UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROFESOR: INTEGRANTES:
Pablo Borelli Maria Querecuto C.I.: 24948518

Contabilidad Gerencial
Seccin 60

Noviembre, 2017
 INDICE

COSTEO ESTNDAR. ANLISIS Y PRORRATEO DE VARIACIONES ....................... 3

NATURALEZA DE PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTARIOS EN UN NEGOCIO ..... 4

PROCESO DE UN PRESUPUESTOS Y SUS VENTAJAS ................................................. 5

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS ...................................................................... 6

REQUISITOS PARA UN PROGRAMA EXITOSO DE PRESUPUESTO .......................... 7

DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS Y SUS VENTAJAS ..................................... 8

PLANEACION CON PRESUPUESTOS FLEXIBLES ...................................................... 10

FASE DE CONTROL PRESUPUESTARIO Y CARACATERISTICAS DE LA

INFORMACION PARA EL CONTROL............................................................................. 13

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 16
 COSTEO ESTNDAR. ANLISIS Y PRORRATEO DE VARIACIONES

El establecimiento de un sistema de costos estndares requiere un anlisis detallado

del proceso productivo. Su objetivo directo es el control de las operaciones de produccin;
se trata de desarrollar los trabajos a travs de los mtodos que se consideran econmicamente
ms racionales.

Por todo ello, el sistema de costo estndar exige establecer objetivos a nivel de cada
divisin para que puedan utilizarse como referencia para poder evaluar sus resultados.

Asimismo, al igual que los costos estimados, stos tambin se calculan antes del
proceso de las operaciones fabriles. Determinan de una manera tcnica el costo unitario de
un producto, basados en eficientes mtodos y sistemas, y en funcin de un volumen dado de
actividad. Son costos cientficamente predeterminados que sirven de base para medir la
actuacin real. Los estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de
manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen
como sistemas de contabilidad de costos estndar.

Las variaciones se pueden clasificar por su origen en: 1. Variaciones en materia

prima directa 2. Variaciones en mano de obra directa 3. Variaciones en costos indirectos de
fabricacin.

Una de las razones ms importantes para el uso de un sistema de costos estndares

es ayudar a la gerencia en el control de la produccin. El anlisis de variacin es un medio
para determinar la efectividad de los controles sobre la produccin, medir el desempeo y
corregir las ineficiencias.

Las variaciones de los materiales directos pueden dividirse en variaciones del precio
y de la eficiencia. La variacin del precio de los materiales directos es la diferencia entre el
precio real por unidad y el precio estndar por unidad de los materiales directos comprados,
multiplicada por la cantidad real comprada.

La variacin de la eficiencia de los materiales directos es la diferencia entre la

cantidad real de materiales directos utilizados y la cantidad estndar permitida, multiplicada
por el precio estndar por unidad. Las variaciones de la mano de obra directa pueden dividirse
en variaciones del precio y de la eficiencia.

La variacin del precio de la mano de obra directa es la diferencia entre el sueldo

real y el sueldo estndar por hora de mano de obra directa, multiplicada por las horas reales
trabajadas de mano de obra directa. La variacin de la eficiencia de la mano de obra directa
es la diferencia entre las horas reales trabajadas de mano de obra directa y las horas estndares
permitidas de mano de obra directa, multiplicada por la tasa salarial estndar de la mano de
obra directa.
 Las variaciones de los costos indirectos de fabricacin se calculan comnmente bajo
estos tres mtodos: 1. Anlisis de los costos indirectos de fabricacin con base en una
variacin, diferencia entre los costos indirectos de fabricacin reales y los costos indirectos
de fabricacin estndares aplicados a la produccin. 2. Anlisis de los costos indirectos de
fabricacin con base en dos variaciones, que son la variacin del presupuesto o controlable
y la variacin del volumen de produccin o del denominador o de capacidad ociosa. 3.
Anlisis de los costos indirectos de fabricacin con base en tres variaciones, en la cual la
variacin del presupuesto se divide en la variacin del precio (gasto), y variacin de la
eficiencia, adems se complementa con la variacin del volumen de produccin.

Ahora bien, algunas empresas hacen el prorrateo pero slo en la contabilidad, es

decir que el valor de los inventarios es diferente en la contabilidad y en el mdulo especfico
que los maneja. Las empresas que prorratean la variacin desde la contabilidad (23%),
utilizan el mtodo que consiste en calcular el peso porcentual que tienen los inventarios de
productos en proceso, producto terminado y costo de ventas sobre el costo total de la
produccin. Con base en este porcentaje se distribuye la variacin. En la mayora de las
empresas se crean cuentas de inventarios independientes que reflejan esta variacin, la cual
se va asignando a resultados con base en la rotacin de los mismos.

Cuando las variaciones son tratadas como costo del producto stas deben
prorratearse o asignarse a las cuentas de inventarios afectadas y al costo de los productos
vendidos. Al eliminar estas variaciones y asignarlas a las cuentas respectivas convertir estas
cuentas del costo estndar en una aproximacin del costo real.

Para Polimeni y otros (1994), el prorrateo debe basarse en una proporcin de

cantidades o dinero en cada cuenta contra el total de cantidades o dinero de todas las cuentas
a modificarse.

Por otra parte segn el citado autor las variaciones de los materiales directos deben
asignarse separadamente de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricacin,
puesto que los grados de terminacin de los Inventarios de Productos en Proceso por lo
general son iguales para los costos de conversin y diferente para los materiales directos.

NATURALEZA DE PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTARIOS EN UN

NEGOCIO

Al proceso formal de planear mediante el uso de informacin financiera y contable

se le conoce como presupuestar. El presupuesto es un estimado, cuidadosamente elaborado,
de las operaciones futuras del negocio con base en las expectativas que tiene la
administracin sobre las condiciones probables que persistirn en la economa y la industria.
 La planeacin de operaciones futuras del negocio puede realizarse en trminos de
planeacin operacional o de periodo o en trminos de planeacin de proyectos o en ambos.
La planeacin de los requisitos de materiales, de mano de obra directa y otros gastos de
operacin para el siguiente ao constituir la planeacin operacional, es decir, requisitos para
la produccin estimada de este periodo. La planeacin para la construccin de una nueva
planta o la modernizacin de una antigua se considerara como planeacin de proyectos.

El presupuesto es una pauta de accin para la administracin que mide o concluye

la determinacin de la actuacin administrativa. Sin embargo, debido a que las condiciones
en los negocios varan, los presupuestos elaborados tambin varan.

Los presupuestos de operacin se clasifican en dos categoras: 1) estticos o fijos y

2) variables o flexibles. El presupuesto fijo se basa en un solo volumen esperado de actividad
mercantil, mientras que el presupuesto flexible se basa en una serie de posibles volmenes.

El presupuesto fijo se prepara a partir de un grupo de cifras bastante constantes,

usando informacin para las ventas y los gastos para un solo volumen definido, estimado.
Por supuesto que estas cifras sern presentadas en detalle para cada periodo (un mes, por lo
general) de modo que se pueda ejercer el mximo control por parte de la administracin,
estableciendo comparaciones con las cifras reales de operacin.

Los presupuestos flexibles son una serie de presupuestos comparables preparados

para diferentes niveles de volmenes, uno de los cuales es el presupuesto esperado y los
dems se basan en distintos porcentajes del presupuesto esperado.

PROCESO DE UN PRESUPUESTOS Y SUS VENTAJAS

El proceso de preparar el presupuesto vario mucho de una organizacin a otra. Sin

embargo, existe un grupo de pautas que son utilizadas en la elaboracin de presupuestos por
gran nmero de organizaciones, en la forma siguiente:

1.- Obtener de cada subunidad de la organizacin estimados de ventas, niveles de

produccin, costos esperados y disponibilidad de recursos. En este paso se pide a los
directores de divisiones, funcionarios ejecutivos e integrantes del cuerpo de asesores que
proporcionen estimados de las condiciones futuras que repercutirn en la compaa.

2.- Coordinar estos estimados de acuerdo con los objetivos de la alta direccin. En
algunas organizaciones se selecciona un comit de revisin del presupuesto para evaluar los
planes entregados por las subunidades de la organizacin. El propsito de este paso es
determinar si los planes de las subunidades son factibles y si estn de acuerdo con los mejores
intereses de la compaa en general.
 3.- Comunicar el presupuesto a los administradores responsables. Una vez que el
comit de revisin del presupuesto o la alta direccin han evaluado lo s planes individuales
de presupuestos y los han revisado para que reflejen las reevaluaciones de las metas de la
compaa y de la disponibilidad de recursos, el presupuesto debe ser comunicado a los
administradores que prepararon los planes iniciales. La mayora de los funcionarios aceptara
cambio en los presupuestos si son cambios que se consideran razonables.

4.- Poner en marcha el plan del presupuesto. Una vez que se ha llegado a un acuerdo
acerca de las revisiones al presupuesto, se presenta el presupuesto final a los administradores
asignados y se adopta como plan de operaciones para el siguiente periodo presupuestario.

5.- Informacin intermedia del progreso hacia los objetivos presupuestados. La

etapa de retroalimentacin del proceso del presupuesto comprende la preparacin de
informes a los directores de las subunidades y a la administracin ejecutiva para enterarlos
de cmo se estn desarrollando las operaciones de la compaa durante el periodo. Puede ser
necesario investigar las diferencias entre los planes del presupuesto y los resultados reales.
La comparacin entre lo planeado y los resultados reales puede hacer destacar cambios que
se necesiten hacer en los objetivos de la compaa o en los planes para el prximo periodo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Est basado en estimaciones, restriccin que obliga a la administracin

a utilizar determinadas herramientas estadsticas para recudir la incertidumbre al
mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende la confiablidad de los datos que
se cuenta.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo
que significa que es una herramienta dinmica que debe adecuarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su sentido.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de
que ellos son los primeros beneficiados por su empleo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de
los problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas
es creer que por s solas pueden llevar al xito.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organizacin.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, establecer bases
de operacin slidas y contar con elementos de apoyo que de ayuden a cumplir sus
objetivos:
Se suele centrar el anlisis solamente en informacin de tipo financiera
 Si bien es cierto que el presupuesto ofrece mltiples ventajas, presenta tambin
ciertas restricciones que es oportuno mencionar:

Sus datos son estimaciones y por lo tanto estn sujetos al juicio y la

experiencia de quienes fueron encargados de plantearlos.
Implantacin y funcionamiento a largo plazo, generalmente los
beneficios se obtienen despus del 2 3er. Periodo cuando ya el personal que
colabor en su ejecucin est convencido de las necesidades del mismo; por lo que
es requiere cierta dosis de paciencia y optimismo.
Se requiere de un personal entrenado y motivado a colaborar.
Un plan presupuestario est diseado para servir de gua a la
administracin y no para sustituir a esta.
Debe ser flexible para no perder su sentido y aplicabilidad.

REQUISITOS PARA UN PROGRAMA EXITOSO DE PRESUPUESTO

Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de
contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo
que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto.

1.- Conocimiento de la empresa. Los presupuestos van siempre

ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organizacin y a sus necesidades; su
contenido y forma varan de una entidad a otra, principalmente en el grado de anlisis
requerido por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa,
objetivos y necesidades en que se hayan aplicar.
2. Exposicin del plan o poltica. El conocimiento del criterio de los
directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del
presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por medio de manuales e
instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y
coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del
presupuesto, definido las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de
ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas.
3. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica. Debe existir
un director del presupuesto que actuar como coordinador de todos los departamentos
que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes
actividades se har elaborando un calendario, en el que se precisen las fechas en que
cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria, para que las
dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones.
4. Fijacin del periodo Presupuestal. La determinacin de este
periodo opera en funcin de diversos factores: estabilidad o inestabilidad de las
 operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las tendencias del
mercado, ventas de temporada, etc.
5. Direccin Vigilancia. Una vez aprobado el plan, cada uno de los
departamentos recibir la delegacin de elaborar los presupuestos que correspondan,
con las instrucciones o recomendaciones que ayudaran a los jefes a poner en prctica
dichos planes. El siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias
que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar
peridicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en funcin con la
entidad a la que pertenece etc.
6. Apoyo Directivo La voluntad en la implantacin del Presupuesto
por parte de los directivos y su respaldo es indispensable para su buena realizacin y
desarrollo lo cual da al presupuesto un uso no solamente informativo, sino que los
convierte en un plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado.

DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS Y SUS VENTAJAS

Como ya planteamos, estos se clasifican segn la flexibilidad, el perodo que cubran,

el campo de accin de la empresa y segn el sector donde sean utilizados. Estos son los
siguientes:

1- Segn su flexibilidad

A)- Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados

Dentro de esta categora vamos a encontrar los que se elaboran para un solo nivel
de actividad. En este tipo de presupuesto se realiza un control anticipado en el que no se
toma en cuenta el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de
la regin donde la empresa desarrolla sus actividades.

Su principal caracterstica, tal como indica su nombre, es que una vez efectuado, no
se permiten los ajustes requeridos por los los cambios en los campos ya citados. Fue
precisamente esta forma de presupuestar lo que di origen al presupuesto que histricamente
utilizaba el sector pblico.

B)- Flexibles o Variables

Tienen grandes ventajas ya que pueden adaptarse a las circunstancias en cualquier

momento, es la razn de tener una amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de
los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. Estos tipos de
presupuestos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales.

2- Segn el perodo que cubran

 A)- A Corto Plazo

Por lo general se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao, pero en

definitiva todo depende de la necesidad o la estrategia de cada persona, entidad o empresa
que decida su utilizacin para un determinado objetivo o meta a cumplir.

B)- A Largo Plazo

Dentro de esta categora se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las
grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento
consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas.

Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones

econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la
inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento
del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido
recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

3- Segn El Campo de Aplicabilidad En La Empresa

A)- De operacin o economas

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual

se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias
proyectado. Entre stos podran incluirse:

1- Ventas.
2- Produccin.
3- Compras.
4- Uso de Materiales.
5- Mano de Obra.
6- Gastos Operacionales.

B)- Financieros

Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin
conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto
de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas
de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de
deudas, amortizacin u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos,
la construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para
evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad de tiempo.

4- Segn el sector en el cual se utilicen

A)- Presupuestos del sector pblico. Los presupuestos del sector pblico cuantifican
los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica
de los organismos y las entidades oficiales.

Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la

remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de
funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa
privada, la realizacin de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la
banca internacional.

B)- Presupuestos del sector privado. Los utilizan las empresas particulares como
base de planificacin de las actividades empresariales.

PLANEACION CON PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que
tambin mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de planeacin
del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados, las opciones identificadas, y las
oportunidades de reduccin de costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de
decisiones para la organizacin. Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar
oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo
presupuesto.

A diferencia de los presupuestos estticos, los presupuestos flexibles muestran los

resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted
puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estticos para
diferentes niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente tiles en estimar y
controlar costos de fbrica y gastos de operacin.

La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual

en el departamento de ensamble de la compaa de manufactura Col, Inc.
 Compaia de Manufactura Colt, Inc.
Presupuesto: Departamento de Ensamble
Para el Ao a Terminar en Julio 31, 2008

Unidades de produccion 8,000 9,000 10,000

Costo variable:

Mano de obra directa

$40,000 $45,000 $50,000
($5 por unidad)

Electricidad
4,000 4,500 5,000
($0.50 por unidad)

Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000

Costo fijo:

Electricidad $1,000 $1,000 $1,000

Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000

Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000

Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000

Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el

nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y 10,000 unidades de
produccin. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de mano de
obra directa, pueden tambin ser usadas en la medicin del volumen de actividad. Segundo,
identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estn siendo
presupuestados. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo fijo
($1,000 por mes) y costo variable ($0.50 po unidad). Para finalizar, preparamos el
presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel
de actividad y despus se le agrega el costo fijo mensual.

Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por
comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por
ejemplo, si el departamento de ensamble de la compaa Colt, Inc. gasto actualmente $72,000
para producir 10,000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $1,000 ($72,000 - $71,000).

En primer lugar lo que se necesita es identificarse todos los gastos en cuanto a

sus partes fijas y variables en cuanto a la relacin entre produccin y actividad productiva.
Los gastos deben estar vinculados, pues, a la actividad productiva.

Se necesita adems, que las previsiones de gasto sean muy exactas o al menos con
la mxima aproximacin posible. Este rigor es precisamente el que posibilitar que las
previsiones sean fidedignas y por tanto, que el presupuesto flexible sea realmente til.

El presupuesto flexible se desarrolla mediante un enfoque de 5 pasos relativamente

sencillo, dado el supuesto de que todos los costos son variables, respecto a las unidades
producidas, o fijos.

Los 5 pasos son los siguientes:

Determinar el precio de venta unitario presupuestado, los costos variables unitarios

presupuestados y los costos fijos presupuestados.

Determinar la cantidad real del generador de ingresos.

Determinar el presupuesto flexible para los ingresos sobre la base del ingreso unitario
presupuestado y la cantidad real del generador de ingresos.

Determinar la cantidad real del generador de costo.

Determinar el presupuesto flexible para costos sobre la base de los costos unitarios
variables presupuestados y los costos fijos y la cantidad real de los determinantes de
costo.

El desarrollo de un presupuesto flexible mediante estos 5 pasos permite trasladarse

al nivel 2 de anlisis, el cul ayuda a explorar las razones para la variacin en el presupuesto
esttico de la utilidad en operaciones. Esta variacin ahora se divide en dos:

Variacin del presupuesto flexible.

Variacin del volumen de venta.

La variacin del presupuesto flexible es la diferencia entre los resultados reales y

la cantidad del presupuesto flexible para los niveles reales de los generadores de ingresos y
costos.

Variacin
 Presupuesto = Resultados Cantidad del

Flexible Reales Presupuesto Flexible. Esta desviacin ocurre cuando los precios de
venta, costos variables unitarios y los costos fijos difieren de los presupuestados.

La variacin del presupuesto flexible referente a los ingresos se llama

frecuentemente variacin del precio de venta, pues se deriva exclusivamente de las
diferencias entre el precio de venta real y el presupuestado.

Variacin

Precio = (Precio de Venta) (Precio de Venta) x Cantidad Real

Venta Real Presupuestado. Unidades Vendidas

Los gerentes de mercadotecnia (marketing) son generalmente los mejores

informados para responder por qu surgieron estas diferencias de precios y por tanto las
variaciones.

La variacin del volumen de venta es la diferencia entre la cantidad del

presupuesto flexible y la cantidad del presupuesto esttico. Ambos presupuestos son
calculados usando los precios de venta presupuestados y los costos presupuestados.

Variacin

Volumen = Cantidad del Cantidad del

Venta Presupuesto Flexible Presupuesto Esttico. Esta desviacin se origina por

la diferencia entre los niveles (volmenes) de venta reales y los previstos. Los gerentes
comerciales son los ms informados para responder por esta desviacin.

FASE DE CONTROL PRESUPUESTARIO Y CARACATERISTICAS DE

LA INFORMACION PARA EL CONTROL

Por otra parte, el control de la empresa, otra de las etapas de proceso administrativo,
se ejerce en trminos generales, en un sistema de comparaciones, lo que debe ser con lo que
es, para lo cual es necesario establecer previamente lo que debe alcanzarse como
consecuencia de las operaciones normales de la empresa para poder medir o evaluar
posteriormente lo que realmente se ha hecho.

El control son todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de los
objetivos, metas, planes, polticas y estndares planeados. El proceso de control incluye los
siguientes aspectos
 1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las
variaciones presentadas.
2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los administradores
apropiados.
3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los
presupuestados.
4. Formular nuevos planes de accin o alternativas que se pueden seguir para
corregir las desviaciones presentadas.
5. Seleccionar la alternativa ms favorable e implementarla correctamente con las
medidas necesarias.
6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y llevar
a cabo un proceso de retroalimentacin de la informacin para mejorar las etapas
futuras de la planeacin y el control.

El control debe ser anticipado (apriori) y no posterior (a posterior ). Se debe ejercer

antes y no despus de realizada una accin. La comparacin de los resultados reales con los
presupuestados constituye la medicin de la efectividad del control durante un lapso de
tiempo determinado. Los hechos que aparecen en un informe real de resultados no pueden
cambiarse, sin embargo, las mediciones histricas pueden conducir a un mejor control en el
futuro.

El informe de resultados muestra la comparacin de los resultados reales con los

presupuestados y comprende

1. Resultados reales
2. Resultados presupuestados, y
3. Variaciones.

La informacin de este tipo se conoce como principio de administracin por

excepcin el cual consiste en la atencin que debe presentar la administracin principalmente
a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las empresas peridicamente,
dejando suficiente tiempo para la funcin de planeacin, ya que son los eventos fuera de lo
comn los que necesitan la atencin pormenorizado de la administracin.

En sntesis, el control presupuestario se puede definir en 5 puntos que son los

siguientes

1. Planeacin. Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables, etctera,

as como en su estudio, ordenamiento e integracin.
2. Formulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos
parciales de cada departamento o rea de la empresa.
3. Aprobacin. Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o de
departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o jefe de
presupuestos.
4. Ejecucin y coordinacin. Esta etapa est a cargo de todo el personal de la
compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas
trazados.
5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se
comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las
variaciones, localizndose las reas problema para determinar la forma de
corregirlas.
 BIBLIOGRAFIA

JACOBSEN, Becker y otro. Contabilidad de costos. Un enfoque administrativo para la toma

de decisiones gerenciales. McGraw Hill. Segunda edicin. 1986.

POLIMENI, Ralph. Contabilidad de costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de

decisiones gerenciales. McGraw Hill. Tercera edicin. 1998.

Fuentes Consultadas en Internet

http://www.revistaiic.org/articulos/numesp/articulo6_esp.pdf

http://www.accid.org/revista/documents/tendencias_castellano_063-083.pdf

http://webdelprofesor.ula.ve/economia/morillom/laminasdeclase/tema4costos2

http://www.gacetafinanciera.com/PMem.pdf