ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Es como conducir un carro:

- Est constituido por piezas y cada una tiene su cometido
- Aunque cada pieza juega un papel distinto, en conjunto todas tienen un propsito ()llevar al coche hacia su destino)
- Cada una de las piezas hace lo que tiene que hacer bajo la direccin del conductor.
- El conductor tiene en marcha el vehculo, maneja el volante y pone en prctica sus conocimientos y habilidades
mientras conduce.

SIMILITUDES FUNCIONALES
El conductor no inicia el carburador sino que arranca el contacto. El gerente no produce sino facilita la produccin.
Un conductor y un gerente no solo necesitan ver y or, sino que deben mirar (habilidad) y escuchar (capacidad).
As como el conductor debe asegurarse de que el carro llegue a su destino; un gerente debe hacer lo necesario para que el negocio
cumpla sus objetivos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL?

Combinacin de medio a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.

Problemas Organizativos
- LIMITES COGNITIVOS: Modos cerrados de pensar de los directivos (competencia y limitaciones).
- nica forma idnea de competir?
Ventajas temporales
- Poco sostenibles y fciles de imitar.

COMPETENCIA EMPRESARIAL CON PRCTICAS IDNEAS?

Si todos (rivales) hacen las mismas cosas (productos y servicios)
Clientes= F (precio)
Aniquilacin Empresarial

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Propsito del Negocio:
- Algunos Empresarios: Estamos en el negocio para ayudar a la ciudad, regin o pas
Pero si no ganan dinero, no podrn mantenerse demasiado tiempo en el negocio y su responsabilidad social se evaporar
rpidamente.

CUL LA TAREA GERENCIAL?

Gestin Tcnica, Econmica, Social, Financiera y/o Ambiental de la Fabricacin de productos Prestacin de Servicios de forma
rentable y sostenible.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIA
Amplia:
- Definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin.
Restringida
- Plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

Tctica= Estrategia de menor jerarqua, pero sujeta tambin a incertidumbre.

La estrategia para ganar la guerra, la tctica para ganar la batalla.

PARADIGMAS ESTRATGICOS
De Porter: Paradigma bsico de estrategia competitiva (tradicional)
De Coopetencia: Modificacin paralela destaca la importancia de cooperar a la vez que competir.
De Designio Estratgico: Experiencia de empresas lderes globales, en tiempo corto, comienzos modestos (Grandes
ambiciones).
De Hper competencia: Perspectiva de competencia dinmica (alta agresividad)
COMPARACIN DE LOS 4 PARADIGMAS ESTRATGICOS
DESIGNIO
HIPERCOMPETENCIA COOPETENCIA PORTER
ESTRATGICO
Crear el fututo Ganar Ganar
Orientacin de Buscar dominio
Transformar el mercado Estirar recursos Competir y
Estrategias Monoplico
Apalancarse cooperar
Competencia
Observacin
Base Terica Competencia Dinmica Teora de Juegos en equilibrio
Emprica
neoclsico
Herramientas de Las 5 fuerzas
Las nuevas siete S Motor econmico Red de valores
Anlisis cadena de valor

PLANIFICACIN ESTRATGICA
EMPRESA
Fortalezas SITUACIN DESEADA
Debilidades

ESTRATEGIA

ENTORNO
SITUACIN INICIAL Oportunidades
Amenazas

PROCESO BSICO
Estructuracin de la Misin y Visin Estratgica Organizacional
o MISIN: Definicin integral y percepcin del rea de actividad de la empresa.
o VISIN: Ambicin de la empresa a ser alcanzada en un horizonte de tiempo.

Determinacin de las metas, polticas y objetivos empresariales.

o METAS: Resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado.
o POLTICA: Reglas o guas que expresan los lmites de las acciones a ocurrir.
o OBJETIVOS: Estados o situaciones que desean alcanzar.

PLANIFICACIN Y DISEO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Puesta en marcha de la Estrategia a aplicar.
Evaluacin del desempeo y retroalimentacin permanente.

EXISTEN HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN?

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Para establecer una tipologa de estrategia
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FORTALEZAS
OFENSIVAS REACTIVAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DEBILIDADES
ADAPTATIVAS DEFENSIVAS

NIVELES JERRQUICOS DE PLANIFICACIN

Existen 3 focos centrales del pensamiento estratgico de una organizacin.

- Corporativo
Residen las decisiones que por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Estas son
decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores de suboptimizacin.
- De Negocios
Estn los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios
de la firma. Se debe considerar las directrices corporativas generales en su formulacin.
 - Funcional
No solo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incurrir
en un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en
que la empresa participa.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

INTRODUCCIN: Hay 2 conceptos centrales que resultan esenciales para una adecuada comprensin de una estrategia de negocio.
- Definicin de una unidad estratgica de Negocios
- Eleccin de una estrategia competitiva de negocios.

CONCEPTO DE U. E. N.
Unidad de la organizacin (o un foco de planificacin) que agrupa una serie claramente diferida de productos o servicios que son
vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero de bien definido de competidores.

ELECCIN DE ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS

Hay 2 grupos de factores que deciden como posicionar el negocio dentro de su medio competitivo.

- Factores que determinan el atractivo de la industria en que est inserto el negocio.

Exploracin del medio externo.
Medido por sus expectativas de rentabilidad a largo plazo.

- Factores que determinan la ventaja del negocio en relacin a los otros competidores en la industria
Escrutinio interno.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICIN DE LA UEN

Definir la misin y la visin del negocio.
- mbito de productos, mercados y reas geogrficas.
- Identificacin de las competencias distintivas (Modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Realizar el anlisis del medio externo

- Identificacin de oportunidades y amenazas

Realizar el escrutinio interno

- Que define las fortalezas y debilidades bsicas a nivel de una unidad estratgica de negocios.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Formulacin de la Estrategia de Negocios
- Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao.
Programacin Estratgica
- Definicin y evaluacin de programas especficos de accin (6 a 18 meses)
Presupuesto
- Programacin de fondos estratgicos y presupuestos operacionales.
Control de Gestin
- Definicin de indicadores de resultados o desempeo.

A) MISIN Y VISIN DEL NEGOCIO

Expresin del propsito del negocio, as como el grado de excelencia requerido para asumir una posicin de liderazgo
competitivo.
La informacin primaria que debera estar contenida en una declaracin de misin es una clara definicin del mbito actual
del negocio y de los cambios esperados a futuro.
o Como una descripcin general de productos, mercados y cobertura geogrfica del negocio en el da de hoy y en un
futuro razonablemente cercano.
o 2 a 5 aos.
o No solo es informativa sino tambin decidora.

Otra informacin de importancia es la seleccin de una forma de conseguir una posicin ya sea de liderazgo o de ventaja
competitiva sostenible.
 DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS PRODUCTO MERCADO

MERCADO EXISTENTE NUEVO

PRODUCTO
PENETRACIN DESARROLLO
EXISTENTE
DE MERCADO DE MERCADO
DESARROLLO DIVERSIFICACIN
NUEVO
DE PRODUCTO

B) ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO

DEFINICIN DE INDUSTRIA
Grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros.
Cules son los productos que un individuo que trata de satisfacer una cierta necesidad est dispuesto a considerar en
su decisin de compra?
o Todos los productos que en su opinin desempean la misma funcin.

ANLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA

o Proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo
plazo de una industria y de identificar y caracterizar la conducta de los competidores ms significativos.

o 4 metodologas bsicas

- El modelo de Porter para el anlisis estructural de la industria.

- La exploracin del medio al nivel del negocio, basado en el anlisis de factores externos.
- El anlisis de grupos estratgicos.
- El anlisis financiero.

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Intensidad de la rivalidad entre competidores.

Amenaza de nuevos participantes.
Amenaza de sustitutos
Poder de negociacin de compradores.
Poder de negociacin de proveedores

Delimitan precios costos y requerimiento de inversin.

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL

1) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
- Al centro de las fuerzas que contribuyen
- Los determinantes de rivalidad:
o Crecimiento de la industria
o La fraccin del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio.
o El grado de diferenciacin del producto.
o La concentracin y equilibrio entre competidores

OTROS FACTORES
o Sobrecapacidad intermitente:
En industrias en las cuales las capacidades aumentan en grandes incrementos, la oferta general de la industria tiende
a experimentar ciclos, alternando periodos de gran capacidad ociosa y de abastecimiento insuficiente eleva de gran
capacidad ociosa y de abastecimiento insuficiente que eleva fuertemente los procesos.

o Identidad de marca
Fuente de diferenciacin.

o Costos de cambio
Mientras ms facilidad tienen los clientes para cambiar de productos en una industria dada, mayor es la intensidad
de la rivalidad.

o Barreras de salida y contingencias corporativas

Una barrera muy elevada de salida contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los
mercados maduros y establecidos, y en los que ya se encuentran en etapa de declinacin.

Barreras emocionales y/o restricciones sociales.

ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A NIVEL B
Muy Poco Poco Neutral Atractivo Muy Atractivo
1.Nmero de competidores
Grande Pequeo
igualmente equilibrados.
2.Crecimiento de la industria
COMPETIDORES

Lento Rpido
PODER DE LOS

relativo al tipo de industria.

3.Costo fijo o de almacenaje Elevado Muy bajo

4.Caractersticas del producto.

Genrico Diferenciado
(Diversificado a Genrico)
5.Diversidad de competidores Elevada Muy baja

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Alta Baja

2) AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES

En muchas ocasiones, el problema estratgico no reside en comprender o lograr una ventaja sobre los competidores
actuales, sino que en dirigir la atencin hacia la posible entrada a la industria de nuevos participantes cuyo ingreso
resulta a veces inevitable.

Las elevadas barreras de entrada vienen acompaadas por elevada rentabilidad, y las bajas barreras de salida
acarrean estabilidad.
 ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A NIVEL B
Muy Poco Poco Neutral Atractivo Muy Atractivo
1.Economas de escala Pequeo Grande

2.Diferenciacin del producto Escaso Muchos

3.Identificacin de marca Bajo Elevado

4.Costo de cambio Bajo Elevado

BARRERAS DE ENTRADA

5.Acceso canales de distribucin Amplio Restringido

6.Requerimientos de capital Bajo Elevado

Restringido
7.Acceso a tecnologa avanzada Amplio
(Patentada)

8.Acceso a materias primas Amplio Restringido

9.Proteccin del gobierno Inexistente Elevada

10.Efecto de la experiencia Sin importancia Importante

INTENSIDAD DE LAS BARRERAS DE ENTRADA

Baja Alta

ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A NIVEL B
Muy Poco Poco Neutral Atractivo
Muy Atractivo
BARRERAS DE SALIDA

1.Especializacin de activos Elevado Bajo

2. Costo fijo de salida Elevado Bajo

3. Barreras emocionales Elevado Bajo

4. Restricciones Gubernamentales y sociales Elevado Bajo

INTENSIDAD DE LAS BARRERAS DE SALIDA

Alta Baja

3) AMENAZA DE SUSTITUTOS
Su mera presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria
Conversin de latas de acero a aluminio (especialmente por costos)

Factores que afectan:

- Sustitutos cercanos
- Costo del cambio para el usuario
- Agresividad de los productores de sustitutos
- Contraste de la relacin valor precio entre los productos originales y sus sustitutos.
ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A NIVEL B
Muy Poco Poco Neutral Atractivo Muy Atractivo
1. Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande Pequeo
PODER SUSTITUTOS

2. Costos de cambio de usuario Bajos Elevados

3. Agresividad y rentabilidad de productos
Elevada Baja
sustitutos

4. Precio - Valor de sustitutos Elevado Bajo

INTENSIDAD PODER DE LOS SUSTITUTOS Alta Baja
4-5) PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES Y COMPRADORES

PODER DE LOS PROVEEDORES PODER DE LOS COMPRADORES

- Nmero de proveedores de importancia
- Disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores.
- Determinacin de costos de cambio de producto de los
proveedores.
- Amenaza de integracin hacia delante por parte de los
proveedores.
- Amenaza de integracin hacia atrs por parte de los
proveedores.

ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A Muy Muy NIVEL B
Poco Neutral Atractivo
Poco Atractivo
1. Cantidad se compradores importantes Pocos Muchos
2.Disponibilidad de sustitutos en la
Muchos Pocos
COMPRADORES
PODER DE LOS

industria.
3.Costos de cambio del comprador. Bajos Altos
4.Amenaza compradores de integracin
Elevada Baja
hacia atrs.
5.Contribucin de la industria al costo Fraccion Fraccin
total de comprador grande Pequea
INTENSIDAD PODER NEGOCIADOR
COMP. Alta Baja

ACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA NIVEL A NIVEL B
Muy Poco Poco Neutral Atractivo Muy Atractivo
1.Nmero de competidores igualmente equilibrados. Grande Pequeo
COMPETIDORES
PODER DE LOS

2.Crecimiento de la industria relativo al tipo de

Lento Rpido
industria.
3.Costo fijo o de almacenaje Elevado Muy bajo
4.Caractersticas del producto. (Diversificado a
Genrico Diferenciado
Genrico)
5.Diversidad de competidores Elevada Muy baja
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Alta Baja

ATRACTIVIDAD INDUSTRIA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA SITUACIN EMPRESARIAL
Muy Poco Poco Neutral Atractivo Muy Atractivo
a. Barreras de entrada
ESTRUCTURA DE PORTER

b. Barreras de Salida

c. Rivalidad entre competidores

d.Poder de los compradores

e. Poder de los proveedores

f. Poder de los sustitutos

RESUMEN EST. DE LA INDUSTRIA

 GERENCIA DE EMPRESAS FAMILIARES

INTRODUCCIN
Los empresarios no alcanzan a visualizar las implicaciones que su nueva actividad tendr sobre su vida familiar a largo plazo.
- Se crea un coctel, que puede ser explosivo con: la empresa, la familia y la propiedad.

En los primeros aos, la gran dificultad reside en que la empresa empieza a absorber recursos del mbito familiar.
- Financieros, espacio fsico, tiempo del lder empresarial.

INICIO DE LA EMPRESA Y LA FAMILIA

En esta etapa, requiere mucha dedicacin para pasar la etapa de supervivencia.
- Sacrificio de horas dedicadas antes al grupo familiar, traslado permanente a ste de los problemas y xitos de la empresa.
Luego aparecen otras situaciones que continan el proceso de interaccin de los 3 factores, originados por la participacin de
familiares en la gestin de la empresa.
- Conyugues, hijos, parientes polticos u otros.
Finalmente, las empresas se enfrentarn en algn momento con el problema ms grave de este gran coctel: la
sucesin, tanto de la direccin como de la propiedad, en la cual de nuevo la familia interviene en forma drstica.

LAS EMPRESAS FAMILIARES EN PERSPECTIVAS

Muchos estudios a nivel global, determinan que slo 1/3 de las empresas familiares llega a segunda generacin, y
slo 1/5 llegan a la tercera generacin.

Algunos de los problemas para esta situacin:

- Incompetencia de los miembros de la familia que ocupan cargos claves.
- Mezcla de finanzas personales con las de la empresa.
- Involucracin de asuntos familiares en la toma de decisiones.
- Impacto que tienen los resultados empresariales en la unidad familiar.
- El delicado tema de la sucesin en los puestos de mando y el momento para ponerla en prctica.

DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RELACIN FAMILIA/EMPRESA

Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa.
Grado de parentesco.
Nmero de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa
Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares.
Uso compartido de espacio fsico.
Dependencia financiera de la familia en relacin con la empresa.

TIPOS DE EMPRESAS FAMILIARES

TIPO 1: ESTADO DE FORMACIN/RELACIN DE BAJA INTENSIDAD
El sistema empresa, en general, es incipiente en trminos de su historia, estructura simple, con baja formacin
y diferenciacin y muy centralizada, donde el gerente propietario toma las decisiones.
Tamao de la empresa pequea (N de trabajadores, volumen de ventas y participacin en el mercado.
Participacin activa de un bajo porcentaje, de los miembros de la familia.
La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte espacio fsico.
Relativa independencia financiera de la familia respecto a la empresa.

TIPO 2: ESTADO DE FORMACIN/RELACIN DE ALTA INTENSIDAD

El sistema empresa, en general es una organizacin que tiende a tener pocos aos de existencia sin estar
consolidada en el mercado en que interviene, estructura simple, poco diferenciada y ms bien centralizada.
Participacin activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia.
Comparticin total o parcial de espacios, lo que genera un contacto mucho ms directo y cercano entre las
actividades de la empresa y las de la familia.
Existencia de una dependencia financiera importante, con la familia, respecto a la empresa.

TIPO 3: ESTADO DE CONSOLIDACIN/RELACIN DE BAJA INTENSIDAD

El sistema empresa est consolidado en el mercado en que compite. Su estructura se encuentra ms
formalizada, al igual que los sistemas de informacin, decisin y control.
La participacin de los miembros de la familia puede involucrar a varios parientes, pero si es as, esa
participacin se restringe a los niveles decisorios de propiedad y estratgico.
 Se incorpora un nmero de profesionales externos a la gestin del negocio.
La dependencia financiera de la familia respecto a la empresa es reducida, lo que se traduce en menores
presiones.

TIPO 4: ESTADO DE CONSOLIDACIN/RELACIN DE ALTA INTENSIDAD

El sistema empresa se encuentra consolidado en trminos de una situacin financiera estable; el mercado en
el que compite ya no le permite a la empresa seguir creciendo.
La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de personal.
Hay participacin de un porcentaje importante de los miembros de la familia.
Existe una mayor dependencia de los miembros de la familia.
La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participacin en la empresa, conlleva la generacin
de conflictos de intereses u objetivos, lo que hace compleja la gestin del negocio.
La participacin de profesionales externos es reducida.

TIPO 5: ESTADO DE DESARROLLO/RELACIN DE BAJA INTENSIDAD

El sistema empresa en expansin hacia otros mbitos de negocios, producto de la maduracin del mercado,
de la ampliacin de sus objetivos; la estructura hace compleja y diferenciada, descentralizada, el N de
trabajadores y el tamao se hacen mayores.
Participacin poco activa de los miembros de la familia.
Necesidades importantes de distinta fuentes de financiamiento.
La administracin de la empresa es enteramente profesionalizada y desempeada fundamentalmente por
personas externas a la familia.

TIPO 6: ESTADO DE DESARROLLO/RELACIN DE ALTA INTENSIDAD

El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que ste busque crecer, ampliando sus
negocios, tanto geogrficamente como tambin hacia otras reas de actividad.
Alto grado de complejidad de la organizacin, producto del tamao alcanzado.
Mantenimiento de un grado de participacin importante de familiares.
La gestin de la empresa contina fundamentalmente en manos de familiares, a pesar de la incorporacin de
profesionales.
Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos se resuelven mediante
crditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuados por los dueos.

ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Todos se imaginan al escuchar administracin como un proceso racional y formal, en el cual todas las decisiones que
se tomen estn basadas simplemente en el logro de los objetivos de la empresa.

En el caso de la empresa familia, est racionalidad es muy difcil, pues no slo influyen los sentimientos positivos (amor,
colaboracin, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo) sino que aparecen sentimientos negativos (conflictos,
ambiciones, odios, rivalidades, cuantas viejas, etc.) los cuales dificultan sustancialmente la vida de la empresa.

Esta interaccin racionalidad sentimiento genera una serie de situaciones que merecen analizarse.
- trampas profundas de la empresa familiar

TRAMPAS DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS FAMILIARES

Confusin entre el hecho de ser propietario y la capacidad de dirigir la organizacin.
Confusin en las polticas de remuneracin a los miembros de la familia.
Problemas con la capitalizacin de la empresa.
Problemas en la normativa de la empresa.
Integrar hechos empresariales con hechos familiares.
Diferencias en la visin y la finalidad de la empresa.
Problemas de la sucesin de la direccin.
Problemas en el fondo de retiro del lder empresarial.
Problemas de la sucesin de la propiedad.

CONSIDERACIONES AL ASOCIARSE CON UN FAMILIAR

Quin actuar como lder?
Cmo se van a tomar las decisiones?
Qu papeles va a desempear cada uno de los socios en la organizacin?
Cules son las condiciones de utilizacin de los recursos de la empresa en propsitos personales?
Cules son los aportes de todo tipo que cada uno de los socios har?
 Cmo compensarn las diferencias de aportes?
Cmo se liquidar la empresa en caso de que sea necesario llegar a esta situacin?
Cmo participarn en la empresa otros miembros de la familia u otras personas?
Qu visin y qu orientacin futura, en trminos de crecimiento, se dar a la empresa?

MEDIDAS PARA SOLUCIONAR ESTOS CONFLICTOS

Definir claramente las responsabilidades de cada socio familiar de acuerdo con las capacidades e intereses, y
no dar lugar a superposicin de responsabilidad.
Mantener la filosofa de que se analiza, se decide sobre temas de la empresa y no sobre las emociones que
esos temas originan.
Establecer un consejo familiar que se rena con regularidad y que permita un canal especfico de
comunicacin, donde los problemas y diferencias puedan ser analizadas y resueltas dentro de la familia. Este
consejo de familia tambin sirve para planear el futuro de la familia y de la empresa.

PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y FAMILIAR

Los objetivos de la empresa familiar deben centrarse en la prosperidad del negocio, la armona familiar y el bienestar
de los miembros.

El proceso de planeacin es vital (especialmente para la sucesin de la direccin)

- La sucesin se da, generalmente por: viajes, enfermedad, accidentes, incapacidad, cansancio, seguridad,
divorcios, evolucin natural, necesidades de cambio, muerte.
- Ninguna de estas tiene fecha o momento definido.

PROTOCOLO FAMILIAR
Es la carta de navegacin para las familias que tienen empresas familiares.
Es un documento escrito que enuncia en forma clara los valores de la familia, la relacin entre familiares y sus
polticas respecto a las empresas.
Documento de familia, intencionalmente preparado para la solucin de conflictos que alrededor de los bienes
empresariales pueda, en l, la familia establece una misin que ha de guiar las relaciones familiares y los
negocios.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTO

- Habilidades tcnicas son necesarias pero insuficientes, para tener xito en la administracin.
- Necesario tener buenas habilidades con la gente.
- Administracin: individuos que alcanzan sus metas por conducto de otro.
PAPELES ADMINISTRATIVOS
- Interpersonales: Decorativo, lder y enlace. Deberes y naturaleza ceremonial y simblica.
- Informativo: Inspector, difusor, vocero. Reciben y seleccionan informacin.
- De Decisin: emprendedor, moderador de disturbios, asignado de recursos y negociador.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
- H. Tcnicas: Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada.
- H. Humanas: Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo individual como grupal.
- H. Conceptuales: Capacidad mental para analizar y solucionar situaciones complejas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para mejoramiento de la
eficacia de una organizacin.
El reemplazo de la intuicin por el estudio sistemtico
- Cada uno es un estudioso del comportamiento.
- Desde nuestros primeros aos hemos observado las acciones de otras personas y hemos intentado lo que
vemos. Hemos estado leyendo a la gente toda nuestra vida.
GENERALIZACIONES ACERCA DEL COMPORTAMIENTO
- Los trabajadores felices son trabajadores productivos.
- Todos los trabajadores son ms productivos cuando su jefe es amistoso, accesible y confiable.
- Todos deseamos un trabajo desafiante.
- Se tiene que atemorizar un poco a la gente para obligarla a hacer su trabajo.
- Todo est motivado por el dinero.
- La mayora de la gente est ms preocupada por su salario que por el de los dems.
- Los grupos de trabajo ms eficaces estn desprovistos de conflictos.