih ljudi koje ona cijeni
i do ijeg joj je miljenja stalo.37

3.8.2. Tehnike motivacije za rad

Kako bi potaklo zaposlenika na vee zalaganje za rad, a samim time i veu

produktivnost, suvremeni poslovni sustavi kao alate koriste razne materijalne i
nematerijalne tehnike.

3.8.2.1. Materijalne tehnike

Materijalna, odnosno financijska simulacija je sloen konstrukt razliitih oblika

motiviranja usmjerenih na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad.38
Materijalne tehnike motiviranja mogu biti izravne i neizravne, to ovisi o visini
dobitaka koji pojedinac dobiva. Novano nagraivanje predstavlja jedan od najizravnijih i
najjasnijih naina izraavanja tehnika motiviranja unutar jednoga poduzea. Ljudi oekuju
da im se za njihov rad plati odreeni novani iznos, te nakon toga materijalno motiviranje
prestaje biti motivator. Izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima smatra se
sustav plaa, ali i ostali financijski poticaji kao to su: bonusi, stimulacije, novane nagrade
i slino. Ovdje je potrebno razjasniti razliku izmeu plae i drugih navedenih novanih
naknada gdje visina plae ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta, a bonusi su

37
Ibidem
38
Bahtijarevi-iber, F., op. cit., p. 613.

30
dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu, ali i o ostvarenju samog
zaposlenika.
Pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijevaju se sve one beneficije,
koje se u pravilu stjeu samim zapoljavanjem u odreenom poduzeu, a ne dodjeljuju se
po kriteriju radnog uinka i uspjenosti. Takav je sustav u pravilu djelotvoran u privlaenju
i zadravanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje radnog ponaanja ili poboljanje
radnog uinka. Klasifikacija materijalnih kompenzacija prikazana je u tablici 2 sa svrhom
pojanjenja kako razvijen sustav motivacijskih tehnika djeluje i na razvoj strategije i
uspjenost ciljeva organizacije.

Tablica 2: Klasifikacija materijalne kompenzacije za zaposlenike

IZRAVNE MATERIJALNE NEIZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE KOMPENZACIJE

Stipendije i kolarine
Plaa
Pojedinac

Studijska putovanja
Bonusi i poticaji
Specijalizacije
Naknade za inovacije
Plaene odsutnosti i slobodni dan
Naknade za irenje znanja i
Automobil kompanije
fleksibilnost.
RAZINA

Menaderske beneficije

Mirovinsko osiguranje
Bonusi vezani uz rezultate i
Zdravstvena zatita
Poduzee

dobitak organizacijske jedinice ili

ivotno i druga osiguranja
poduzea
Naknade za nezaposlenost
Udio u profitu
Obrazovanje
Udio u vlasnitvu (distribucija
Godinji odmor
dionica)
Boinica

Izvor: Bahtijarevi- iber, F., Management ljudskih potencijala (1999). Zagreb, Golden marketing, p. 614.

Ovisno o razinama (bilo poduzee ili pojedinac) izravne materijalne kompenzacije su

plae, naknade i bonusi, dok su neizravne sve one koje ovise od poduzea do poduzea,
neovisno o postizanju radnog uspjeha, neovisno o znanju vjetinama.

3.8.2.2. Nematerijalne strategije motiviranja

U svrhu obuhvatnijeg motiviranja zaposlenih u organizacijama su razvijene i

primjenjuju se i razliite nematerijalne strategije: dizajniranje posla, stil menadmenta,

31
participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i
feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr..39
U modernim poduzeima primjenjuje se psihologija praenja uspjenosti u svrhu
zadovoljenja individualnih potreba zaposlenika kroz organizacijske potrebe, i obrnuto.
Zaposlenike se moe motivirati i redizajniranjem njihova radnog mjesta, i to proirenjem
radnog mjesta ili prelaskom na novo radno mjesto.
Zaposlenici ele radom zadovoljiti ne samo egzistencijalne potrebe ili one
materijalnog standarda. Za motivaciju zaposlenika su vane, i svakim danom postaju za
veinu ljudi sve vanije potrebe vieg reda, odnosno razvoj i potvrivanje vlastitih
sposobnosti, uvaavanja, odreenog statusa i drugo. Nematerijalne strategije motiviranja
su: dizajniranje poslova, stil menadera, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno
vrijeme i programi, priznanja i povratna veza, usavravanje i razvoj karijere. Nematerijalni
aspekt sustava nagraivanja u pravilu ima vei uinak kao motivacijski faktor kod
visokoobrazovanih zaposlenika, s obzirom na to da su djelatnici na nie pozicioniranim i
jednostavnijim radnim mjestima vie usmjereni na visinu plae i zadovoljenje
egzistencijalnih potreba.

3.9. INOVIRANJE ZNANJA

Stalno obrazovanje postalo je jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja

ljudskih potencijala. Suvremena poduzea sve vie svojih resursa posveuju obrazovanju i
stalnom obuavanju zaposlenih. Menadment sve vie shvaa da su stalno obrazovanje i
usavravanje zaposlenih jedan od najefikasnijih naina ostvarenja konkurentske prednosti.
Ta spoznaja je rezultat velikih i brzih promjena u vanjskoj i unutarnjoj okolini koja znanje,
stalno inoviranje i uenje novog stavljaju u prvi plan ekonomskog razvoja. To vrijedi kako
za organizacije, tako i za drutvo u cjelini. Investicije u obrazovanje postaju kljuni
pokazatelj razumijevanja onog to se dogaa u suvremenom globalnom poslovanju i
konkurenciji. Za odravanje u stalno promjenjivim trinim uvjetima, kompanije moraju
trajno reinvestirati dio profita i nadograivati kompetentnost svojih ljudskih potencijala.
U samoj je prirodi znanja da se ono brzo mijenja. Radi toga nema naina i
mogunosti da formalni kolski sustav pripremi polaznike za sve gospodarske aktivnosti.
Jedino to moe uiniti jest pripremiti ih na uenje.

39
Ibidem, p. 668.

32
 Danas je znanje najvaniji resurs organizacije. Znanje je jedini resurs koji se
dijeljenjem ne umanjuje. Upravo se dijeljenjem prenosi, a irenjem znanja u organizaciji
poveava se ukupno znanje organizacije.40 U gospodarstvu i drutvu znanja ne postoji
zavrna faza obrazovanja. Postavlja se zahtjev za doivotnim, trajnim inoviranjem znanja.
Inoviranje znanja odraslih, posebice zaposlenih, pridonosi njihovoj neovisnosti i veoj
poslovnoj izvrsnosti. Stoga u svakom veem poduzeu mora postojati plan inoviranja
znanja koji mora sadravati:
analizu obrazovnih potreba i performansi zaposlenih,
planiranje izobrazbe u poduzeu,
programiranje i organizaciju izobrazbe,
valorizaciju obrazovnih pothvata.
Stalne strukturne promjene u svijetu rada imaju znaajan utjecaj na inoviranje znanja
odraslih. One zahtijevaju znatno razumijevanje tehnologije, njezinih karakteristika i
procesa rada. Novi mediji osiguravaju znatnu koliinu te nove pismenosti. Informatika
revolucija posebice elektronski mediji pribavljaju isto ili vie informacija koliko i kola, ali
se samo putem timskog rada i organiziranog uenja te informacije pretvaraju u znanje i
postaju kapitalom i alatom pojedinca.41
U gospodarskoj praksi danas se prepoznaju tri oblika obrazovanja, i to:
formalno obrazovanje programi na radnom mjestu i programi koji se izvode
negdje drugdje oblikovani posebno za zaposlenike poduzea, kratki teajevi koje
nude savjetnici ili sveuilita, i sl.,42
neformalno obrazovanje obuhvaa razne programe inoviranja znanja orijentirane
prema izvankolskim potrebama,
informalno obrazovanje izraava se kroz cehovske udruge i razna informiranja
odreenih skupina o aktualnim temama i dogaajima.
Konvencija Meunarodne organizacije rada istie potrebu obrazovanja i obuke kako
bi se zadovoljile nove tenje potrebe i ciljevi drutvenog, ekonomskog, tehnolokog i
kulturnog karaktera.

40
Rosi, I.: Uea organizacija, Sveuilina knjinica Rijeka, Rijeka, 2009., p. 64.
41
Vuji, V., op. cit., p. 223.
42
Noe, R. A. et. al., op. cit., p. 321.

33
 Obrazovanje za rad, uz rad i radom kao naelo doivotnog obrazovanja i
usavravanja poprima sve vee znaenje. Meu najeim oblicima izobrazbe u poduzeu
su:
instruktaa,
orijentacija,
dopuna profila,
pripravniki sta,
profesionalno i tehniko obrazovanje,
dopunsko obrazovanje,
rotacija ili privremeni premjetaj,
specijalne zadae,
redovito izvanredno i dopunsko kolovanje,
obrazovanje menadera.
Instruktaa je oblik osposobljavanja pod nadzorom instruktora na radnome mjestu
gdje e zaposleni raditi i davati konkretan uinak. Orijentacija se sastoji od programa koji
sadri informacije o poslovanju poduzea, obilaska pogona, upoznavanja sustava
rukovoenja, itd.. Dopuna profila obuhvaa teajeve iz onog dijela gradiva ili predmeta
kojeg kandidat nije sluao u koli, a potreban je na radnome mjestu.43 Pripravniki sta
vezan je za zaposlenike viih kvalifikacija, a ukljuuje kombinaciju dopune profila iz
kole, osposobljavanja za konkretno radno mjesto i/ili djelomino obrazovanje.
Profesionalno i tehniko obrazovanje obavlja se na razliitim razinama strunosti, a vezano
je za tehnoloke promjene, proizvodnju i sl.. Dopunsko obrazovanje najee je potrebno
za napredovanje kod meustupnjeva, proiruje zaposlenikova znanja i spoznaje s podruja
kulture, zdravlja, zatite na radu i sl.. Rotacija ili privremeni premjetaj na drugo radno
mjesto se primjenjuje kako bi se zaposleniku pruila nova znanja koja bi mu uvelike
koristila po povratku na prvotno radno mjesto. Specijalne zadae koriste se radi prijelaza
na vie radno mjesto po hijerarhiji (npr. rad u povremenim timovima). Redovito
izvanredno i dopunsko kolovanje odnosi se najee na visoko motivirane zaposlenike u
obrazovnim ustanovama (npr. fakultet). Obrazovanje menadera obuhvaa seminare,
specijalizacije, diplomski, postdiplomski studij i sl.
Organizaciju inoviranja znanja zaposlenih redovito se delegira Odjelu za ljudske
potencijale u poduzeu, ali se moe povjeriti i vanjskim obrazovnim ustanovama,

43
Marui, S., op. cit., p. 252.

34
konzultantima i slino. Bez dobro organizirane i struno sastavljene kadrovske funkcije
teko se moe organizirati kvalitetno inoviranje znanja i izgraditi uspjean poslovni sustav.

3.10. SUSTAV VREDNOVANJA

Proces praenja i vrednovanja radne uspjenosti djelatnika vaan je dio posla

menadmenta ljudskog kapitala. Vrednovanje postignua zaposlenih trajna je zadaa i
integralni dio politike razvoja i koritenja ljudskih potencijala poduzea. Rad djelatnika se
najee procjenjuje kroz neformalne razgovore izmeu zaposlenika i njegovog
menadera. Za djelatnike procjena predstavlja direktan utjecaj na njihov poslovni ivot.
Vrednovanje moe rezultirati poveanjem plae, unapreenjem te raznim privilegijama i
potporama u podruju razvoja osobne karijere. Njegovo efikasno provoenje doprinosi
poboljanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinog djelatnika tako i
korisnika rezultata njegovog rada. Temelj ovog sustava poiva na dobro izgraenim
meuljudskim odnosima unutar organizacije bez ega bi rezultat ovog procesa bili
poslovni sukobi, frustracije, nezadovoljstvo, i ono najvanije lo poslovni rezultat.
Vrednovanje znai otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi (inteligencija, jak
karakter, fleksibilnost, marljivost, stabilnost,). U tehnolokoj razradi sustava
vrednovanja i ocjenjivanja ljudi valja imati na umu najmanje ova etiri elementa
ovjekovih osobina:
vrste sposobnosti primarne mentalne (umne i organizacijske sposobnosti),
karakterne crte linosti temperament i primarne ljudske osobine,
etike vrline linosti naela i moralne navike ponaanja u meuljudskim
odnosima,
poslovna postignua planiranje, odluivanje, kontrola organiziranje i
koordiniranje, uspjenost rada (ekonominost, produktivnost i rentabilnost),
inteligencijski odnosi i vlastiti razvoj.
Ciljevi sustava vrednovanja su:
struno podupiranje odluka za promociju dobrih radnika uz upozorenje na loe
pojave radi njihovog otklanjanja,
ukazivanje na probleme u organizaciji posla, te na potrebu eventualnog
premjetanja ili otkazivanja nekih ugovora o radu,
postavljanje sustava razvoja karijere s utvrivanjem potencijala (radnih,
obrazovnih, kreativnih) za svakog zaposlenog,

35
 poduzimanje mjera za inoviranje znanja zaposlenih, a posebice menadera,
njegovanje onih osobina zaposlenika koje su traile za vrijeme prijema na posao i
koje zahtijeva daljnji razvitak poduzea.
Proces procjene radne uspjenosti zapoinje utvrivanjem standarda rada u skladu sa
stratekim ciljevima poduzea. Rezultati vrednovanja radne uspjenosti moraju biti
mjerljivi, vidljivi, jasni i zasnovani na planovima propisima. U tom procesu ocjenjivanja
potrebno je potivati osnovna naela:
ocjenjivai moraju biti pripremljeni za ocjenjivanje (najee se menaderi javljaju
u funkciji ocjenjivaa),
poeljno je da pri ocjenjivanju sudjeluju barem dva ocjenjivaa,
odrediti pokazatelje i kriterije ocjenjivanja,
izraunati prosjenu ocjenu na bazi svih elemenata koji se ocjenjuju,
ocjenjivai moraju biti kompetentni.
Postupak ocjenjivanja radne uspjenosti mora imati jasno definiranu svrhu i program
ocjenjivanja, pravila ocjenjivanja, izbor metoda i termina ocjenjivanja te se po zavretku
mora provesti provjera ocjenjivanja.44
Meu slabostima koje se pojavljuju u praksi ocjenjivanja uspjenosti zaposlenih
najee se navodi pomanjkanje objektivnosti, uveanje rezultata, strogost ili blagost,
prosjenost ili tempirano ponaanje.
Sam sustav procjene radnih postignua mogue je obaviti pomou ocjene menadera,
ocjene koju daje sam djelatnik ili menader tzv. metodom vlastite samoprocjene te
ocjena koje se dobivaju i ostalim metodama kao to su metoda rangiranja, metoda ljestvice
sudova, metoda slobodnog izbora tvrdnji, metoda ocjene liste oznaavanja, itd..

3.11. RAZVOJ OSOBNE KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA

Suvremeni poslovni sustavi nastoje unaprijediti zadovoljstvo svojih zaposlenika i

stoga uspostavljaju sustav razvoja kadrova kako bi odrali ravnoteu izmeu interesa
zaposlenika i poduzea.
Karijera je uvijek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog
aktiviranja tijekom obrazovanja i rada. Ona ukljuuje seriju izbora i odabira razliitih
mogunosti. Dio je profesionalnog razvoja i u pravilu obuhvaa razdoblje od 6. godine

44
Vuji, V., op. cit., p. 246.

36
ivota pa do odlaska u mirovinu. Programske faze i uloge razvoja karijere prikazane su u
sljedeoj tablici.

Tablica 3: Programske faze i uloge razvoja osobne karijere

1. FAZA 2. FAZA 3. FAZA 4. FAZA 5. FAZA

PRIPREMA OSPOSOBLJAVANJE NAPREDOVANJE ODRAVANJE POVLAENJE

Odabir Utjecaj na
Izbor podruja rada, Stabilan i
Odgoj odgovarajueg strategiju
struke ili studija potvren status
posla poduzea
CJELOIVOTNO UENJE

Konzultat u
Postizanje Propitivanje osobnih Najkreativnija faza Privrenost specifinim
potrebnog znanja mogunosti rada i ivota poduzeu procesima i
funkcijama
Usporene
Odravanje
Profesionalna Obiteljske aktivnosti i
Odabir alternativa osobnog
orijentacija promjene otpor na
identiteta
promjene
Povlaenje i
Razvoj osobnog Unapreivanje
Izbor struke Uvoenje u posao priprema za
stila ivota odnosa
mirovinu
UENIK PRIPRAVNIK SURADNIK MENTOR SPONZOR

6-15 16-25 26-45 46-60 61-75

Izvor: Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i
hotelski menadment, Rijeka, 2008., p.280.

Karijera svake osobe ima individualni i organizacijski aspekt. Proces napredovanja

zaposlenih podrazumijeva uspostavljanje interakcijskog odnosa izmeu zaposlenih i
poduzea. Polazi se od injenice da je zadovoljan djelatnik produktivniji i da e sam raditi
na razvijanju dobrih meuljudskih odnosa, da e biti motiviran i tako pridonositi
ostvarivanju vee dobiti poduzea, to je njegov osnovni interes.45
Zajedniki cilj pojedinca i poduzea za napredovanje su inovacije i socijalizacija.
Socijalizacija za pojedinca znai uspjenije ukljuivanje u socijalne grupe i eventualnu
participaciju u upravljanju, a za poslovni sustav znai mogunost potpunijeg ostvarivanja
stratekih ciljeva, bolju organizaciju i poslovnu izvrsnost.46 Hoe li neka osoba imati
uinkovitu karijeru ovisi o imbenicima kao to su struna osposobljenost, spremnost za

45
Ibidem, p. 277.
46
Ibidem, p. 278.

37
suradnju i preuzimanje rizika, izvravanje obaveza i nain ponaanja, prepoznavanje
alternativnih rjeenja, i sl..
Brojne su okolnosti, ukljuujui i sreu, koje utjeu na razvoj karijere svake osobe.
Dakle, osobna karijera i razvoj ljudskih potencijala predstavljaju proces koji se obavlja po
odreenim zakonitostima, pri emu se svaka zakonitost oslanja na prethodnu i utjee na
sljedeu fazu razvoja i promocije osobe na sloenije i zahtjevnije poslove.
Samo planiranje profesionalne karijere i promocije kadrova u poduzeu je dosta
sloeno jer ljudi posjeduju razliite sposobnosti, vjetine, znanja i kvalifikacije, kao i
mnogo putova za unapreenje u samom poduzeu. Da bi se pomoglo planerima karijere i
promocije kadrova, razvijen je itav niz metoda za planiranje karijere i razvoja ljudskih
potencijala. Planiranje profesionalne karijere moe se promatrati u tri faze. Prva faza se
odnosi na otkrivanje, pripremu i koritenje dobne distribucije za napredovanje i promociju
kadrova. Druga faza obuhvaa aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i strunih
pretpostavki za predvianje same promocije. Trea faza podrazumijeva izgradnju sustava
promocije kadrova.
Budui da ovjek tei napredovanju i osobnom uspjehu, on se ne zapoljava da bi
doivotno ostao u istome poslu i na istoj razini. Suvremeni menaderi vide razvoj
poduzea u opem razvoju ljudskog potencijala i u uspjenom upravljanju njime.
Upravljanje ljudskim potencijalima, osim to pomae da se pobolja izvrenje poslova i
povea odanost poduzeu, moe adekvatnom promocijom poveati njegovu dobit i
produktivnost rada.

3.12. PARTICIPATIVNO UPRAVLJANJE

Participacija u poslovnom svijetu oznaava sudjelovanje zaposlenika nekog

poduzea u upravljanju poslovnim sustavom. Participacija predstavlja odraz ljudskih prava
i poslovne izvrsnosti. U suvremenim poduzeima participativno upravljanje znatno
doprinosi zadovoljstvu zaposlenika koje rezultira brojnim poduzetnikim i pojedinanim
postignuima.
Participacija zaposlenika nije svugdje u svijetu jednaka. Tako je najnii stupanj
participacije zaposlenika pravo zaposlenika na informiranost o svim pitanjima ekonomskih
odnosa (pasivni oblik participacije) dok jednakopravno suodluivanje zaposlenih preko
suglasnosti na odluke menadmenta ili ak autonomno odluivanje o pojedinim pitanjima
predstavlja najvii stupanj participativnosti. U tu kategoriju takoer se svrstava i

38
sudjelovanje zaposlenih u odluivanju preko predstavnika u organima poduzea kao to su
nadzorni odbor i uprava u kojoj sudjeluju preko radnikog direktora.
S obzirom na nain ostvarivanja participacije, razlikuje se individualna (pravo na
informiranje u vezi s radnim mjestom) i kolektivna participacija (ostvarenje prava i
interesa kod poslodavca preko svojih izabranih predstavnika). Radniko vijee predstavlja
sve zaposlene, dok sindikat zastupa samo interese svojih lanova. Sindikat ima pravo
destruktivnog djelovanja na proizvodnju poslovnu djelatnost poslodavca trajkom do je
radnikom vijeu izriito zabranjeno suraivanje i priprema trajka.

39
 4. RAZVOJ LUKA KOPER d.d.

Luka Koper je jedina slovenska luka meunarodnog karaktera kojom upravlja

istoimeno poduzee Luka Koper luki i logistiki sustav, skraeno Luka Koper d.d..

4.1. OPENITO O PODUZEU

Luka Koper nalazi se na najkraem prometnom pravcu koji povezuje srednju i

istonu Europu sa zemljama Mediterana te bliskog, srednjeg i preko Sueskog kanala sa
zemljama Dalekog Istoka. Sa svojim uslugama pokriva podruja s visokim gospodarskim
potencijalom koja su, ili e u bliskoj budunosti biti dio globalnih ekonomski integracija
to se prvenstveno misli na zemlje poput Slovenije, Austrije, Njemake, Italije, eke i
ostalih. Srednja i istona Europa ine bogato zalee Luke Koper s kojim ima dobru
logistiku povezanost. Geoprometni poloaj luke omoguuje meunarodne trgovake
tokove roba i ini jedan od glavnih konkurentskih prednosti Luke Koper.47
Luka Koper d.d. je dio grupacije Luka Koper to je i prikazano na sljedeoj shemi.

Shema 4: Organizacija Luka Koper Grupe

Izvor: Letno poroilo 2012 Luka Koper d.d, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(14.4.2014.)

47
Lotri, T. et al.: Poslovna politika v funkciji uspenosti poslovanja Luke Koper, Pomorski zbornik 46,
2010., p. 80.

40
 Iz shematskog prikaza jasno je vidljivo kako je Luka Koper d.d. matino drutvo
Grupe Luka Koper koju ine Luka Koper INPO d.o.o., Adria Terminali d.o.o., Luka Koper
Pristan d.o.o., TOC d.o.o.. Usluge koje prua Grupa povezanih drutava zaokruuju
sveobuhvatan spektar usluga u luci Koper.
Luka Koper dioniko je drutvo koje u luci nudi luke i logistike usluge, uz
osnovne djelatnosti koje se odvijaju na terminalima nudi paletu dodatnih usluga.
Obavljaju se privezi i odvezi brodova, ukrcaj, iskrcaj, prekrcaj, prijenos i skladitenje roba
i drugih materijala, ukrcaj i iskrcaj putnika i vozila te ostale gospodarske djelatnosti koje
su s ovim djelatnostima u neposrednoj gospodarskoj, prometnoj ili tehnolokoj svezi (npr.
opskrba brodova, pruanje usluga putnicima, tegljenje, servisi luke mehanizacije, luko
agencijski poslovi i poslovi zastupanja u carinskom postupku, poslovi kontrole kakvoe
robe i dr.). Luka raspolae odgovarajuom prekrcajnom, transportnom i skladinom
opremom: dizalicama i drugim prekrcajnim ureajima, prijevoznim sredstvima, viliarima,
utovarivaima, tegljaima te iskusnom radnom snagom to jami uspjene i uinkovite
poslovne akcije. Za obavljanje djelatnosti poduzee raspolae znanjem, tehnologijom i
prostorom.
Vlasnika struktura poduzea prikazana je u sljedeem grafikonu.

Grafikon 1: Vlasnika struktura Luke Koper d.d. na dan 31.12.2013.

Izvor: http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/lastniska-struktura, (7.6.2014.)

Iz grafikona se jasno moe vidjeti da je veinski vlasnik Luka Koper d.d. Republika
Slovenija, slijede ju fizike osobe, zatim Slovensko osiguravajue drutvo i pravne osobe
te ostali u neto manjem postotku.

41
 Osnovne djelatnosti poduzea izvravaju se na dvanaest specijaliziranih terminala :
kontejnerski i RO-RO terminal, automobilski terminal, terminal za generalne terete,
terminal za voe i povre, terminal za drvo, terminal za rude i minerale, terminal za
itarice, terminal za aluminij, Europski energetski terminal, terminal za tekue terete,
terminal za ivotinje, putniki terminal.
Navedenim terminalima se upravlja iz pet profitnih centara (PC) koji su podijeljeni
prema vrsti roba ili tereta koju prihvaaju. Svaki PC ima karakteristike koje determiniraju i
omoguuju izvrenje odreenog poslovnog procesa primjenom odreenih tehniko-
tehnolokih postupaka. Pa se stoga razlikuju sljedei profitni centri:
PC Generalni tereti,
PC Terminal za automobile,
PC Europski energetski terminal,
PC Terminal rasutih tereta,
PC Kontejnerski i RO-RO terminal.
Svi terminali su smjeteni neposredno uz obalu i opremljeni su suvremenom
opremom: prekrcajnom, transportnom i skladinom tehnologijom, a dobra cestovna i
eljeznika povezanost unutar luke i sa zaleem omoguuje i odvijanje direktne
manipulacije tereta ime se smanjuju prijevozno-prekrcajni i skladini trokovi.

Fotografija 1: Panoramski pogled na terminale Luka Koper d.d. (2009.)

Izvor: http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=1132227&page=7, (8.4.2014.)

42
 4.2. ORGANIZACIJSKA I KADROVSKA STRUKTURA PODUZEA

U svakoj analizi poduzea s organizacijskog aspekta najvaniji je dio sagledavanje

organizacijske strukture poduzea (ustanove, organizacije,). Organizacijska struktura
esto se naziva i anatomijom organizacije budui da prikazuje sastav dijelova koji ine
to poduzee. Ona predstavlja neophodan temelj bez kojega e i najbolji uinak u svim
drugim podrujima rukovoenja ostati neefikasan.
Organizacijska struktura predstavlja sveukupnost veza i odnosa svih sudionika
proizvodnje (proizvoda ili usluge) kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog
pojedinog inioca proizvodnje odnosno poslovanja. Oznaava sustav veza i odnosa u
organizaciji, a oblikuje se prema strategiji tvrtke i sustavu upravljanja i rukovoenja. Bitno
je napomenuti da je to dinamian element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena.
Pri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir odreene unutarnje i vanjske
imbenike koji utjeu sam izbor organizacijske strukture.
Organizacijska jedinica je dio organizacijske strukture poduzea. Najnia
organizacijska jedinica u poduzeu je radno mjesto ili skup poslova. Vie takvih skupina
ine organizacijsku jedinicu vie razine kao to su primjerice: nabava, prodaja,
proizvodnja, marketing, financije, raunovodstvo financije, informacijska djelatnost i
djelatnost vezana za ljudski kapital.48
Organizacijska struktura dio je svake organizacije. Vrlo je vano za poduzee da
izabere optimalnu organizacijsku strukturu koja se prikazuje putem organizacijske sheme.
Organizacijska struktura Luka Koper d.d. prikazana je na sljedeoj shemi.

48
Vuji, V., op. cit., p. 75.

43
 Shema 5: Organizacijska struktura Luka Koper d.d.
Izvor: Izradila autorica prema http://www.luka-kp.si/slo/o-podjetju/organiziranost-druzbe, (21.4.2014.)

44
 Kadrovi, odnosno ljudi osnovni su nositelji i izvritelji procesa rada. Oni su pokretai
i stvaratelji sredstava za rad te kao takvi predstavljaju najvaniji kapital izraen u
sposobnostima za rad, steenom znanju, vjetinama i iskustvima za radne procese.
Luka Koper d.d. prema podacima iz prosinca 2013. zapoljava ukupno 784 radnika,
to su samo dva radnika manje u odnosu na 2008. godinu kada je zapoela svjetska
gospodarska kriza i kada su poduzea poela masovno otputati zaposlenike kako bi
smanjila trokove.
Zbog globalne krize takoer, u nastojanju reduciranja trokova u posljednjih
nekoliko godina u Luci Koper smanjuje se, u nekim odjelima i u potpunosti ukida mogue
novo zapoljavanje, a ondje gdje se i traila dodatna radna snaga, vrila se ista putem
pomnog odabira kadrova. Ipak, u posljednje vrijeme dolo je do intenzivnog rasta
prekrcaja, naroito kod prometovanja kontejnera to je pokrenulo niz mjera kojima bi se
osigurali dodatni kadrovski resursi ponajprije u osnovnim procesima prekrcaja i
skladitenja, a po potrebi i na viim organizacijskim razinama. Prvenstveno se zapoljavaju
operativni kadrovi za posao lukih manipulacija gdje se posebna panja posveuje njihovu
treniranju i obuci, posebice za rukovanje osnovnim procesima na radnom mjestu operatera
dizala.
Luka Koper d.d. ima vrlo dobro organiziran kadrovski sustav. Kadrovi u ovom
poduzeu oduvijek imaju vanu ulogu: smatra ih se natjecateljskim faktorom poduzea pri
sve veim zahtjevima kod obavljanja kvalitetnih lukih i logistikih usluga.
Kadrovska sluba Luka Koper d.d. broji sedam zaposlenih koji formuliraju i provode
ideje kroz koje menaderi upravljaju sa zaposlenicima. Kadrovska sluba usklauje rad
organizacijskih jedinica te nadzire funkcioniranje ukupnoga kadrovskog sustava. Svrha
njenog rada je izbor kvalitetnih kadrova i nadzor nad iskoristivou radnih potencijala
zaposlenika. Da bi se to moglo postii, potrebno je da zaposlenici budu odgovarajue
rasporeeni, i to na osnovi svojih sposobnosti, sklonosti i motiviranosti za rad to se
postie dobro organiziranim strunim odabirom i orijentacijom zaposlenih.
uvanjem kadrovske dokumentacije i organiziranom voenju razliitih evidencija,
voditelji kadrovskih poslova osiguravaju administrativno praenje za sve zaposlenike. Uz
propisane evidencije, u dobro organiziranomu kadrovskom sustavu kao to je u Luka
Koper d.d. vode se i posebne (dodatne) evidencije koje su u pravilu kompjutorizirane kako
bi se lake mogla pratiti djelotvornost odreenih akcija vezanih za ljudske potencijale.

45
 Menaderi organizacijskih jedinica su ujedno i nosioci izvrenja kadrovske politike i
njima kadrovsko-organizacijska sluba prua strunu potporu pripremom pristupa,
savjetovanja i pruanjem aurnih kadrovskih podataka potrebnih za odluivanje.
Kadrovska sluba ima u Luci Koper d.d. vrlo vanu ulogu u oblikovanju sustava
obrazovanja i osposobljavanja kadrova, a uz to vodee smjernice su joj:
pravovremeno i uinkovito prilagoavanje promjenjivim uvjetima
poslovanja,
kadrovska struktura koja omoguava optimalnu provedbu radnih i poslovnih
procesa,
racionalan i uinkovit radni proces na razini radnog mjesta jedinice i drutva,
meusobna usklaenost sposobnosti zaposlenih, zahtjeva tehnologije i
organizacije rada,
motivacija i zadovoljstvo zaposlenih.
U sljedeoj tablici prikazan je broj novih zaposlenika i broj zaposlenika koji su
napustili Luka Koper d.d. kao i fluktuacija istih izraena u postocima.

Tablica 4: Broj novih zaposlenika i zaposlenika koji su napustili Luka Koper d.d.

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013.

Ukupan broj zaposlenika 774 786 768 748 787 785 784
Broj novih zaposlenika 120 52 14 13 59 27 16
Broj zaposlenika koji su
38 40 32 33 21 29 17
napustili poduzee
Fluktuacija (u %) 4,7 4,8 4 4,2 2,6 3,6 2,1

*Fluktuacija je raunana:

Izvor: Izradila i modificirala studentica prema podacima iz Godinjih izvjea Luka Koper d.d. za 2007.,
2008., 2009., 2010., 2011., 2012., 2013. godinu, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(14.4.2014.)

Tablica prikazuje broj zaposlenih u posljednjih 7 godina i jasno se vidi kako je

najvei broj novih zaposlenih bio 2007. godine, a najmanji 2010. Najvie odlazaka iz
poduzea bilo je 2008. godine, a najmanje 2013.. Meutim, meu onima koji su napustili
poduzee najei razlog je bio odlazak u mirovinu, invalidska mirovina (prijevremena) ili
smrt, to jest razlozi na koje menadment poduzea i upravljanja kadrovima nema utjecaja.
Kolebanje, odnosno promjena broja zaposlenih izraena je fluktuacijom u postocima iz

46
ega se moe vidjeti kako se fluktuacija kroz godine smanjuje. Tvrtke s visokom
fluktuacijom zaposlenika uvijek posluju slabije od svojih konkurenata s boljim
menadmentom Zapravo, visoka razina fluktuacije osoblja koja je rezultat loeg
zapoljavanja ili loeg upravljanja moe biti fatalna za poduzee.49
Struktura kadrova prema obrazovanju vrlo je vana za svako poduzee, pa tako i
Luka Koper d.d. jer je u suvremenim uvjetima brzog i nezaustavljivog razvitka tehnike i
tehnologije sve manja potreba za nekvalificiranom radnom snagom, a sve vea za strunim
i usko specijaliziranim kadrovima. Kadrovska struktura Luke Koper d.d. prema
kvalifikacijama zaposlenika prikazana je u tablici 5.

Tablica 5: Struktura zaposlenika Luka Koper d.d. prema obrazovanju

Broj zaposlenih
Stupanj obrazovanja
2009. 2010. 2011. 2012. 2013.
VIII/2 2 2 2 1 1
VIII/1 15 16 17 18 19
VII 94 94 96 97 100
VI/2 113 113 118 119 123
VI/1 47 50 55 58 62
V 234 221 233 236 229
IV 186 181 201 197 195
III 21 16 15 12 12
I-II 56 55 50 47 43
Ukupno 768 748 787 785 784

Izvor: Izradila i modificirala studentica prema podacima iz Godinjih izvjea Luka Koper d.d. za 2009.,
2010., 2011., 2012., 2013. godinu, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila, (14.4.2014.)

Za razumijevanje priloene tablice potrebno je pojasniti slovensku klasifikaciju

obrazovanja:
I. stupanj: nezavrena osnovna kola,
II. stupanj: osnovna kola,
III. stupanj: krae obrazovanje srednje kole USO program za osposobljavanje,
IV. stupanj: srednja trogodinja kola,

49
Tracy, B.: Zaposlite i zadrite najbolje ljude, Katarina Zrinski d.o.o. Varadin, Varadin, 2006., p.18.

47
 V. stupanj: srednja etverogodinja kola,
VI. stupanj: via struna sprema (ing.),
VII. stupanj: visoka struna sprema (dipl.ing.),
VIII/1. stupanj: magisterij (mag.),
VIII/2. stupanj: doktorat znanosti (dr.).
Iz tablice 5 moe se uoiti kako najvei broj zaposlenika ima u posljednjih pet
godina ima V. stupanj obrazovanja (sa zavrenom viom strunom spremom). Broj
zaposlenika s I., II., III. pa ak i IV. stupnjem se smanjuje kroz godine dok se po ostalim,
viim stupnjevima obrazovanja primjeuje lagani porast broja zaposlenih. Razlozi takvome
poboljanju obrazovne strukture su uglavnom sljedei:
zapoljavaju se kadrovi s viim stupnjem obrazovanja,
zaposlenici s niim stupnjem obrazovanja naputaju poduzee (najei je razlog
mirovina),
zaposlenici se tokom radnog odnosa dodatno obrazuju i prelaze iz nieg u vii
stupanj obrazovanja.
U tablici 6 prikazana su promaknua (vertikalno i horizontalno napredovanje
kadrova te napredovanje zbog postizanja vieg stupnja obrazovanja) zaposlenika, odnosno
razvoj karijere zaposlenika u Luka Koper d.d..

Tablica 6: Karijerni razvoj zaposlenika u Luka Koper d.d.

Vertikalno i horizontalno Klasifikacija u vii stupanj

napredovanje osposobljenosti i fleksibilnosti
Godina
Broj
Broj zaposlenika Udio ( u %) Udio (u %)
zaposlenika
2009. 74 10 255 33
2010. 57 8 167 22
2011. 61 8 118 15
2012. 56 7 146 19
2013. 35 4 175 22

Izvor: Izradila i modificirala studentica prema podacima iz Godinjih izvjea Luka Koper d.d. za 2009.,
2010., 2011., 2012., 2013. godinu, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila, (14.4.2014.)

Iz priloene tablice se vidi broj zaposlenika koji su tokom godine napredovali u

poduzeu. Pri tome je bitno napomenuti kako se pod horizontalnim napredovanjem
podrazumijeva situacija kada zaposlenik sklapa novi ugovor o radu za isti ili neki drugi
48
posao iste razine sloenosti u nekoj drugoj radnoj jedinici, dok vertikalno napredovanje
podrazumijeva novi ugovor o radu za zahtjevniji posao.
U tablici 7 prikazana je struktura zaposlenika Luka Koper d.d. prema spolu.

Tablica 7: Struktura zaposlenika Luka Koper d.d. prema spolu

ene Mukarci
Godina Broj Broj
Udio (u %) Udio (u %)
zaposlenika zaposlenika
2009. 110 14,3 658 85,7
2010. 107 14,3 641 85,7
2011. 103 13,1 684 86,9
2012. 105 13,4 680 86,6
2013. 105 13,4 679 86,6

Izvor: Izradila i modificirala studentica prema podacima iz Godinjih izvjea Luka Koper d.d. za 2009.,
2010., 2011., 2012., 2013. godinu, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila, (14..4.2014.)

Kao to se i dalo pretpostaviti broj zaposlenih mukaraca je znatno vei od broja

ena. Velikim dijelom razlog je tome sama djelatnost poduzea i injenica da ene nisu
pogodan kadar za obavljanje poslova priveza, odveza, ukrcaja, iskrcaja i sl.. ene su stoga
veinom zaposlene u kadrovsko-pravnim poslovima, poslovima financija i raunovodstva
te komercijalnim poslovima.
U tablici 8 prikazana je prosjena starost i radni vijek zaposlenika u Luka Koper d.d.
u posljednjih pet godina.

Tablica 8: Prosjena starost i radni vijek zaposlenika u Luka Koper d.d.

Prosjena starost Prosjeni radni vijek

Godina
zaposlenih zaposlenika
2009. 41,1 18,8
2010. 41,7 19,3
2011. 41,4 19,2
2012. 41,7 21,1
2013. 42,2 *nema dostupnog podatka

Izvor: Izradila i modificirala studentica prema podacima iz Godinjih izvjea Luka Koper d.d. za 2009.,
2010., 2011., 2012., 2013. godinu, http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila, (14.4.2014.)

49
 Prema podacima iz tablice 8 moe se zakljuiti da su zaposlenici oigledno
zadovoljni sa svojim poslom, plaom i uvjetima rada u Luka Koper d.d. budui da je
prosjeni radni vijek gotovo 20 godina. Pri tom treba uzeti u obzir da prilikom
zapoljavanja nemaju najmlai prednost ve oni koji odgovaraju odreenim zahtjevima
radnog mjesta i da neki odlaze u prijevremenu mirovinu ili iz nekog drugog razloga ranije
naputaju poduzee.

4.3. PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

POSLOVNOME SUSTAVU

Kao to je i ranije spomenuto, u svakome poslovnom sustavu postoji mrea procesa

upravljanja ljudskim potencijalima koja moe biti jednostavna i vrlo sloena, to ovisi o
veliini i ustroju poslovnog sustava. Ti isti procesi postoje i u Luka Koper d.d..

4.3.1. Menaderska vizija, strategija i politika

Luka Koper d.d. kao i svaki drugi poslovni sustav, kroz misiju definira eljenu sliku
budunosti ili viziju o tome to i kako eli ostvariti. Definirana misija i vizija poslovanja
predstavljaju okvir za oblikovanje strategije, odnosno njezina su polazna toka. Prema
tome, misija poduzea Luka Koper glasi:
Kvalitetnim i pouzdanim logistikim sustavom promicati logistika rjeenja birajui
najkrae rute do srca Europe..
Tako definiranom misijom menadment poduzea je kreirao viziju poslovanja,
odnosno usmjeravajui put za ostvarenje poslovnog uspjeha:
Biti vodea luka za logistike poslove globalnih razmjera za srednju i istonu
Europu.
Poslovna strategija poduzea je metoda identificiranja svih potrebnih sredstava
(izvora) za postizanje ciljeva poslovne politike. Luka Koper d.d. razvila je strategiju
temeljenu na koordinaciji sljedeih sustava:
Luki sustav koji se stavlja u prvi plan na nain da se promie njegova
uinkovitost i razvoj posebice trgovake funkcije luke;
Logistiki sustav koji treba biti temelj suradnje izmeu pojedinih elemenata
opskrbnoga lanca koji prelazi preko Kopra;
Poslovni sustav koji se mora pobrinuti za dugoroan uinak;

50
 Institucionalni sustav koji je usmjeren na odrivi razvoj te suradnju s ostalim
institucijama.50
Iz strategije proizlaze ciljevi kao to su: rast prometa (do 2015. ostvariti vie od 195
milijuna tona pretovara tereta), jaanje zadovoljstva korisnika usluge i proizvoda,
odravanje i razvijanje dobrih partnerskih odnosa s prijevoznicima (brodarima, cestovnim i
eljeznikim prijevoznicima), poveanje uinkovitosti, odravanje dobrih odnosa s
dravom i lokalnim stanovnitvom, osiguranje brige o okoliu, razvoj sustava upravljanja
kadrovima i dr..51

4.3.2. Analiza posla zatita na radu u poduzeu

Analizom poslova, u poduzeu velika vanost pridodana je provoenju zatite na

radu. Jedan od glavnih ciljeva poduzea je upravo zatita zaposlenika od negativnih
uinaka radnih i tehnolokih procesa u kojima sudjeluju, kao i sprjeavanje mogueg
negativnog uinka za okoli. U svezi s time, kako bi se osiguralo zdravlje zaposlenika i
sigurnost na radu, Luka Koper d.d. djeluje u skladu sa smjernicama BS OHSAS (British
Standard for occupational health and safety management systems) 18001 meunarodnog
standarda.
BS OHSAS 18001:2007 daje zahtjeve za sustav upravljanja zdravljem i sigurnou
pri radu s ciljem upravljanja rizicima po ivot i zdravlje radnika i drugih zainteresiranih
strana, kao i stalnim poboljanjem sigurnosti svih procesa koje organizacija provodi.
Istovremeno organizacija mora procese planirati, pripremiti i organizirati u skladu s
vaeim primjenjivim zakonskim i podzakonskim propisima iz podruja sigurnosti i zatite
zdravlja. Specifikacija OHSAS 18001 kompatibilna je s normama ISO 9001 i ISO 14001,
kako bi organizacijama koje to ele olakala integraciju sva tri sustava u jedan integrirani
sustav upravljanja. Politika sustava mora sadravati ciljeve koji se odnose na stalna
poboljanja zatite zdravlja i sigurnosti pri radu ovisno o utvrenim i planiranim rizicima.
Ciljevi koji se odnose na zdravlje i sigurnost pri radu moraju biti uspostavljeni i odravani
na svim relevantnim funkcijama i razinama unutar organizacije.

50
Poslanstvo, vizija, strategija, http://www.luka-kp.si/slo/o-podjetju/poslanstvo--vizija--strategija,
(19.5.2014.)
51
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, p. 11., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

51
 U Luka Koper d.d. elementi zatite zaposlenika ukljueni su u sve luke djelatnosti.
Svi sluajevi ozljeda pomno se istrauju kako bi se utvrdili uzorci, pripremila izvjea te
poduzele potrebne mjere kako bi se sprijeilo ponavljanje ozljeda.
U suradnji sa Slovenskim eleznicama d.d., Luka Koper d.d. je u neprestanoj potrazi
za rjeenjima za poveanje sigurnosti na eljezniko-cestovnim prilazima na podruju luke
i zajedno organiziraju dodatne treninge za sudionike procesa rada koji se koriste tim
prijelazima. Identificirani su najopasniji prijelazi na kojima su pojaane kontrole u skladu s
propisima o cestovnom i eljeznikom prometu te su postavljeni dodatni znakovi opasnosti
poput ogranienja brzine, bez zaustavljanja, svjetlosna signalizacija.
U 2012. Grupa Luka Koper zapoela je projekt pod nazivom Sveobuhvatni tretman
zaposlenika i procesa rada usmjerenih na poboljanje sigurnosti pri radu u Luka Koper
Grupi koji je namijenjen promicanju zdravog odnosa prema poslu kao i poticanju
aktivnog pristupa zaposlenika prema poboljavanju njihovih fizikih i psihikih
sposobnosti. Takoer, Luka Koper d.d. je pokrenula i postupak dobivanja radne dozvole za
obavljanje poslova zatite na radu.52
U poduzeu se provode aktivnosti kojima se promie vanost zdravlja zaposlenika pa
se stoga organiziraju i brojni edukativni dogaaji na temu zdravlja. to se tie izostanaka s
posla zbog bolesti u Luka Koper d.d. ipak treba spomenuti da se unato konstantnoj brzi
poduzea o zdravlju taj broj poveava. Naime, ovdje se radi uglavnom o zaposlenicima
koji pate od ozbiljnih zdravstvenih problema koji nisu povezani s njihovim radom i onima
koji su pretrpjeli ozljede izvan radnog vremena.

4.3.3. Planiranje razvoja ljudskih potencijala

Planiranje ljudskih potencijala na razini Luka Koper d.d. oznaava proces kojim se
misija i cijevi poslovnoga sustava, njegove strategije, poslovni planovi i organizacijska
struktura provode u plan ljudskih potencijala. Plan ljudskih potencijala je zapravo
kvantitativni i kvalitativni pregled potrebnih ljudi, njihovih znanja, vjetina intelektualnih i
psihofizikih sposobnosti, pozicija u organizacijskoj strukturi, mogunosti njihova
pribavljanja te odreivanje mjera potrebnih za pribavljanje, odabir, razvoj, inoviranje
znanja te premjetanje ili prekid radnoga odnosa.

52
Letno poroilo 2012 Luka Koper d.d, p. 79., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

52
 Luka Koper d.d. izrauje bazu i plan ljudskih potencijala kako bi menadment
poduzea imajo uvid u poslove koje postojei ljudski potencijali mogu obavljati. Na taj
nain se osigurava djelotvornija uporaba i vee zadovoljstvo ljudskih potencijala i
reduciraju se trokovi ljudskih potencijala. Iako su razvijene brojne metode planiranja
ljudskih potencijala, u Luka Koper d.d. je najee primjenjivana metoda projekcije
trendova kojom se na temelju kretanja zaposlenosti u prolosti metodom regresijske
analize utvruje statistika ovisnost jedne pojave o drugoj ili vie njih, te se temeljem
predvianja kretanja nezavisnih varijabli predvia kretanje u budunosti.53

4.3.4. Pribavljanje i odabir kadrova

Proces odabira kadrova smatra se kljunim za uspjeh poduzea. Za budunost

poduzea nita nije vanije od sposobnosti odabira pravih suradnika pomou kojih e se
ostvarivati budunost. Pogreka u odabiru moe dovesti do podbaaja i neuspjeha u nekom
kritinom podruju, a esto i do neuspjeha cijele organizacije.
Najprije menader organizacijske jedinice obavijesti Odjel ljudskih potencijala da
postoji radno mjesto koje valja popuniti i na temelju toga zajedno s Odjelom utvruje
uvjete za posao, kvalifikaciju, prema analitikoj procjeni odreene karakteristike ili
specifikacije, tako da oboje znaju tono to se trai. Nakon utvrivanja zahtjeva, kree se u
akciju pridobivanja kadrova na nain da se najprije pretrai baza ve zaposlenih u
poduzeu, a potencijalni su kandidati za premjetaj na novo radno mjesto. Ukoliko je
potrebno, obraa se i vanjskim kandidatima kako bi se i njih moglo provesti kroz
selekcijski postupak.
U Luka Koper d.d. prilikom novih zapoljavanja, oslanjanje na unutarnju ponudu
izvora daje poduzeu nekoliko prednosti. Prvo, stvara uzorak kandidata koji su dobro
poznati poduzeu. Drugo, ovi su kandidati relativno dobro upoznati s radim mjestima u
poduzeu to minimalizira prevelika oekivanja od posla. Tree, openito je bre i jeftinije
interno popuniti prazna radna mjesta. Interno obavjetavanje o slobodnim radnim mjestima
i uvjetima za njih vri se putem oglasne ploe i lista poduzea (Luki glasnik).
Vanjskim izvorima pribavljanja kandidata se posee najee u sluajevima kada je
potrebno popuniti radno mjesto poetnika (na koji je teta stavljati kadrove koji su dulje
vremena u poduzeu) i za specijalizirana radna mjesta za koja ponekad nema niti jednog
unutarnjeg kandidata. Vanjskim kandidatima poduzee se obraa putem natjeaja

53
Pupovac, D., Zelenika, R., op. cit., p.74.

53
objavljenog u dnevnim novinama, putem agencija za zapoljavanje ili pretraivanjem baze
otvorenih molbi koje su zaposlenici ranije ve poslali (putem Internet obrasca koji je
mogue ispuniti na slubenim stranicama Luke Koper, elektronskom potom ili potom).
Na temelju dobivenih informacija (iz molbe, ivotopisa, svjedodbi i sl.) o pojedinim
kandidatima, odabiru se potencijalni kandidati koji ulaze u ui krug i s kojima menader
organizacijske jedinice obavi intervju. Za pojedina radna mjesta, zahtjeva se i rjeavanje
psiholokih testova.

4.3.5. Radni odnos i zakljuivanje ugovora o radu

Subjekti radnog odnosa su Luka Koper d.d. koja nastupa kao poslodavac, i
zaposlenik koji se u zasnivanju radnog odnosa javlja kao posloprimac.
Kad se govori o ugovoru o radu, na primjeru Luka Koper d.d. svakako treba
spomenuti da zaposlenici poduzea imaju visoku razinu sigurnosti radnog mjesta, odnosno,
prema posljednjim podacima ak 98,4 % zaposlenih je imalo ugovor na neodreeno na
kraju 2013. godine. Ugovori na odreeno vrijeme zapoljavanja sklapani su samo radi
uvoenja u posao ili zamjenu zaposlenika koji su zbog zdravstvenih razloga morali dulje
izbivati s posla (ukljuujui i ene koje su bile na porodiljnom).54
Unato nepovoljnoj gospodarskoj situaciji u kojoj se posljednjih godina nalaze
Europa i svijet, Luka Koper d.d. je osigurala redovite isplate plaa koje prate rast trokova
ivota u skladu s korporativnim kolektivnim ugovorom. Zaposlenicima je osiguran plaeni
godinji odmor i 13. plaa u iznosu od 60% prosjene mjesene plae zaposlenika koja
ovisi o ostvarenim godinjim prihodima poduzea.
Konkurentnost na tritu Luka Koper d.d. ostvaruje i neprekidnim radom to
katkada zahtjeva i prekovremeni rad zaposlenika. Taj prekovremeni rad je istima plaen i u
okviru je zakonom propisanih granica.

4.3.6. Uvoenje zaposlenika u posao

Veliku vanost u procesu uvoenja u posao u Luka Koper d.d. imaju mentori. Stoga
se osobita panja posveuje njihovim kompetencijama jer iznimno je vano da, osim

54
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, p. 99., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

54
struno-specijalistikih znanja koja neupitno moraju posjedovati, imaju i razvijene vjetine
rada s ljudima kako bi uope mogli prenositi svoje znanje.
Efikasan sustav uvoenja u posao omoguava novom zaposleniku pristup
informacijama, alatima i materijalima koji su potrebni da bi svoj posao mogao efikasno
izvoditi. Produktivnost koja se stvara efikasnim i brzim uvoenjem novih zaposlenika u
njihov posao ima izravan pozitivan uinak na cjelokupnu produktivnost i uspjenost samog
poduzea Luka Koper.
U Luka Koper uvoenje u posao najee obuhvaa orijentaciju pomou koje se
zaposleniku prue osnovne potrebne informacije o radu poduzea i ciljevima. Budui da se
radi o poduzeu koje se prvenstveno bavi manipulacijom tereta, uvoenje u posao nerijetko
obuhvaa i obilazak terminala kako bi se novi zaposlenici upoznali s procesima i
tehnologijom prekrcaja u luci. Ovisno o vrsti posla, po potrebi se organizira uvodno
obrazovanje za nove zaposlenike koje obuhvaa edukacije koje se planiraju individualno
za svakog zaposlenika, a ovisno o podruju strunosti i prethodnom iskustvu
podrazumijevaju razliite teme.
Po zavretku programa uvoenja u posao mentori procjenjuju novog zaposlenika,
pripravnici polau struni ispit, a svi novozaposleni daju povratnu informaciju o
zadovoljstvu programom uvoenja u posao.

4.3.7. Motivacija kadrova

Budui da su uspjeno poslovanje i profitabilnost u Luka Koper d.d. prepoznati kao

neposredni odraz visoke radne motivacije, razvijanje motivacijskog sustava jedan od
stratekih ciljeva Luka Koper d.d..
Cilj razvijanja motivacijskog sustava u ovome poduzeu je prepoznati i stvoriti
uspjenu tehniku motiviranja svakog pojedinog zaposlenika. Najvei problem koji se javlja
kada je u pitanju motivacija razliitost je zaposlenika, odnosno individualizam motivacije.
Svaki zaposlenik zahtijeva zaseban i poseban pristup u postizanju vie razine motivacije.
Nekome je motivator visina i redovitost plae, nekome uvjeti rada, nekome sigurnost na
poslu, radno vrijeme, radna atmosfera, Dakle, oigledno je da se ne mogu koristiti iste
motivacijske tehnike za sve zaposlenike pa su upravo iz tog razloga u poduzeu razvijene
materijalne i nematerijalne tehnike.
Obzirom na ekonomsku krizu koja je zahvatila cijeli svijet, veini ljudi je danas vrlo
vano imati sigurno zaposlenje, odnosno potpisan ugovor na neodreeno vrijeme pa je tako

55
za Luku Koper d.d. potrebno istaknuti injenicu da ak 98,4 % zaposlenika ima potpisan
ugovor na neodreeno vrijeme, to jest stalan posao.55
Nadalje, ono za to zaposlenici rade poduzeu je plaa pa je stoga logino da je njena
visina i redovitost vrlo bitna za motiviranje zaposlenika. Sa stajalita Luka Koper d.d. kao
poslodavca, plaa je mono sredstvo koje ima veliki utjecaj na stavove i ponaanje
zaposlenika. Ona utjee na vrstu zaposlenika koje poduzee privlai (i koji u njoj ostaju), i
moe biti mono sredstvo za usklaivanje interesa zaposlenika s interesima ire
organizacije. Sa stajalita zaposlenika, politike koje se tiu nadnica, plaa i drugih zarada
imaju glavni utjecaj na njihov ukupni dohodak, a time i na njihov ivotni standard. Vana
je razina plae i njena percipirana pravednost u usporedbi s plaama drugih. Plaa se esto
smatra i simbolom statusa i uspjeha. Zaposlenici pridaju veliku vanost odlukama o plai
kad procjenjuju svoju vezanost za organizaciju.56
Stabilnost i uspjenost poslovanja Luke Koper d.d. oituje se i kroz socijalnu i
ekonomsku sigurnost svojih zaposlenika, odnosno isplatom redovitih plaa kao i isplatom
trinaeste plae krajem godine ija visina ovisi o poslovnoj uspjenosti poduzea tokom
godine. Plaa se sastoji od fiksnog dijela i varijabilnog (prekovremeni sati). A veliku
motiviranost zaposlenicima daje i sama injenica da je prosjena plaa Luke Koper d.d.
vea za 70% od prosjene slovenske plae. 57
Mnogim zaposlenicima je bitna karijera, poslovni napredak. Stoga Luka Koper d.d.
karijerni razvoj zaposlenika nastoji poticati kroz godinje sastanke menadera sa
zaposlenicima, a naroito s kadrovima za koje se vjeruje da imaju potencijal.
Perspektivnim zaposlenicima se tako prua prilika napredovati unutar poduzea, ak i
zavriti fakultet uz skraeno radno vrijeme, punu plau i financijsku potporu za trokove
studiranja. 58
Osim navedenog, Luka Koper d.d. svoje zaposlenike motivira i pruajui im:
nagraivanje korisnih prijedloga i inovacija,
nagraivanje mentorstva,

55
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, p. 96., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)
56
Noe, R. A. et. al., op. cit., p. 388.
57
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, p. 99., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)
58
Letno poroilo 2009 Luka Koper d.d, p. 72., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

56
 dodatnu godinju naknadu za odabranog: uzornog zaposlenika godine,
menadera godine i inovatora godine,
plaanje 70-90% dopunskog mirovinskog osiguranja,
davanje stambenih kredita,
brzu i uinkovitu informiranost zaposlenika putem:
kratkih vijesti (putem elektronske pote ili oglasne ploe)
besplatnim internim mjesenim novinama Luki glasnik
chatom na Internetu gdje slube odgovarajuih odjela
odgovaraju na anonimna pitanja zaposlenika, iji su odgovori
vidljivi svim zaposlenicima,
organiziranje i pokrivanje trokova osposobljavanja, obrazovanja i obuke
zaposlenika,
pokrivanje trokova cijepljenja protiv gripe,
brigu za zdravlje kroz organizirane sportske rekreacije (zaposlenicima je
omoguena rekreacija po niim cijenama kao i rezervacija i najam sportskih
objekata),
koritenje lukih odmaralita po uvjetima pristupanih obronih plaanja
(tvrtka ker Pristan d.o.o.),
organiziranje i poticanje neformalnih okupljanja povodom obljetnice drutva,
dana ena, Nove godine i povodom novogodinjeg darivanja djece
zaposlenika s dolaskom Djeda Mraza ,
poticanje sudjelovanja u drutvenim sportskim igrama zaposlenika i
poslovnih partnera koje financira Drutvo,
organiziranje piknika za zaposlenike i poslovne partnere u svibnju svake
godine,
estitke uprave zaposleniku prilikom roendana i blagdana,
besplatna sudjelovanja na kulturnim, zabavnim i sportskim lokalnim
dogaanjima sponzoriranim od strane poduzea,
u znak zahvalnosti na vjernosti, svojim zaposlenicima tokom godine dijeli
poklon predmete s logotipom Luke Koper d.d. poput majci, runika,
rokovnika, kalendara, 59

59
Letno poroilo 2009 Luka Koper d.d, p. 74., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

57
 Luka Koper d.d. zaposlenicima koji odlaze u mirovinu, redovito isplauje veu
otpremninu od one propisane Zakonom. Zaposlenici, nakon odlaska u mirovinu mogu i
dalje odravati kontakte s poduzeem putem Kluba umirovljenika koji djeluje unutar Luka
Koper d.d. te je financiran od strane istog, a informira umirovljenike o radu poduzea,
poziva ih na dogaaje organizirane od strane poduzea te za njih organizira razna
neformalna okupljanja i druenja.60

4.3.8. Inoviranje znanja zaposlenika

Jedna od vodilja u Luka Koper d.d. je miljenje da su obrazovani i visoko motivirani

kadrovi strateko bogatstvo drutva i uvjeti za provedbu razvojnih planova samog
poduzea. Znanje, poduzetnitvo, partnerstvo, potovanje i odgovornost svakog zaposlenog
pojedinca su prepoznati kao vrijednosti koje se nastoje objediniti u praksi.
Inoviranje znanja u Luka Koper d.d. moe se u konanici promatrati kroz opi
doprinos poduzeu koji ukljuuje: podizanje konkurentske sposobnosti organizacije,
poboljanje radne uspjenosti, aktualiziranje znanja i vjetina zaposlenih, izbjegavanje
menaderskog zastarijevanja, rjeavanje organizacijskih problema, usmjeravanje novih
zaposlenika, priprema za promociju i menadersku sukcesiju, zadovoljavanje individualnih
potreba rasta itd..
Osnovna svrha obrazovanja je usmjeren razvoj zaposlenika (razvoj karijere) za
postizanje godinjih i dugogodinjih poslova i razvojnih ciljeva poduzea, odnosno
usklaenost osobnog profesionalnog razvoja s ciljem drutva. Stoga je posebno vana
zadaa voditelja kadrovskih poslova organizacija kontinuiranog strunog osposobljavanja i
usavravanja kadrova pri emu se posebna pozornost posveuje visokoobrazovnim
kadrovima. To osposobljavanje i usavravanje znanja Luka Koper d.d. provodi putem
razliitih programa obrazovnih ustanova, ali i interno razraenim programima. Sa svojim
suradnicima voditelji kadrovskih poslova odabiru obrazovne programe, razrauju interne
programe, predlau ih nadreenima te osiguravaju ostvarenje prihvaenih programa.
Najee se radi o izobrazbi u podruju zatite na radu, zatite okolia, informacijskih
tehnologija, standardima kvalitete, skladinog poslovanja i upravljanja radnim vremenom.
U 2013. godini utroeno je u prosjeku 16 sati inoviranja znanja po zaposleniku u
Grupi, odnosno ak 18 sati inoviranja znanja u glavnome Drutvu, u Luka Koper d.d.. Pri

60
Letno poroilo 2007 Luka Koper d.d, p. 82., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)

58
tome je 85 % osposobljavanja organizirano interno na nain da se najprije identificirala
problematika na radu, a potom su ve osposobljeni zaposlenici putem mentorstva i
predavanja svoja znanja i iskustva prenosila drugim zaposlenicima, najee u obliku
kratkih radionica i treninga. Meu oblicima osposobljavanja operativnih kadrova sve je
vie prisutna primjena sustava instruktae kroz koji zaposlenici stjeu specifina znanja i
vjetine koje zahtjeva rad na operativnom dijelu.61. Cilj edukacije zaposlenika je dobiti
nove vjetine i znanja koje e pridonijeti uinkovitom obavljanju posla i razvoju poduzea.
Interno osposobljavanje se koristi prije svega iz razloga to su trokovi daleko manji nego
ako se koriste vanjski predavai, a istovremeno intenzivnim prijenosom znanja izmeu
zaposlenika stvara se jedinstvena organizacijska kultura.62
U osposobljavanje je bilo ukljueno preko 70% zaposlenih. U skladu s potrebama
poduzea i moguih poslovnih procesa Luka Koper d.d. na temelju internoga natjeaja
svojim zaposlenicima sufinancira izvanredni studij. Takoer, poduzee je ukljueno u
europski projekt za razvoj ljudskih potencijala od kojih je dobilo i bespovratna sredstva za
osposobljavanje zaposlenika specifinih profila u logistici.
Luka Koper d. d. djeluje kao drutveno odgovorno poduzee u podruju edukacije i
razvoja na irem podruju. Surauje s brojnim obrazovnim institucijama (Sveuilitem,
Fakultetom za pomorstvo i promet, IEDC Bled School of Management, srednje kole)
osiguravajui mentorstva uenicima i studentima prilikom pisanja seminarskih radova,
projekata i diplomskih radova kao i mogunost odraivanja obveznog radnog staa.
Pojedini zaposlenici Luka Koper d.d. nerijetko su izvanredni predavai i asistenti na
Sveuilitima i lanovi su upravnih tijela obrazovnih i istraivakih institucija.63

4.3.9. Sustav vrednovanja

Praenje upravljanja ljudskim resursima bitno je za dugogodinji uspjeh svake tvrtke,

osobito one veih dimenzija kao to je Luka Koper d.d.. U ovome poduzeu se uspjenost
upravljanja ljudskim potencijalima mjeri svake dvije godine putem aktivnosti kao to su
razgovori menadera sa zaposlenicima. Povratna informacija dobivena u procesu procjene
61
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, str. 97., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-
porocila, (22.05.2014.)
62
Letno poroilo 2010 Luka Koper d.d, p. 94., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila,
(22.05.2014.)
63
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, p. 100., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-
porocila, (22.05.2014.)

59
radne uspjenosti moe ukazivati na manjkavosti rezultata zaposlenika, kao i na uzroke
manjkavosti rezultata poslovanja. Na temelju dobivenih informacija procjene uspjenosti
stvaraju se temelji administrativnih odluka kao to su: administracija plaa (poviice),
promaknua, zadravanjima na radnom mjestu, otkazima i priznavanju pojedinane radne
uspjenosti.
Od 2010. godine u Luka Koper d.d. provodi se i meusobna procjena suradnje
izmeu jedinicama Luka Koper Grupe te se na temelju rezultata najboljoj organizacijskoj
jedinici dodjeljuje se nagrada.

4.3.10. Razvoj osobne karijere i promocija kadrova

Luka Koper d.d. sustavno prati razvoj karijere zaposlenika. Kako bi se poveala
motivacija i usklaivanje osobnih i razvojnih ciljeva zaposlenika s ciljevima poduzea,
jednom godinje menader s vie od 50% zaposlenih unutar poduzea provede osobne
razgovore kako bi prikupio to vie informacija o radu, eljama i pokretaima rada
zaposlenika. Iz tih razgovora, izmeu ostalog se pokazalo da je mnogim zaposlenicima
pokreta, odnosno motivacija za rad i mogunost osobnog razvoja karijere.
Realizacija individualnih napredaka unutar poduzea omoguena je kroz
osposobljavanja i dodatna obrazovanja te mobilnost zaposlenih kroz ostale organizacijske
jedinice poduzea.64 Cilj obrazovanja je usmjeren razvoj zaposlenika, a to se u poduzeu
postie preko planiranih internih osposobljavanja, pruanjem mogunosti izvanrednog
studiranja (uz financijsku potporu poduzea i skraeno radno vrijeme), programima
uvoenja u posao kod novih zaposlenja ili prelaska na zahtjevnije radno mjesto unutar
poduzea. Evidencije koje poduzee vodi o svojim kadrovima pokazuju kako su svi
zaposlenici unutar poduzea proli barem jednu od moguih edukacija.
Ve dugi niz godina, omoguen je razvoj karijere zaposlenika kroz sustave tzv.
vertikalnog i horizontalnog napredovanja. Vertikalna promocija podrazumijeva prijelaz
zaposlenika na zahtjevnije radno mjesto, dok horizontalno napredovanje podrazumijeva
promjenu posla na istoj razini organizacijske strukture.
Formirana baza ljudskih resursa unutar poduzea redovito vodi evidenciju
zahvaljujui kojoj se za zahtjevnija radna mjesta (radna mjesta na viim razinama
organizacijske strukture) lake i bre identificiraju perspektivni kadrovi te se pripremaju

64
Letno poroilo 2006 Luka Koper d.d, str. 64., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-
porocila, (22.05.2014.)

60
razvojni planovi.65 Tako su, zahvaljujui strunom osposobljavanju i inoviranju znanja, te
praenjem rada i aktivnosti svakog pojedinca, u 2012. godini iz internih izvora pokrivene
potrebe za kadrovima na najviim razinama strukture ljudskih resursa, odnosno ak pet
voditelja organizacijskih jedinica.
Luka Koper d.d. je u 2013. pokrenulo postupak za izradu modela upravljanja s
kadrovima koji bi koristio kao alat koji e jasno definirati kriterije zapoljavanja, razvoja
karijere, te identifikaciju potencijalnih kadrova koji bi bili promaknuti na zahtjevnije radno
mjesto ukoliko se pokae potreba, a cijeli model bi kao rezultat imao poveanje poslovne
uspjenosti poduzea.

65
Letno poroilo 2013 Luka Koper d.d, str. 98., http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-
porocila, (22.05.2014.)

61
 5. ZAKLJUAK

Da bi se razvijala i napredovala u dananjem konkurentskom okruenju, poduzea se

moraju nositi s brojnim izazovima pa tako i uspjenim voenjem ljudskih potencijala.
Rije je o neopipljivoj imovini koju je teko uoiti i mjeriti. Ljudski kapital nije iskazan
kao stanje u bilanci poduzea, no on predstavlja temelju vanost za stvaranje dugorone
vrijednosti poduzea i njegov opstanak.
Klju uspjeha u dananjem poslovnom okruenju je istovremeno ispuniti potrebe
investitora tj. financijske zahtjeve te potrebe drugih interesnih skupina koje ukljuuju
potroae (korisnike usluga), zaposlenike i zajednicu. Od poduzea se oekuje da
upoznavanjem potreba korisnika usluga i/ili proizvoda i zaposlenika ostvari financijske
ciljeve. Inovativnost, smanjenje trokova i kvalitativni ciljevi koji su izravno povezani s
financijskim uspjehom odnosno financijskim gubitkom poduzea, pod velikim su
utjecajem prakse upravljanja ljudskim potencijalima. Uspjena poduzea toga su svjesna te
kontinuirano rade na stvaranju kvalitetnog sustava upravljanja ljudskim potencijalima
kojim zapoljavaju najbolje kadrove za odreeno radno mjesto te ih potom motiviraju i
nagrauju kako bi ostvarili poslovnu izvrsnost, kako na osobnoj razini, tako i na razini
poduzea.
Luka Koper je najrazvijenija sjevernojadranska luka koja zapoljava nekoliko stotina
djelatnika i za koje oigledno ima vrlo dobro razraen sustav upravljanja ljudskim
potencijalima. U ovoj luci, zaposlenici su prepoznati kao alat za stvaranje i jaanje
konkurentske prednosti poduzea stoga ne udi da je upravo razvoj kadrova dio ukupne
strategije poduzea. U ovome poduzeu redovito se prati kadrovska struktura i optimizira
organizacijska struktura. Luka Koper d.d. uspjeno odabire kadrove za odreena radna
mjesta, omoguuje im razvoj, socijalnu i zdravstvenu sigurnost te motivacijom i
vrednovanjem osigurava stvaranje dobre organizacijske klime i uvjeta u kojima zaposlenici
mogu ostvarivati vlastite potrebe i elje putem izvravanja radnih zadataka, a neposredno
time pruiti i maksimalan doprinos uspjenosti poduzea.
Sudei prema svemu iznesenom, Luka Koper d.d. se zahvaljujui upravljanju
ljudskim potencijalima uspjeno nosi s konkurentskim izazovima, a klju za sueljavanje s
njima je motivirana, kvalitetno obuena i predana radna snaga.

62
 LITERATURA

a) Knjige
1. Bahtijarevi iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999.
2. Karaman Aksentijevi, N.: Ljudski potencijali i ekonomski razvoj, Sveuilite u
Rijeci, Rijeka, 2012., p. 243.
3. Jugovi, A.: Upravljanje morskom lukom, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2012.
4. Jurina, M.: O upravljanju ljudskim potencijalima, Visoka kola za poslovanje i
upravljanje s pravom javnosti Baltazar Adam Kreli, Zaprei, 2009.
5. Marui, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.
6. Noe, R. A. et. al.: Menadment ljudskih potencijala, 3. Izdanje, Zagrebaka kola
ekonomije i managementa, Zagreb, 2006.
7. Pupovac, D., Zelenika, R.: Upravljanje ljudskih potencijalima u prometu,
Veleuilite u Rijeci, Rijeka, 2004.
8. Tracy, B.: Zaposlite i zadrite najbolje ljude, Katarina Zrinski d.o.o. Varadin,
Varadin, 2006.
9. Vuji, V.:Menadment ljudskog kapitala, 3.izdanje, Sveuilite u Rijeci, Fakultet
za turistiki i hotelski menadment, Rijeka, 2008.
10. Zeki, Z.: Menedment suvremenog poduzea, GLOSA d.o.o., Rijeka, 1997.

b) Internet izvori (elektroniki izvori)

1. http://www.luka-kp.si/slo/
2. Zakon o radu (NN 149/09, 61/11, 82/12, 73/13)
3. Letno poroilo 2011 - Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila (30.11.2014.)
4. Letno poroilo 2010 Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila (30.11.2014.)
5. Letno poroilo 2009 Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila (30.11.2014.)
6. Letno poroilo 2008 Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila (30.11.2014.)

63
7. Letno poroilo 2006 Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/za-vlagatelje/poslovna-porocila (30.11.2014.)
8. Poroilo o trajnostnem razvoju 2008 Luka Koper d.d.,
http://www.luka-kp.si/slo/isci?IDpm=-
1&koren=1&find=trajnostnem+razvoju

c) asopisi
1. Lotri, T. et al.: Poslovna politika v funkciji uspenosti poslovanja Luke Koper,
Pomorski zbornik 46, 2010, p. 77-103.
2. Trupac, I.: More containers through investments and new transport services-
case study of the port of Koper, Portoro, Pomorstvo, 26/1, 2012., p. 181-189.

64
POPIS KRATICA

Kratica Puni naziv

BS OHSAS British Standard for occupational health and
safety management systems
d.d. Dioniko drutvo
dr. Doktor
ISO International Organization for Standarization
Ing. Inenjer
Itd. I tako dalje
Mag. Magistar
MKS Metoda kadrovske strukture
Npr. Na primjer
PC Profitni centar
P.H. Pomona hipoteza
RO-RO Roll on roll off (tehnologija horizontalnog
prekrcaja)
Sl. Slino
Tzv. Takozvani

65
POPIS FOTOGRAFIJA

Fotografija 1: Panoramski pogled na terminale Luka Koper d.d. (2009.) ................. 42

66
POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Vlasnika struktura Luke Koper d.d. na dan 31.12.2013. ...................... 41

67
POPIS SHEMA

Shema 1: Struktura imovine poduzea ......................................................................... 4

Shema 2: Faktori koji utjeu na individualnu motivaciju u organizacijskim
uvjetima ..................................................................................................... 26
Shema 3: Maslowljeva hijerarhija potreba ................................................................. 28
Shema 4: Organizacija Luka Koper Grupe ................................................................ 40
Shema 5: Organizacijska struktura Luka Koper d.d. ................................................. 44

68
POPIS TABLICA

Tablica 1: Prednosti i nedostaci unutarnjeg i vanjskog pribavljanja kadrova............ 18

Tablica 2: Klasifikacija materijalne kompenzacije za zaposlenike............................ 31
Tablica 3: Programske faze i uloge razvoja osobne karijere...................................... 37
Tablica 4: Broj novih zaposlenika i zaposlenika koji su napustili Luka Koper d.d. .. 46
Tablica 5: Struktura zaposlenika Luka Koper d.d. prema obrazovanju ..................... 47
Tablica 6: Karijerni razvoj zaposlenika u Luka Koper d.d. ....................................... 48
Tablica 7: Struktura zaposlenika Luka Koper d.d. prema spolu ................................ 49
Tablica 8: Prosjena starost i radni vijek zaposlenika u Luka Koper d.d. ................. 49

69